Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat PR szakirány AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ MEGVALÓSULÁSA AZ ERICSSON MAGYARORSZÁGNÁL Készítette: Sziklai Gerda Budapest, 2002
TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék 1 Az integrált kommunikáció elmélete 3 Az integrált kommunikáció definíciói 3 Az integrált kommunikáció kialakulásának állomásai 4 Az integrált kommunikáció szintjei 7 Az első szint-tudatosság 8 A második szint-imázsintegráció 8 A harmadik szint-funkcionális integráció 9 A negyedik szint-koordinált integráció 10 Az ötödik szint-vásárló alapú integráció 11 A hatodik szint-érdekgazda alapú integráció 12 A hetedik szint-kapcsolatmenedzsment integráció 13 Konklúzió 14 Az integrált kommunikáció Magyarországon 15 Betekintés a hazai PR gyakorlatba -Dr Göllner András 15 tanulmányának feldolgozás Az Allianz Hungária integrált kommunikációja 17 A GE Hungary integrált kommunikációja 19 Az Ericsson integrált kommunikációjának gyakorlati megvalósulása 22 A nemzetközi Ericsson kommunikációs stratégiája 22 Az Ericsson Magyarország integrált kommunikációja 24 Az Ericsson külső RR tevékenysége 25 Az Ericsson nyomtatott kiadványai 25 Médiakapcsolatok 27 Támogatás 28 Internetes Webside 34 Az Ericsson társadalmi szerepvállalása 34 2
A partner kommunikáció 36 Partnerlista 37 Szakmai rendezvények 37 Nem szakmai jellegű rendezvények 39 Az Ericsson belső PR tevékenysége 40 Intranet 42 Faliújság 43 belső Újságok 43 Ötletdoboz 44 A Fórum 45 Belső rendezvények 45 Public Affairs 48 Ügynökségi Kapcsolatok 50 Összefoglalás 51 Köszönet nyílvánítás 54 Bibliográfia 55 Mellékletek listája 56 Mellékletek 57 3
1. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETE 1.1. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ DEFINÍCIÓJA Az Amerikai Reklámszövetség meghatározása szerint: az integrált kommunikációban a reklám kommunikációs hatásának maximalizálása a lényeg, amit más eszközök bevonásával érnek el. Az integrált marketing-kommunikáció a marketing-kommunikációs tervezés azon elmélete, amely felismeri az átfogó tervezés értékét, megbecsüli a különböző kommunikációs eszközök stratégiai szerepét, mint a direkt-marketing, public relations, általános reklám, és ötvözi ezeket, hogy világos, következetes és maximális kommunikációs hatást érjen el. 1 Az összes árura, szolgáltatásokra vonatkozó információforrások irányításának azon folyamata, amelyet a vevő (potenciális vevő) érzékel, és melynek hatására megvalósul a vásárlás, illetve kialakul a vásárlói lojalitás. (Northwestern University) Egy vállalat által használt üzenetek és a média stratégiák koordinálása, amelyek együtt befolyásolják a róla kialakult márkaértéket. (Duncan) A Duncan féle definíció nem korlátozódik kizárólag a fogyasztókra, hanem figyelembe veszi az összes érdekeltet. Duncan úgy gondolta, hogy nagyobb figyelmet kell fordítani az érdekeltekre. Az integrált marketing-kommunikáció az összetett kommunikációs stratégia koordinálása, melynek célja, hogy optimalizálja a fogyasztókat és más nyilvánosságokat meggyőzni kívánó közléseket, valamint koordinálja a marketing-mix public relations, reklám, promóció, direkt marketing és csomagolás design elemeit. 2 (Schultz, Tannenbaum, Lauterborn) Az integrált marketing-kommunikációnak 3 fontos kérdésköre van, mellyel mindenképpen foglalkozni kell 3 : 1 Esther Thorson: Integrated Communication 18.oldal 2 Esther Thorson: Integrated Communication 1. oldal 3 Easther Thorson: Integrated Communication 3-4. oldal 4
Hogyan viszonyul egymáshoz a média kereszt és belső hangja, hogyan használjuk a különböző médiumokat a maximális hatékonyság eléréséhez. Az integrált kommunikáció e területének fejlesztéséhez, a meggyőző eszközök hatásos összetételének további vizsgálatára van szükség. Az időzítés, hogy mikor a legcélszerűbb beindítani az integrált kampányt. Ezen belül különösen nehézkes egy olyan program beindítása, amelyben nem a reklám a domináns. Újra kell fogalmazni a különböző célcsoportok fontosságát. A kommunikációs tervek általában a vásárlókkal való párbeszédre helyezik a hangsúlyt, de léteznek olyan sikeres programok is melyek nem a fogyasztókra, hanem más nyilvánosságokra koncentrálnak. Az integrált kommunikációs kampány három fontos részből tevődik össze: A márka lényegének megfogalmazása A célcsoportok definiálása A márkát és fogyasztót összekötő kommunikációs eszközök kiválasztása 1.2. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ KIALAKULÁSÁNAK ÁLLOMÁSAI A marketing-kommunikáció jelentős változásokon ment keresztül a 60-as, 70-es évek során. Az 1970-es években a reklámügynökségek észrevették, hogy a piac, változásokon ment keresztül melynek hatására a reklám kezdte elveszíteni korábbi dicsfényét. Ez ellen fúziókkal és felvásárlásokkal védekeztek. Sajnálatosan ezek a tranzakciók nem egymás kommunikációs szaktudásának elismerésén, hanem a profiton alapultak. A reklámügynökségek mind a mai napig az integrált kommunikációs elmélet és gyakorlat egyesítésének legjobb módját keresik. A 80-as években az integrált marketing kommunikáció új elméletét a reklámügynökségek úgy próbálták meg elfogadtatni, hogy új reklámnak nevezték el. Ez az elnevezés nem segítette a többi ügynökséggel való jó kapcsolat kialakulását. Az integrált kommunikáció egy elmélet és gyakorlat egyben, amely a mai napig fejlődik és változik. Ennek két mozgatóereje van, a piac változása és a marketing-kommunikációs szaktudás fejlődése. Az integrált kommunikációról számos vitát folytattak, melynek hatására a figyelem áttevődött a vásárlókról az egyéb érdekcsoportokra is. Egyes vélemények szerint az integrált kommunikáció nem számított újdonságnak. A legjobb példa erre a kis és középvállalatok kommunikációs tevékenysége, mivel ezek nem engedhetik meg azt, hogy külön reklám, promóciós és PR ügynökségeket foglalkoztassanak. Ehelyett egy szervezeti egységgel vagy egy ügynökséggel oldják meg ezeket a feladatokat. 5
