A félév tematikája Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába Kádi Anna kadi@cmskft.hu, kadi.anna11@gmail.com telefon: 06 20 9380 720 1 I. Szervezeti kontextus A szervezetek a gazdaságban szervezet-és vállalkozástípusok Irányzatok a szervezetek vizsgálatában történeti áttekintés Szervezeti célok, szervezeti struktúra, szervezettervezés, szervezeti stratégia II. Menedzsment és vezetés A menedzser szerepe, hatékonysága A vezetés természete, vezetési modellek III. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra Hatalom, alku, szervezeti politika Szervezetek fejlődése, változása IV. Az egyén a szervezetben A motiváció a szervezetben Humán erőforrás menedzselés, kiválasztás Munkahelyi stressz V. Csoportok A munkacsoportok természete Kommunikáció, team munka, csoportdinamika VI. Választható témák: Elégedettség és teljesítmény Egyéni különbségek, nemi különbségek Szervezeti kockázat vállalás 2 Tananyag Követelmény Előadások tartalma Szakirodalom: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, 1998 Klein Sándor. Vezetés és szervezetpszichológia SHL könyvek 2007 (13.14.15.16.17. 20. fejezetek) Faragó Klára, Kovács Zoltán: Szervezeti látleletek Pszichológiai Szemle Könyvtár 9. Akadémiai Kiadó 2005. (7-29, 51-65, 65-135.o) + Órákon ajánlott irodalmak Órákon való jelenlét (max 2 hiányzás), aktív részvétel A félév során egy prezentáció és egy opponálás 3-4 fős csoportokban: Az SZTE ill. más egyetemek elemzése, összehasonlítása a félév egyegy témája szerint Egy működő vállalkozás bemutatása és jellemzése a következő témák szerint: 1. A vállalkozás bemutatása 2. Szervezet felépítés (szervezeti séma rajza) és rövid jellemzés 3. A szervezeti kultúra jellemzése 4. Vezetés stílus jellemzése 5. HR, motiváció/szervezeten belüli konfliktusok/munkahelyi stressz témák közül egy kiválasztott téma bemutatása 6. Értékelés, javasolt fejlesztési irányok Pótlási lehetőség: Egy házi dolgozat elkészítése 6-8 oldal terjedelemben amelynek témája egy működő vállalkozás jellemzése az órákon szereplő témák szerint. 3 4
Első prezentációs alkalom Időpont: 2012. február 23. Témák Szervezeti célok, jövőkép, küldetés SZTE szervezeti céljai, jövőképe, küldetése összehasonlítva más egyetemekkel SZTE BTK, azon belül a Pszichológia Intézet céljai, jövőképe, küldetése illeszkedés az SZTE célrendszeréhez Szervezet jellemzése SZTE és azon belül BTK, ill. Pszichológiai Intézet szervezeti felépítése és jellemzése SZTE szervezetének illeszkedése a környezethez és a szervezeti célokhoz a kontingencia modell szerint 5 Második prezentációs alkalom Időpont: 2012. március 1. Témák Szervezetek vezetése SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének jellemzése a hallgatói szemmel látható információk alapján a különféle elméleti modellek alapján 6 A szervezet Szervezetek a gazdaságban 2012. február 9. A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja (munkamegosztás a hatalom és a felelősség megosztása alapján) egy adott cél megvalósítására. Emberek + eszközök + adott célt szolgáló tevékenység, feladat + szerkezet a társadalom, tagok, tulajdonosok, ügyfelek, fogyasztók érdekében Nyílt rendszer 7 8
A gazdálkodó szervezetek működési modellje Szállítók Külső környezet Szabályozási háttér Általános makro és mikro gazdasági folyamatok Kultúra Tudományos, technikai környezet Versenytársak Gazdálkodó szervezet: - termékgyártó - szolgáltató - kereskedő Helyettesítő termékek Vevők 9 A gazdálkodó szervezetek működését meghatározó tényezők A társaság külső, makro környezete Tevékenység jellege A társaság piacai és versenyhelyzete A piac növekedése, vevők igényei, vevők alkupozíciója Szállítói kapcsolatok, szállítók alkupozíciója (ide értve a hitelezőket is) Versenytársak jellemzői, a cég versenyhelyzete, piaci pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése A társaság belső adottságai, belső környezete Eszközállomány, alkalmazott technológia Humán erőforrások Szervezeti, vezetési rendszer, szervezeti kultúra Pénzügyi gazdálkodási helyzet, jövedelmezőség, finanszírozás, likviditás A cég stratégiája, tulajdonosi célok 10 A szervezetek általános működési modellje, értéklánca A szervezetek céljai 11 12
