A VEZETÉS TERÜLETEI Vállalati fúziók A szervezeti kultúrák teljes integrálódása a sikeres vállalati fúziónak elengedhetetlen feltétele. Lengyelországban ez rendkívül időszerű kérdés, hiszen a lengyel vállalatok egyre gyakrabban fuzionálnak külföldi vállalatokkal. A SZERVEZETI KULTÚRÁK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK JELENTŐSÉGE A fúzióra készülő vállalatok szervezeti kultúrájának teljes integrálódása bonyolult feladat, amely sokkal átfogóbb szemléletet követel, mintsem azt egyes vállalatok vezetői gondolnák. Ugyanakkor nem felel meg a valóságnak az a nem egyszer hallható kijelentés, hogy a szervezeti kultúrák közötti jelentős eltérések csak egymástól igen távol eső, különböző kultúrköröket képviselő országok között jelentkeznek. A cégek szervezeti kultúráját külső és belső tényezők alakítják. A külső tényezők közé sorolhatjuk egyebek között az adott ország politikai és gazdasági rendszerét, a részvényesek és ügyfelek nemzeti kultúráját. A szervezeti kultúrát alakító belső tényezők: az adott tevékenység fajtája (fontos ti., hogy monoton munka jellemzi-e ezt a tevékenységet avagy kihívásokat támasztó munkáról van-e szó), a dolgozók nemzeti kultúrája és a cégnél domináló szakmai csoport kultúrája. A vállalat szervezeti kultúráját alakító tényezőket ugyanakkor részletesebben is elemeznünk kell. A vállalati kultúra leírására szolgáló alapvető elemi szempont ( az eszközökre vagy a célokra való orientáció ) nagyrészt attól függ, tisztában vannak-e a dolgozók a menedzsment által alkalmazott irányítási stílussal, milyen a dolgozók átlagéletkora, milyen mértékben differenciálódik a vállalati kollektíva, mennyire hatékony a vezetési stílus. Fontos emellett a dolgozók iskolai végzettsége, a nők százalékos aránya a szervezeten belül, a céget alapító személy és az igazgatósági tagok személyisége, az alkalmazott technológia fajtája, a cég termékeinek vagy szolgáltatásainak a jellege (magas vagy alacsony kockázat). MAGÁZÓDÁS VAGY TEGEZŐDÉS? A szervezeti kultúrák integrálódásáról szólva figyelembe kell venni e kultúrák legszembetűnőbb megnyilvánulásait is: a vezetők beosztottaikkal való érintkezésének a módját és stílusát és fordítva. A lengyel cégek dolgozóiban pl. gyakran kényelmetlen érzést kelt az az elvárás, hogy tegeződjenek a főnökkel (ez a közvetlen érintkezési stílus jel-
lemzi az angolszász kultúrát, amelynek képviselője akár azt is javasolhatja, hogy becézett keresztnevén szólítsák). E közvetlen és a lengyel kultúra szempontjából kissé familiáris érintkezési formára való áttérés egyes lengyelekben ellenállást ébreszthet. Miután az egyik lengyel bank egyesült az angolszász kultúrát képviselő egyik külföldi bankkal, a közép- és felső szintű banki vezetés az integráció első szakaszai fontos feladatai között említette azt, hogy létre kell hozni a mindkét cég számára új közös professzionális etikettet. A két cég kultúráját megkülönböztető másik lényeges vonás az intranet és az elektronikus posta kihasználásának a mértéke a belső érintkezésben. Annál a cégnél, amelynél a fúzió előtt e médiumokat csak kisebb mértékben alkalmazták, a menedzserek hitetlenkedve fogadták azt a tényt, hogy ily módon is el lehet juttatni az egyes szervezeti egységek működése szempontjából fontos információkat a címzetthez. Az, hogy milyen mértékben dominálnak az elektronikus médiumok a vállalati érintkezésben, nem egy esetben a cég szervezeti kultúrájára jellemző fontos tényező. MILYENEK VAGYUNK, MILYENEK AKARUNK LENNI? Az a menedzsment, amely tudatosan tervezi meg a további fejlődést, behatóan és objektíven vizsgálja a cégnél meglévő szervezeti