A következő tendenciák és változások hatottak az integrált marketing-kommunikációra: 1. Az üzenetek csökkenő hatása és hitelessége. A vásárlók egyre érzéketlenebbé váltak a reklámokkal szembe és a növekvő számú hirdetések megnehezítették, hogy egyetlen közlésnek hatása legyen. 2. Az adatbázisok használatának költségcsökkenése. A 70-es évek közepén még nagyon költséges volt az adatok tárolása és újrafelhasználása. A költségek csökkenése és a célcsoport kiválasztásának könnyebbé válása új utat nyitott a marketing-kommunikáció számára. 3. A fogyasztók növekvő szaktudása. Elmúltak azok a napok, amikor kizárólag a reklámügynökségek engedhették meg maguknak, hogy közgazdászt és marketing osztályt alkalmazzanak. Az ügyfelek elvárták, hogy ügynökségük költséghatékony legyen és nem egyeznek bele abba, hogy a tv legyen a célcsoport elérésének legfőbb médiuma. Ráeszméltek arra is, hogy az érdekgazdákkal és más érdekcsoportokkal kommunikálni legalább annyira fontos, mint a vásárlókkal. 4. A fúziók és felvásárlások elterjedése a marketing- kommunikációs ügynökségek körében. Ma a 10 legnagyobb PR ügynökség más kommunikációs ügynökségek részeként, vagy partnereként működik, azaz felvásárolták vagy fuzionáltak velük. Így az ügyfelek a teljes kommunikációs tevékenységüket egyetlen céggel bonyolíthatják le. 5. A tömegmédia költségének növekedése. A 80-as évek végére a rádió és tv reklámárai nagyon felemelkedtek. 6. A média fragmentáció növekedése. Az FM és AM rádiók és a tv csatornák számának növekedése, illetve a magazinok elterjedése növelte a fogyasztókért folytatott versenyt. 7. A nyilvánosságok fragmentációjának növekedése. A számítógép és az újabb kutatások eredményeként a vállalatok pontosabban tudták szegmentálni és megcélozni fogyasztóikat. Ennek következtében úgy választanak médiumot, hogy az a legjobban megtalálja őket. 8. A helyettesítő termékek számának növekedése a piacon. Az összepárosítás és összehasonlítás képességének következtében a gyártók elárasztották a piacot olyan termékekkel, amelyek már addig is jelen voltak. Ezért a marketing- kommunikációnak az 6
erős márka-imázs kiépítésére kell törekednie, vagy eleget kell reklámozni ahhoz, hogy felhívja a figyelmet a termékre és vásárlásra inspiráljon. 9. A viszonteladók hatalmának növekedése. A viszonteladók már rendelkeznek azzal a szaktudással, hogy megszabhassák a szállítóknak milyen árut, mikorra kérnek. A legtöbb szállító nem engedheti meg magának, hogy ne működjön együtt. 10. A globális marketing elterjedése. Majd minden vállalat kapcsolatba kerül valamilyen módon a globális marketing kérdésével. Még akkor is, ha külföldön nem értékesít, ismernie kell a külföldi konkurenciát. Emiatt kiéleződik a verseny és a vállalatoknak fokozottan kell ügyelniük arra, hogy minden divízió maximális teljesítményt nyújtson. 11. Az utolsó sorra nehezedő nyomás. A vállalatvezetés megköveteli a marketing osztálytól, hogy mindenből a lehető legtöbbet hozza ki, és nagyobb hangsúlyt fektessen a rövid távú tervekre, mint a hosszú távúakra. A 70-es évek végéig a reklámügynökségek voltak a promóció urai. A kliensek minden kommunikációs problémájukkal hozzájuk fordultak. Ez nem azt jelenti, hogy akkor még nem létezett a PR, vagy az eladásösztönzés eszköze, de az ezzel foglalkozó ügynökségek csak kiegészítő tevékenységet folytattak és csak kivételes feladatoknál vették őket igénybe. A 80-as évek végére ez a kapcsolat alapjaiban változott meg. Az adatbázisok használatának csökkenő költsége lehetővé tette a többi ügynökségnek is, hogy elérje azokat a célcsoportokat is, amiket addig nem. A PR ügynökségeknek a médiaköltségek növekedése nyitott utat. Mivel a Wall Street egyre nagyobb hangsúlyt fektetett a negyedévi jelentésekre, a rövid távú eladásösztönzés fontosabbá vált, mint a reklám. A vezetés a költségvetés nagyobb részét szánta a promócióra, mint a reklámra, hiszen egyetlen tv-reklám egyetlen megjelenésén egy egész terméksor csomagolását újra lehet terveztetni, és ezzel növelni annak eladását. Már nem csak a reklámügynökségek voltak az egyetlenek a kommunikáció területen. Az ügyfelek figyelme és a marketing-kommunikációra szánt költségek kezdtek megoszlani a különböző kommunikációs ügynökségek között, hiszen azok szaktudása is egyre nőtt. Az ügyfeleknek már több lehetőségük adódott a különböző problémák megoldására. Az integrált kommunikáció elmélete lehetővé tette, hogy a kommunikációs programra összpontosítsanak és azt koordinálják. 4 4 Esther Thorson: Integrated Communication 10-16. oldal 7
1.3. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ SZINTJEI Az integrált marketing-kommunikáció a tudatossággal kezdődik és néhány lépcsőn át az általános integrációhoz vezet, amely új utat nyit a vállalatvezetés számára. Ábrázolására koncentrikus köröket használnak, melynek belső körében a tudatosság áll és melynek legszélső köre a vezetés általános integrációit jelenti. Néhányan piramissal ábrázolják az integráció rétegződését. A körökkel ábrázoló modell azért jobb, mert elkerüli azt a feltételezést, hogy az egyik integráció fokozat értékesebb lenne a másiknál. Minden egyes fok az előző tapasztalataira épül és minden vezetés megtalálja azt az integrációs szintet, ami leginkább megfelel a vállalat környezetének és piaci helyzetének. A lépcsők között van átjárás a szervezetek számára. Minden egyes lépcső figyelembe veszi a vállalat képességeit, segít túlélni és megbirkózni a piaci változásokkal. A jelenlegi váz 7 lépcsőből áll. Minden fok tartalmazza az előző alkotóelemeit, majd hozzáad, vagy újraértelmez néhány dimenziót. Figyelembe kell venni, hogy ahhoz, hogy a következő stádiumba léphessenek új igazgatási rendszert és folyamatot kell kiépíteni, amit időbe telik kifejleszteni. A lépcsők nem szentek és sérthetetlenek. Az elméletet felül kell vizsgálni és ki kell próbálni, ahhoz, hogy újraértelmeződjön és csiszolódjon. Az integráció fokozatai a következők: 1. Tudatosság 2. Imázsintegráció 3. Funkcionális integráció 4. Koordinált integráció 5. Fogyasztói-alapú integráció 6. Érdekgazda-alapú integráció 7. Kapcsolati integráció Minden egyes stádiumban meg kell vizsgálni a kommunikációs erősségeket és gyengéket, ahhoz, hogy megtalálják a PR, marketing-kommunikáció, közvetlen marketing és reklám- 8