Szervezeti célok Szervezeti célok - szervezettel kapcsolatban álló emberek, csoportok céljai Formális-informális célok Három alapvető cél egyensúlya egészséges szervezet első kritériuma (Lövey) Vevők szükségletei elégedett vevők vevők kihasználása szolgalelkűség Gazdasági szükségletek profit, likviditás - céljait a legkevesebb erőforrás felhasználásával éri el nemtörődömség a pénzügyekben, pazarlás anyagiasság (a vevői és dolgozói szükségletek rovására) Dolgozók szükségletei kötődés a szervezethez elkényeztetés (feladatok háttérbe szorulnak) Szervezeti célok rendszere Jövőkép, vízió Küldetés, misszió Stratégia Éves és rövidebb távú célok Cél-eszköz piramis elidegenedés (embereket gépként kezelik) 13 14 Jövőkép, vízió A kívánt jövőbeli állapot Küldetés, misszió A szervezet létezésének célja Alapvető képességekre összpontosító vízió, jövőkép (A teljes vertikális integráció kiépítése helyett inkább egy sovány struktúrát épít ki azon funkciók köré, amelyeket a legjobban el tud látni. A kiválasztott néhány alapvető tevékenységet ápolja, erősíti, fejleszti, miközben a többit külsőkre bízza) A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló vízió, jövőkép (Meghatározza, hogy a cég a jövőben milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen, milyen pozíciót töltsön be.) Jelszavas víziók (A versenyre, a versenytársak legyőzésére koncentrálnak, a cég vezetőinek és dolgozóinak személyes elkötelezettségét a versenyszellem fenntartásával érik el) Képzelőerőre, technikai látomásokra épülő vízió (Internet, A küldetés, misszió, krédó a vállalkozás által betöltendő szereppel, viselkedési normákkal kapcsolatos, emocionális és felelősségi töltéssel bíró törekvéseket, szándékokat fogalmazza meg. Politikai töltésű küldetések (A vállalkozáshoz kapcsolódó érdekcsoportok (vevők, tulajdonosok, dolgozók stb.) elvárásainak való megfelelés módját határozzák meg a vállalkozások, kifejezve ezzel az érdekcsoportok rangsorolását is.) Számukra legfontosabbak a... Felelősséggel tartozunk... Vevőink... legyenek elragadtatva tőlünk A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (A vállalati akaratot, vállalati értékeket, elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg.) Mi egy..cég vagyunk...partnerként tekintünk a vevőkre, megbízhatóak vagyunk, különlegesek stb... A vállalkozás társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő küldetések (Azt hangsúlyozzák, hogy a vállalkozás milyen fontos értéket, segítséget nyújt az embereknek, a társadalomnak.) Legfontosabbak az emberek Megbízhatóság és biztonság javítjuk az élet minőségét... információs sztráda) 15 16
Jövőkép, küldetés kérdései Mi a vállalkozás társadalmi szerepe, felelőssége? Melyek a vállalkozás alapvető képességei, adottságai? Melyek a cég versenyképességének forrásai? Milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon a társaság? Milyen pozíciót töltsön be a piacon a társaság? (iparági, földrajzi, megcélzott piaci szegmens/ügyfél)? Kik a társaság partnerei, mi a megcélzott vevőkör? Mi a vevőknek nyújtott érték? Melyek a vállalkozáshoz kapcsolódó érdek-csoportok? Mik a magatartási elvek? Hogyan feleljen meg a társaság az érdekcsoportok elvárásainak? Mik a működési vezérelvek? Mik a belső értékek? Vannak-e (mik azok) új szükségletek felismerésén alapuló innovatív céljai a vállalatnak? Stratégia Hosszú távú célok + eszközök + módszerek Tervezői stratégia - Módszeres tervezés eredménye, költséges, stabil környezeti viszonyokat feltételez. Vállalkozói stratégia - Nem tervezés, hanem stratégiai fontosságú döntések sorozata. Ez olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozó áll a középpontban, az ő kezében összpontosul a hatalom és a felelősség is. A cél a vállalkozás növekedése, bizonytalan körülmények között is. Adaptív stratégia - Bonyolult környezetben működő cégeknél jellemző. A jelentkező problémákra keres megoldást, nem az új lehetőségeket keresi. A döntésekkel igyekszik nem eltávolodni viszonylag stabil helyzetétől. Szabályozzák a fontosabb döntési helyzetekben követendő magatartást. 17 18 Szervezeti típusok célok, működési terület és társasági forma szerint Gazdálkodó szervezetek Profit orientált (gyártó, kereskedő, szolgáltató) Non profit (k+f, közhasznú szolgáltatás) Társasági formák Egyéni vállalkozás Betéti társaság (Bt.) Korlátolt felelősségű társaság (Kft.) Részvénytársaság (Zrt, Nyrt.) Költségvetési finanszírozási szervek Alapító szerint (központi kormányzati szervek, helyi, kisebbségi (helyi és országos), köztestületi, társadalombiztosítási) Funkció szerint (egészségügyi, közoktatási, kulturális, rendvédelmi stb.) Tevékenység szerint (tudományos intézmény, k+f, szolgáltató..) Szervezeti formák 19 20
