HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT OKTATÁSI SEGÉDANYAG szerkesztette DR. FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT

Tartalomjegyzék ELŐSZÓ... 5 1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN... 6 1.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE... 6 1.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA... 8 1.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE... 9 1.4. A HUMÁN MENEDZSMENT FUNKCIÓ TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE... 10 1.5. AZ EEM MODELLJE... 14 2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS... 20 2.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS... 20 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja... 20 2.1.2. A felhasználás területei... 21 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata... 22 2.1.4. A munkakörelemzés eszközei... 25 2.1.5. A munkaköri leírás tartalma... 27 2.1.6. A munkaköri specifikáció... 28 2.1.7. A munkakörelemzés akadályai... 28 2.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE... 29 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés... 29 2.2.2. Munkakör gazdagítás... 30 2.3. MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS... 32 2.3.1. A munkakörértékelés lépései... 32 2.3.2. A munkakörértékelés módszerei... 32 3. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS... 36 3.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA AZ EEM TERÜLETÉN... 36 3.1.1. A humán stratégia és politika... 37 3.1.2. Az EEM időhorizontjai... 38 3.2. EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS... 39 3.2.1. Emberi erőforrás tervezés... 39 3.2.2. Munkaerő-tervezés... 42 3.3. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI... 44 3.3.1. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei... 44 3.3.2 Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése... 51 3.3.3 A minőségi létszámszükséglet meghatározása... 53 4. A MUNKAERŐ TOBORZÁSA ÉS KIVÁLASZTÁSA... 55 4.1. TOBORZÁS... 55 4.1.1. A hiány kezelése... 55 4.1.2. A toborzás módszerei, előnyök, hátrányok... 56 4.1.3. Álláshirdetés... 57 4.2. KIVÁLASZTÁS... 58 4.2.1. A személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban... 58 4.2.2. Kiválasztási kritériumok... 58 4.2.3. A kiválasztás eszközei... 58 4.2.4. Tesztek... 59 4.2.5. Interjú... 61 4.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN... 63 5. MUNKAERŐFEJLESZTÉS, KÉPZÉS... 64 5.1. A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE... 64 5.1.1. A képzés célja, jelentősége... 64 5.1.2. A képzés elhanyagolásának okai... 65 5.1.3. A képzési szükségletek meghatározása... 65 2

5.1.4. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények... 65 5.1.5. A fejlesztés eredményének értékelése... 66 5.1.6. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei... 66 5.2. A KÉPZÉSI PROGRAM... 67 5.3. A MENEDZSMENT FEJLESZTÉSE... 67 5.3.1. A menedzsment fejlesztés célja... 67 5.3.2. A menedzsment fejlesztés elemei... 68 5.4. KARRIERTERVEZÉS... 69 5.4.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben... 69 5.4.2. Az egyéni karrier fázisai... 70 6. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS... 72 6.1. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA... 72 6.2. AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK... 73 6.3. AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI... 74 6.3.1. Személyiségjegyek értékelésének problémája... 75 6.3.2. Magatartásalapú értékelési rendszerek... 75 6.3.3. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés... 76 6.3.4. Az értékelési kritériumok kialakítása... 77 6.3.5. A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés... 77 6.4. AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ... 77 6.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT... 79 6.6. AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE... 80 7. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN... 82 7.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI... 82 7.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén... 82 7.1.2. A javadalmazás összetevői, formái... 83 7.2. BÉREZÉSI RENDSZEREK... 83 7.2.1. Az időbér... 83 7.2.2. A teljesítménybérezés... 84 7.2.3. Minősítő fizetési rendszerek... 85 7.2.4. A bónuszok... 85 8. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MUNKAJOGI ASPEKTUSAI... 88 8.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK, ÉRDEKKÉPVISELETEK... 88 8.1.1. Szakszervezetek... 88 8.1.2. Kollektív szerződés... 89 8.1.3. Üzemi tanács... 90 8.2. A MUNKÁLTATÓ ÉS MUNKAVÁLLALÓ KÖZÖTTI MUNKAVISZONY... 91 8.3. A MUNKAVISZONY MEGSZŰNÉSE... 91 8.4. A MUNKAVÉGZÉS SZABÁLYAI... 92 8.5. A MUNKAIDŐ... 93 8.6. A MUNKA DÍJAZÁSA... 94 8.7. A MUNKAVÁLLALÓ ÉS A MUNKÁLTATÓ KÁRTÉRÍTÉSI KÖTELEZETTSÉGE... 94 8.8. A VEZETŐ ÁLLÁSÚ MUNKAVÁLLALÓK... 95 8.9. A MUNKAÜGYI VITA... 95 9. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN... 96 9.1. KONFLIKTUS... 96 9.1.1. A konfliktus megítélése... 96 9.1.2. Konfliktusforrások... 97 9.1.3. A konfliktus szintjei... 99 9.1.4. A konfliktus csökkentésének stratégiái... 100 9.2. FEGYELMI PROBLÉMÁK KEZELÉSE... 102 9.2.1. Fegyelmi vétség és fegyelmi büntetés... 103 9.2.2. A fegyelmi eljárás szabályozása... 107 10. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS... 110 10.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI... 110 3