marketing leghatékonyabb egyensúlyát, amiből megalkotják a lehető legjobb marketingmixet. A tökéletesen integrált stratégiában a kommunikáció összes formája hozzájárul a sikeres vállalati misszióhoz. Az integrált kommunikáció legfelső foka a hagyományosan elkülönülő PR, reklám és eladásösztönzés együttműködésén alapszik. 1.3.1. AZ ELSŐ SZINT TUDATOSSÁG Az üzleti életben, szociális, politikai, technológiai környezetben bekövetkező változások szükségessé teszik egy új üzleti rendszer kialakítását, amely képes követni a piaci tendenciákat. A menedzsment felismeri az új piaci helyzethez való alkalmazkodás szükségességét. A tudatosság feltételezi, hogy ezek a változások lehetővé teszik az integrált marketing rendszer és menedzsment fejlődését. A piaci erőviszonyok eltolódása, az ízlés változása és a termék-skála bővülése új szervezeti stratégiákat követel. Párbeszédet kell folytatni nemcsak a fogyasztókkal, hanem más érdekcsoportokkal is. A tudatosság kialakulásának valószínűsége nő, minél nagyobb változások mennek végbe a piacon minél nagyobb hatalommal bírnak a kiskereskedők a piacon minél fontosabb a vállalat számára egy nemzetközi marketingstratégia kialakítása minél kisebb a különbség a piacon fellelhető márkák között minél nagyobb a verseny a piacon minél könnyebben képes a szervezet változni és változtatni 1.3.2. A MÁSODIK SZINT IMÁZSINTEGRÁCIÓ A következő szinten a vállalt felfedezi az egységes üzenet és megjelenés fontosságát. Ezen a szinten a megjelenés integrálására fektetik a hangsúlyt, melynek egyik fontos eleme a logó. Ennek alapja, hogy a logó szerepeljen minden kommunikációs célra kiadott eszközön. A szervezet imázsánák meg kell jelennie mind a védjegyen, mind pedig a vállalat szimbólumaiban. Ezek mind a megjelenés folyamatosságának részei. Az üzenet minősége és hangvétele is fontos szempont a vállalat megítélésekor. A leggyakoribb kritika, ami ezt a kommunikációs szintet illeti, hogy ez egy viszonylag felszínes integrációs szint. 9
Bár nem minden piaci kihívás teszi szükségessé, hogy az összes kommunikációs eszközt felhasználjanak megoldására, a vizuális és verbális folytonosság fontos részét képezi a különböző kommunikációs területek együttműködésének kialakításában. Ennek az integrációs foknak a lényege, hogy túllépjen a nem integrált kommunikációs erőfeszítéseken, mivel rákényszeríti a kommunikációs és marketingvezetőket az együttműködésre, az üzenet tartalmának és az üzenetben megjelenő szimbólumok következetes felhasználásának érdekében, hogy a duplikációkat elkerülhetővé tegye. Az integráció ezen foka lehetővé teszi a PR és a reklám egyes területeinek együttműködését. Ez a fok feladatok sorát tartalmazza, hogy általuk beindítson egy folyamatot, aminek segítségével az integráció jellemzése könnyebbé válhat. Az imázsintegráció kialakulásának valószínűsége nő: minél következetesebb az írásos és szóbeli megjelenés minél állandóbb a vizuális megjelenés minél sokszínűbb a média-megjelenése a szervezetnek 1.3.3. HARMADIK SZINT- FUNKCIONÁLIS INTEGRÁCIÓ Az integráció harmadik foka a hagyományosan elkülönülő kommunikációs csatornák minél nagyobb arányú összefogására törekszik. Ebben a stádiumban a kommunikációs folyamat annak erősségeinek és gyengéinek feltárásával kezdődik. A PR például lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy hírértékkel bíró cikkeket helyezzen el különböző médiumokban, a reklám az üzenet állandó ismétlésére szolgál, az eladásösztönzés a beszerzés helyén kommunikál a vevővel, míg a direkt-marketing a különböző marketing ajánlatok vevőre gyakorolt hatását vizsgálja. A cross-funkcionális csoport feladata, hogy alaposan felmérje a piacra szánt termékek erősségeit és gyengéit. A hagyományos marketing-kommunikációs modellek azt javasolják a menedzsereknek, hogy minden lehetséges promóciós eszközt vegyenek figyelembe a kommunikációs-mix kialakításakor. A MARCOM modell hibája a kommunikációs terület dolgozói. Az integrált kommunikáció szerint ezeket a feladatokat menedzseri szinten kell végrehajtani. Eredetileg a marketing menedzserek a funkcionális területek mindegyikét ismerik, így képesek lesznek az erősségeken és gyengéken alapuló promóciós stratégia kidolgozására. 10
A különböző kommunikációs ügynökségek az integráció ezen fokán szélesebb körű szolgáltatást képesek nyújtani és az integrált kommunikációt a cross-selling technika alkalmazásával valósítják meg. A nagy reklámügynökségek véleménye megoszlik erről a szintről. Ha a kommunikációs költségvetés csökken vagy nem változik, akkor az integrációnak kisebb az esélye a fejlődésre. Ebben a stádiumban azonban a menedzserek a marketing kommunikációt továbbra is állandó költségű játszmaként tekintik. Szintén hiba, hogy az ügynökségek és a menedzserek nem képesek ösztönözni a megbízókat a legjobb kommunikációs-mix alkalmazására. A funkcionális integráció kialakulása nő, ha: lehetőség van a kommunikációs költségvetés növelésére minél több marketingkommunikációs funkciót szolgáltat a vállalat 1.3.4. NEGYEDIK SZINT-KOORDINÁLT INTEGRÁCIÓ Ezen a fokon az integráció mélyülését gátló tényezők száma csökken. Minden kommunikációs funkció egyenértékű, ha a marketing törekvésekhez való hozzájárulásukat tekintjük. A PR és a reklám elengedhetetlen feltételei a kommunikációs munkának. Az integrációnak inkább a kliensek szükségleteihez kell illeszkednie, mint az ügynökségek szeszélyeihez. A divíziók vagy hajlandók együttműködni a kommunikációs program kialakításában, vagy megkockáztatják az abból való kimaradást. A folyamatot a teljesítmény azonos skálán való mérése, a közös költségvetés és az eredmények irányítják. A marketingtörekvések a promóciós eszközök új elemeit tárják fel. A személyes eladás a mix fontos részévé válik, mellyel ez egy közvetlen kapocs a vállalat és a vevői között, amivel a marketing személyre-szabottabbá válik. A marketing számára elengedhetetlen, hogy néhány óvatos direkt marketing taktikával a vásárlási hajlandóságát növelje. A fogyasztás folyamata lineárisnak tekinthető, mivel a vevő egyre közelebb kerül a vásárlás megvalósulásához. Az adatbázis ezen a szinten már fontos kelléke a kommunikációnak, amelynek egyszerű, de mindig pontos adatokat kell tartalmaznia, mint a név, vagy az elérhetőségek. Ám ezeket ki 11