A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció Munkamegosztás A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását, a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: Elsődleges munkamegosztás: funkciók, termékek, régiók szerint Másodlagos munkamegosztás: egy vagy több dimenzió szerint (funkcionális/divizionális/regionális, mátrix, tenzor szervezetek) 21 22 Hatáskör megosztás A döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, és ehhez megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Feladat Hatáskör megosztás alapján: egyvonalas szervezetek (egy főnök lineáris) Felelősség Hatáskör több vonalas szervezetek (több "főnök függelmi + szakmai irányítás- funkcionális szervezet) Koordinációs eszközök Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Strukturális - Hierarchia, a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések - Ad hoc és állandó bizottságok, - Projekt teamek, - Mátrix típusú megoldások - Termékmenedzserek, Technokratikus - Vállalati tervezési rendszer - Költségvetési rendszer, költség keretek - Vezetői programok - Szabályok, szabályzatok, eljárások Személyorientált - Konfliktusfeloldás - Vezető kiválasztás - Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés - Egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, - Pszichológiai befolyásolások 23 24
Konfiguráció Származtatott vagy másodlagos strukturális jellemző A szervezet mélységi tagoltsága: a hierarchikus szintek száma A szervezet szélességi tagoltsága: az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein. Egyes szervezeti egységek mérete: az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma. Hierarchikus szervezet Mélységi tagoltság Beszerzés Előkészítő o.v. Anyaggazdálkodás Raktározás Igazgató 1.Gyáregység vezető Termelésirányítási o.v. Technológia 2.Gyáregység vezetője Szállítási o.v. Szélességi tagoltság 25 26 Lapos szervezet Gazdasági szervezet, Back office Igazgató Kereskedelmi szervezet Front office Törzskar Kereskedő 1 Kereskedő 2 Kereskedő 3 Kereskedő 4 Szervezeti alapformák Lineáris Lineáris funkcionális Lineáris törzskari Divizionális Mátrix Organikus szervezetek,team szervezetek 27 28
Lineáris szervezet 57 Lineáris szervezet előnyei 1. szint 2. szint Vezér Horizontális bővítés Szolgálati utak Egyszerű, jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok Minden beosztottnak egy főnöke van Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén. 3. szint 29 30 Lineáris szervezet hátrányai Törzskari szervezet 58 Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat. 1. szint 2. szint Törzs 3. szint 31 32
Törzskari szervezet Jellemzői: szakértők és tanácsadó testületek a felső vezetés mellett a törzskari szervek funkcionális kapcsolatban vannak a felettes és a hierarchia alsóbb szintjén lévő egységekkel törzskarok bármely vezetési szinten megjelenhetnek Utasítás csak a szolgálati úton adható ki Kialakulás indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése 33 Törzskari szervezet Előnyei: a vezetés szakmai színvonala növekedik, erősödik vezetési funkcióinak gyakorlásábanfogékonyabb az új szakismeretek, tudományos eredményének felhasználására a vezetés, támogatást kap a vállalat jövőjével kapcsolatos (stratégiai) feladataiban megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapjaitérzékeny, a lineárisnál rugalmasabb szervezet Hátrányai: bonyolult szervezetek alakulnak ki a vezetők terhelése növekedhet 34 Funkcionális szervezet Funkcionális-lineáris szervezet Az egyik legrégebbi szervezeti forma a lineáris funkcionális szervezet. Strukturális jellemzői: Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, értékesítés, termelés) A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Erőteljes szabályozottság mind a munka-megosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. Vertikális koordinációs megoldások 1. szint 2. szint Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás 35 36