Előszó 10.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája... 112 10.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói... 112 10.2. A MUNKAVÁLLALÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK... 113 10.3. MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK... 114 10.4. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK... 114 10.5. PARTICIPÁCIÓ... 117 10.6. A MUNKAHARC... 117 10.6.1. A munkavállalók harci eszközei... 118 10.6.2. A munkaadók harci eszközei... 119 11. AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK ÉRTÉKELÉSE, CONTROLLING AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK TERÜLETÉN... 120 11.1. AZ EMBERI TŐKE... 120 11.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS RÁFORDÍTÁSAI ÉS A HUMÁN TŐKE ÉRTÉKELÉSE... 120 11.2.1. A számviteli alapú megközelítések... 121 11.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben... 123 11.2.3. Az emberi erőforrás értékelése a vállalkozások számvitelében... 124 11.2.4. A pénzügyi és nem-pénzügyi mutatókra támaszkodó értékelési eljárások... 126 11.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS CONTROLLING... 127 11.3.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrás menedzsmentje területén... 127 11.3.2. A mérhetőség problémája... 127 11.3.3. Mutatószámok a humán controlling területén... 128 4

ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társadalmi-gazdasági változásai jelentősen átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny következtében a szerezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti átalakulásokat szükségszerűen követik munkaerő mozgások is. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor korábbi munkavállalókat újra toborozzák, néha csak munkaerőkölcsönzés révén elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerőszükségletüket. A munkavállalók a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet A sikeres életpályák állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől. A felvétellel, az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. Példaként említsük meg a területen az outsourcing megjelenését. Az USAban az elmúlt 5 év leggyorsabban szolgáltató fejlődő ágazata a személyügyi szolgáltatások voltak. Számos és jelentős vállalat helyezi ki a humán menedzsment egyes feladatait, vagy azok többségét. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetében pl. a munkaügyi kötelezettségekhez szükséges adminisztráció, vagy a megfelelő toborzás, kiválasztás nem végezhető magas színvonalon ugyanakkor gazdaságosan, másik ok, hogy bizonyos specialisták, akikből egy szervezetben csak kevés dolgozik (pl dietetikus, hegesztőmérnök) karrierje, képzése csak több szervezetet együttesen kezelve támogatható megfelelően. A kiszervezés természeten komoly odafigyelést és előre átgondolt egyeztető mechanizmusokat igényel. Az alkalmazással kapcsolatos változások között megemlítendő az atipikus foglalkoztatási formák térnyerése, ilyn pl. a távmunka, a megbízásos tevékenység, a részmunka, stb. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. A vállalatok többségére, azok vezetésére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az alkalmazottak szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását,

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz, kihívásokhoz való alkalmazkodásra. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó. Gyakran az emberi erőforrás menedzsment alatt csak azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő biztosításával kapcsolatos (személyügyi tevékenységek) feladatok megoldása kapcsán szükségesek. Az emberi tőke jelentős összetevője annak a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban jelentősen felértékelődik. A humán erőforrások menedzsmenének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. 1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN 1.1. A humán tőke felértékelődése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban.. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét új gazdaságnak, vagy tudáslapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének fejlesztése és hatékony felhasználása. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, Nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (Ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe, mint mások. A gazdasági fejlődés üteme nagyobb, mint a technológiai fejlesztés üteme. 6

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával, az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával. Az intellektuális tőke összetevői: Vállalkozás tőkéje Pénzügyi tőke Intellektuális tőke Kapcsolati tőke 1.sz. ábra: Tőkeszerkezet Szervezeti tőke Humán tőke A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. Kapcsolati tőke szervezet sajátja, bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), Vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, A vevők, ügyfelek lojalitása, Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb., Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: - A szervezet immateriális javai; Pl, a kutatás, fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb. - Infrastrukturális eszközök; Pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek (vagy az 7

