18. A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk). A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT-modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének szükségessége. Vállalati stratégiák a válság megelőzésére. I. A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk) A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje: Külső környezet elemzése Üzleti területek kiválasztása Küldetés és vízió megfogalmazása Stratégiai kialakítása célok A célok megvalósítását szolgáló eszközök és módszerek meghatározása Belső adottságok vizsgálata A stratégia kialakítása A vállalati stratégiai vezetés a külső környezet és a belső adottságok elemzése alapján először dönt arról, hogy milyen üzleti területen (területeken) kíván működni. Erre építve fogalmazza meg a cég küldetését, stratégiai céljait, majd dönt a célok megvalósítását szolgáló eszközökről és módszerekről. A stratégiaalkotási folyamatot két fő szakaszra tagoljuk: stratégiai elemzés és stratégia kialakítása. A stratégiai elemzésen belül a külső környezet és a belső vállalati adottságok vizsgálatát különböztetjük meg. 1
A stratégia kialakítása: Küldetés és vízió megfogalmazása: Misszió (küldetés): a vállalat küldetése azt határozza meg, hogy a szervezet milyen szerepet kíván betölteni, milyen szándékok vezérlik működését. Vízió (jövőkép): a jövőkép a vállalat kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját vázolja fel a szervezet tagjai számára. Közös a vízióban és a misszióban, hogy rögzíti a vállalat alapvető jövőbeli szándékait, milyen szerepre törekszik, mit kíván elérni. A víziók típusai: Alapvető képességekre összpontosító víziók (pl.: élenjáró divattervezés, kiemelkedő minőség) A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló víziók (pl.: milyen alapvető tevékenységgel foglalkozzon a szervezet, mely piacra termeljen vagy szolgáltasson, milyen pozíciót töltsön be a környezetében) Jelszavas víziók (pl.: a Honda esetében Mi leszünk a második Ford! Képzelőerőre, (technikai) látomásokra épülő víziók (pl.: az internet megszületését eredményező ötlet a tudósok gyors kommunikációjának előmozdítására) A missziók típusai: Politikai töltetű missziók (a vállalathoz kötődő érdekcsoportok elvárásainak való megfelelés) A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (vállalati akarat, működési filozófia, vállalati értékek és viselkedési normák megfogalmazása) A vállalat társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő missziók (annak rögzítése, hogy a vállalat milyen fontos értéket nyújt a társadalomnak) 2
Stratégiai célok kialakítása: Cél: mit kíván elérni a vállalat meghatározott időn belül? A stratégiai célok kialakítása több szinten szükséges: a vállalat egészére, az egyes üzletágakra, valamint a funkcionális területekre. Az (össz)vállalati stratégia a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti. Ide tartoznak például a növekedéssel, a vállalatfelvásárlással, a stratégiai szövetségek létesítésével kapcsolatos célok, továbbá a jövedelmezőségre vonatkozó vállalati elképzelések. Az üzletági stratégia arra ad választ, hogy miképpen versenyez a vállalat, hogyan akar versenyelőnyre szert tenni. Az üzletági stratégia elemei olyan kérdésekre adnak választ, mint például a piaci részesedés, a versenyelőny megszerzésének módja, az üzletág jövedelmezősége. A vállalati és az üzletági stratégiában megfogalmazott célok eléréséhez szükséges, hogy azokat támogassa az egyes funkcionális részlegek tevékenysége. A funkcionális stratégiák