GÖNDÖR ANDRÁS * Az emberi tényező szerepe a vállalati tudástranszferben

GÖNDÖR ANDRÁS * Az emberi tényező szerepe a vállalati tudástranszferben The Human Factor s Role in the Process of Company s Knowledge Transfer The author shortly analyses the historical situation of the information- and knowledge based society, the heroes and victims of development. Shows the new, information & knowledge based management system: the Balanced ScoreCard (BSC). Explores the emotional factors and knowledge contents in four viewpoints of the BSC. Shows the Benchmarking, as a part of the BSC, and as a way of knowledge transfer. Gives a short account of the positive and negative emotional influence on knowledge transfer process. Az emberiség története szervezetek története. Minden szervezetnek voltak és vannak hősei és áldozatai. Az ipari forradalom hősei azok a fejlesztők, feltalálók voltak, akik megalkották a korszerű termelés eszközeit, azok a polgárok, akik meglátták a lehetőségeket ezekben az eszközökben. Az áldozatok azok a munkások, céhlegények, szakemberek voltak, akik a manufakturális termelésben nőttek fel, s akik számára a korszerű gépek ellenfélnek, szakmai tudással és emberi képességekkel legyőzhetetlen ellenségnek tűntek. A géprombolók az életüket védték, az egzisztenciájukat, amikor szembeszálltak a gépekkel. A modern társadalomban az emberek egyszerre hősök és áldozatok. A tudás társadalmi eloszlása nagymértékben megváltozott. Tömegek rendelkeznek olyan tudással, ami a szervezetek hatékonyságát előre mozdíthatja, ugyanakkor ezek a tömegek egyidejűleg abban érdekeltek, hogy személy szerint az ő tudásukat használja a szervezet, illetve a társadalom. A szabad versenyes kapitalizmus kialakította a gazdasági versenyt, melynek legfontosabb jellemzője, hogy a piacon kell megmérkőzni mind a tudásnak, mind a tőkének. A társadalmi munkamegosztás fejlődése révén megszűnt a hősök és áldozatok látványos elkülönülése. Az ipari forradalom idején egy-egy kiemelkedő tudású személy, szinte polihisztorként birtokolta a tudást, míg mások a kor színvonalához képest kevés tudással rendelkeztek. Mára gyakorlatilag előállt az a helyzet, hogy a társadalmi munkamegosztás fejlődése miatt szinte mindenkinek van vagy lehet saját egyedi tudásterülete, a polihisztorok kora lejárt, és ezzel mindenki képessé vált arra, hogy hős legyen. Ugyanakkor azonban áldozat is, hiszen más szakterületeken nem rendelkezhet azzal a tudással, amivel az ott kiemelkedő személyek rendelkeznek. Meglepő-e, ha az emberi féltékenység, a pozíció féltése, gyakran akadályává válik a szervezeten belüli tudástranszfernek? Meglepő-e, ha magas szintű tudással rendelkező szakemberek nem akarják átadni azokat az ismereteiket, amelyek számukra biztosítják egy elért pozíció megtartását? Garanciát jelent-e a kiemelkedő tudás arra, hogy birtokosa képes és hajlandó átadni tudását másoknak is? * BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar, Menedzsment tanszék, főiskolai docens, az IdeaCom Bt. vezető tanácsadója. 13

