C Í M L A P O N 2007. FEBRUÁR 6. IT-BUSINESS Cég van, eladó! Egy vállalkozás értékesítése tulajdonképpen nem sokban különbözik egy hétköznapi termék eladásától. Fel kell kutatni az érdeklõdõket, elég információval kell õket ellátni a döntéshozatalhoz, majd nyélbe kell ütni az üzletet. Ám aki már próbálta, biztosan tudja: a cég eladása mégsem olyan egyszerû, mint a terméké vagy a szolgáltatásé. Az informatikai ágazat szereplõire miként a hazai kis- és középvállalatokra általában is jellemzõ tõkehiány sokakat gátol meg abban, hogy nagyot tudjanak ugrani; növelni tudják piacukat. Befektetési szakemberek szerint ezen a helyzeten csak az akvizíció változtathat. Magyarországon mondják a cégvásárlások idõszaka kezdõdik, s nem csupán azért, mert a nagyobb cégeknek szükségük van a kicsik által már birtokolt piacra, hanem azért Mi kerül a kosárba? is, mert a kisebbek méretgazdaságos mûködése ezt megköveteli. Van azonban egy speciális mellékkörülmény is: a nyolcvanas évek legvégén, a kilencvenes évek elején alakult és máig fennmaradt információtechnológiai cégek alapító-tulajdonosai nagyjából egykorúak: 74 75-ben voltak katonák Stratégiai befektetõt, külföldrõl Papp Péter, a Kancellár.hu ügyvezetõ igazgatója ellenben a fiatalabb korosztályhoz tartozik, és az egyébként kezdettõl fogva exit stratégiára épített cégének sem pénzügyi, hanem stratégiai befektetõt keres; olyat, aki továbbra is munkát ad a menedzsment és a csapat számára. Mint mondja, a Kancellár.hu felépítése minden elemében a könnyebb eladhatóságot célozza. Része ennek, hogy a tulajdonosok ne érzelmileg viszonyuljanak a céghez, legyenek világosan láthatók a cégen belüli feladatok és szerepek, legyen elismert könyvvizsgálója, a menedzsment megfelelõ szakértelemmel rendelkezzen, legyen elkötelezett, végül pedig a cég érje el a külföldi befektetõk számára vonzó nagyságot. Tapasztalatai szerint ugyanis a hazai befektetõk tõkeereje legföljebb a 100 200 milliós forgalmú cégek akvirálását engedi meg, míg a komoly külföldi befektetõk a lélektani határnak nevezhetõ 2 milliárd forint alatt nem is állnak szóba a jelöltekkel. A magyar cégek nagy része viszont éppen a kettõ közti tartományba esik. A Kancellár.hu csupán az egyike azoknak a hazai IT-vállalkozásoknak, amelyeknek az alapító ügyvezetõje nem akar úgymond sem nagyobb autóval járni, sem nagyobb lakásban lakni; cége nem küzd készpénzhiánnyal vagy növekedési problémával, s ezért nem tõkére van szüksége. Mindez persze szûkíti a lehetséges befektetõk körét, de így is rendszeresen érik megkeresések. Ellentétben az olyan, beállt piacokkal, mint amilyen például a szállodáké, a sportruházati cikkeket vagy autóalkatrészeket értékesítõ cégeké amelyek növekedési lehetõségei jól kiszámíthatóak, a dotcom-cégeket nehezebb felértékelni. Esetükben a potenciális befektetõkkel folytatott tárgyalások gyakorta értékelési metodológiák kiagyalásával kezdõdnek, a végük azonban olykor piaci alkudozás lesz. Papp Péter szerint segíthetnének e cégek felértékelésében a tanácsadók, csakhogy a Big Five Magyarországon dolgozó tanácsadóinak nincs megfelelő mennyiségű merger & aquisitions-tapasztalatuk, a külföldi szakemberek pedig meglehetõsen drágák. Korláton felül Ami a Kancellár.hu mûködési területét, az információbiztonságot illeti, a szak- 16