Funkcionális szervezet Divizonális szervezet Előnyei: Specializáció termékenység növekedése, egységköltség csökkenése. Folyamatok standardizáltsága (szabályozottság) Alacsony koordinációs költségek. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hatékonyan működik a következő feltételek esetén: stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte, érdekellentétek. Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni. A stratégiai szemlélet elhanyagolása. Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra. 37 Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: Erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, széles termékskála, heterogén termékek. Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei. Viszonylag dinamikus környezet. Növekvő vállalati méretek; A vállalat növekvő internacionalizálódása. Jellemzői: Elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű. Általában termékek, vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. Leggyakrabban termékcsoportok alapján hozzák létre. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek. 38 Divizionális szervezet Divizionális szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Divízió 1. Vezér Váll. i. pü. Váll. i.... Divízió 2. Divízió 3. M T K M T K M T K Munkamegosztás Elsődlegesen: Tárgyi vagy regionális elv szerint történik. Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban. A központi funkciók kialakításának indokai a párhuzamos munka elkerülése; a tétel nagyságból származó előnyök; az eszközök kapacitásának jobb kihasználása; az egységes piaci fellépés lehetősége Hatáskörmegosztás A döntések decentralizáltak a központ és divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak a divíziókon belül. Koordináció Az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző. Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális. Technokratikus eszközökkel történő koordináció. A vezető kiválasztás jelentős szerephez jut. Konfiguráció A kommunikáció az egyes szervezeti egységeken belül súrlódás mentesebb és gyorsabb, mint az egységek között. 39 40
Divizionális szervezet Divíziók típusa Cost center Profit center Felelősség, elszámolás tárgya A divízió működési költségei. A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye. Investment center A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése. 41 Divizonális szervezet Előnyei A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatóak. Világos célok határozhatók meg a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. Reteszelő hatás. Alacsony horizontális koordinációs költségek. Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket. Hatékonyan működik a következő feltételek esetén: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások (a vállalati méretek növekedése) termékcsaládok kialakulásának lehetőségei a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet Hátrányai A stratégiai és a taktikai - operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió - egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek. 42 Mátrix szervezet Többdimenziós szervezeti forma, az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása. Mátrix szervezet Vezér Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei. Dinamikus és heterogén külső környezet. Komplex, nagy újdonságú, magas kockázattal járó feladatok a szervezetben. Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető. A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége és konfliktus tűrő képessége. Termék 1. Termék 2. Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 3. 43 44
Mátrix szervezet Mátrix szervezet Munkamegosztás: A különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen. Nem jellemző az erőteljes szabályozottság. Hatáskörmegosztás A két dimenzió vezetői együtt dönthetnek a metszéspontban" található problémából vagy feladatról. A két dimenzió vezetőjének kompetenciája azonos súlyú. Döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett. Alacsony fokú formalizáltság. Koordináció Jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök. A horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított. Konfiguráció Alacsonyabb szintű formalizáltság, szabályozottság. Előnyei: Adaptív. Innovatív. A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Más struktúra típuson belül is létrehozható. Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé. Hátrányai: Problematikus kompetencia elhatárolás. Vezetők rivalizálása. Túlhajtott csoportmunka. Döntések elhárítása. Tartózkodás a felelősségvállalástól. Nem döntenek időben összeomlás veszélye krízishelyzetben Állandó konfliktushelyzet A konfliktusmegoldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében. 45 46 Kettős vezetés. Tenzor szervezet A mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A tenzor szervezet legalább háromdimenziós. Egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet. Hármas kompetencia megosztás. Felerősödnek a koordinációval kapcsolatos problémák Főként a multinacionális vállalatokra jellemző. Koordináció kitüntetett szerepe Duális szervezetek Primer struktúra Egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő struktúra Szekunder struktúra A primer struktúrára épülő team, projekt stb. szervezetek Kialakításának, hatékony működésének előfeltételei. Heterogén vállalati környezet. Diverzifikált termék - és termelési struktúra. A vállalat termék - piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák. 47 48
Duális szervezetek Team szervezet Előnyei: Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi, információs folyamatok jelentős átrendezésére. Piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó, rugalmas. Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést eredményez. Hátrányai: A láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban. A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet. Intézményesítheti a konfliktusokat. 49 Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre - biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon való megoldását. Előnyei: elősegítheti a rosszul strukturált és többtényezős problémák kezelését. Felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, főleg a horizontális jellegű információáramlást. Legnagyobb előnye a szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok terén mutatkozik meg, elősegíti a vállalattal való azonosulást. Hátrányai: Nő a döntés előkészítésre és a döntésre fordított idő. Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzésről. Az egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul. 50 Organikus szervezetek Formális és informális szervezet A környezethez rugalmasan alkalmazkodni képes szervezet Nincs szigorú, merev hierarchia, alá-fölé rendeltség. A struktúra network alapú, közös érdekeken nyugszik. A tudás és a felelőség megoszlik a vezetők és a beosztottak között. A feladatok kevésbé elhatároltak. Az információk áramlása kétirányú. Az irányítás közös megegyezésen alapul. Jellemző Formális szervezet Informális szervezet Definíció: Több ember tervezett együttműködése adott cél elérése érdekében munka és feladat hatalom és felelősség megosztás által. Szerepek mintázata és a koordináció modellje. A szervezetben dolgozó emberek interakciója, pszichés és szociális szükséglete, csoportok és kapcsolataik, viselkedési normáik összessége. Szerkezet Tervezett, racionális, jól strukturált, stabil Spontán, emocionális, lazán strukturált, dinamikus Cél Társadalmi hasznosság, szükségletek, elvárások kielégítése Kapcsolatok Munka, pozíció, hivatali hatalom köré szerveződnek felülről lefelé. Kötődés alapja a lojalitás, félelem a lefokozástól. Szervezeti tagok szükségleteinek kielégítése Szerep, személyiség, személyes hatalom, erő köré szerveződnek alulról felfelé, vagy horizontálisan. Kohéziós képesség, Vezetés Kinevezett vezetők által Tagok "megállapodásának" eredménye Kommunikáció Formális csatornákon, jól meghatározott, követhető, általában lassú Pletykacsatornák, személyes hálózatokon terjed, gyors Ábrázolása Szervezeti ábra Szociogram 51 52
