ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK

Átírás

1 ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK Minőségmenedzsment Európában Tárgyszavak: minőségmenedzsment; minőségszemlélet; nemzeti kultúrák. A 20. század második felében a minőségmenedzsment világszerte fontos témává vált. A II. világháborút követő években először Japánban terjedt el, ahol nagy sikereket aratott, de később a vállalatok az egész világon minőségmenedzsment-rendszert építettek ki versenyképességük megőrzése érdekében. Eddig azonban nem tanulmányozták, hogy a minőségmenedzsmentnek milyen módszerei vannak a különböző kultúrákban. Ez annál feltűnőbb, mivel a minőségmenedzsmentnek hatása van a vállalatok szervezetének alapvető vonásaira. A vizsgálat módszere E hiány pótlására kutatási projektet indítottak, amelynek választ kellett adnia a következő kérdésre: milyen különbségek vannak a minőségmenedzsmentben az egyes nemzeti kultúrákban? A tanulmány a kérdést az európai országok vonatkozásában vizsgálta, mivel a kérdés különösen érdekes, tekintettel az Európai Unióban végbemenő integrációs folyamatokra. A vizsgálathoz kvalitatív adatgyűjtési módszert választottak. Nehezítette az eljárást, hogy a nemzeti kultúra mellett a szervezeti kultúra is hatással van a minőségmenedzsmentre. Ennek a hatásnak a kiküszöbölésére olyan vállalatnál végezték a vizsgálatokat, amely több európai országban folytat jelentős tevékenységet. Kiválasztották az SKF golyóscsapágyat gyártó céget, amely svédországi központtal működő globális vállalat. A tanulmány az Európai Unió négy legnagyobb országában levő gyárakra: Németországban a schweinfurti, Nagy-Britanniában a lutoni, Franciaországban a St. Cyr-i és Olaszországban az airascai gyárra terjedt ki. Mind a négy gyárban a minőségügyi menedzserrel és 3-3 munkatársával készült interjú. A TQM értékei A TQM-nek három különböző szintje van. A legfelületesebb szint a minőségjavítás néhány gyakorlati eszközét foglalja magába. A mélyebb szint bizo-

2 nyos technikákon és modelleken alapul, míg mindennek alapja a harmadik szint, amely a TQM értékeit tartalmazza, amelyeknek át kell hatniuk az egész szervezetet. Ilyen fontos értékek a következők: 1. Vevőorientáció, ami azt jelenti, hogy minden tevékenységnek a vevők szükségleteinek és kívánságainak kielégítésére kell irányulnia. Vevőn nemcsak a külső vevőt, hanem a belső vevőt is kell érteni. A vevők igényeinek megismerése a maximális értéket képviselő termék előállításának alapvető feltétele. 2. A vezetők különösen a felső vezetők elkötelezettsége a minőségkultúra iránt. A vezetőknek kell példát mutatniuk: saját tevékenységükben is mindig a minőséget kell szem előtt tartaniuk. 3. Általános részvétel, ami a japán kaizen koncepció fontos eleme. A minőségügy nem egyedül a minőségügyi osztály gondja, hanem minden munkatársnak aktívan hozzá kell járulnia a minőségi munkához. 4. Folyamatos tökéletesítés, ami a kaizen másik eleme. A vállalat nem elégedhet meg az elért minőségszinttel, hanem állandóan törekednie kell a folyamatok és termékek tökéletesítésére. Ebben is részt kell vennie minden munkatársnak. 5. Az üzleti folyamatok átalakítása: a minőségügyi tevékenységet nem szabad a meglevő szervezetbe beleerőszakolni, hanem a szervezetet kell úgy átalakítani, hogy az megfeleljen a minőségügyi folyamatoknak. Ki kell jelölni a folyamatgazdákat, hogy minden jelentős tevékenység irányítása felelős személyek kezében legyen. A vezetők figyelmét a folyamatokra, nem az eredményekre kell összpontosítani. A nemzeti kultúrák sajátosságai A nemzeti kultúráknak a TQM-hez hasonlóan több szintjük van. Ezek: a szimbólumok, a hősök, a szertartások és az értékek. Látható, hogy minden kultúra alapját az értékek képezik. A kultúra értékei négy dimenzióban nyilvánulnak meg. Ezek a dimenziók hatással vannak az élet minden területére, a családra, az iskolára, a munkahelyre és az egész társadalomra. A dimenziók a következők: hatalmi távolság, amin a hatalom megosztását és a szociális egyenlőt- lenséget értik; individualizmus vagy kollektivizmus, ami azt jelenti, hogy az egyén vagy a csoport játssza-e a fő szerepet a folyamatokban; a férfias vagy nőies jellegű társadalom arra utal, hogy milyen szerepe van a szociális folyamatokban annak, hogy adott személy melyik nemhez tartozik; a bizonytalanságok elkerülésének mutatója a bizonytalan helyzet tűrésének képességét jellemzi.