IT-BUSINESS 2007. FEBRUÁR 6. C Í M L A P O N cióbiztonsággal foglalkozó cégek máris kezdik kinõni a hazai piacot. A bennük felgyûlt tudáshalmaz külföldön is értékesíthetõ, igaz, miközben a magyar IT-biztonsági cégek a környezõ országok felé fordulnak, a náluk jóval tõkeerõsebb nyugati cégek is megjelennek idehaza, és ezek, a magyarokkal ellentétben, megengedhetik maguknak, hogy hónapokon keresztül piacot vásároljanak. A várható agresszív terjeszkedést Papp Péter szerint csak a nagyok és az egész kicsik fogják túlélni. A nyugat- és kelet-európai cégek egyesülése szintén reális forgatókönyvnek tûnik; a Kancellár.hu is folytat ilyen tárgyalást. Árat az ügyvezetõ nem árult el, de annyit igen, hogy a hasonló nagyságrendû cégek 5 10 millió eurót érnek, és enynyit kezdõ vagy közepes nyugat-európai cégek nem képesek kifizetni. Bojár Gábor elnök, Graphisoft A cég eladása olyan, mint amikor felnõ és férjhez megy az ember lánya ember a piac latin-amerikanizálódására számít: egyre nehezebb lesz átlépni a húszfõs korlátot, így a piac néhány nagy szereplõje mellett nagyon sok kis szereplõje is lesz. Míg a nagyobbak az ezer legnagyobb ügyfélre koncentrálnak, a kisebbek vadászterületét a magánemberek és kisvállalati IT-használók fogják adni. Ám a harminc ötven fõs, kizárólag informá- Magyar multi Saját irodákat létesített Japánban, az Egyesült Államokban, Nagy-Britanniában, Finnországban, Németországban és Spanyolországban. Sokan tekintik az elsõszámú szállítónak az épületmodell alapú szoftverek szállítói és az építõipari informatikai szolgáltatók között. Bár a tavalyi év eredményei még nem nyilvánosak, elemzői becslések szerint az árbevétel 30 millió euró körül alakult, vevőjéé, a Nemetschek AG-é pedig a 100 milliót is meghaladhatja. A vállalat nagysága számít, és erőink egyesítése lehetővé teszi, hogy együtt mi foglaljuk el a vezetőülést világítja meg a részvényeladás okait Bojár Gábor, a Graphisoft alapítója és igazgatótanácsának elnöke. Noha az utóbbi hat-hét évben többször felröppent a pletyka, hogy a Nemetschek és a Graphisoft jó páros volna, a tárgyalások tulajdonképpen csak tavaly õszszel kezdõdtek avat be Ernst Homolka, a német szoftverház pénzügyi igazgatója. A két cég vezetõi között folyó tárgyalások nyomán december 1-én jött létre a megállapodás. Mindvégig igen komoly, egyenlõ tárgyalópartnerek voltak a Graphisoft vezetõi fogalmaz a Nemetschek AG pénzügyi igazgatója. A kilencvenes évek óta lezajlott konszolidáció alaposan rendet vágott az építészeti szoftverek piacán: a domináns Autodesknek a korábbi harminc negyven cégbõl már csupán egy maroknyi versenytársa maradt, így Bojár Gábor szerint elkerülhetetlen a további konszolidáció. A második és harmadik helyezett összefogását, egy erõs második létrejöttét nagyon jó stratégiai döntésnek értékeli a Graphisoft alapítója: így van sanszunk arra, hogy kihasználjuk azt a lehetõséget, ami az újonnan fellendülõ piacon elõttünk áll. A Nemetschek Graphisoft cégegyüttes jóval nagyobb lesz, mint az utána következõ. A német szoftvervállalat egészen a kö- 17