azt rögzítik, hogy az adott funkció területén (K+F, termelés, értékesítés, stb.) milyen célokat kell elérni, s azokat milyen módszerek alkalmazásával tervezi a vállalat. A célok megvalósítását szolgáló eszközök és módszerek meghatározása: A stratégia végrehajtásának előkészítését szolgálják a stratégiai akciók és a projektek. A stratégiai akciók a stratégiai célokból levezetett kiemelt faladatok. A projekt a stratégiai akciókból összeállított, általában több évre szóló feladatcsomag, amelyhez ütemtervet, felelőst és erőforrásigényt rendelünk hozzá. A stratégiai akciók és projektek beépülnek az üzleti tervbe, s annak keretében hangolják össze azokat az erőforrásokkal. II. A piaci helyzet felmérése, elemzése A külső környezet szintjei és elemzési modelljei: 3
Stratégiai csoport-elemzés Versenytárselemzés Öttényezős modell Iparági életciklusmodell 1. Makrokörnyezet elemzés PESTEL modell Gyémánt modell PESTEL elemzés: a vállalat környezetében a politikai (Political), gazdasági (Economic), társadalmi (Social), technológiai (Technological), természeti (Environmental), és jogi (Legal) dimenziókat elemzi. A PESTEL dimenziói: Politikai (Political): Politikai környezet stabilitása Adózási politika Korrupció Külkereskedelmi szabályozások Szociálpolitika Társadalmi (Social) Életmód változása Jövedelem-eloszlás Demográfiai folyamatok Társadalmi mobilitás Fogyasztási szokások Képzettségi szint Természeti (Environmental) Gazdasági (Economic): Gazdasági növekedés üteme Infláció, kamatláb GDP összetétele Árfolyam-politika Munkanélküliség Rendelkezésre álló jövedelem Technológiai (Technological) A technológia jelentősége Technológiai fejlettség Fejlesztési támogatások Innovációk Technológiai tudás-transzfer Elavulási sebesség Jogi (Legal) 4
Környezetvédelmi szabályok recycling-policy Energetika Környezetvédelmi szervezetek A technológia jelentősége Technológiai fejlettség Fogyasztóvédelmi előírások Foglalkoztatási törvények Biztonsági előírások A PESTEL elemzés lépései: 1. A leginkább releváns szegmensek meghatározása 2. A környezeti szegmenseken belül azoknak a tényezőknek a kiválasztása, amelyek a leginkább hatnak a vállalat működésére 3. A kiválasztott tényezők jelenlegi hatásai és a tényezők közötti összefüggések elemezése 4. A tényezők változási tendenciáinak elemzése a stratégiai időhorizonton A PESTEL elemzés feltárja azokat a változásokat, amelyek a makrokörnyezet jelenlegi és jövőbeni állapota között várhatók. Abban az esetben, amikor a változásoknak többféle kimenetele is lehetséges, ajánlatos különböző (optimista, pesszimista, reális) forgatókönyveket készíteni a lehetséges hatásokról. Gyémánt modell (Porter, 1990) A nemzetgazdasági környezetet négy tényező mentén csoportosítja: termelési tényezők, keresleti tényezők, kapcsolódó és támogató iparágak, a vállalati stratégia és versengés kontextusa. A négy tényező a versenyképesség gyémántjának egy-egy oldalát jeleníti meg. Az egyes oldalak versenyképességre gyakorolt hatása gyakran összefügg a többi 5
