ITIL ALAPÚ SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT Harmadik előadás, Bringye Zsolt
Bevezető gondolatok 2 Haszon, kár megítélése anyagi anyagi, jogi, hírnév (goodwill) választók, százalékok Érettség, avagy hogyan ne indítsunk szolgáltatást tesztelés vs trial and error mérés vs percepció bizonyíték alapú tervezés vs munkavállalói ellenérzés
Életciklus modell 3 Szolgáltatásstratégia Szolgáltatástervezés Szolgáltatás bevezetés Szolgáltatásüzemeltetés Állandó szolgáltatásfejlesztés
Szolgáltatás stratégia 4 A stratégia a politikai és a taktikai szint között teremt kapcsolatot, a politika hosszú távú megvalósulását biztosítja A szolgáltatás stratégia célja a versenytársakétól megkülönböztethető, magas minőségű szolgáltatások nyújtásának biztosítása. Elemei: Piaci fókusz: tudjuk a helyünket és ismerjük a versenytársainkat Megkülönböztető jegyek: az üzlet által értékelt és profitábilis megkülönböztető jegyek létrehozása Mérhető és fenntartható szolgáltatások kialakítása
Szolgáltatás stratégia kérdései 5 Kinek, milyen szolgáltatásokat nyújtsunk? Mi különböztet meg minket a versenytársainktól? Hogyan tudunk értéket teremteni a vevőinknek? Hogyan lehet megindokolni a stratégiai beruházásokat? Hogyan lehet meghatározni a szolgáltatás minőséget? Hogyan lehet az erőforrásokat hatékonyan szétosztani a szolgáltatások között? Hogyan lehet feloldani az osztott erőforrásokon alapuló szolgáltatások közötti konfliktusokat?
Alapvető koncepciók A négy P A funkcionalitás és a garancia Értékhálózat Erőforrások és képességek A szolgáltatók típusai Szolgáltatási portfolió
4P a stratégiában 7 Perspektíva: a szervezet tiszta vízióval rendelkezik, a fókuszok azonosítottak Pozíció: a szervezet ismeri a pozícióját a piacon, tisztában van a megkülönböztető jegyeivel Terv: a szervezetnek jól definiált (stratégiai szintű) terve van a céljai eléréséhez Minta: a szervezet rendelkezik azokkal az eljárásokkal (procedures), amelyek a tervek megvalósítását szolgálják
8 Funkcionalitás (hasznosság) és garancia
Garancia elemei 9 Rendelkezésre állás: alapvető jellemző, biztosítja, hogy a szolgáltatás az előre megállapodott feltételek mentén rendelkezésre áll Kapacitás: a szolgáltatás az előre megállapodott mértékben rendelkezésre áll Folytonosság: a szolgáltatás súlyos zavarok, sőt akár katasztrófák esetén is elérhető az üzlet számára Biztonság: a szolgáltatás megbízható és biztonságos bizalmasság sértetlenség rendelkezésre állás
10 Értékteremtés: hasznosság és garancia
Értékhálózat Fogalma két vagy több szervezet között komplex és dinamikus cseréken keresztül n megfogható, mind pedig n megfoghatatlan értékek teremtése Fajtái külső: n ügyfél, közbülső résztvevők, érdekelt felek belső: n kulcsfontosságú tevékenységek, folyamatok és viszonyok (mint a rendelés-teljesítés, innováció vagy ügyfél-támogatás)
Értékhálózat példa A ruhagyárak egyike létrehoz egy e- boltot, amit bárki, így a konkurens ruhagyárak is ingyen használhatnak. A kapott előnye: belelát mindenki belső konyhájába.
Erőforrások és képességek erőforrások például infrastruktúra, ember, pénz relatív könnyen beszerezhetők képességek olyan működési mód, szervezeti modell kifejlesztése, melyeket a konkurensek nehezen tudnak lemásolni az idők során felgyülemlő tapasztalat, ami segíti a működés optimalizálását évek alatt fejlődnek ki, nem lehet készen kapni
Erőforrás és képesség (resource vs 14 capability) Erőforrás: infrastruktúra, pénzügyi erőforrások, emberek relatív könnyen beszerezhető Képességek: tudás, folyamatok, módszerek, emberek évek alatt összegyűlt tapasztalatból alakul ki Erőforrások nélkül a képességek nem termelnek értéket!