C Í M L A P O N 2007. FEBRUÁR 6. IT-BUSINESS zelmúltig az organikus növekedés útját járta, az ezredforduló körüli válságot maga is reorganizációval vészelte át, és csak nemrégiben kezdett felvásárlásokba. Az erõegyesítés nyomán a Nemetschek Graphisoft páros az építészeti szoftverek piacának vezetõjévé válik Európában, részesedése egyes országokban a 40 50 százalékot is meghaladja. Ernst Homolka szerint az igazi kihívás a világpiac; Észak- Amerikában és Japánban a Graphisoft hídfõállásai lesznek a közös támpontok. AZ ÉPÍTÉSZETI SZOFTVEREK VILÁGPIACA (SZÁZALÉK) Autodesk (59) Egyéb (5) mb AEC Software (2) Fujitsu (4) Tekla Bentley (4) (6) Nemetschek (8) Graphisoft (5) Fukui (7) (Forrás: Gartner, 2005) Koncentrálhattunk volna mondja Bojár Gábor arra az egy részpiacra, amelyen eddig a legjobb eredményt értük el, tudomásul véve, hogy annak is csak egy szegmensében vagyunk erősek, nevezetesen a kicsi és közepes építészirodák piacán, és továbbra sem érünk el számottevő részesedést a tervezőszoftvereket több száz vagy több ezer példányban vásárló nagyvállalatok piacán. Dönthettünk volna úgy is, hogy csak ekkorák maradunk, de nyereségesek leszünk, és szép osztalékot fizetünk a tulajdonosoknak. Csakhogy amikor a céget bevezettük a tőzsdére, azt az ígéretet tettük, hogy nagyra fogunk nőni. Mert 20 vagy 30 millió eurós, nem növekvő cégnek nincs a tőzsdén helye foglalja öszsze az elõzményeket a magyar cég igazgatótanácsának elnöke. S hogy veszteségként éli-e meg az általa alapított cég eladását? Bojár Gábor szerint olyan ez, mint amikor felnõ és férjhez megy az ember lánya: attól kezdve már nem teljesen a szüleié, de azért még a szüleié is marad. Híre ment Természetesen a Graphisoft eladása nem történhetett volna meg a munkatársakkal való egyeztetés nélkül, de Bojár Gábor szerint az irányválasztást illetõen teljes volt az egyetértés. A cég körül megindult sürgés-forgás nyomán valami pletyka egy GRAPHISOFT-TULAJDONOSOK 2006. DECEMBER 31-ÉN Név A korábbi befolyás (százalék) Bojár Gábor 25,87 Tari István Gábor 10,46 Hornung Péter 5,02 Misley Miklós 1,56 Gáthy Tibor 1,56 Johannes Reischböck 0,78 Dominic Gallello 0,49 Szabó László 0,20 Horváth Gábor 0,16 Vértesi László 0,04 Babits Attila 0,02 lehetséges eladásról kikerült a piacra, de hogy a cégen belül jól működött a bizalmi retesz, bizonyítja, hogy a Nemetschek név nem került ki. Mindent megtettünk a bizalmasság fenntartásáért, de ahhoz, Tálcán kapják a vevõket Sertepertélnek körülöttük az érdeklõdõk, párhetente kapják az ajánlatokat, egyelõre mégsem adják el az e-businesst. Dinamikusan növekszik az internetes pizzarendelés piaca, habár alacsony a hazai internethasználat, és a béren kívüli juttatások sem bõvelkednek a hazai cégeknél. Sem futár, sem kemence A jutalékos rendszerben mûködõ e-kereskedelmi vállalkozás 2006-ban több mint egymilliárd forint értékû nettó forgalmat generált a hazai piacon, a cég árbevétele azonban mégsem lépte át a 100 milliós szintet. Perger Péter tulajdonos-ügyvezetõ szerint azonban a Netpincért alapítók figyelmének középpontjában az árbevétel mellett a cég jövendõ értéke állt. Már az 1998-as alapításkor kitûzték