tényező állapotával. Például az igényes vevők jelentkezése akkor eredményez fejlettebb terméket, ha a humán erőforrás minősége lehetővé teszi ezt a vállalatok számára. Termelési (input) tényezők: jó minőségű, specializált inputok elérhetősége a vállalatok számára. Humán erőforrások, fizikai infrastruktúra. Adminisztratív infrastruktúra (pl. bejegyzés, engedélyek), információs infrastruktúra (pl. gazdasági/üzleti adatok elérhetősége). Tudományos és technológiai infrastruktúra, természeti erőforrások. Keresleti tényezők: igényes és erős kereslettel fellépő helyi fogyasztók. Helyi igények, amelyek a máshol fellépő igényeket megelőlegezik Szokatlan, speciális szegmensekben fellépő helyi igények, amelyeket nemzeti és globális szinten is ki lehet elégíteni. A kapcsolódó és támogató iparágak: jó képességű helyi beszállítók és cégek elérhetősége kapcsolódó területeken. Izolált iparágak helyett klaszterek jelenléte. A vállalati stratégia és versengés kontextusa: helyi szabályozás és kontextus, ami a termelékenységre hat (pl. befektetés-ösztönzés, szellemi tulajdonvédelem). Az intézmények körében alkalmazott meritokrata ösztönzési rendszerek. Nyílt és kemény helyi verseny, különösen a helyi versenytársak között. 2. Az iparági környezet Iparág: az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportja (Porter, 1980). Az iparág-elemzés lépései: A vállalat számára releváns iparág határainak feltérképezése Az iparág struktúrájának elemzése A közvetlen versenykörnyezet elemzése Iparági konvergencia: az a folyamat, amikor a korábban külön álló iparágak egyre több, nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában. Iparági verseny tényezői az öttényezős modell (Porter, 1980) 6
A Porter (1980) által megalkotott öttényezős modell szerint az iparági struktúra határozza meg egy iparág nyereségességét. Akkor tud a vállalat sikeresen működni, ha az iparági struktúrához illeszkedő belső erőforrásokat alakít ki. Minél erősebbek az iparági erők, annál kisebb az iparág nyereségessége Versengés mértéke: Árverseny mértéke Versengő cégek piaci részesedése Az iparág növekedési üteme (iparági életciklus) A termék/szolgáltatás váltás költsége Iparágból való kilépés magas költségei Iparági életciklus-modell: A termék-életciklushoz hasonlóan egy iparág és az ágazatra jellemző versengés fejlődési útját mutatja be a kialakulástól a hanyatlásig. Szakaszai: bevezetés, növekedés, lehiggadás, érettség, hanyatlás. Új belépők fenyegetése: Minél nyereségesebb az iparág, annál több új belépő, de annál nehezebb a belépés A megkülönböztetést értékelő igényes fogyasztók, és a fogyasztók márkahűsége 7
Bennlévők tartalék-kapacitása Nemzeti kormányok versenyjogi törvényei Új belépést nehezítő tényezők: Gazdaságos méretnagyság szükséges feltétele a belépésnek Költségelőnyök (szabadalom alatt álló technológiával előállított termékek) Nehezen megszerezhető ismeret (know-how) Olcsó nyersanyaghoz, disztribúciós hálózathoz való hozzáférés Márkahű fogyasztók Termékváltást megnehezítő platform Hálózati externáliák A bentlévők tartalékai Nemzeti stratégiai védelem A szállítók és vevők alkuereje: az értékláncban szereplők különbözőképpen tudják befolyásolni a tranzakció feltételeit, így különösen: az árat, a minőséget, a szállítási feltételeket, a műszaki és egyéb termék/szolgáltatás paramétereket minél nagyobb a szállítók és/vagy a vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban elérhető nyereség az alkuerőt befolyásolja: a beszállítók/vevők koncentráltsága, a váltás költsége, az értéklánc mentén az integráció esélye (előre ill. hátra integrálódás) A helyettesítő termékek fenyegetése: Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesítés lehetősége, annál kisebb az iparágban elérhető nyereség. A helyettesítés veszélyét befolyásoló tényezők: a helyettesítő termékek fogyasztók által érzékelt minősége, használati értéke, váltás költsége A komplementer iparágak hatása: Komplementernek nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez Befolyásoló tényezők: komplementerek száma, relatív hozzáadott értéke, vevők reakciója a komplementereket illetően 8