Szervezetelméleti iskolák Taylor (1856-1915) A munka tudományos megszervezése Gyökerek az ókorban (hosszú, több évtizedig eltartó építkezések - "projektek", - állami, katonai, egyházi, élet) Ipari forradalom után, múlt század eleje (Nagyvállalatok kialakulása, vasút fejlődése - méret távolság növekedése - állami "bürokráciában" alkalmazott módszerek átvétele) Klasszikus iskolák - századforduló - Taylor, Fayol, Weber, Ford, racionalizálás, formális szervezeti tényezők Emberközpontú (Human Relations) irányzatok (Hawthorne, McGregor X-Yelmélete) Szervezeti magatartástudomány - Lewin, Barnard, Simon Rendszer elméletek, kibernetika Kontingencia elméletek Mérnök volt, célja a munka hatékonyságának növelése. Munkahely megfigyeléseket, mozgás és időtanulmányokat végzett, fényképezőgép és stopper segítségével Elméletének középpontjában a munkahelyek racionális kialakítása állt. Fő megállapításai, eredményei: A fizikai és a szellemi munkát szét kell választani. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban, A munkásokat pályaalkalmassági vizsgálatok alapján kell kiválasztani. A feladatokat részekre kell bontani, normákat kell kialakítani. Szabványosítani kell az eljárásokat. Létrehozza az egyéni teljesítménybér rendszert (normák, mérés, bérezés) Helyteleníti a csoportos munkát, szerinte ez nem más, mint csoportos lógás (társas lógás). Vállalati folyamatok elemzése Tervezés, kivitelezés, ellenőrzés Funkcionális szervezet kidolgozása Különböző vállalati tevékenységek racionalizálása 53 54 Henry Ford (1863-1947) A nagyüzemi termelés megszervezése Futószalagszerű gyártás bevezetése, a taylori elvek alkalmazása Az embereket egészen egyszerűen gépnek tekintette Napi 8 óra munka előírása Időbérezés + Szociális juttatások Fayol (1841-1925) A vezetés tudományos megalapozása Bányamérnök volt, aki elsőként foglalkozott a felső vezetés kérdéseivel. Fayol szerint minden vállalatnál fellelhető tevékenységek: Műszaki tevékenység Kereskedelmi tevékenység Pénzügyi tevékenység Biztonsági tevékenység Számviteli tevékenység Vezetési tevékenység. A vezetés általános módszer, vezetési funkciók: Tervezés Szervezés, Közvetlen irányítás, utasítás, parancsolás Koordinálás, munkák összehangolása Ellenőrzés Vezetési elvek kidolgozása (14 vezetési elv) Munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, Centralizáció, hierarchia, rend, Egyszemélyi vezetés, irányítás egysége, részérdek alárendelése, Bérezés, méltányosság, munkaerő stabilitása, kezdeményezés, dolgozók egysége 55 56
Weber (1984-1920) Bürokrácia elmélet A bürokrácia pozitívumai Az adminisztratív szervezetek klasszikus, ideáltipikus működési formája a bürokrácia Standard értékelés, az egyedi megítélés (faji hovatartozás, Jól szervezett és szabályozott, standardizált szervezetek és folyamatok nélkül rokonság, stb.) helyett hatékonysági kritériumok megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás. A bürokratikus szervezetben olcsón, gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors Egyetemes elvek érvényesítése ügyintézés. A társadalom erőforrásait igénybe vevő szervezetek kontrollja A bürokrácia stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúl minden más szervezeti formációt. Előmeneteli rendszer az alkalmazottak elköteleződésének A bürokratikus, racionális szervezeti ideáltípus ismérvei biztosítására (hátrány: elszakad az érdemektől) munkamegosztás feladatokat személytől függetlenül kell meghatározni, specializáció A szervezet legitim, társadalmi érdekeket szolgáló eszköz szabályozottság - hatáskör, feladatkör, felelősségi kör, szolgálati út hierarchia aktaszerűség, írásbeliség szakmai hozzáértés, hivatástudat személytelenség, tárgyilagosság, kiszámíthatóság Elvek: Egyenlő, személytelen bánásmód A munkakörök a szervezethez, és nem az egyénhez kötöttek Szaktudás, képesség hangsúlyozása Munkamegosztás a szerepek specializálódásával Hierarchia és autoritás Formális előírások a munkára és a termékre vonatkozóan egyforma döntések A szervezet érdekeit szolgáló szabályok felállítása és betartatása 57 58 Bürokrácia elmélet - Kritikák Klasszikus iskola értékelése Nem veszi figyelembe az informális struktúrát a csoportérdekeket a konfliktust Diszfunkcionális következmények nivellálódás, kiszolgáltatottság egyedi, speciális eseteket nem tudja kezelni merev, csőlátó viselkedés testületi szellem, hivatalhoz való ragaszkodás szabályokhoz való ragaszkodás öncélúvá válik, duzzad egyéni érdekek - lobbyzás, kölcsönös szívességek rendszere bürokrata személyiség (Merton) csoportérdekek felülkerekedhetnek (Selznick A hatalom felhasználhatja a szervezetet a saját érdekei számára a szervezet eszköz a világ szándékaink szerinti megformálásához harc a hatalomért, az ellenőrzésért a bürokráciában a hatékonyság helyett a