maguk elé: elsõ körben a hazai, majd rövid idõn belül a nemzetközi internetes kereskedelmi piacon szeretnének meghatározó szereplõkké válni. Megítélésük szerint öt évre vannak attól, hogy a Netpincért bevezessék valamelyik európai tõzsdére. Mintának azonban az amerikai piacot tekintik, amely arra szolgál példákkal, miként tehetik rentábilissá a tulajdonos számára a befektetett energiát és pénzt. Ezért hiába kapnak vételi ajánlatot átlagosan kéthavonta a Netpincér gazdái a tõzsdei bevezetés elõtt nem szándékoznak kiszállni cégükbõl, inkább saját erõbõl vagy akár hitelbõl, tõkebevonással oldanák meg a fejlesztést, ha az exponenciális növekedés mellett szükség volna rá. A fogyasztói magatartás megváltoztatására van szükség mondja Perger Péter, hogy internetes rendelõvé váljék az a potenciális ügyfélkör, amely ma legföljebb telefonon rendel ebédet. A stabil bázis mellett a vállalkozás már kilenc másik országban, a magyarnál lényegesen nagyobb piacokon is jelen van. Kapcsolatok és IT Mindezek függvényében 2010 elejére várható a tõzsdei bevezetés idõpontja, amikor a terveik szerint a Netpincér további növekedési potenciált magában hordozó, stabil üzleti kapcsolatokkal rendelkezõ, Európa-szerte mûködõ vállalkozás lesz. Mindezt úgy, hogy a cég sem éttermet, sem futárszolgálatot nem mûködtet, csupán informatikai szolgáltatásán keresztül közvetíti a rendeléseket. Két-három évvel ezelõtt volt egy föllángolás jegyzi meg Perger Péter, 18
IT-BUSINESS 2007. FEBRUÁR 6. C Í M L A P O N hogy a legjobb árat érjük el, több lehetséges partnerrrel kellett tárgyalnunk, és minél többen tudnak egy készülő cégeladásról, annál nagyobb a valószínűsége, hogy a szándék kiderül. A pletyka ugyanakkor majdnem meghiúsította a dealt jegyzi meg, hiszen a spekulációk nyomán az ár irreálisan alakulhat. Mint Ernst Homolka fogalmazott, a két cég baráti versenyben folytatja mûködését. Az elsõ lépések egyike a két cég termékei közötti átjárhatóság javítása. Mindazonáltal mint Bojár Gábor mondja egyelőre nem a termékeket integráltuk, hanem a cégeket, és ez csak abból a szempontból lesz elõnyösebb mindkét terméknek, hogy a mögötte lévõ cég nagyobb, és nagyobb momentumot, nagyobb erõt tud mutatni. Verseny alakul majd ki a két cég termékeinek hagyományos viszonteladói között, és ez a Graphisoft alapítója szerint nem baj: mindkét terméknek és vevõinek használni fog. Illés Antal, Humansoft Szétválik az operatív és a stratégiai irányítás Levonva a tanulságot Két évvel ezelõtt lépett ki a piacra a Humansoft. Megbíztunk egy tanácsadó céget, elkészítettük az information memorandumot, voltak érdeklõdõk, tárgyaltunk, de az ajánlatokat végül nem fogadtam el emlékszik vissza Illés Antal, a cég tulajdonos-ügyvezetõje. Azóta nem lemondva arról, hogy a céget esetleg eladja vagy tõzsdére vigye, több más hazai IT-cég alapítójához hasonlóan, a Humansoft-vezetõ is új irányba fordult: a stratégiai irányítást megtartva, az operatív vezetést fiatalabb ügyvezetõnek adja át, fokozatosan. Akkoriban a mostaninál alacsonyabb értéken mérték a magyar informatikai cégeket, vevõjelöltünk pedig több vasat tartott a tûzben, és végül azt a céget vásárolta meg, amelyhez