3. A közvetlen versenykörnyezet elemzése Stratégiai csoport-elemzés Stratégiai csoport: az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, következésképpen hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre (Porter, 1980). A stratégiai csoportok kialakítását az eltérések alapját képző dimenziók azonosításával indítjuk. A dimenziókat általában olyan kritikus sikertényezők vagy piac-szegmentálási kritériumok adják, amelyek feltárják a szereplők közötti versenyt. A csoportképzés dimenziói: Gyógyszergyártás Kutatás-fejlesztési kiadások (alacsony/magas) Ár (alacsony/magas) Légiközlekedés Szolgáltatás kiterjedtsége (teljes körű/diszkont, globális/regionális Ár (magas/alacsony) Kozmetikai ipar Ár (alacsony/közepes/magas) Disztribúciós stratégia (szelektív/áruház/diszkont) Versenytárs-elemzés Melyek a versenytársak konkrét célkitűzései? Milyen stratégiát követnek jelenleg a versenytársak? Milyen feltevésekkel élnek a versenytársak az iparággal, versenytársaikkal illetve saját magukkal kapcsolatban? Melyek a versenytársak legfontosabb erősségei és gyengeségei? A versenytársak milyen erőforrásokat és képességeket birtokolnak, melyek az erősségeik és gyengeségeik ezen a területen? Az iparág újradefiniálása: 9
Egy vállalat jövőbeni lehetőségei nemcsak a közismert iparági- és versenykörnyezetben keresendők, hanem a még nem ismert iparági terekben is: Kék óceán ma még nem létező iparágak, versengéstől mentes, ismeretlen piaci terek Vörös óceán az érettség szakaszában lévő iparágakat jelöli III. SWOT-analízis Porter-i kiegészítésekkel A SWOT-analízis az Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Opportunities) és Veszélyek (Threats) azonosítása alapján szolgáltat fontos információkat a stratégiák kialakításához. Ezek az elemek a következőképp jellemezhetőek: Erős pontok: Az erősség lehet egy erőforrás, képesség vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat által kiszolgált környezet igényeihez viszonyítva. Az előny egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben előnyöket biztosít a vállalat számára. Gyenge pontok: A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a magas szintű teljesítményt. Az épületek, pénzügyi erőforrások, vezetői képességek, marketing képességek a márka imázsa pl. a gyengeségek forrása lehet. Lehetőségek: A lehetőség a vállalat környezetében egy alapvetően kedvező szituáció. A környezet főbb trendjei a lehetőségek egyik fő forrását képezhetik. Korábban figyelmen kívül hagyott piaci szegmensek, változások a versenyben vagy a szabályozási feltételekben, a technológiai változások, a vevői és szállítói kapcsolatok javulása egyaránt szolgáltathatnak példát a vállalat lehetőségeire. Veszélyek: A veszély egy alapvetően kedvezőtlen szituáció a vállalat környezetében és negatív hatással lehet a vállalat jelen- vagy jövőbeni pozíciójára. Pl.: egy új versenytárs megjelenése, a piac növekedési ütemének lelassulása, a kedvezőtlen irányú technológiai változás. Az erősségek és lehetőségek bizonyos stratégiai irányok meghatározását segíthetik elő. A gyenge pontok rávilágítanak arra, hogy mely területeken kell a vállalatnak erősítenie, vagy pedig olyan stratégiát kell felállítania, amelynek sikerét nem veszélyeztetik a gyengeségei. A veszélyek a meglévő stratégia potenciális kudarcait előidéző tényezőkre, illetve az új stratégiák kidolgozásánál figyelembe veendő külső tényezőkre hívják fel a figyelmet. 10