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben tulajdonságaiból fakad. A szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata, Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja, Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása, Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja, Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága, Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása, A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti. 1.2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. 8

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében.. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel. 1.3. Az emberi erőforrás speciális jellege Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: Pénzügyi erőforrások (Money) Emberi erőforrások (Man) Technológiai erőforrások (Manufacturing) 2. sz. ábra: Alapvető termelési tényezők Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Általános tulajdonságok: adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják. Speciális tulajdonságok Nem fogy a felhasználás során, tartós Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, az életciklus különböző szakaszaiban más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás. Nem raktározható 9

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka ( az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni. Innovatív Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit Nem tulajdona a vállalatnak Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsment folyamatok és eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes munkavégzés eredménye. 1.4. A humán menedzsment funkció történeti fejlődése A humánmenedzser funkciója mindmáig magán viseli korábbi fejlődési fázisaiban kialakult szerepét és jegyeit. A történeti áttekintés tehát nem csak az elméleti megalapozást szolgálja, de egyben rámutat a dolog természetére is. Az alábbi történeti áttekintés az ipari forradalom megjelenése után kialakult, a dolgozó emberek munkahelyi létét befolyásoló tipikus szerepeket írja le időrendben. A társadalmi reformerek korszaka A kapitalizmus korai szakaszában, mielőtt a menedzsment e funkciója, mint speciális tevékenység elkülönülten megjelent volna, voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat. A szabad versenyes kapitalizmus első szakaszában szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, hogy csak a legéletképesebbek maradhatnak fenn, ennek következtében szükségszerű a tömegek mértéktelen kizsákmányolása. Néhány neves személyiség (elsősorban az iparilag gyorsan fejlődő Angliában) erősen bírálta a munkaadókat, és javaslatokat tett az emberekkel való bánásmód megváltoztatására. Ezek az emberek voltak az előfutárok, az ő mintájuk nyomán jött létre később az elkülönült személyügyi funkció. Ilyen jelenségek ma is tapasztalhatók, amikor például 10

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben valamely társadalmi csoport (kisebbségiek, nők, idősebbek) diszkriminációja ellen neves emberek, újságírók, politikusok felemelik hangjukat. A jótékony gondoskodó A jóléti vagy szociális gondozó pozícióját elsősorban azzal a céllal hozták létre, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos juttatásokat, adományokat osszanak szét. Ez elsődlegesen a keresztény könyörületesség nevében történt: a nagylelkű munkaadó juttatásokat biztosított alkalmazottainak egyrészt, mert azoknak szükségük volt rá, másrészt - és főként - mert a munkaadó társadalmi kötelezettségének érezte a jótékonykodást. Egyes vállalatok, olyan progresszív intézkedéseket vezettek be már a XIX. század végén, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás. A később paternalistának bélyegzett kezdeményezés alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában. A szociális gondoskodás feladata mindmáig részét képezi a humán menedzsmentnek, a nagyobb szervezetekben mindmáig fellelhető szociális és jóléti osztály vagy csoport. Az emberséges bürokrata A szervezetek következő fejlődési szakaszárát a növekedés és a specializáció elmélyülése jellemezte. A növekvő szervezetekben egyre több ember kellett ahhoz, hogy az alkalmazással, a munkaerő biztosításával kapcsolatos teendőket ellássa. A személyügyi funkió fő területei: a munkafeladatok megosztása, a dolgozók alkalmasság szerinti kiválasztása, betanítása és képzése, a dolgozók átcsoportosítása. A fokozódó állami beavatkozás következtében szükségessé vált számos adminisztratív tevékenység ellátása is. A személyügyi menedzser megtanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően humanitáriánus szemléletű maradt. A tudományos management elveit követve a személyügyi tevékenység legfontosabb feladata a munkavégzés hatékonyságának emelése, a megfelelő kiválasztás, a betanítás és képzés tervezése és szervezése a munkások körében. A Fayol-i elvek megvalósítása érdekében tevékenységüket a menedzsmentre is kiterjesztették. Az emberi kapcsolatok irányzat figyelmét a szervezeti konfliktusokra és tudományos menedzsment nyilvánvaló dehumanizálási veszélyére fordította. Ebből tanulva a személyügy fontos feladatának tekintette a konfliktus kezelést és az esélyegyenlőség, méltányosság elvének érvényesítését a munkavállalók oldalán állva.. Ezen hatások nyomán a személyügyi menedzsmentben olyan elveket és kidolgozott technológiákat fejlesztettek ki, amelyek mindmáig ennek a tevékenységnek alapvető részét képezik. A konszenzusteremtő A következő terület, amit a személyügyi menedzsmentnek meg kellett tanulnia, az az egyezségek kialkudása volt -tárgyalások révén. A második világháború után a majdnem teljes foglalkoztatás mellett a képzett munkaerő szűkös erőforrássá változott. A szakszervezetek kiterjesztették működésüket és "alulról jövő nyomást" gyakoroltak a munkaadókra. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dolgoztak ki, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén próbálja fenntartani, vagy szükség esetén helyreállítani a munkáltatók és munkavállalók közötti konszenzust. 11