valószínûleg kedvezõbb feltételekkel juthatott hozzá idézi fel a két évvel ezelõtti eladási kísérletet Illés Antal. Mint mondja, nem volt kitûzött szempont, hogy a vevõ nyugat-európai vagy észak-amerikai legyen: a megbízott tanácsadó cég elsõsorban kelet- és közép-európai, többek közt orosz, lengyel, szlovák, osztrák és izraeli vevõjelölteket szakmai befektetõket közvetített a Humansoftnak. A várt és a felkínált vételár közötti különbségben közrejátszhatott az is, hogy a Humansoft árbevételének nagyjából a fele Dell-értékesítésbõl származik, amit mint mondja egyesek az átlagosnál nagyobb kockázatként értékeltek, Illés Antal szerint indokolatlanul, hiszen a Dell hazai értékesítési struktúrája változatlan. Mindenesetre a Humansoftnál levonták a tanulságot: a cég az utóbbi években a portfólió további szélesítésére törekszik a 2006-os eredmények szerint sikerrel. amikor a Netpincér viszonylag sok megkeresést kapott üzleti angyaloktól. Akkor azonban a tulajdonosok szerint a cég már nem egy induló, hanem felfutó vállalkozásnak számított, amit az önerõbõl megvalósított külföldi terjeszkedés is alátámaszt. A valamennyi szolgáltatását Magyarországról irányító, exportáló vállalkozás mûködését megkönnyíti, hogy mióta az ország az Európai Unió tagja lett, az EU-n belüli számlaadás is egyszerûbbé vált, így leányvállalatok alapítására sem volt szükség; mindenhol alvállalkozókkal mûködhetnek együtt. Mindössze az ügyfélszolgálati és kereskedelmi értékesítési tevékenységet szervezték ki a helyi képviseletekhez, míg az úgymond stratégiai tárgyalásokat, az informatikai irányítást és a marketinget a budapesti iroda tartja kézben. Uncle Sam ebédje Míg a magyarországi munkaadóknál a béren kívüli juttatások egyik, korántsem általános formája az ebédjegy, és az éttermi munkaebéd elszámolásához is áfás számlát várnak el, addig az Egyesült Államokban, ahol a hazainál lényegesen magasabb az irodai munkaerõ költsége, nem ritka, hogy a munkavállaló étkezési költségét a munkaadó fizeti. Ez persze merõben más stratégiát tesz lehetõvé a Netpincérhez hasonló cégek számára: a közvetítõk a teljes forgalmat keresztülfolyatják magukon. Amennyiben a Netpincér is ezt a gyakorlatot követné, a 2006-os évben 1,5 milliárd forintot mutathatott volna fel. Megnőtt a befektetők étvágya Perger Péter szerint nem véletlen, hogy a cég körül annyi az érdeklõdõ: a web 2.0 beindulása óta ismét megnõtt a befektetõk étvágya. Három év alatt nem vásároltak fel annyi hazai internetes vállalkozást, mint az elmúlt egy év alatt. A Netpincér számára azonban a magyar kérõk már kicsik, mióta az itteninél lényegesen nagyobb piacokba is belekóstolt. A tõzsdei Perger Péter, Netpincér A fogyasztói szokások változására várva bevezetésig a cégvezetõ tulajdonosok elsõsorban szakmai és nem pénzügyi befektetõkben gondolkodnak. 19