Tulajdonosok és résztvevők Az is fontos kérdés, hogy kinek az érdekében termeljen értéket a stratégia végrehajtása. Lehet szó tulajdonosi (shareholder) érdekről, amikor a menedzsmentet szinte kizárólag a tulajdonos profitelvárásai mozgatják. Nem szabad ugyanakkor figyelmen kívül hagyni az érintettek (stakeholder) a munkavállalók, a környezet, a társadalom stb. érdekeit sem, s ellentét esetén a menedzsmentnek kell a problémát megoldania. Az érintettek azok a szervezetek, csoportok egyének akik befolyásolhatják a szervezet működését. Belső érintettek tulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak. Külső érintettek fogyasztók, szállítók, versenytársak, állami intézmények, helyi közösségek, természeti környezet. Az érintettek és a szervezet kapcsolata állandó konfliktushelyzet hordozója, amelyben az eredményes navigálás a vezetés feladata. Lényeges szempont a fogyasztói értékrend is, tehát egy cégnek igyekeznie kell termékeivel, szolgáltatásaival megfelelni az ügyfelek elvárásainak. A vállalatok meg is teszik ezt egészen addig, amíg ez a fajta tevékenység nyereséges. A világháló szerepéről sem szabad megfeledkeznünk. Porter szerint az internet evolúciójának következő fázisa ki fog váltani egy olyan fordulatot a gondolkodásban, amelyek lényege a visszatérés az e-businesstől a businesshez, az e-stratégiától a stratégiához. Csakis az internet általános stratégiába való integrálása következtében válhat ez a valóban új technológia a versenyelőnyök hatásos hajtóerejévé. IV. A forgatókönyvek készítésének szükségessége A forgatókönyv az összehangolt lehetőségek önálló kerete, amely a jövőt írja le. Olyan eseményeket tartalmaz, amelyeket a stratéga nem tud irányítani. Amennyiben ezt meg tudja tenni, akkor stratégiai választásokról beszélünk. A forgatókönyvírás számos esetben az előrejelzés hasznos módszere. Azon iparágak számára a leghasznosabb, amelyek tőkeigényesek vagy nagy kockázatúak, valamint ahol relatíve hosszú az új termék bevezetésének ideje. Ezen iparágakban meglehetősen hosszú távra kell előre látni a jövőt. Ahol az új termék bevezetési ideje rövid, ott az események 11
bekövetkezésekor is elegendő azokra reagálni, a kereskedő típusú mentalitás alkalmasabb, mint a jövő megjósolása. A kevésbé tőkeintenzív iparágakban a fokozatos fejlesztések alkalmazása (a rugalmasság fenntartásával) célszerűbb lehet, mert a forgatókönyvek megírására fordított idő nem biztos, hogy megtérül esetükben. Egy iparágnak tőkeintenzívnek és hosszú termék-bevezetési idejűnek kell lennie ahhoz, hogy a forgatókönyvírás stratégiai eszközzé váljon (így a szolgáltató szektornak nemigen lehet szüksége rá, ellentétben mondjuk az olaj-, acél- vagy gépiparban, ahol minimalizálandó a beruházási hibák elkövetésének valószínűsége). Nagy kockázatú iparág esetén egy v. több forgatókönyv általában némi védelmet nyújthat a hibák ellen, de csak korlátozott mértékben. A vállalat ezek birtokában is működhet nagyon rosszul. A forgatókönyvek két nagy típusa: a kvantitatív (mennyiségi) és a kvalitatív (minőségi). A kvantitatív módszer egy matematikai előrejelzés, számítógépes modelleket és paraméterértékekkel számoló szimulációkat alkalmaz. Minden egyes forgatókönyvhöz valószínűségi becsléseket rendel. A változók közötti kapcsolatokra becsléseket végez és így megadja, hogy egy változó milyen hatással van egy másik változó értékére. Kísérleteket tesz a kulcsparaméterek véleményeken alapuló előrejelzésére. Ilyen módszerek használatával a számítógép