3 Ezeknek a dimenzióknak megnyilvánulásait a munkahelyeken az 1. táblázat foglalja össze. A vizsgált országokban a felsorolt dimenziók a 2. táblázat szerint nyilvánulnak meg. A 2. táblázatból látható, hogy az egyes országok között főképpen a hatalmi távolság és a bizonytalan helyzetek elkerülése tekintetében van különbség. Ez a két dimenzió a vállalatok szempontjából a legfontosabb. E két dimenzióra épített mátrix (3. táblázat) mutatja a vizsgált országok helyzetét. A mátrixban az egyik mező üres, abba európai ország nem volt elhelyezhető, de több nem európai országra (pl. Kína, India) éppen ez a mező volna jellemző. 1. táblázat A kulturális tényezők néhány fontos megnyilvánulása a munkahelyeken Kis hatalmi távolság A szervezeti hierarchiában a szerepek kényelmi szempontok szerint alakulnak. A decentralizáció elfogadott. A beosztottak elvárják, hogy megkérdezzék őket. Az ideális főnök született demokrata. Kollektivizmus A munkatársak közötti viszony olyan, mint a családias kapcsolat. A menedzsment a csoportokkal foglalkozik. A kapcsolatok fontosabbak a feladatoknál. Nőiesség A vezetők döntéseiket intuíciókra alapozzák és megegyezésre törekednek. Hangsúlyozzák az egyenlőséget, a szolidaritást és a munkahelyi élet minőségét. Érdekütközések feloldására kompromiszszumokkal és tárgyalásokkal törekednek. Törekvés bizonytalanságok elkerülésére: gyenge Nincs több szabály, mint amennyi feltétlenül szükséges. Tűrik a deviáns magatartást, felkarolják az innovatív ötleteket. Eredményekre való motiválás. Nagy hatalmi távolság A szervezet hierarchiája a magasabb és az alacsonyabb beosztások közötti egyenlőtlenséget tükrözi. A központosítás jellemző. A beosztottak azt várják, hogy megmondják nekik, mit csináljanak. Az ideális főnök jó szándékú autokrata vagy tekintélyes családapa. Individualizmus A munkatársak közötti kapcsolat olyan szerződés, amely kölcsönös előnyöket nyújt. A menedzsment egyénekkel foglalkozik. A feladatok fontosabbak, mint a kapcsolatok. Férfiasság A menedzserektől azt várják, hogy határozottak és magabiztosak legyenek. Súlyt helyeznek a munkatársak teljesítményére és az egymással való versenyre. Érdekütközés megoldása helyett azok elkenése jellemző. Törekvés bizonytalanságok elkerülésére: erős Törekvés minden szabályozására, olyan esetben is, ha ezeket soha sem alkalmazzák. Ellenállás az innovációkkal szemben; deviáns ötletek elnyomása jellemző. Motiváció a biztonságra.