C Í M L A P O N 2007. FEBRUÁR 6. IT-BUSINESS A paletta önerõs gazdagítása mellett felmerül az egymást kiegészítõ cégek egyesítésének lehetõsége is. A közös piacra lépésrõl folyó párbeszéd azonban a jelek szerint meg-megakad azon, hogy Keresztesi János, Freesoft Hároméves szerzõdéssel védeni a tudást és a kapcsolati tõkét HOL ÉRDEMES? Kockázati tõkét ott érdemes bevonni, ahol olyan a befektetés elvárt hozamánál nagyobb értéknövekedést tesz lehetõvé az alapítónak, amely e finanszírozás nélkül nem lenne megvalósítható tartja Préda István, a Magánbankár Pénzügyi Tanácsadó Kft. ügyvezetõ igazgatója. Másképpen: az a vállalkozó, aki 30 százaléknál nagyobb éves megtérülésû projektet lát, és ezt nem tudja állami vagy EU-pénzekbõl, illetve bankhitelbõl megfinanszírozni, és hajlandó a saját pénzével a befektetõnél is nagyobb kockázatot vállalni, annak kockázati tõkére van szüksége. Minden más esetben ez a finanszírozás elõbb vagy utóbb költséges lesz. egyik vagy másik cég elsõ embere elfogultabb a saját neveltjével szemben. Abban viszont teljes az egyetértés a cégvezetõk között, hogy akvizíciós idõszak következik, és a vevõk szemében döntõ lehet a cégméret. A Montana elnöke szintén a piac koncentrációjára, közös formációk kialakítására számít, s ha mégsem következik be az IT-cégek összeolvadásával, majd befektetõk bevonásával járó folyamat, annak Vadász Pál szerint a turáni átok az oka: minden cégvezetõ magának szánja a fõnök szerepét. S minthogy a kritikus cégméret alatt sem a szakmai, sem a pénzügyi befektetõk nem pályáznak ITcégekre, a multik elõtt nyílik meg a lehetõség, hogy szabadabban mazsolázzanak a meglehetõsen fragmentált piacból. A vevõ dolga Persze a magyar IT-cégektõl sem idegen az akvizíciós stratégia. Vevõként úgy tapasztalják, gyakran nehezíti az elválást az olyan alapító-tulajdonosok egója, akik saját bébijüknek tekintik a cégüket. A befektetõ beengedését szükségszerû rossznak tartják, de nehezen vagy sehogyan sem tudják elfogadni, hogy az beleszóljon a cégvezetésbe. Úgy azonban nem lehet befektetõt találni, ha az alapító nem meri elárulni, mi a találmány lényege, mert attól fél, hogy ellopják tõle, vagy legföljebb állami kölcsönt tart elképzelhetõnek, azt semmiképpen, hogy a cégbe valaki mást is beengedjen hoz fel példákat Vadász Pál. Különösen kényes feladat a kis szoftvercégek akvizíciója: ezeknek általában sem számottevõ ingó-, sem ingatlanvagyonuk, eszközük nincs, legfõbb értékük a szellemi tudás és a kapcsolatrendszer. Oda kell figyelni a szürkeállományra, mert az igen illékony anyag fogalmaz Vadász Pál : ha nem vigyázunk, elillan a cég értéke, és nem marad egyéb, csak egy csomó értéktelen eszköz és néhány, kevésbé kreatív alkalmazott. Keresztesi János, a Freesoft vezérigazgatója szerint a kulcsemberekkel ezért legalább hároméves munkaszerzõdést kell kötni; a megvett tudás és ügyfélkapcsolat ugyanis körülbelül ennyi idõ alatt erodálódik. Nem könnyíti meg a cégérték megállapítását az országszerte elterjedt kreatív javadalmazási technika, amelynek következtében óriási különbségek mutatkozhatnak a cégek könyvelés szerinti vagyona és tényleges értéke között. Ez, a jó szakemberek megtartását célzó (mellesleg legnagyobb IT-cégeinktõl sem teljesen idegen) technika összeegyeztethetetlen az európai gondolkodású vevõk szemléletével. A gyakorlat az átvilágítás nyomán azonnal kiderül, megszüntetése a vevõnek nem kevés pénzbe kerül, ami már a megajánlott vételárban is megmutatkozik. VANNAK BUKTATÓK Nem titok, hogy a