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 Jellemző-e ma a szervezetek többségére, hogy egy adott probléma legjobb megoldását mindenki ismeri a szervezeten belül? Jellemző-e a szervezetek többségére, hogy tudatosan gyűjti és elosztja a szervezetben megjelenő tudást? A válasz: nem, nem, nem és nem. Hiába tudják a szervezetek, hogy a tudással rendelkező ember a szervezet legfontosabb erőforrása, hiába tudják az egyes emberek, hogy szinte mindennél fontosabb saját tudásuk szervezeten belüli közkinccsé tétele, úgy tűnik, mindez kevés. A legtöbb szervezet a tudástranszfer kérdését mellékesen kezeli, vagy az informatika fejlesztésével gondolja azt megoldani. Az információs társadalom és a tudásalapú társadalom mintegy egymás szinonimájává vált, pedig a kettő merőben mást jelent, függetlenül attól, hogy értelemszerűen vannak kapcsolódási pontok. A továbbiakban tudás alatt az emberi tudást, az egyes embernek a világról szóló egyedi ismereteit értem, míg információ alatt valamilyen mozgásban lévő, transzferált, informatikai, hírközlési stb. eszköz segítségével, vagy face to face módon átadott ismeretet. Ennek alapján tudásalapú az a társadalom, amelyben a társadalom, a gazdaság hatékony működésében az emberek döntő többségének tudása nagyobb szerepet játszik, mint fizikai tevékenységük, míg az információs társadalom legfontosabb jellemzője a folyamatosan frissülő, állandóan mozgásban lévő ismeret. A világról szóló ismereteink ma döntő részben az informatikai-hírközlési eszközök segítségével jutnak el hozzánk, ezért hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy mind a tudásalapú mind az információs társadalom kialakulása és fejlettsége, egyszerűen a technikai-műszaki eszközök fejlettségének kérdése. A továbbiakban fordítsuk figyelmünket a szervezetek felé Ezen a területen kívánom bizonyítani, hogy a fenti, sokak által vallott nézet, téves. A korszerű vállalatirányítási rendszerek egyrészt a környezet (társadalom illetve piac) hatására, másrészt a belső fejlődési igények alapján alakultak ki. A szervezetek gyakran előbb válnak vevővé az ilyen rendszerek alkalmazására, mintsem azt szerves fejlődésük indokolná. A szervezeti viselkedés ezekben az esetekben nem kerül szinkronba az alkalmazott rendszerekkel. A leggyakoribb hiba, hogy a szervezetek megelégszenek a vállalatirányítási rendszer megváltoztatásával, és nem veszik észre azt, hogy a szervezeti viselkedés nem a vállalatirányítási rendszer függvénye. A szervezeti viselkedés sokkal inkább függ a szervezet kultúrájától, semmint a konkrét alkalmazott rendszerektől elsősorban azáltal, hogy a szervezet milyen érzelmi intelligenciájú személyeket enged működni a szervezetben. A 90-es évek elején kifejlesztett BSC (Balanced ScoreCard) a stratégiai menedzsment új megközelítésű rendszere. Ennek a rendszernek az áttekintésével szeretném elemezni a korszerű vállaltirányítás és az ehhez szorosan kapcsolódó tudástranszfer érzelmi komponenseit, és bemutatni azok hatását a tevékenység hatékonyságára. Azt mondhatjuk, hogy a BSC egy olyan tudásalapú szervezetet alapoz meg, ami egyidejűleg egy információs mikrotársadalom. 14

GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN Ahhoz, hogy ez a szemlélet elfogadható legyen, először áttekintjük a BSC vállaltirányítási rendszerét, majd megvizsgáljuk az ehhez kapcsolódó emberi tevékenységek érzelmi komponenseit. A BSC az érzelmi intelligencia szemszögéből ROBERT S. KAPLAN és DAVID P. NORTON 1996-ban megjelent könyve 1 gyorsan bestseller lett a menedzsment szakirodalom olvasóinak körében. A szerzők nem egyszerűen egy új módszert ajánlanak a vállalati teljesítmény javítására, hanem sokkal inkább egy operacionalizálható komplex stratégiai szemléletet, egy irányítási gondolatrendszert nyújtanak az olvasónak, aminek segítségével versenyképesek lehetnek, illetve folyamatos versenyelőnyöket tudnak biztosítani szervezetük számára. 2 A könyv és a BSC rendszere egy 1990-ben kezdett kutatás alapján készült tanulmány eredményeire vezethető vissza, amely A jövő szervezeteinek teljesítményértékelése címmel készült. Minden szervezet számára alapvető kérdés a stratégiai célok pontos meghatározása és a valóságos teljesítmények korrekt értékelése, illetve e két feladat megfelelő összekapcsolása. A teljesítmények értékelését elsősorban az nehezíti, hogy a modern termelő és szolgáltató vállalatoknál az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek hatékony működtetése helyett a nem anyagi javak mobilizálására és hasznosítására való képesség vált döntő tényezővé. 3 Ezek a nem anyagi javak, vagyis a szellemi erőforrások biztosítják, hogy a szervezet tudásalapú legyen. Hagyományosan minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat, de míg a nem pénzügyi mutatókat általában csak a működés fejlesztésére használják (pl. a vevői reklamációk száma, jellege stb.), a pénzügyi mutatókra úgy tekintenek, mintha azok képesek lennének összegezni az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, így az alkalmazott mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll célját képesek szolgálni. A BSC hangsúlyozza, hogy a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók a szervezet minden szintjén minden alkalmazott számára elérhető információs rendszer részét kell, képezzék. 4 Ez megvalósítja az információs mikrotársadalom definiálásakor kifejtett elvárásunkat. 1 Robert S. Kaplan David. P. Norton: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action., Harvard Business School Press, 1996 2 Dobák Miklós előszava a magyar kiadáshoz. In: Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. 3 H.Itami: Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1987. in: fent idézett mű, 15. oldal 4 Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. (19. o.) 15

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 16

GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN 17

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 A BSC rendszerében a szervezeti teljesítményt négy nézőpontból megragadó mutatók, egy felülről lefelé irányuló folyamat során az adott szervezet missziójából és stratégiájából kerülnek levezetésre. A BSC mérésközpontúsága támogatja a menedzsmentet a legfontosabb vezetési folyamatok stratégiakonform végrehajtását. A BSC, mint az akciók stratégiai keretének kialakítási folyamata, olyan személyes kompetenciákat feltételez, amelyek hagyományosan nem képezik a szervezetek személyzet-kiválasztási és képzési fókuszát. A szerzők beszámolnak arról, hogy a BSC tervezési folyamatok során egyszer sem találkoztak olyan vezetői teammel, amelynek tagjai teljesen egyetértettek volna a stratégiai célok relatív súlyát illetően. Nem vitatva a szerzők álláspontját, mi szerint ezt a jelenséget elsősorban a szervezeti kultúrával és a szervezet funkcionális történetével magyarázzák, észre kell vennünk, hogy a háttérben a vezetők érzelmi képességei is jelen vannak. A vezetők megfelelő érzelmi képességek birtokában felismerik a változással szembeni ellenállás okait, készek a változásokra, olyan módszereket alkalmaznak, amelyek bátorítják a problémák felszínre kerülését és garantálják a célok megértését, illetve segítik a konfliktusok megoldását. 1 Vizsgáljuk meg a BSC kialakítási folyamatát annak fényében, hogy az egyes fázisokban milyen érzelmi képességek támogatják leghatékonyabban az eredményességet, és tekintsük át az egyes fázisok tudástranszfer tartalmát. 2 A Balanced ScoreCard rendszere, kialakítása után, ugyanúgy körfolyamatként működik, mint maga a kialakítási folyamat. A körfolyamatban szereplő célok, mutatók, elvárások és intézkedések a szervezeti teljesítményt négy, a hagyományoktól eltérő nézőpontból ragadják meg, amit a következő oldalon látható ábrán mutatunk be. A BSC alapvető célkitűzése, hogy a korábbiaktól eltérően ne csak a pénzügyi teljesítményt mérje, hanem a szervezet működésének minden olyan területét, ami hosszú távon meghatározhatja a szervezet piaci helyzetét. Mind a négy dimenzióban, a jövőkép és stratégia alapján lebontott célokat, az adott célok elérésének állapotát tükröző mutatókat, a mutatók tervidőszakban elvárt értékeit, és az elvárásoknak való megfelelést elősegítő intézkedéseket határozunk meg. Ahhoz azonban, hogy a szervezet BSC alapján történő irányítása sikeres legyen, nem elegendő a rendszer kialakítása, a célok, mutatók stb. meghatározása. Tévedés lenne azt gondolnunk, hogy a szervezeti ember egyik percről a másikra feladja gondolkodásmódját, megváltoztatja attitűdjeit és viselkedését, illetve megváltozik az ezeket befolyásoló érzelmi képessége. 1 Göndör András: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, in: BGF Tudományos Évkönyv 2002, Budapest, 181-182. oldalak) 2 Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. (22. oldalon található ábrájának kiegészített változata) 18

GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN A BSC, mint a stratégiai célok operatív célokká való lebontásának kerete 1 1 Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. (20. oldal 1.1. ábra alapján) 19

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 A BSC tudástranszfer igénye és az érzelmi intelligencia A BSC négy nézőpontjában természetesen tartalmilag eltérő tudástranszferre, és megfelelő érzelmi képességekkel rendelkező vezetőkre és alkalmazottakra van szükség: A megfelelő pénzügyi teljesítmény eléréséhez, korszerű pénzügyi és számviteli ismereteket, piaci ismereteket, jogi ismereteket kell átadni a tudástranszfer keretében. Ugyanakkor lelkiismeretes, megbízható, elkötelezett, kellő önbizalommal rendelkező, teljesítményvezérelt, csapattagként együttműködő, a változásokat támogató és optimista munkatársakra van szükség. A működési folyamatok akkor segítik a szervezet hatékonyságát, ha a tudástranszfer a technológiára, a korszerű munkamódszerekre, a marketing és innovációs ciklusok felgyorsítására, az értékesítés fejlesztésére stb. irányulnak. Ehhez önbizalommal rendelkező, teljesítményvezérelt, innovatív szemléletű, a változásokat támogató, optimista, csapattagként együttműködő, lelkiismeretes, elkötelezett, kezdeményező, szolgáltatásorientált, mások fejlesztését fontosnak tartó, jól kommunikáló, és a konfliktusokat jól kezelő munkatársak kellenek. A tanulási és fejlődési igényeket akkor elégíti ki a tudástranszfer, ha elsősorban az alkalmazottak kiválasztásának, képzésének, elégedettségük mérésének, teljesítményük megfelelő értékelésének módszereire irányul. Ennek sikeréhez mások fejlesztésében motivált, empátiás, vezető típusú, megfelelő befolyásolási és kommunikációs képességgel rendelkező, a sokféleséget és a konfliktusokat jól kezelő, érzelmileg tudatos, kellő önbizalommal és ön-kontrollal rendelkező munkatársak szükségesek. A vevők igényeinek kielégítéséhez a tudástranszfer az értékesítés, kiszolgálás, a logisztika, a minőség ellenőrzése, a szerviz, a csomagolás stb. fejlesztésére irányulhat. A vevők elégedettségét azonban nagymértékben befolyásolja, hogy a velük kapcsolatba kerülő munkatársak mennyire empátiásak, szolgáltatás-orientáltak, teljesítményvezéreltek, lelkiismeretesek, megbízhatóak, elkötelezettek, kezdeményezőek, hogyan kommunikálnak, és hogyan kezelik a konfliktusokat. A benchmarking mint tudástranszfer, és az érzelmi intelligencia Nem kívánok részletesen foglalkozni a tudástranszfer eltérő módszereivel, de szeretnék megvizsgálni egy kiemelkedően fontos módszert abból a szempontból, hogy miként befolyásolja annak eredményességét az Érzelmi Intelligencia. A benchmarking a tudástranszfer sajátos formája, a szervezeti teljesítményt befolyásoló folyamatok, tevékenységek, módszerek stb. összemérése másokkal, a legjobban bevált gyakorlat megtalálása és alkalmazása. Az összemérés célja 20

GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN annak a paradigmának a megdöntése, hogy nem vagyunk képesek másoktól tanulni. 1 Az összemérés konkrét céljai: A működés elemzése, az erősségek és gyenge pontok megállapítása, a hibák és hiányosságok csökkentése. A verseny és a versenytársak, a vezető piaci pozíciókban lévők megismerése. A fellelhető legeslegjobb gyakorlat átvétele. A fentiekből előny kovácsolása 2. A benchmarking, vonatkozzon bármilyen területre is, alapvetően intern, tehát szervezeten belüli, vagy extern, tehát szervezeten kívüli lehet. A benchmarking folyamatában fontos szerepet játszik a kölcsönös érdekeltség, de ennek fennállása még nem jelent garanciát a processzus sikerére. A kölcsönösség azt jelenti, hogy a benchmarking folyamat akkor lehet igazán eredményes, ha az összemérésben résztvevők valamennyien profitálnak az öszszemérés eredményeiből. A legeslegjobb gyakorlat átvétele emberi problémákat vet fel. A kölcsönös érdekeltség hiányán túl a tudástranszfer átadója és átvevője is gátjává válhat a folyamat sikerének. (Ezeket a gátakat azonban akár általánosíthatjuk is a tudástranszfer minden olyan esetére, ahol személyes közreműködésre van szükség.) Az átadó érzelmi intelligenciájában rejlő lehetséges gátak A csoportképesség hiánya (irigység, féltékenység stb.) Az önbizalom hiánya (nem hisz abban, hogy valóban a legjobb) A mások fejlesztése igényének hiánya Rossz kommunikáció Az együttműködés hiánya Az optimizmus hiánya Az elkötelezettség (lojalitás) hiánya Az átvevő érzelmi intelligenciájában rejlő lehetséges gátak Az önbizalom hiánya (nem hisz abban, hogy képes megtanulni) Az alkalmazkodó képesség hiánya A pontos önértékelés hiánya Az elkötelezettség (lojalitás) hiánya A teljesítményvezéreltség hiánya Az optimizmus hiánya Rossz kommunikáció Az önkontroll hiánya Az együttműködés hiánya Hajlamosak vagyunk eltúlozni az informatika szerepét, mind a tudástranszferben, mind a tudás szervezeti elosztásában. A tudásmenedzsment kérdését gyakran leszűkítjük a megfelelő informatikai háttér létrehozására. Pedig a tudás birtokosa és alkalmazója mindig az ember, akinek cselekvéseit nem csak a racionalitás határozza meg, hanem gyakran az érzelmei. Az érzelmi képességek azonban fejleszthetőek és fontos is ezek fejlesztése. A szervezeti szintű érzelmi intelligenciát a vezetők, és bizonyos jelentős érzelmi hatással bíró személyek erősebben képesek befolyásolni, mint mások 3. A tudástranszfer elsőszámú felelősei mégis mindig a vezetők, akik általános nor- 1 Robert C. Camp: Üzleti folyamat Benchmarking, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998. 2 Uo. 3 Daniel P. Goleman - Annie McKee - Richard E. Boyatzis: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Publishing, Boston, 2002. 21

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 mává tehetik a tudástranszfer iránti igényt, vagy ellenkezőleg, normává tehetik a tudástranszfer előli elzárkózást. Az a tény, hogy a tudástranszfer szervezeti sikerét ilyen mértékben befolyásolhatja a vezetők és alkalmazottak érzelmi intelligenciája, felveti azt a kérdést, hogy a korszerű vállalatirányítási rendszerek (mint például a Balanced Score- Card) bevezetése kapcsán szükséges a humán erőforrás rendszerek fejlesztése is. A kiválasztásban nagyobb hangsúlyt kell kapjanak, az érzelmi képességek, a képzés-fejlesztés során az érzelmi intelligencia fejlesztése, s mindezek megalapozása érdekében ki kell alakítani a szervezeti szintű érzelmi intelligencia mérésének rendszerét 1. 1 Göndör András: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, in: BGF Tudományos Évkönyv 2002, Budapest. 22