4 Ország 2. táblázat Kulturális dimenziók érvényesülése a vizsgált országokban Hatalmi távolság Individualizmus, kollektivizmus Férfiasság, nőiesség Férfias A bizonytalanság elkerülése Gyenge Németország Kicsi Individualista Férfias Meglehetősen erős Franciaország Nagy Individualista Közepes Erős Olaszország Közepes Individualista Erősen férfias Erős 3. táblázat Európai országok a hatalmi távolság és a bizonytalanságok elkerülése szerint A bizonytalanságok elkerülése Hatalmi távolság Gyenge Kicsi Nagy-Britannia Kicsi Erősen individualista Nagy- Britannia Nagy Erős Németország Olaszország, Franciaország A nemzeti tendenciák a Mintzberg-féle szervezeti modellekkel is jellemezhetők: a bal felső mező (Nagy-Britannia) adhokrácia modelljének felel meg, ahol gyenge a hierarchia, a munkatársak önálló hatáskörrel rendelkeznek, az egész szervezetet rugalmasság jellemzi. A bal alsó mezőben levő ország (Németország) is hajlamos merev hierarchia nélküli szervezeti formára, a munkatársak önálló hatáskörére, de tevékenységüket szigorú szabályok szerint kell végezniük ( professzionális bürokrácia ). A jobb alsó mezőben levő országok (Franciaország, Olaszország) szervezetei a gépies bürokrácia modellje szerint működnek: a szervezet felépítése hierarchikus, a tevékenységek pontosan szabályozottak. Egy másik felfogás a négy ország vállalatait a következő négy típusba sorolja: Inkubátor Az emberek egyenlőségére alapozott szervezet és eredményre orientált kultúra (pl. Nagy-Britannia). Vezérelt rakéta Egyenlőségre alapozott szervezet, a feladatokra való erős orientációval.

5 Család Hierarchikus, de emberekre orientált szervezet (Olaszország). Eiffel-torony Hierarchikus szervezet, feladatokra orientált kultúrával (Franciaország, Németország). A tanulmány megállapításai A minőségügyi vezetőkkel készített interjúkat három szempont szerint elemezték: a minőség (mint fogalom) jelentése; a minőséggel kapcsolatos problémák; a minőséggel kapcsolatos lényeges követelmények. A minőség jelentése Nagy-Britanniában a minőséget gyakran mint az előírásoknak való megfelelést értelmezték. Megemlítették ugyan, hogy a minőségben minden folyamat és minden munkatárs is szerepet játszik. Volt, aki a minőséget mint a vevők megelégedettségét jellemezte. Németországban a hangsúlyt a vevők elégedettségére helyezték. Kiemelték, hogy a jó minőség elérése gondos tervezést és összehangolást igényel. Jó minőségű termékek megelégedett munkatársakkal, jó csapatszellemmel, jó munkakörülményekkel és kellemes üzemi légkörben állíthatók elő. Franciaországban a globális szemléletet tekintették a jó minőség legfontosabb feltételének. A munkatársak megnyerésének előfeltétele a jó kommunikáció. A vevők megnyeréséhez is jó kommunikációra van szükség. Olaszországi vélemény szerint a minőség egy magatartási forma. Jó minőség elérése érdekében nem elég a részleteket vizsgálni, hanem holisztikus szemlélettel kell erre törekedni. Itt is hangsúlyozták a teammunka fontosságát és a kiválóság elérésének feltételeit. A minőséggel kapcsolatos problémák Mind a négy országban a minőségügyi vezetők szerint a gyár termékei és folyamatai kiválóak. Ennek ellenére felvetettek néhány problémát. Nagy-Britanniában megemlítették, hogy a munkatársakban nincs megfelelő elkötelezettség a jó minőség iránt. Felvetették azt is, hogy a létszámcsökkentés miatt kevés idő jut arra, hogy a minőség javításával, a folyamatos tökéletesítéssel foglalkozzanak.