cégegyesítések közt akadnak sikertelenek. Az egyesítés általában költségcsökkentést és forgalomnövekedést hoz, és ez bõven kárpótol a kiadásokért. A számítógépes rendszer, néhány részleg integrációja, a beszállítói árak lenyomása: az egyesült cég máris nyereségesebb lesz, mint részei voltak. Elméletileg az 1 + 1 = 3 képlet remekül hangzik, a gyakorlatban azonban nem mindig sikerül így. A tények azt mutatják, hogy a nagy egyesülések kétharmadát a részvényárfolyam csökkenése követi, a fúziót megelõzõ motiváció hamar elillanhat, és a cégmérettel a hatékonyság sem feltétlenül nõ együtt tartják az Investopedia szakírói. Sokakat a szárnyaló részvényárfolyamok káprázata ejt rabul, másokat pedig a nagy cégfelvásárlási hullám ragad magával: ha a versenytársak egyesülnek, sietnek követni a példát. Holott a frigyet nem mindig az üzleti stratégia diktálja. Számos cégegyesítést banki, jogi és más tanácsadók fülbe súgott tippjei indítottak el, vagy az, hogy a vállalat elsõ embere a majdani részvényárfolyamokkal mit sem törõdve a legnagyobbat és a legjobbat akarta kihozni a cégbõl, persze az akvizícióért járó prémiummal a zsebében. Persze az sem kétséges latolgatják az amerikai tanácsadók, hogy a fúziók egy része félelembõl fakad. Egyebek közt a globalizáció, az új technológiák megjelenése, a változó gazdasági környezet sarkallhatja arra a bizonytalanná vált cégvezetõket, hogy valamelyik versenytársuk felvásárlásával elõzzék meg azt a pillanatot, amikor az lépné meg ugyanezt, hiszen a közfelfogás szerint a versenyt csakis a nagyobbak élhetik túl. Az sem szerencsés, ha a cég felsõ vezetése túl sok figyelmet szentel az akvizíciós kérdéseknek, hanyagolva a cég kulcstevékenységeit, mert elõfordulhat, hogy potenciális nehézségek fölött siklik el, miközben a nagy ügyre összpontosít. Kérdéses a siker akkor, ha a két vállalat kultúrája alapjaiban különbözik. A döntés általában a piaci vagy marketingszinergiákon alapszik, a kulturális különbségeket azonban gyakran elhanyagolják, mondván, azok könynyen megoldódnak. Holott igenis fontos lehet, ha az alkalmazottak megszokták például azt, hogy közvetlen kapcsolatban állnak a cég felsõ vezetõivel, rugalmas munkabeosztásban dolgoznak vagy nincs merev ruhaviseleti rend. Amennyiben az új menedzsment semmibe veszi ezeket a kicsiségeket, annak rosszkedv és csökkenõ munkakedv lehet a következménye. Erre érdemes odafigyelni, máskülönben elõfordulhat, hogy a könyvelés alapján nyereségesnek tûnõ vállalkozás veszteséges üzletággá válik, amint a minimálbérre bejelentett cégtulajdonosból új gazdájánál tisztes fizetést húzó üzletágvezetõ lesz. 20
IT-BUSINESS 2007. FEBRUÁR 6. C Í M L A P O N A felvásárlást feltétlenül átvilágításnak kell megelõznie mondja Barát Szabolcs, a Portfolio.hu elemzõje. Az eladóknak is érdekük, hogy adatszobájukban mélyebb betekintést nyújtsanak a cégbe, természetesen jogi garanciákat tartva fenn arra, hogy az így szerzett információk titokban maradnak. Az adatszobákat persze titoktartási kötelezettség mellett a versenytársakról szóló információk megszerzésére is fel lehet használni. Érdekek és érdekeltek Barát Szabolcs szerint elsõsorban a vevõ ambíciói, céljai