kultúrát. Stratégiai jelentőségű döntés az, hogy milyen is legyen a szervezeti kultúra a szervezettel szemben fennálló a közeljövőt és a távolabbi jövőt érintő tényezők tekintetében. A bankok többségének szervezeti kultúrája pl. inkább zárt kultúra, amit e pénzintézetek szolgáltatásainak a jellege indokol. A bankok ügyfelei a nyitottsággal szemben a banktitok megtartását s az ezzel kapcsolatos átláthatatlanságot várják el a banktól. Jelenleg azonban a bankoknak szembe kell nézniük a pénzügyi szolgáltatások piacán erősödő versennyel, emiatt minden bank igyekszik fiatal és dinamikus dolgozókat alkalmazni. Ahhoz azonban, hogy a dolgozókat meg is tudja tartani, lehetőséget kell teremtenie számukra a gyors előmenetelre. Emiatt szükség van az egész kollektíva nagyobb nyitottságára, a kívülről jövő személyek esetében a gyors karrier lehetőségének elfogadására. Ezért a bank jelenlegi és a jövőben kívánatos szervezeti kultúrájának az elemzése arra ösztönözhet, hogy lényegesen változtassák meg a dolgozók gondolkodásmódját. Két szervezeti kultúra sikeres egyesítéséhez az alábbiakra van szükség: 1. az egyesítendő kultúrák mindegyikének beható vizsgálata, 2. annak megállapítása, hogy mennyire jelentősek a releváns vonások terén a két kultúra közötti különbségek, 3. a potenciálisan legtöbb gondot okozó kérdések kiemelése, 4. a szervezet jövőbeli feladatai szempontjából optimális kultúra meghatározása, 5. mindazon intézkedések kijelölése, amelyek segíthetnek az integrált
kultúra megteremtésében (előző példánkra hivatkozva: pl. az új szakmai etika kidolgozásában). Azok a fuzionáló szervezetek, amelyek e lépéseket nem tették meg, lényegében sorsára hagyták a vállalatirányítás egyik fontos szempontját. A KÖZELSÉG CSAPDÁI Sajnos, nem várható el, hogy egy másik kultúra megismerése automatikusan rokonszenvet fog ébreszteni. Lehet, hogy fordítva történik: a meglevő előítéletek erősödhetnek, ha a közelebbi megismerés után a sztereotípiák bizonyos fokig beigazolódnak. A szervezeti kultúrákat vizsgáló holland szerzők pl. azt állítják, hogy a brit és francia cégek vagy a belga és holland cégek dolgozói toleranciát és nyitottságot tanúsítanak az új magatartásokkal vagy a korábban nem alkalmazott magatartási mintákkal szemben. Ritkán fordul ui. elő az, hogy az egyesülő cégek szervezeti kultúrája teljesen az egyik cég kultúráját veszi át. A helyzet általában az, hogy kialakul a két cég vonásainak egy bizonyos konglomerátuma, és a változások valamennyi dolgozóra kiterjednek. Ezzel összefüggésben nem szabad megfeledkezni arról, hogy a fuzionáló cégek dolgozóinak a karrierje nagymértékben függ majd attól, hogy mennyire képesek alkalmazkodni a változásokhoz, mennyire képesek magukévá tenni az új magatartási mintákat. Az eltérő kultúrákat képviselő cégek minden sikeres fúzióját sikernek kell elkönyvelni. Az ilyen szerencsés vállalati fúziókat rendszerint megfelelő elemző és bevezető munka előzi meg. Függetlenül attól, hogy vajon a cégnek egyesülnie kell-e egy másik szervezettel, az adott cég szervezeti kultúrájának elemzése és az ezzel kapcsolatos ismeretek gyakorlati alkalmazása ma a vezetés egyik fontos eszköze. Amikor a lengyel cégek egyre gyakrabban fuzionálnak külföldi cégekkel, a lengyel vállalati élet állandó elemévé válik különösen az uniós csatlakozás közelségére való tekintettel az, hogy kezelni tudják a fuzionáló vállalatok kultúrái közötti eltéréseket. Milyen sajátos vonásokkal rendelkezik tehát a lengyel cégek szervezeti kultúrája, és vajon ezek a vonások megnehezíthetik-e a lengyel vállalatok fúzióját a külföldi vállalatokkal? Indokoltnak látszik a szervezeti kultúrák