lojalitás, a függőség az A klasszikus iskola érdeme, hogy a munkaszervezés ösztönös formáival szemben a tudatos igazgatásra helyezte a hangsúlyt. A szubjektív megítélés helyett tudományos módszerek. Képviselői felismerték, hogy az emberi munka módszerei fejleszthetők, s ezzel a szervezet hatékonysága növelhető. Az embert mint a gépezet egyik alkatrészét kezelték. Nem vettek tudomást az ember személyiségéről, gondolkodásáról, akaratáról, szükségleteiről. Racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása. A szervezetet leszűkítik formális szervezeti tényezőkre. A taylorizálás és a fordizálás nem vezetett a munkások remélt fegyelmezéséhez, az egyéniség feláldozásához és,,... végül is a munkavállalók érdeklődésének elvesztéséhez vezetett. érvényesülés eszköze 59 60
Human relations - Emberi viszonyok tana E. Mayo Hawthorne-i kísérletek Vizsgálat: megvilágítás erősségének hatása a munkahelyi teljesítményre Egyéb változók: fizetési rendszer, munkanap hossza, pihenési időszakok Eredmény: a teljesítmény növekedés nem ezen mérhető változók hatása, hanem pszichológiai reakció A munkások emberi kapcsolatainak" javítása fontos termelési tényező HR - Emberi viszonyok tana Szervezet és vezetés pszichológia kezdete Gazdálkodó szervezet nemcsak technikai-gazdasági hanem társadalmi rendszer Gazdasági ösztönzők mellett a társas és pszichológiai tényezők szerepe Szociálpszichológiai szükségletek kielégítésével a szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők Informális kapcsolatok, csoportok szerepe meghatározó A dolgozók komplex szükségleteire fordítja a figyelmet Demokratikus vezetési stílus hatékonyabb Kommunikáció szerepe A vezetéshez nemcsak technikai, hanem szociális képzettségre is szükség van 61 62 HR iskola, neo HR iskola fő képviselői McGregor: X-Y elmélet (később Z elmélet - Ouchi) Maslow: szükséglet elmélet Hertzberg: kéttényezős motiváció elmélet Likert: vezetési stílusok Tannenbaum: vezetési stílusok hatalom részvételi modell Argyris: motiváció, érettség elmélet HR - Emberi viszonyok tana McGregor X-Y elmélete X elmélet - klasszikusok emberképe az átlagember nem akar dolgozni, nem szeret/tud gondolkozni az átlagember nem szereti a felelősséget, igényli az irányítást kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni, büntetni kell Y elmélet - HR emberképe az átlagembernek természetes a munka az ember képes magát irányítani, ellenőrizni, önálló szervezeti célok iránt el tud köteleződni jutalom szerepe az ember képes vállalni és keresni is a felelősséget az emberek kreatívak, leleményesek az átlagember szellemi potenciálja nagyobb, mint amit az ipari feltételek között, a szervezeten belül kihasználnak 63 64
Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Kurt Lewin Csoportdinamikai vizsgálatok: Mezőelmélet: dinamikus felfogás, egyensúlyra törekvő rendszer, amelyben a viselkedés az egymás ellen feszülő erők, a belső motívumok és a fizikai vagy társadalmi erők egymásra hatásának eredménye Magatartási változások Erők irányának és/vagy nagyságának változása, erőtér új egyensúlyi állapota, Csoport és kulturális normák szerepe Vezetési stílusok vizsgálata: autokrata demokratikus megengedő (laissez-faire) Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Chester Barnard A szervezet szociális, társas rendszer Szervezeten belüli együttműködés alapjai a közös, mindenki által elfogadott célok A vezetés feladata, hogy a hozzájárulás és kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtse a szervezeti célok elérésének feltételeit A vezető hatalma nem elsősorban a pozícióból, hanem a beosztottak együttműködési szándékából ered (informális szervezet szerepe) A szervezeten belüli kommunikáció szerepe; eszköz, a szervezeti tagok együttműködésének koordinációja A vezetés első számú feladata a hatékony kommunikáció megvalósítása Herbert Simon Korlátozott racionalitás Nobel díj Rosszul strukturált problémák, elérhető információk köre korlátozott Szervezeti rutinok, strukturált információk, döntési algoritmusok a racionalitást növelik, de ez általában kevés Döntési folyamat, heurisztika szerepe Maximalizáló döntések (legnagyobb eredmény, legkisebb ráfordítás) helyett kielégítően jó döntések 65 66 Rendszer elmélet Kontingencia elméletek Bertalanffy A társadalmi egységek nem