nagyszámú forgatókönyvet képes generálni. A módszer hátránya, hogy az összes modell a múltban érvényben volt kapcsolatokon alapul, amelyek nem feltétlenül állnak fenn a jövőben is. Továbbá, a modell csak annyira megbízható, amennyire az induló paraméterek ezt lehetővé teszik. Mivel ez utóbbiak szükségszerűen megítélésen alapulnak, így nem behatárolható hibáknak vannak kitéve. A kvalitatív módszer követői szerint a jövő számtalan változót és értéket rejt, ezért értelmetlen azokból néhány kiválasztása és belőlük bármilyen következtetés levonása. A jól megalapozott feltételezésekben inkább bíznak, mint ezekben a számszerűsített értékekben. Úgy tartják, jobb módszer a trendekre vonatkozó intuitív, strukturált becslések elvégzése, valamint az ellentmondásmentes lehetséges jövőképek felvázolása. A forgatókönyv-írásnak 3 célja van: - A jövőbe néz, megkíséreli előre látni az eseményeket, megismerni a várható kockázatot - Ötleteket ad új stratégiai választások jelzésével, amelyekre eddig még nem gondoltak - Elősegíti, hogy a vezetők más lehetséges jövőképekkel is számoljanak, mint amelyekre a jelenről alkotott ismereteikből következtetnének. 12
A forgatókönyv-készítés képessé teszi a vezetőket arra, hogy megértsék az üzleti rendszereket vezérlő tényezőket, megértsék a zajló események logikai hatását, érzékelni tudják a rendszerben működő kölcsönhatásokat. A forgatókönyv-készítés lépései A következő 7 lépéses módszer a kvalitatív megközelítésen alapul. 3 lehetséges forgatókönyv készül vele egy adott témában. A kulcsfontosságú meghatározó tényezők a világgazdaságban várhatóan bekövetkező események, trendek, a fő reagáló tényezők pedig ezeknek a valószínű hatására reagálnak. Nincsen köztük szükségszerű kapcsolat, viszonyuk változó. Van, hogy 3 kulcstényező egy reagálóra hat, van hogy egy kulcstényező 3 reagáló tényező alakulását is befolyásolja. 1. lépés: a környezet feltérképezése - öttényezős környezeti elemzés - az elkerülhetetlen és lehetetlen gazdasági tényezők listája - a világtrendekből és a PEST elemzésből származó alapvető trendek számbavétele Itt érdemes egy szakértői csoport megkérdezése Delphi-módszerrel, mivel így nem befolyásolja őket más szakértők véleménye. 2. lépés: belső elemzés készítése Azért van erre szükség, hogy a forgatókönyv tervezője ki tudja választani a legalkalmasabb kulcsfontosságú meghatározó tényezőket és a fő reagáló tényezőket. Ezeknek ugyanis a vállalatra erős hatást gyakorló tényezőknek kell lenniük. Megismerésükhöz a vállalatról átfogó képet kell készíteni, amely a következőkre terjed ki: - a vállalat,, ill. a vertikálisan kapcsolódó szállítók és viszonteladók teljes tevékenységiköltség-láncának elemzése - vállalati törzskompetenciák azonosítása - adatok a vállalat pénzügyi, marketing, termelési, technológiai és munkaerő-forrásairól - a küldetés és a célok rögzítése - kulcsstratégiák - szervezeti kultúra és vezetői stílus 13
- versenypozíció a fontosabb piacokon, lista és értékelés a legfontosabb versenytársakról. Ez a fontosabb piacokat illetően fogyasztói és termelői mátrix formáját is öltheti. 3. lépés: a 3 forgatókönyv elkészítése Ezek közül egynek a meglepetés nélküli forgatókönyvnek kell lennie, amely a jelenlegi gazdasági trendeken alapul, de figyelembe veszi a ma ismert és a jövőben fellépő elkerülhetetlen eseményeket. A másik 2 forgatókönyv a jövőre vonatkozó lehetőségeket tartalmazza. A forgatókönyvek elkészítéséhez azonosítani kell a kulcsfontosságú tényezőket, azok hatótényezőit és ez utóbbiakat értékelni is kell. Veszélyekkel jár, ha optimista, átlagos feltételekkel számoló és pesszimista forgatókönyvet választunk, mert ez csak a középső forgatókönyv hibasávját segít kijelölni, ez pedig nem cél. Érdemes ezen 3 forgatókönyvtípus helyett inkább olyanokat felállítani, amelyek a kulcstényezők szempontjából ellentétes pólusokat képviselnek. 