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szervezeti ember A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt, amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és az e célok elérésében elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. E felfogásnak lényeges eleme volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az olyan tevékenységek, amelyek az egyén fejlődési igénye és a szervezet által nyújtott lehetőségek összhangját kívánta megteremteni. Vizsgálták a szervezeti struktúra és az azt alkotó emberek, valamint a társadalmi környezet kölcsönhatásait. Ez a fordulat a hatvanas évek végén jelent meg, ettől kezdve a korábbi alkalmazott központú tevékenység helyébe a menedzsment központúság és a menedzsmenttevékenységek támogatása lépett. Ennek a legújabb megjelenési formái azok a személyzetfejlesztési és menedzsmentfejlesztési programok, amelyek pl. az elit mag, a szervezet jövőjét biztosító szakemberek képzésére irányulnak, miközben a vállalat számos feladatot kiszervez, szerződéses kapcsolatok révén másokkal végeztet. A munkaerő-elemző A történeti fejlődés utolsó fázisa, a humán erőforrás menedzsment irányzat kialakulásához kapcsolódik. Az általános menedzsment azon fejlődési iránya - amely arra törekszik, hogy minél inkább kvantifikálhatóvá tegye a döntéseket -vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljék. Ennek egy speciális megjelenési formája az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, az emberi tőke értékelésére való törekvés. Elterjedtebb, általánosabban alkalmazott módszere az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés, valamint a szervezet humán stratégiájának kidolgozása, mint funkcionális részstratégia, amelyek a szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését, és jövőbeli alakulását hivatottak elősegíteni. A humán stratégia kidolgozásának igénye eredetileg a növekvő szervezetekhez kapcsolódott, később a változó üzemnagyság és az új típusú szervezetek (hálózatos kapcsolódások) kialakulása során átalakult, elsődleges céljául az igényelt és a megszerezhető létszám és teljesítőképesség közötti optimális összhang megteremtését tűzte ki. A számítástechnika és az információs technológia fejlődése olyan elemzések, számítások elvégzését tette lehetővé, amely korábban elképzelhetetlen lett volna, és amelyek egyre növekvő mértékű alkalmazást találnak az emberi erőforrások menedzsmentje területén is. Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy az előzőek megszűntek, a mai emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korábbi korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli. Az európai országokban, az előzőekben vázolt, angliai történésekre épülő általános fejlődési trend érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátságokkal. A nemzeti eltérések elsősorban az állami beavatkozás mértékében és módjában gyökereznek, azaz abban, hogy az egyes államok mikor és milyen törvényi szabályozást vezettek be a munkaadók és a munkavállalók védelme, a munkaügyi kapcsolatok szabályozása, az érdekképviseletek engedélyezése és jogosultságai, az alkalmazás általános szabályozása területén. Hazánkban - a kelet-európai régió más, volt szocialista országaihoz hasonlóan - aligalig foglalkoztak a világháború után a személyzeti munka fejlesztésével. Az elmúlt negyven évben a személyzeti munka elsősorban politikai és adminisztratív funkciót 12