lehet bővíteni a marketing számára fontos adatokkal is, mint a lojalitás és a vásárlói szokások valamint azzal is, hogy milyen kommunikációs formára a legérzékenyebb az adott fogyasztó. Az eladók és a marketing-kommunikációs osztály feladata a célpiac definiálása, szegmentálása és újraszegmentálása. A koordinált integráció kialakulásának esélye nő: minél több ember dolgozza ki a marketing stratégiát minél bővebb a vásárlói adatbázis minél többféle kommunikációs taktikát alkalmaz a vállalat 1.3.5. ÖTÖDIK SZINT-VÁSÁRLÓ ALAPÚ INTEGRÁCIÓ Az integráció előző szintjein elfogadott és elsajátított elemei kezdenek együttműködni. Az integráció eredeti célja, hogy a marketing-kommunikációs folyamat kisebb erőforrásráfordítással is hatékonyan működjön. A célcsoportot nagyon pontosan célozzák meg és így elérik őket a leghatékonyabb médiával és a legprecízebben kiválasztott kommunikációs csatornákkal. Az integráció előző fokán már kiderült a hatékony adatbázis fontossága. A kommunikációs és eladási tapasztalatok marketing vizsgálatokkal kiegészítve, a vásárlási készségre vonatkozó jóslásokat tesz lehetővé. Pontos adatok állnak rendelkezésre arról, hogy a fogyasztó hogyan találkozott a márkával, vagy a céggel. Minden lehetséges találkozási pontot definiálni kell, hiszen mindben marketing-kommunikációs lehetőség van, hogy megerősítsék a vásárlók cégbe, márkába vetett hitét. A fogyasztók viselkedésére vonatkozó adatokat rögzíteni kell, hogy az segíteni tudja a menedzsereket a tervezésben. Az adatbázis alapján leírhatóvá válik a potenciális és lojális vásárlók viselkedése. A célcsoport orientált marketing-kommunikációs rendszernek többféle kommunikációs eszköz is részévé válik. A reklám, PR, promóció és a direkt marketing integrált módon kivitelezi a stratégiákat, hogy a változások előre jelezhetővé váljanak és reagálni tudjanak azokra. Ebben a stádiumban a cégek olyan marketing tevékenységet folytatnak, amellyel építik és fenntartják a vásárlók lojalitását, mivel ez mindig kifizetődőbb, mintha állandóan új vevőkkel 12
kellene pótolniuk a már meglévőket. Ezért különös gondot fordítanak a pontos fogyasztói adatbázis kiépítésére és ápolására. A cél, hogy a fogyasztók elégedettek legyenek és így gyakrabban vásároljanak a vállalattól. A fogyasztó-alapú integráció kialakulásának esélye nő: minél inkább a fogyasztóra összpontosít a szervezet minél több lojális vásárlója van minél több adatról rendelkeznek a fogyasztókról 1.3.6. HATODIK SZINT-ÉRDEKGAZDA ALAPÚ INTEGRÁCIÓ Az integráció fejlődésének feltétele, hogy az előző stádiumban elért sikerek új dimenziók kialakulását ösztönözzék. A fogyasztókon kívül még számos csoport érdekelt a szervezet működésében. Ezek lehetnek a fogyasztáson alapuló érdekeltségek, de lehetnek másfélék is. Ezen a szinten a szervezet kiterjeszti saját működési területeinek korlátját, ami kommunikációs szinten azt jelenti, hogy a vállalat már nem csak a fogyasztókkal, hanem más érdekcsoportokkal (kormány, beszállítók, dolgozók, sajtó) is kommunikál. Az integráció hatékonyságának felmérése után bebizonyosodik, hogy a folyamatban egy harmadik elem is jelen van. Bár vitatható, hogy ezt az elemet a kezdetektől fogva be kell-e ágyazni, hiszen az igazságosság kérdése csak egy jól megalapozott és magabiztos szervezetnél kerül elő. Ez feltételezi a szociális felelőség meglétét, ami a szervezetet kommunikációja kiterjesztésére ösztönzi. A szociális felelőség a nemi, faji hovatartozással, a környezetszennyezéssel való összefüggésben arra kényszeríti a menedzsereket, hogy felülvizsgálják a kizsákmányolással, kirekesztéssel kapcsolatos kommunikációjukat. Ha ezek a problémák befolyásolják a szervezet marketing tevékenységét, akkor ezeket marketing-veszélyforrásoknak nevezzük. Ha egy integrált kommunikációs program a reklámban a termék újrahasznosítható csomagolását is megemlíti az esetleg negatívan hathat. A dohány és szeszesitalgyártók is ebbe a hibába esnek, amikor kommunikációik során nyílt faji megkülönböztetést alkalmaznak. A marketing elavult, szűk látókörű definícióját, ami azt csak eszköznek tekinti a termékek eladásához, ki kell bővíteni az integrált kommunikáció és kapcsolat-menedzsment teljes stratégiájával. 13
Az integrált kommunikáció az érdekgazdák (több száz csoport és egyén) óvatos felmérésével kezdődik, akiknek fontos szerepe lehet a vállalat jövőbeni sikerében. A folyamat megköveteli, hogy minden egyes érdekcsoporthoz alkalmazottakat és vezetőket rendeljenek hozzá, akik figyelemmel kísérik a cégükkel kapcsolatos tevékenységeiket. Bár a PR szerepe az első öt lépcsőn során korlátozottnak tűnhet, ezen a szinten már szervezet integrációt követel. Itt már kommunikálni kell az alkalmazottakkal, médiával, közösségi vezetőkkel, befektetőkkel, beszállítókkal, versenytársakkal és a kormánnyal is. Az érdekgazda alapú integráció kialakulásának esélye nő: minél gyakoribb a cég nyilvános megjelenése minél több marketing-vészhelyzettel kell szembenéznie minél több érdekcsoporttal rendelkezik 1.3.7. HETEDIK SZINT-KAPCSOLATMENEDZSMENT INTEGRÁCIÓJA A vásárlók és más érdekcsoportok elérésére kialakult integrált kommunikációs stratégia a szakembereket a vállaltvezetéssel és más komplex szervezetekkel közvetlen kapcsolatba hozza. A kommunikációs integráció nem lehet teljes, ha az integráció csak a PR, promóció, direktmarketing területei között mozog. A kommunikációt a vállalati vezetés fontos részeként kell kezelni. A menedzsment folyamatainak azonos célokat kell követnie a sikeresen integrált kommunikációs programmal. A total-quality menedzsment szükségessé teszi, hogy a termelés, pénzügy, HR, marketing és kommunikáció egyenlő erőfeszítéseket tegyen a vállalat sikerének érdekében. Egy már meglévő integrált kommunikációs program segítheti a szervezet állandó javulását. Általánosságban elmondható, hogy az integrált modell a kommunikációs szakembereket vezetői beosztásba rendeli és átdefiniálja hagyományos beosztotti szerepüket. A kapcsoltat-integráció kialakulásának esélye nő: minél elkötelezettebb a vállalat a total-quality menedzsment felé minél több stratégia szövetségnek a tagja 5 5 Esther Thorson: Integrated Communication 21-33. oldalig 14
1.3.8. KONKLÚZIÓ Az integrációnak nincsen hierarchiája. Az itt vázolt modell feltételezi, hogy a vállalati integráció a célok és stratégiák újradefiniálásával kezdődik. Minden szervezet, amely a vezetés újfajta megközelítésének tekinti az integrációt, felméri saját helyzetét és megkeresi azt az integrációs fokot, amely a leginkább jellemző rá. Egy cég az integráció más fokainak stratégiáit is kivitelezheti. Az integráció minden foka hasznos dimenzióval bővíti a teljes folyamatot. Minden egyes lépcsőfok hozzájárul a kommunikációs terv hatékonyságához és egyben a sikeréhez is. A marketingkommunikáció és más menedzsmentek számára a legfontosabb kérdés az, hogy Mit mond az integrált kommunikációs kampány az érdekcsoportoknak? és ezt a kérdést meg is kell válaszolniuk, csak úgy, mint azt, hogy az integrált rendszer hatásos, hatékony-e. 6 6 Esther Thorson: Integrated Communication 33. oldal 15
2. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ MAGYARORSZÁGON Az integrált kommunikáció magyarországi helyzetének megismeréséhez, úgy gondolom, nem elegendő kizárólag a telekommunikációs piacra összpontosítani, ezért más szektorokat is megvizsgáltam. Először Dr. Göllner András tanulmányát dolgoztam fel, majd magam is kértem két Magyarországon jelenlévő multinacionális vállalat kommunikációs vezetőjének véleményét. 2.1. BETEKINTÉS A HAZAI PR GYAKORLATÁBA - DR GÖLLNER ANDRÁS TANULMÁNYÁNAK FELDOLGOZÁSA Dr. Göllner András 2002-ben készített felmérést 200 multinacionális vállalat magyarországi képviseletével. A felmérés a PR osztályok vállalaton belüli szerepére és a PR vezetők döntéshozói folyamatban elfoglalt helyét vizsgálta. Dr. Göllner András szerint: A felmérés célja, hogy betekintést nyerjünk a szakma gyakorlati alkalmazásába. Már évek óta tanítják, hogy mi is az a PR, de még senki sem vizsgálta, hogy hogyan alkalmazzák ezt a szakmát a gyakorlatban a hazai nagyvállalatok. A vizsgálódás eredménye alapján a következő megállapításokat vonták le: A kommunikációs szakma ugyan fellendülésnek indult az elmúlt években, de még mindig fejlődésének kezdetén jár A megkérdezett cégek elismerték a PR fontosságát A megkérdezettek állítása szerint minden vállalat folytat PR tevékenységet, sőt 56%-uk rendelkezik külön PR-rel foglalkozó szervezeti egységgel és 86% PR költségvetéssel is. A cégek többségénél az ilyen irányú tevékenység csak a rendszerváltás után alakult ki és célja a mai napig a vállalat hírnevének növelése. A vállalatoknál a PR alkalmazottak száma egy és öt között mozog, akiknek munkáját nagy arányban a vállalatok külföldi központjai határozzák meg, a helyi vezetés helyett. A cégek jelentős része kizárólag imázsépítésre, rendezvényszervezésre és médiakapcsolatai ápolására használja a PR-t. Magyarországon a cégek PR tevékenysége a sajtókapcsolatokra (93%), az imázsépítésre (90%) és a rendezvényszervezésre (86%) korlátozódik, míg külföldön ezek a funkciók már háttérbe kerültek. A legfontosabb funkció ott a vezetés döntéseinek kommunikációs előkészítése, illetve a vezetők és a társadalom kétirányú kommunikációjának koordinálása. 16
Dr. Göllner András szerint ez magától értetődik, mivel a vállalatoknak végig kell járniuk a fejlődés lépcsőit. A kommunikáció nem játszik szerepet a vállalati döntések előkészítésében, csak azok eredményeit kommunikálja. A cégek többségénél a kommunikációs vezető semmilyen szerepet nem kap a döntések előkészítésében, feladata kizárólag a meghozott döntések kommunikációjára korlátozódik. A nyugati vállalati kultúrák már felismerték, hogy a PR új, fontos szempontokat vihet be egyegy stratégia döntés előkészítésébe. A lobbi tevékenységből a felső vezetés kiszorítja a kommunikációs vezetőket és a modern lobbi-technikákat A válaszokból az derült ki, a cégek még mindig inkább a személyes ismeretségeikkel szeretnének befolyást szerezni a különböző kormányzati és érdekképviseleti szerveknél sem, mint a szakmailag megalapozott tájékoztatással. Ritkán készítenek beadványokat, elemzéseket, szakmai előterjesztéseket, inkább a döntéshozókkal való személyes kapcsolattartásra helyezik a hangsúlyt. A kommunikációs vezetőknek nincsen megfelelő előrejutási lehetőségük vállalaton belül. A cégek háromnegyedénél a kommunikációs igazgató közvetlenül az ügyvezető igazgatónak felel. A kutatásból kiderült, hogy a PR vezetők túlnyomó többségben 40 évnél fiatalabb nők, akiknek többsége nem tudta megmondani, hogy mi jelentené számára a szakmai előrejutást vállalatánál. A vizsgálat készítője ebből azt a következtetést vonta le, hogy a multinacionális vállalatok PR vezetői között nagy a fluktuáció várható az elkövetkezendő időben. A kommunikációs vezetők áltálban rossz véleménnyel vannak a hazai PR oktatás színvonaláról és az ügynökségek munkájáról. A hazai PR képzést 40% nem tudta megítélni, míg annak színvonalával 30%-uk nem volt megelégedve. A PR ügynökségek munkája során legkevésbé a stratégiai tervezéssel, a PR tréningekkel, a jövőkutatással és a társadalmi ügyek kezelésével voltak elégedettek. A kutatás szerint a jövőben a PR fejlődésére van kilátás. Nagyobb hangsúlyt szeretnének fektetni a kommunikáció fejlesztésére, gyakorlati képzésre. Magyarországon is kezd kialakulni az a szemlélet, hogy a vállalati kommunikációt kétoldalúvá kell tenni. Azaz nagyobb hangsúlyt fognak fektetni a jövőben a környezet elvárásaira és a vele kialakított kapcsolatra. A tanulmányból, az derül ki, hogy a magyar vállalatok PR tevékenysége általában imázsuk építésre szolgál, semmint a szervezet és környezete közötti kétoldalú kommunikáció 17
megtervezésére. Azokon a területeken, ahol a PR hosszabb múltra tekint vissza, a kommunikációs vezetőket már bevonják a vállalati döntéshozatalba, ez Magyarországon még nem terjedt el, itthon csupán a végeredmény kihirdetése feladatuk. Megfontolandó az az eredmény, mely szerint a kommunikációs vezetők nincsenek megelégedve a hazai PR oktatással. 7 A telekommunikációs piacon kívül két másik szektorban is megvizsgáltam az integrált kommunikáció alakulását. Kutatásom során interjút készítettem két multinacionális vállalat magyarországi kommunikációs igazgatójával, akiket a szektorra jellemző tulajdonságokról valamint saját vállalatuk integrált kommunikációjáról kérdeztem. Azt szerettem volna kideríteni, hogy az adott piacon mennyire jellemző az integrált kommunikáció, illetve a vállalat mennyiben adoptálja ezt a fajta törekvést. Kerestem a választ továbbá arra is, hogy a vállalatoknál létezik-e külön PR és marketing osztály is, amennyiben igen, úgy a kettő közötti együttműködés mennyire szoros, mennyire egyeztetik üzeneteiket; ha nincs, hogyan épül fel a kommunikációs osztály, azaz a marketingen belül kezelik-e a PR-t vagy a PR-en belül a marketinget. Végül arra is kíváncsi voltam, hogy hogyan mérik kommunikációjuk hatékonyságát. A két általam vizsgált vállalat az Allianz Hungária Biztosító Társaság és a General Electric volt. 2.2. AZ ALLIANZ HUNGÁRIA INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJA Először az Allianz Hungáriánál jártam, ahol Sipos József kommunikációs igazgató úrral készítettem interjút. Elmondta, hogy szerinte a magyar biztosítási piac nagyon változatos. A szektorban az általában használt kommunikációs eszközök köre, mint a reklám, public relations, kiegészül a személyes, vagy üzletkötői kommunikációval, amely kulcsfontosságú szerepet játszik. Nagyon fontos része a kommunikációs feladatoknak az ügynök-képzés. Elengedhetetlen, hogy az ügyfél mindig úgy érezze, hogy a vállalatnak ő a legfontosabb, érte vannak, ezt pedig leginkább a személyes kapcsolattartással lehet elérni. Véleménye szerint ma, Magyarországon más országokhoz képest nagyon kevés biztosítási társaság van jelen a piacon, összesen 26. Ezek közül három-négy márka-kommunikációt folytat, mások pedig elsősorban a vállalat imázsának építésére összpontosítanak. Nagyon sok 7 Dr. Göllner András: Betekintés a hazai PR gyakorlatába című cikk 18