sajátos vonásainak a vizsgálata, hiszen adatok támasztják alá az egyes szervezeti kultúrák nemzeti szakosodását. A Fortune c. folyóirat az amerikai cégek 300 igazgatósági tagja körében folytatott felmérést. Ebből kiderült, hogy a fúziók sikertelenségének egyik fő oka éppen az eltérő kultúrák integrálása terén elszenvedett vereség. AHÁNY NEMZET, ANNYI MENTALITÁS A szervezeti kultúrákat elemző egyes holland szerzők rámutatnak pl. arra, hogy a holland és az amerikai munkahelyi valóság között jelentős különbségek vannak. Az USA-ban a főnöknek döntésképesnek kell lennie, ellenkező esetben nem tartják jó főnöknek. Nem feltétlenül szükséges, hogy mindazt, amit eldönt, a dolgozók azonnal he-
lyeseljék, de döntését a főnöknek megfelelő módon el kell adnia a dolgozóknak. Ugyanakkor az USA-ban jóval több konformista magatartás tapasztalható a munkahelyeken, mint Nyugat-Európában. A felmérés szerzői ezt azzal magyarázzák, hogy az amerikai dolgozók nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a béremelésnek és az előléptetésnek, mint a nyugat-európai nemzetek. Hollandiában rossz pont, ha a menedzser azt állítja, hogy ő maga valamilyen munkát végzett. Mindig többes számban kell erről beszélnie. Az a vezető, aki a döntéshozatal előtt nem hallgatta meg a dolgozók véleményét, nem dönthetett helyesen. Hollandiában nagy szerepet tulajdonítanak annak, hogy a vitában konszenzus jöjjön létre. A holland menedzserek szeretik, ha népszerűek a dolgozók körében. Ezzel összefüggésben a felmérés szerzői elmondják, hogy miért is olyan népszerű Hollandiában az ún. management consulting: a tanácsadó cég foglalkoztatása gyakran szolgál igazolásul a menedzser népszerűtlen döntése számára. A holland cégek jellemző vonása, hogy a holland dolgozók sokkal inkább ún. társas lények, mint az amerikaiak: a munkaidő jelentős részét születésnapok megünneplésének és más hasonló ünnepi alkalmaknak szentelik. Az amerikai cégek körében nagyobb a munkafegyelem, és ezek a cégek a holland cégeknél jobban orientálnak az emberekre. A holland kutatók összehasonlították egyes európai országok szervezeti kultúráit is. A holland cégeknél a dolgozók pl. sokkal inkább hajlandók nyíltan szembeszállni a főnökkel, mint pl. a francia dolgozók, bár ez utóbbiak is hajlamosak a bírálatra. A német és a brit cégeket viszont olyan szempontból hasonlították össze, hogy hogyan viszonyulnak a dolgozók a róluk elmondott viccekhez. Németországban a dolgozók inkább azt szeretnék, ha minél kevesebb ilyen vicc forogna közszájon. A felmérés szerzői szerint a céggel kapcsolatos vicceknek Németországban érzelmileg kellemetlen színezete van: a valósághoz való sajátos hozzáállást mutatják. A briteket viszont nem zavarja az, ha különböző anekdotákat, vicceket hallhatnak cégükről. A svéd és a brit cégek összehasonlítása azt mutatja, hogy a svédek sokkal inkább emberorientáltak, mint a britek. A különbség annyira jelentős, hogy a szerzők idézik egy brit cég svéd részlegének az esetét, ahol a brit szervezeti kultúra bevezetése az értékes dolgozók jelentős részének a távozásához vezetett. A svédek úgy érezték, túlságosan is tárgynak tekintik őket, a brit szervezeti kultúra számukra elfogadhatatlanul zárt. LENGYEL KÖZÉPÚT Az egyes kultúrák összehasonlítása alapján megállapítható a lengyel cégek több nemzeti sajátossága. Az egyik nemzetközi kutatásnál a kultúra négy dimenzióját vették figyelembe: a hatalomtól való távolságtartás, az individualizmus/kollektivizmus, a férfiasság/nőiesség és a bizonytalanság kerülése tényezőit. A hatalomtól való távolságtartás azt tükrözi, hogy mennyiben fogadják el a kisebb hatalommal rendelkezők a hatalom egyenlőtlen eloszlását. Az individualizmus azt mutatja, hogy az emberek főként maguk-