4. lépés: a fő reagáló tényezők alkalmazása Most a reagáló tényezők beépítése történik az egyes forgatókönyvekbe. Ez úgy történik, hogy a kulcsfontosságú tényezők előrejelző természetének figyelembe vételével felmérjük a reagáló tényezők alakulását (David Faulkner és Cliff Bowman Versenystratégia c. könyvében az Egyesült Királyság egészségügyi magánbiztosítás-piacát hozza példaként. Ennek egyik kulcstényezője a piaci ár. Egyik lehetséges forgatókönyv szerint a magánbiztosítások megdrágulnak, ezáltal piacot veszítenek, így egy kisebb piacért fog ugyanannyi magánbiztosító versengeni, vagyis a verseny élesedni fog közöttük). 5. lépés: a forgatókönyv-mátrix Az összes kiértékelt hatótényezőt egy forgatókönyvmátrixba rendezzük (lásd ábra). A függőleges tengelyen az előfordulás valószínűsége, a vízszintes tengelyen a tényező stratégiai fontossága szerepel. Például az A forgatókönyv 1-es hatótényezője A1 néven kerül be a mátrixba. Becslést adunk a stratégiai fontosságára és előfordulási valószínűségére, ha mindkettőt magasra értékeljük, akkor A1 a mátrix jobb felső negyedébe kerül. 14
A1, A2 C1 4. C2 1. D1,D2 B3 E2 B1 C3 3. D3 B2 2. A3 E1 E3 6. lépés: a legvalószínűbb forgatókönyv kiválasztása A jobb felső negyedben és közvetlen környezetében találhatók azok a tényezők, melynek stratégiai fontossága és előfordulási valószínűsége a legnagyobb. Csaknem bizonyosan két v. több kezdeti forgatókönyvből kerülnek ki. Ezek lesznek annak a legvalószínűbb forgatókönyvnek az alapjai, amelyre a stratégia épülni fog. 7. lépés: eshetőségtervek készítése Alakulhat úgy, hogy az 1. negyed tényezőin kívül más tényezők is bekövetkeznek. A 4. negyedben találhatók ugyan bekövetkezhetnek, de nincs stratégiai jelentőségük. A 3. negyed tényezői nem valószínű, hogy szerepet játszanak majd és akkor sem stratégiai fontosságúak, ezért ezeket figyelmen kívül hagyhatjuk. A 2. negyed tényezői viszont, ha előfordulnak, nagy stratégiai jelentőséggel bírnak, ezért az eshetőségterveket úgy kell elkészíteni, hogy az ezek miatt bekövetkező fordulatokat is képes legyen kezelni. Az eshetőségtervek jelentősége abban áll, hogy a stratégia rugalmassá válik arra az esetre, ha a környezeti folyamatok nem a kiválasztott forgatókönyv szerint alakulnak. Nem feltétlenül az eshetőségtervek irányában fog történni stratégiaváltoztatás, de a tervek által meghonosított gondolkodásmód felkészít a változtatása. V. Vállalati stratégiák a válság megelőzésére 15
A vállalati működés szakaszai a válságmenedzselés szempontjából: preventív válságmenedzselés a fenyegető válság menedzselése likvidációs válságmenedzselés A válságmenedzselés fő szakaszai Vállalat állapota "egészséges" szakasz "beteg" szakasz "eltemetés" Válságmenedzselés jellege megelőző zavarelhárító likvidációs Válságmenedzselés irányítója vezérigazgató válságmenedzser felszámoló A megelőző válságmenedzselés Megelőző válságmenedzselésről akkor beszélhetünk, ha a vállalat még nincs válsághelyzetben és még csak nem is fenyeget ilyen helyzet. Ennek a válságmentes helyzetnek a vállalati vezetés tudtától függetlenül fenn kell állnia. Amennyiben akárcsak fenyeget a válság, a megelőző válságmenedzselés nem elegendő, hanem konkrét válságelhárító intézkedéseket kell tenni. Ilyenkor a legfontosabb feladat a válság közeledtére utaló jelek felismerése és a megfelelő válságelhárító stratégia kiválasztása., amely már a zavarelhárító válságmenedzselés problémakörébe tartozik. Az aktív válságprevenció 3 fő része: 1. Jövőkutatás: a jövőt befolyásoló tényezők rendszeres vizsgálata. 