társaságnál nincs külön marketing osztály, más társaságoknál külön válik a marketing és a PR. Előfordul, hogy a kettőt együtt kezelik vagy, hogy a kommunikációs tevékenységeket más funkciókkal is összevonják, mint például a humán-politikával. Náluk jelenleg egy integrált szervezet van, amely a kommunikáció különféle területeiért felelős. A kommunikációs osztály kezeli mind a marketing kommunikációs, mind a public relations jellegű tevékenységeket, sőt a belső kommunikáció egy jelentős részét is. Tőlük szervezetileg elkülönül az ügynökök oktatása, illetve minden ezzel kapcsolatos kiegészítő tevékenység. Sipos úr arra a kérdésre, hogy mennyire szoros az együttműködés a kommunikációs osztály és a más, ilyen jellegű tevékenységet végző divíziók között, azt válaszolta, hogy minden projekt beindítása előtt az érintett felek egy megbeszélésen egyeztetnek. Itt kerül kidolgozásra a projekt struktúrája. Rendelkeznek egy szabályozott team-working menettel, ebben a különböző kommunikációs tevékenységet végző osztályok igyekeznek együttműködni. Az Allianz Hungária biztosítási társaság PR és marketing tevékenységet is folytat, de egyik sem kap nagyobb hangsúlyt a másiknál. Mind a kettőnek nagyon komoly feladatai vannak a vállalat életében és mind a kettő azonos értékek körül mozognak. Úgy tekintik, hogy a társaságuknak van egy élő márkaszemélyisége, amely kommunikál akkor is, ha fizetnek érte, és akkor is, ha nem. Nem tesznek különbséget marketing és PR feladatok között és nem kezelik külön őket. A hatékonyság mérésére vonatkozó kérdésre azt a válaszolt kaptam, hogy a különböző típusú kommunikációra különféle méréseket alkalmaznak. Mérvadó azonban az a számukra, hogy a cégük ismertségét és a vele azonosítani kívánt elért, vagy elérni szándékozott értékek ismertségét mérjék. A legfontosabb eredmény azonban az, hogy másfél évvel névváltoztatásuk után az Allianz Hungária Biztosító rendelkezik a legnagyobb márkatudattal az országban. Az exkluzivitás az egyetlen terület, amelyben egy biztosítási társaság többet nyújt náluk. Sipos úr azonban úgy véli, fontosabb számukra, hogy a piac nagyobb részét kiszolgálják, mint az, hogy egy kis szegmensre koncentráljanak. Az Allianz biztosító társaság kommunikációs vezetője meg van elégedve a cég piaci helyzetével. Úgy gondolja, jelenlegi kommunikációjuk fenntartására, vagy továbbjavítására kell helyezni a hangsúlyt, és további értékekkel kell gazdagítani a márkaszemélyiségüket, mert ezzel növelhetik ügyfeleik lojalitását, bizalmát. Számukra az a fontos, hogy céljaik mennyire valósulnak meg. 19
2.3. A GE HUNGARY INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJA A másik cég a GE Hungary Rt. volt, amelynek a régióért felelős corporate kommunikációs és PR igazgatónőjével, Szabó Eszterrel készítettem interjút. A GE, az amerikai General Electric Company rövidítése, amelyet még Edison alapított 120 évvel ezelőtt. A világ száz országban működő vállalat életében Magyarország fontos szerepet tölt be. Ezt támasztja alá az is, hogy itt a harmadik legnagyobb alkalmazottainak száma. Jelenleg a cég hét üzletága tevékenykedik hazánkban: Tungsram Lighting, amely lakásokban, gépjárművekben, közvilágításban, kereskedelmi egységekben illetve ipari épületekben használatos fényforrásokat gyárt. Budapest Bank, amely az egyik legnagyobb kereskedelmi bank Magyarországon. Power Controls, amelynek fő termékei: az áram-megszakítók és ipari elektronikus készülékek. Engine Services, amely repülőgép-hajtóművek alkatrészeit javító üzem. Medical Systems, amely röntgengépek gyártására specializálódott. Power Systems, amely gázturbinákhoz gyárt alkatrészeket. Operations Services, amely magas színvonalú üzleti folyamatokat végez (IT, pénzügyek, könyvelés és call center) különböző GE üzletágak számára. Szabó Eszter elmondta, hogy Magyarország jelentős tőkevonzó képességgel rendelkezik, sőt 1989 és 1998 között a régióban itt volt a legmagasabb az egy főre jutó külföldi tőkebefektetés (FDI/capita). A magyar sikertörténet egyik jelentős szereplője a General Electric, hiszen a régió első jelentős privatizációja 1989 decemberében, a Tunsgram magánosítása volt. Ezt a Budapest Bank, az első magyar kereskedelmi bankprivatizáció, 1995-ben követte. Mindkét tranzakció komoly társadalmi következményekkel járt, hiszen a magyar közvélemény nehezen értette meg és dolgozta fel a vállalat nemzetközi versenyképességének növeléséhez szükséges létszámleépítést. Mindkét esemény során erőteljes kríziskommunikációra volt szükség, de még így sem lehetett elkerülni a negatív sajtóvisszhangot. A GE Tungsram Lighting, magyarországi integrált kommunikációja 1996-ban kezdődött. Szabó Eszter a következő két példán keresztül mutatta be ennek gyakorlati megvalósulását. Az első a Tungsram 100. évfordulójának a Száz év a fényért címet viselő - megünneplése volt. A kampány kettős céllal jött létre: a vállalat centenáriumának megünneplése, másrészt a 20