kal és kis családjukkal törődnek. A kollektivizmus azt jelenti, hogy az emberek tágabb csoportokhoz (nagycsaládok, klánok vagy szervezetek) tartoznak, amelyek lojalitásuk fejében támogatják őket. A kultúra férfiassága azt jelöli, hogy az eredmények és sikerek az adott kultúrában domináló értékek, a nőiesség pedig azt, hogy túlsúlyban van a másokról és az élet minőségéről való gondoskodás. Végül a bizonytalanság kerülése azt mutatja, hogy az emberek milyen mértékben érzik veszélyeztetve magukat e bizonytalanság miatt, mennyire próbálják elkerülni az effajta helyzeteket. Amint az a felmérésből is kiderül, a lengyel kultúrát a hatalomtól való távolságtartás vonatkozásában egy olyan középérték jellemzi, amely hasonlóvá teszi ezt az országot pl. Argentínához, Spanyolországhoz vagy az USA-hoz. Közepes a lengyel kultúra individualizmusa is, amely nagyjából megfelel a német, ír, osztrák színvonalnak (alacsonyabb a brit, amerikai, kanadai és skandináv színvonalnál, de magasabb annál, ami Oroszországra, Horvátországra vagy az ázsiai országokra jellemző). Viszonylag magas fokon áll viszont a lengyel kultúra férfiassága, amely hasonlít a férfiasság amerikai, német, osztrák és svájci mértékéhez, de meghaladja pl. az angol, francia vagy skandináv férfiassági mutatót. A bizonytalanság kerülésének Lengyelországban inkább csekély értéke van: kisebb, mint a nyugat-európai országok többségében (Nagy-Britannia kivételével), de nagyobb, mint az USA-ban. NE FÉLJÜNK, INKÁBB ELEMEZZÜNK Milyen következtetések vonhatók le a fentiekből akkor, amikor a lengyel cégek külföldi cégekkel való integrálódásának esélye válik az elemzés tárgyává? Mindenekelőtt az, hogy minél inkább hasonlítanak a szervezeti kultúrák, annál zökkenőmentesebben megy végbe integrálódásuk. A lengyel kultúra közepes értéke a hatalomtól való távolságtartás és az individualizmus vonatkozásában az esetek többségében e területen nem nehezíti meg a külföldi cégekkel való fúziót. Hasonló a helyzet a kultúra férfiasságával, azaz a siker- és eredményorientáltsággal. Potenciális nehézségek merülhetnek fel viszont a bizonytalanság kerülésének alacsony színvonalával kapcsolatban, ami (túl az olyan egyértelműen előnyös vonásokon, mint pl. a kockázatvállalás készsége, a konfliktussal és a rivalizálással kapcsolatosan tanúsított tolerancia) a munkával kapcsolatos laza szemlélet jelzi, és annyit jelent, hogy nem ismerik el önmagában véve eredménynek a munkát, továbbá hajlamosak minimálisra csökkenteni a hatályos szabályok számát. A lengyel kultúra ez utóbbi vonásai bizonyos veszélyt rejthetnek magukban az olyan kultúrákkal való integrálódás során, amelyek a munkát önmagában való értéknek tekintik, és fontosnak tartják a különböző szabályok felállítását és megtartását. Mindent egybevetve azonban az összehasonlítások azt mutatják, hogy a lengyel cégeknek nem kell tartaniuk attól, hogy szervezeti kultúrájuk miatt nem alkalmasak a külföldi cégekkel való fúzióra, bár természetesen figyelembe kell
venni azt is, hogy a lengyel vállalatok sem homogének. Nagyobb problémát jelenthetnek esetükben a dolgozók tudásának korlátozottsága vagy a sajátos új információrendszerbe való beilleszkedésüknek a terén mutatkozó technológiai gondok. A vállalati fúzió tehát mindig új kihívások elé állítja a vállalatok vezetőségét, és átfogó, aprólékos elemző és bevezető munkát igényel. (Hary Judit) Mandrosz, J.: Jak pogodzić różne światy. = Rzeczpospolita, 2001. szept. 12. p. D4. Tak Bliscy, a tak dalecy. = Rzeczpospolita, 2001. szept. 26. p. D2.