6 Németországban szervezeti problémákat vetettek fel: pl. a részlegek közötti kommunikáció hiányosságait. Felemlítették a folyamatok irányításához használt szoftverekben tapasztalt hibákat is. Franciaországban is kommunikációs problémákra hivatkoztak mind a vevők, mind a beszállítók vonatkozásában. A gyárban a hivatalos nyelv angol, annak ellenére, hogy a munkatársak francia anyanyelvűek. Olaszországban a tradíciókhoz való merev ragaszkodás, új módszerektől való idegenkedés jelent problémát. Az emberek egyéni szokásaik szerint akarnak dolgozni, nem kedvelik a teammunkát. A minőséggel kapcsolatos lényeges követelmények A követelmények természetesen folynak a felmerült problémákból. Nagy- Britanniában az emberekkel kell intenzíven foglalkozni, arra kell bátorítani őket, hogy büszkék legyenek munkájukra, legyenek elkötelezettek a vállalat iránt. Tréningekkel, oktatással lehet ezeket a célokat elérni. Németországban is a munkatársak nevelését, elkötelezettségük fejlesztését tartják fontosnak. Emellett kiemelték a hatékony folyamatok és rendszerek kidolgozásának fontosságát. Franciaországban a minőségbiztosítás legfőbb feltételének a kommunikáció javítását tartják. Nagyon fontosnak ítélik a vevőknél és a beszállítóknál végzett személyes látogatásokat. Olaszországban a vezetők szerepét hangsúlyozták, akiknek jó példát kell mutatniuk. A siker kulcsának a munkatársak elkötelezettségének fokozását és a teammunka fejlesztését tartják. Néhány tanulság Azokban az országokban, ahol a szervezetekben kis hatalmi távolság a jellemző, nagyobb súlyt helyeznek a munkatársak képzésére. Ilyen országokban nagyobb figyelmet fordítanak a munkásokra, akiktől elsősorban függ a jó minőségű termékek előállítása. Az individualizmus és kollektivizmus tekintetében nincs lényeges különbség a vizsgált országok kultúrája között. A franciaországi gyár a másik három országban működővel szemben nőiesebb kultúrát mutat, ez a gyár az egyetlen, ahol a minőségügyi vezető nő. Nagy-Britanniában gyengébb a bizonytalan helyzetek elkerülésére irányuló törekvés, mint a másik három országban. Itt nagyobb súlyt helyeznek az egyes dolgozók felelősségére, amikor saját megítélésük szerint hoznak döntéseket. Az egyes országokban levő vállalatok minőséggel kapcsolatos szemléletét a 4. táblázat foglalja össze. A megállapítások különösen érdekesek lehetnek a multinacionális vállalatok legfelsőbb vezetősége számára. A brit gyárban a munkatársak képzésére

7 kell nagy figyelmet fordítani. A német gyárban kiemelten fontos a minőségügyi folyamatok logikus megszervezése. Franciaországban a kommunikáció javítására kell nagy figyelmet fordítani, míg Olaszországban a siker érdekében elkötelezett vezetőket kell a kulcspozíciókba helyezni. A megállapítások összefoglalása 4. táblázat A minőség jelentése Nagy- Britannia Előírások, a vevők elégedettsége Minőséggel kapcsolatos problémák A minőséggel kapcsolatos követelmények Elkötelezettség, emberi képességek Képzés, tréning Németország Franciaország Olaszország A vevők elégedettsége, a munkatársak elégedettsége, tervszerűség Szervezet, emberi képességek Folyamatok, tréning Globális gondolkodás, kommunikáció, a vevők elégedettsége Kommunikáció Kommunikáció, vezetés Magatartás, kiválóság, teammunka Konzervativizmus A vezetők példamutatása (Dr. Garai Tamás) Lagrosen, S.: Quality management in Europe: a cultural perspective. = The TQM Magazine, 14. k. 5. sz szept./okt. p Schlittler, G.: Andere Länder, andere Führung. = New Management, 71. k sz p