cég imázsának átformálása vezérelte. A kutatásokkal megalapozott új stratégia a célokat összekapcsolva ezt az eseményt használta fel az új imázs kialakítására és elfogadtatására. A vállalat privatizációját úgy kommunikálta, amely hasznos a General Electricnek, a munkatársainak és Magyarországnak is. A tömeges magánosítási folyamatát éppen megkezdő országban a vállalat könnyebben kiépítette az új kommunikációs kapcsolatrendszerét sikertörténetének köszönhetően. Az egyéves kampány alatt összesen több mint 200 eseményt szerveztek és belülről kifelé építették ki a célközönségben a szervezet új imázsát. A GE Tungrsam Lighting nyolc gyárában, négyféle rendezvényt tartottak: nyílt-napokat, nyugdíjas vacsorákat, sport-napokat és vetélkedőket. A marketinggel és az értékesítéssel együttműködve roadshowkkal érték el azon nagyvárosok döntéshozóit és potenciális fogyasztóit, ahol Tungsram gyár nem üzemelt. A kampányra néhány országos rendezvény tette fel a koronát. Az első háziünnepség a Tungsram múzeum és a székház új fogadóterének avatása volt, amelyet egy elegánsabb esemény követett az MTA épületében. Itt valamennyi célközönség: a dolgozók (arany százak), a beszállítók, a vevők, a kormányzat képviselői és a köztársasági elnök is jelen voltak. Az elektronikus média azonban a negatív hozzáállása miatt nem képviseltette magát az ünnepségen. Szükségét látták ezért a kommunikációs terv megváltoztatásának és egy újabb esemény megrendezésének, amelyen a sajtó már teljes létszámban megjelent. Az egyéves kampány hatékonyságát fókusz-csoportokkal és közvélemény kutatással mérte a cég. Ahogy ezt a kampány is mutatja, a General Electric magyarországi kommunikációs tevékenysége; a PR-t, a marketinget, a cégen belüli felfelé és lefelé irányuló belső kommunikációját, és a lobbizást is integrálja. A szervezet kampányai során a feladat céljától függően kineveznek egy PR vagy marketing szakembert projektvezetőnek, aki a kommunikáció sikeréért felelős. A végső döntések meghozása az ő feladata, de a kampány során kollégáival egyenrangú. A második példa amellyel a GE elnyerte a jó vállalati polgár címet a Pink projekt nevet viselte, a rózsaszínű szalag színe után, amely a mellrák elleni küzdelem nemzetközi jele. Az amerikai nagykövetasszony kezdeményezésére szervezett kampány először fogta össze a társadalmat egy fontos, egészségüggyel kapcsolatos téma tudatosítására. A kormányzatot, a társadalmi szervezeteket, az üzleti élet négy képviselőjét és négy fontos médiatámogatót 21
összefogó partnerkapcsolat segítségével létrejött projekt során az üzenet minden magyar állampolgárhoz eljutott. A General Electric a sikerhez a kommunikáció megtervezésével és a cég integrált kommunikációs projectmenedzselési módszereinek alkalmazásával járult hozzá. Ezek mellett a Lánchíd rózsaszínű fénybe öltöztetése is az ő ajándékuk volt. A kampány a mellrákszűrés fontosságáról és az egészség fejlesztés szükségességéről szólt. Célközönsége a magyar társadalom, azon belül a 45 és 65 év közötti veszélyeztetett nők voltak. A kampány sikere abban állt, hogy a társadalmi témában érdekelt valamennyi szereplőt összefogta és egyesült erővel óriási hatást értek el, amelyre külön-külön egyikük sem lett volna képes. A GE számára ugyanakkor a projektben való részvétel az imázs és kapcsolatrendszer bővítésén túl a márkaépítésről is szólt, mivel a GE Medical Systems bemutatta mammográfiai berendezését a közönségnek. Az általam vizsgált mindkét cég integrált kommunikációt folytat, amelynek során egy osztály vagy csoport felelős mind a PR mind pedig a marketing feladatokért. Az egyik eltérés a két vállalat között az, hogy a General Electic kommunikációs tevékenységét nem csupán nemzeti szinten, hanem regionálisan végzi, mivel az európai eladási központja Magyarországon van. A vállalat a kommunikációs feladatok megoldására ezért nemzetközi projektmenedzsmenteket hoz létre, amelyek felelősek a kampányok sikeréért. Az Allianz Hungária Biztosítási Társaságnál azonban kifejezetten a hazai kommunikációs tevékenységet látják el, így rájuk nem jellemző, hogy projektekben gondolkodnának. A másik fontos különbség a két vállalat között az, hogy míg az Allianz Hungária Biztosító Társaságnál kiemelt szerepet tölt be a személyes kommunikáció, addig a General Electricnél mivel nem lenne elég hatékony, nem alkalmazzák ezt. 22
1. AZ ERICSSON INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJÁNAK GYAKORLATI MEGVALÓSULÁSA 2.4. A NEMZETKÖZI ERICSSON KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIÁJA Az Ericsson jövőképe a következő: Az Ericsson hisz a kommunikációra épülő világban, amelyben a hang, az adatok, a képek és a videofájlok bármikor kényelmesen eljuttathatók a világ bármely pontjára, ezzel javítva életünk minőségét és a teljesítőképességünket, valamint lehetővé téve egy erőforrás-hatékonyabb világ kialakulását. A svéd Ericsson külső kommunikációért felelős vezetője Mikael Westmark a következőket mondta az Ericsson integrált kommunikációjáról: A vállalat a médiával, elemzőkkel, befektetőkkel, alkalmazottakkal való kommunikációban egységes szervezeti stratégiát alkalmaz. A stratégia, amely nem közvetlenül a fogyasztókat célozza meg (bár ezt több területen is fedi) megköveteli az üzenetek és a tevékenységek koordinálását a felelős egységektől. A vállalatnak sorrendet kell felállítania a kommunikálandó témák között, az üzeneteket következetessé kell tennie és a célközönségre gyakorolt hatásukat növelnie kell. Ez a három kulcsfontosságú kommunikációs feladatot ellátó részleg, a külső kapcsolatok, befektetői kapcsolatok és a belső kommunikáció további integrációját teszi szükségessé. A vállalat úgy építette fel kommunikációs stratégiáját, hogy az témákon keresztül szóljon a fogyasztóihoz. El kell kerülni az alkalomszerű kommunikációs tevékenységeket azzal, hogy mondandóikat csokorba foglalják. A témákat a vezetéssel jóvá kell hagyatni és meg kell határozni a leadás időpontját. Kommunikációs tevékenységüket átlátható, világos célokra alapozzák és alakulását figyelemmel kísérik, hogy a szerzett tapasztalatokból le tudják vonni a következtetéseket. A szervezeti kommunikáció 2002-re kitűzött legfontosabb céljai között szerepel, hogy összpontosítsanak az átlátható és egyszerű vállalati kommunikációra, prioritást adjanak és sorrendet állítsanak fel a kitűzött célok között. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy szervezet képes legyen a piacon bekövetkező változásokkal a megbirkózni és a dolgozók ez idő alatt is motiváltak maradjanak. Integrált kommunikációjuk célja, hogy az Ericsson által közölni kívánt üzeneteket hangsúlyozza és felkészítsen az esetlegesen felmerülő kérdésekre, valamint a kommunikációs 23