2. Futurológia: a tevékenység komplex jövőképének előrevetítése. 3. Trendek és prognózisok: a működő folyamatok várható változásainak előrejelzése. Ezek szolgáltatják az információbázist egy hatékony megelőzési stratégia felépítésére. Ennek elsősorban az általános vállalati stratégia keretein belül kell megjelennie. A válság általában a váll. strat. kudarca és egyben az ennek kidolgozásáért felelős vezetés kudarca is. A vállalati stratégia válságmegelőző tartalma mellett alkalmaznak konkrét válságelhárító technikákat is. Ilyenkor várható válságszituációkat modelleznek és megpróbálnak erre felkészülni (persze csak a reális veszélyekre érdemes, pl. földrengés esetére egy japán cégnek mindenképp gondolnia kell, egy magyarnak azonban nem). A költség-haszon elemzés azonban elkerülhetetlen. Egy ún. bombarobbanásos válságnál hirtelen, előre ritkán látható változások (pl. természeti katasztrófa, súlyos balesetek, politikai események) következtében gyorsan kialakuló válságok - ezek a válságelhárító technikák jelentik az egyetlen hatékony védekezési módot. 16
A válság felismerése és a korai előrejelző rendszerek A válságok korai felismerésének gátjai: rossz vállalati információs rendszer, a jelzések nem jutnak el a vezetéshez, a vezetés nem érdekelt a válságjelekre történő megfelelő reagálásban, mivel ez a pozícióját veszélyezteti, a válság elleni hatékony fellépés mindig változtatásokkal jár, az emberek pedig előszeretettel ragaszkodnak a megszokotthoz, a régi struktúrákhoz, félreértelmezik a válságjeleket, átmenetinek tekintik azokat, amelyek különösebb beavatkozás nélkül is elmúlnak, félnek, hogy a válságszituáció beismerése tovább rontja a vállalat helyzetét. A válságok korai felismerésére dolgozták ki a korai előrejelző rendszereket (ilyen pl. az 1968- ban megalkotott Altman-modell). E rendszereket már lezajlott vállalati válságok és felszámolások vizsgálatával alkották, összevetve ezen vállalatok egyes pénzügyi mutatóit olyan vállalatokéval, akik nem mentek csődbe. Keresték azokat a mutatókat, amelyek a legjobban jellemezték a csőd előtt állókat a később talpon maradt vállalatokkal szemben, ezekhez a vállalati számviteli rendszer szolgáltatott adatokat. A válságot előidéző okok és a válságok típusai Az okokat két nagy csoportba sorolhatjuk: a belső (vállalati) okok külső (környezeti) okok A lehetséges belső okok közül a legfontosabbak: vezetési hiányosságok, nem megfelelő munkaerő-állomány, nem megfelelő termékek, pénzügyi, likviditási problémák, nem elég hatékony kutatás-fejlesztési tevékenység. A külső okok közül a legfontosabbak a következők: a piaci helyzet romlása, a vállalat piacvesztése, az erősödő konkurenciaharc, kemény költség- és árverseny, megváltozott vásárlói szokások, 17
felgyorsult műszaki fejlődés, társadalmi-gazdasági események, kormányzati intézkedések. Az ún. bombarobbanásos válságok esélyét csökkentheti: a veszélyes vizek kerülése, menekülési utakat nyitva hagyó kapacitásfejlesztés, válságveszély-megosztás helyi vállalatok között, válságelszigetelés az egyes vállalategységek szervezeti és működési elkülönítésével, megfelelő biztosítás kötése. 18