organizmusok (organion) hanem szervezetek (organizational) (nyílt rendszerek) A rendszerszemléletű szervezet egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló elemekből, részrendszerekből tevődik össze Az egyén nem pusztán egy passzív alkotóelem, sejt a szervezetben, hanem egy rendszer aktív tagja Boulding a rendszer 9 fejlettségi kategóriája statikus struktúra (vázak) egyszerű dinamikus rendszerek (óraművek) fizika, csillagászat kibernetikai rendszer (termosztát) nyílt, önfenntartó struktúra növény állat rendszerként felfogott emberi lény társadalmi szervezet transzcendentális rendszerek Interdiszciplinaritás 67 Milyen tényezők befolyásolják a kialakítását, működését, változtatását? A szervezet nyílt rendszer A szervezetek hatékonysága döntően a következő tényezőkön múlik: milyen a struktúrája hogyan illeszkednek egymáshoz a működési folyamataik milyen vezetési elveket, módszereket alkalmaznak milyen a szervezet kultúrája. Ezen tényezők a külső környezeti feltételektől és a vállalati adottságoktól függnek. A környezethez való illeszkedés, reagálás módja a stratégiában fogalmazódik meg. 68
Kontingencia (szituáció) elméletek Kontingencia (szituáció) elméletek Nincs egyetlen legjobb megoldás. A jó megoldás mindig a szituáció függvénye. A struktúrát leginkább meghatározó független változó: Technológiai iskola (Woodward): technológia (belső környezet) struktúra Nagyság iskola (Aston csoport): méret (belső környezet) struktúra Külső környezet iskola: környezet szervezet külső környezet stabilitása vagy változékonysága (Burns- Stalker) mechanikus vagy organikus szervezet külső környezet komplexitása, összetettsége (Lawrence- Lorsch) szervezet differenciáltsága, szervezeten belüli integráció Stratégiai választás elmélet (Child) környezet stratégiai választás struktúra Eredet, kor szervezet Telepítési helyzet (Telephelyek száma, elhelyezkedése, távolsága, nemzeti, regionális különbségek, szállítás,logisztika) Tevékenységi kör (diverzifikáltság, vertikalitás, komplexitás, tartósság, újdonság) 69 70 Kontingencia elméletek integrált modell Szervezettervezés Külső környezet (stabil v változó) - piac - tudományos-technikai környezet - szervezetközi kapcsolatok - kulturális környezet A tevékenység jellege - diverzifikáltság - vertikalitás - komplexitás - tartósság - újdonságtartalom Stratégia Releváns döntések és feltételek megfogalmazása Szervezeti struktúra, szervezeti működés és magatartás formák Belső adottságok - méret - technológia - eredet - telepítettség - rendelkezésre álló erőforrások - belső kooperáció foka Szervezeti tagok jellemzői, szervezeti kultúra Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek autoritás Általános vezetési, szervezési elvek (management filozófiák) Konfliktuskezelés Kommunikáció Együttműködés Szerepflexibilitás Motivációs és érdek struktúra Hogyan lehet kialakítani hatékonyan működő szervezeti struktúrákat? Szervezettervezés: a szervezeti struktúra kialakítása, a szervezet formális jellemzőinek meghatározása, szabályozása. A szervezettervezés tartalma: a szervezet felépítése, a szervezet működési mechanizmusai döntési jogkörök, a döntés mechanizmusai munkakörök külső kapcsolatok erőforrás-bővítés A szervezettervezés vezetői tevékenység elsősorban a szervezet strukturális jellemzőinek megváltoztatására irányul a tartós feladatköri és hatásköri szabályok megtervezésére változó környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodás (stabilitás) hosszútávra szóló legyen. Alapdilemma: Stabilitás vagy rugalmasság? Stabilitás és rugalmasság egyensúlya Stabilitás: standardizálás, szabályozás Rugalmasság: Külső, belső változásokhoz való alkalmazkodás, szervezeti tartalékok feltárása, mozgósítása, redundanciák kiszűrése 71 72
Szervezettervezés folyamata Helyzetelemzés (környezet, belső adottságok, képességek) Működési jövőkép, stratégia Szervezeti alternatívák megfogalmazása Új struktúra részletes kidolgozása munkamegosztás hatáskör megosztás koordináció konfiguráció Megvalósítás változás tervezés szervezeti, vezetési feladatok Szakirodalom Klein Sándor: Vezetés és szervezet pszichológia (SHL 2001.) Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés (Akadémiai Kiadó, 2006.) Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (KJK 1996.) 73 74