területek összehangolásával, az üzenetek célcsoportokra gyakorolt hatását növelje. Nem kommunikálhat minden üzleti terület egy időben anélkül, hogy ne zavarnák össze a közönségeket. A témáknak illeszkedniük kell az általános piaci helyzethez és a főrészvényesek kérdéseihez, ezért ki kell választani a megfelelő kommunikációs csatornákat és a célcsoportokat. Az Ericssonnak csupán egyetlen márkát kell támogatnia kommunikációs tevékenységével. Az elsődleges cél az, hogy minden tagvállalat kommunikációs vezetése felismerje az egyszerű és következetes kommunikáció fontosságát. A márka és a vállalat hírneve egyre nagyobb szerepet játszik a vásárlások alkalmával, ezért serkenteni kell az összes tagvállalat kommunikációját úgy, hogy a pénzügyi szervezetek által támasztott feltételeknek (átláthatóság) is megfeleljenek. Az Ericssonnak kihívást jelent, hogy akkor, amikor a részvényesek információt és irányítást követelnek úgy kommunikáljon, hogy a spekulációkat elkerülje. A befektetőket meg kell győzni arról, hogy az Ericssonnak megfelelő stratégia és program áll rendelkezésre, hogy részvényei továbbra is vonzóak maradjanak. A stratégia természetesen a belső kommunikációval is foglalkozik. Motiválni kell a dolgozókat, hogy kitartsanak és lojálisak maradjanak akkor is, amikor a vállalat átszervezésen megy keresztül és többen elveszítik munkájukat. Növelni kell a kommunikáció érthetőségét a vállalaton belül úgy, hogy tudatosítják a dolgozókban az összhang fontosságát és az összehangolatlan üzenetek káros következményeit. Magát a kommunikációs folyamatot is tisztázni kell, hogy átláthatóvá tegyék ki, miért felelős. A kemény piaci helyzet és a gazdasági recesszió ideje alatt nagyon fontos, hogy a belső erőforrásokat hatékonyan használják. A médiával való kapcsolattartás különösen fontos ezekben az időkben, mikor a médiamegjelenés egyre komplexebbé válik. A média befolyásolja a pénzpiacon bekövetkező változásokat, ugyanakkor a média-megjelenést a negyedéves pénzügyi jelentés határozza meg. A vállalat szempontjából fontos, hogy a vezetés kommunikációját elősegítsék. Cél az, hogy motiválják a dolgozókat és javítsák a vállalat hírnevét. Az Ericsson számára kihívást jelent, hogy adoptálja és a telekommunikációs piac átmeneti helyzetéhez igazítsa a szervezet kommunikációs tevékenységét. A vezetőknek kulcsfontosságú szerepük van abban, hogy a jelenlegi helyzetet és az abból kivezető utat felvázolják és megértessék a dolgozókkal. A 24
különböző szintű menedzsereket motiválni kell, hogy javítsák kommunikációs képességeiket. Az Ericsson már beindított egy programot, melynek keretében mind külső, mind pedig a fontosabb belső kommunikátorok médiatréningjét végzik. A vállalaton belül olyan embereket keresnek, képeznek és átképeznek, akik inspirálóak és akik képesek a vállalat arculatát kommunikálni. 8 2.5. AZ ERICSSON MAGYARORSZÁG INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJA Az Ericsson Magyarország kommunikációs célkitűzései: Hírnevük megőrzése és ismertségük növelése A one company-one voice (egy vállalat-egy hang) koncepció kialakítása az integrált kommunikáció segítségével A dolgozói bizalom megteremtése és a motiváció növelése Az Ericsson Magyarország kommunikációja eltér az általában vett integrált kommunikációtól. Ennek oka az, hogy a vállalat nem a klasszikusan vett fogyasztói piacra termel. A cég partnerei az általa kifejlesztett technológiákat adoptáló telekommunikációs szolgáltatók. Az Ericsson nem végez hagyományos marketing-kommunikációt, nem alkalmaz reklámkampányt, mert a célközönségét ezzel nem érné el hatékonyan. A mobiltelefonok értékesítésével jelenleg a Sony Ericsson foglalkozik. A Sony Corporation és az Ericsson 2001. augusztus 28-án írta alá a vegyes vállalat megalapításáról szóló megállapodást, amelynek mindkét fél egyenlő arányban tulajdonosa. Az új cég célkitűzése az volt, hogy öt éven belül a mobil multimédiás termékek piacának első számú szereplőjévé váljon. A közép-kelet-európai központ Budapest lett, ahol marketing, értékesítési és szerviz feladatokat látnak el, így az Ericsson és a Sony Ericsson kommunikációs feladatai elválnak egymástól. Az Ericssonnak ugyan fennmaradt a marketing divíziója, ennek feladata eltér a hagyományos értelembe vett marketingtől. A cég kommunikációs feladatait a kommunikációs osztály végzi, amely inkább a PR feladatokra összpontosít. Az Ericsson Magyarország integrált kommunikáció alatt három terület kommunikációs folyamatainak összehangolását érti (belső-, külső- és a partnerekkel való kommunikáció). A kommunikációs osztály dolgozói, bár felosztják maguk között a feladatokat, azokat minden 8 Mikael Westmark: Ericsson s communication strategies 2002 25
esetben egyeztetik. Az Ericsson nem csak saját, egységes arculatának kiépítésére törekszik, hanem arra is, hogy a saját és partnereik kommunikációs üzenetei és arculata összhangban legyenek. Az Ericsson Magyarország key-account menedzsment részlegei foglalkoznak a kiemelt ügyfélkapcsolatokkal (Westel, Matáv, Pgsm, Vivendi, Vodafone). Feladatuk, a partnerekkel való kapcsolattartás a mindennapokban. A kommunikációs tevékenységeket a kommunikációs osztály bevonásával végzik. Ők felelősek azért is, hogy a média-szereplések és a sajtóközlemények a partnerekkel és a nemzetközi normákkal összhangban legyenek. 2.5.1. AZ ERICSSON KÜLSŐ PR TEVÉKENYSÉGE A külső PR fogalma: A szervezet teljes külső környezetével kialakított kommunikációs kapcsolatok szervezése. A külső PR területei, az ágazati és szakmai kapcsolatok, a pénzügyi kapcsolatok, a médiakapcsolatok, a támogatások és a társadalmi kapcsolatok 9. A fentiek közül az Ericsson kommunikációs osztálya elsősorban a médiakapcsolatokkal, a támogatásokkal, a társadalmi kapcsolatokkal és a nyomtatott kiadványokkal foglalkozik. A pénzügyi kapcsolatokat nemzetközi szinten szervezik meg, az ágazati és szakmai kapcsolatokat pedig- a profiljából adódóan- a cég nem a külső kapcsolatokhoz, hanem inkább az üzleti kapcsolatokhoz sorolja. 2.5.1.1. AZ ERICSSON NYOMTATOTT KIADVÁNYAI Minden integrált kommunikációt végző vállalat számára fontos, hogy vizuális megjelenésében a folyamatosság tükröződjön. Az Ericssonnál is vannak bizonyos arculati elemek, amelyek visszatérő részei a nyomtatott kiadványoknak. Legfontosabb ezek közül a logó, ami minden kiadványon szerepel. Az Ericsson logója a nevéből és a három egymással párhuzamos ferde vonalból áll. A logó színe kék (process blue) A vállalat számára nagyon fontos a játék a színekkel. Amíg a cég mobiltelefonokat is értékesített a különböző reklámkampányok mellé különböző színeket párosított. Az egyik kampányuk célja a színes telefonok értékesítése volt. Ennek a kampánynak a prospektusai, 9 Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Pubilc Relation elmélet és gyakorlat 24. oldal 26