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben töltött be, a munkavállalók esélyeit, jogait, fejlődési lehetőségeit a gondoskodó állam és a politika szabta meg. Az átalakuló gazdaság egyik legnehezebb problémája a változások mentális befogadása, a változások menedzselése. Ez radikális változásokat igényel az emberi erőforrások menedzsmentjében - a gazdálkodó szervezetekben és állami szinten is. A rendszerváltás óta bizonyos infrastrukturális feltételek már létrejöttek a funkció támogatására, megszületett számos jogszabály (például átalakult a Munka törvénykönyve és más jogszabályok), megszerveződtek olyan szakmai fórumok, civil szervezetek (pl. a Humánpolitikai Egyesület, vagy az Országos Humánpolitikai Tanács), amelyek segítik a terület fejlődését, ugyanakkor még jelentősen fejlesztendő a munkaügy és foglalkoztatáspolitika állami intézményrendszere. Ma már az erős versenyhelyzetben lévő vállalatok felismerték e terület fontosságát, de annak, hogy a humán menedzsment egy vállalatnál valóban stratégiai szintre tudjon emelkedni, még számos akadálya van. Ma már képzett szakemberek állnak rendelkezésre a hatékony módszerek alkalmazására, de a humán erőforrás menedzsmentben dolgozó szakemberek egyrészt még nem igazán felkészültek a vállalat vezetésében, a cég stratégiájának alakításában való aktív részvételre, másrészt a vállalati vezetés nem mindig tekinti partnerének az e területen dolgozókat. 13

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1.5. Az EEM modellje Az alábbi modell 1 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok munkaerőpiac jogrend és szabályozás munkavállalói szervezetek Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei Emberi erőforrások tervezése Munkakörkialakítás, elemzés, értékelés Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok alapfeladata munkavállalók - képességek - motivációk munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások eredményei munkaerő-állomány teljesítmény megtartás jelenlét elégedettség egyéb A belső környezet hatásai jellemző szervezeten belüli alkalmazotti folyamatok szabályozás stratégia kapcsolatok 3. sz. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje A munkakör és a munkavállaló összhangja Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. 1 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986. 14

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember-egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember- több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében. Eredmények Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk.az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti eredményfaktorok azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy 15

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben segítségükkel megítéljük az EEM, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása,. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása.. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. 16

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény, az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzését vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás következtében bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus. 17

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve. Alkalmazotti kapcsolatok Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is. A külső befolyásoló tényezők A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben az ellenkezője történik. A munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM tevékenységre hatással vannak, de különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, de hatásukat elkerülni sem. Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, ez a folyamat még nem fejeződött be. A munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában is részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk. 18

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben További irodalom a témában: Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK- KERSZÖV, Budapest, 2001. McKenna, E.- Beech, N.: Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest, 2000. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002. Poór J.: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest, 1997. Nemeskéri Gy.-Fruttus I.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft., Budapest, 2001. Buigues,P., Jacquemin, A., Marchipont, J.F.: Competitiveness and the value of intangible assets, Elgar, Cheltenham, 2000. Kertesi G., Köllő J.: Budapest, 2001. A gazdasági átalakulás két szakasza és az emberi tőke átértékelődése, MTA KTK, Sab, R., Smith, S.C.: Human capital convergence: International evidence, IMF, Washington, 2001. Sveiby, E.: Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest, 2001. Kertesi G., Köllő J.: Budapest, 2001. A gazdasági átalakulás két szakasza és az emberi tőke átértékelődése, MTA KTK, Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése, HBm, 2004/4. szám. Vértesy L.: A humán tőke értékéről, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április Makó Cs., Nemes F.: HBm 2002/1. szám. Paradigmaváltás a munkafolyamatban: poszt-fordizmus helyett neo-fordizmus, Lepak, D.P., Snell, S.A.: The Human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development, The Academy of Management Review, 1999, Vol. 24.. No. 1. Karoliny M., Frakas F., László Gy.: Diagnózis az emberi erőforrások menedzseléséről, Humánpolitikai Szemle, 2003. 10-11. szám, október-november. 19

Munkakörelemzés, munkakörtervezés és munkakörértékelés 2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS A munkakör a szervezet elemi egysége, szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégehet. tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük. A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek központi eleme, ezért stratégiai jelentőséggel bír. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: A munkakörelemzés és értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban nagy szervezetekben térül meg a befektetés. Az elmúlt két évtizedben sokan - a rugalmasság követelménye miatt - feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakörértékelés célját és eszközrendszerét. 2.1. A munkakörelemzés 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség/haszon elv alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható. 20

Munkakörelemzés, munkakörtervezés és munkakörértékelés A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására. 2.1.2. A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. Jellemző felhasználási területei: Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozása, Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata, A munkaügyi kapcsolatok. Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakör elemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. Így a munkakör elemzés nagymértékben hozzájárul a humán menedzsment alapfeladatának teljesítéséhez, ahhoz, hogy a munkavállalók és a munkakörök harmóniája létrejöjjön. A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy milyen feladatokat veszünk alapul, és milyen elvárások szerint történik az értékelésük. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésben, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. A emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése. A szervezeti igények A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a 21