határozhatják meg, meddig húzódik el a tárgyalás. Mindenesetre merõben más a pénzügyi és a szakmai befektetõk hozzáállása: míg a szakmai befektetõk hosszú távon igyekeznek kihasználni a szinergiákat, addig a pénzügyi befektetõk abban érdekeltek, hogy a céget vagy annak terméket felfuttatva belátható idõn belül a nyereség reményével vezessék tõzsdére, vagy adják tovább a céget egy szakmai befektetõnek. A Graphisoft eladásáról folytatott tárgyalások azért húzódtak el mondja, mert az eladók sem döntötték el elõre, milyen befektetõnek akarják eladni a céget. A Nemetschek mint azt a német vállalat pénzügyi igazgatója hangsúlyozta szeretné külön entitásként megtartani a Graphisoftot, Barát Szabolcs szerint azonban három öt éves távlatban érdemes lehet kihasználniuk a szinergiákat, amivel jelentõs költségmegtakarítás érhetõ el például a kutatás-fejlesztés, az értékesítés vagy a back office területén. személyes kft.-ként jöttek létre, majd váltak, néhány hónap alatt, nagyobb cégcsoportok részeivé. Ha a felvásárlási hullámnak nem is, a befektetési készség növekedésének mutatkoznak jelei a hazai IT-vállalatoknál ELÕNY A VÁSÁRLÓNÁL A cégvásárlásnak vannak elõnyei a cégalapításhoz viszonyítva. Nem kell beszerezni a mûködéshez szükséges engedélyeket. Nem kell a semmibõl felépíteni a vevõi és szállítói kapcsolatokat. A vállalkozás megszerzésének pillanatától cash-flow-t termelõ vállalkozáshoz juthatunk, nem kell várni, míg az üzlet beindul. Az eladó bevezeti a vevõt a vállalkozása és annak piacának rejtelmeibe. Nincs szükség a munkaerõ felkutatására, mert a céggel együtt, betanítva kapjuk meg. Megférnek egymás mellett Ezzel szemben a Synergon-csoport korábbi tulajdonosait kivásárló pénzügyi befektetõk más modellt követnek: céljuk az, hogy a reorganizáció, a nem nyereséges üzletágak, leányvállalatok leépítése, a költségmegtakarítások nyomán, jelentõs profitnövekedést kimutatva továbbadják a társaságot. Az elemzõ szerint elképzelhetõ, hogy erre még 2007-ben sor kerül, de az sem kizárt, hogy a remélt profit eléréséhez még két-három évre van szükség. A kitûzött cél mindenestre az 1 milliárd forint körüli adózott nyereség elérése 2008 végére. Ami az eladásra alapított cégeket illeti, bár a piac kisebb, a modell Barát Szabolcs szerint Magyarországon is mûködõképes: példa erre több internetes és web 2.0-s vállalkozás, amelyek egy-két tartja Keresztesi János. A Freesoft vezérigazgatója szerint a 2000. éves kijózanodás után mostanra tért vissza a kockázati tõke és a privát befektetõk bizalma, és kezdenek körbenézni a magyarországi piacon is, hogy a fejlesztési idõszak idejére feltõkésítsék a kiszemelt cégeket, majd minél nagyobb nyereséggel távozzanak. Minthogy az ilyen befektetõk számára a cégméretnél lényegesebb a mérhetõ érték, a megfogható termék, az árak is rendkívül képlékenyek lehetnek: kétháromfõs cégekért is adhatnak milliárdokat, ha az azokban lévõ tudás jól hasznosíthatónak tûnik, ugyanakkor sokmilliárdos forgalmú IT-cégek értékét is lenyomhatja, ha a bennük lévõ érték nem tartható meg, vagy nem vihetõ piacra. Kelenhegyi Péter C Í M L A P O N R O V A T U N K J Ö V Õ H E T I T É M Á J A : Keresőmarketing 21