Szolgáltató típusok 15 Type I belső szolgáltató területen, profitcentrumon belül pontosan ismeri az üzletet, szoros együttműködés a külső szolgáltató kockázata nélkül alacsony növekedési potenciál (a szolgáltató oldalán) szakmai fejlődési lehetőségek (és kényszerek) korlátozottak Type II osztott szolgáltató egység Type III külső szolgáltató
Szolgáltató típusok 16 Type I belső szolgáltató Type II osztott szolgáltató egység szervezeten belül, több területnek szolgáltat még mindig jól ismeri a szervezetet, de az osztott erőforrások miatt lehetnek érdekellentétek osztott használat előnyeinek kiaknázása a szolgáltató számára kockázat a kiszervezés Type III külső szolgáltató
Szolgáltató típusok 17 Type I belső szolgáltató Type II osztott szolgáltató egység Type III külső szolgáltató több szervezetnek is szolgáltat akár több szolgáltató együtt (mindenből a legjobb) nagyon széles tudás és tapasztalat kevésbé idomul az ügyfél sajátos igényeihez külső szolgáltatóval járó kockázatok drágább lehet
18 Szolgáltatás portfólió
A szolgáltatási portfolió kronológiája
A szolgáltatási várólista titkos A kiszivárogtatás lehet gerilla-marketing fogás is. Viszont a TV-intendáns 2011-es azonnali hatályú elbocsátása titoksértés miatt történt.
A szolgáltatásstratégia folyamatai és tevékenységei A szolgáltatásstratégia folyamatai A szolgáltatásstratégia tevékenységei
Szolgáltatás stratégia tevékenységei 22 A piac meghatározása A vevőink megértése A lehetőségeink azonosítása A szolgáltatások osztályozása Felkészülés a végrehajtásra Az ajánlat kifejlesztése Szolg. portfólio Stratégiai eszközök kifejlesztése
A szolgáltatásstratégia tevékenységei A piac meghatározása A szolgáltatások és a stratégia közötti viszony megértése az ügyfelek megértése, a lehetőségek megértése (AdSence, AdWords, facebook, index.hu, google) a szolgáltatások osztályozása és vizualizálása
Tevékenységek (folytatás) Az ajánlat kifejlesztése olyan szolgáltatási portfolió kialakítása, mely megfelel a szolgáltató lehetőségeinek és készségeinek arra, hogy szolgálja az ügyfeleit és a piacot n Mit kíván a piac? n Milyen szolgáltatásokat kell ajánlanunk és kinek? n Tudunk-e valamilyen unikálisat, egyedit kínálni a piacnak? n Hogyan különböztetjük meg magunkat a konkurens alternatíváktól? n Hogyan fogunk mi igazából értéket teremteni az ügyfeleink számára? n Hogyan fogunk mi értéket biztosítani az érdekelt felek számára?
25 Szolgáltatás elemek
26 Szolgáltatás típusok
Tevékenységek (folytatás) Stratégiai eszközök kifejlesztése értékhálózat definiálása a képességek és az erőforrások (szolgáltatási eszközök) fejlesztése annak érdekében, hogy növeljük a szolgáltatási és a teljesítési potenciált. A végrehajtásra való felkészülés stratégiai eszközök, a célok beállítása a kritikus sikertényezők (Critical Success Factors) meghatározása a beruházások prioritásának kialakítása, stb.
A szolgáltatásstratégia folyamatai Pénzügyi menedzsment feltételezi a pénzügyi értelemben lényeges menedzsment információ rendelkezésre állását n az a hatékony és a költség-hatékony szállítás garanciája (benzinkút föld-bérlete, innovációs járulék elszámolása, textilgyár privatizálás) Igénymenedzsment az igényeket hangolja össze az erőforrásokkal (bűvös kocka, szerződés indiai szoftver-céggel) Szolgáltatásportfolió menedzsment célja a maximális érték-létrehozás elérése, mégpedig a kockázatok és a költségek egyidejű menedzselése mellett
Szervezet Szervezet-fejlesztés Kiszervezés
Szervezet-fejlesztés A centralizáláson és a decentralizáláson belül a fejlesztés lépcsőfokai: 1. szakasz: Hálózat gyors, informális, ad-hoc 2. szakasz: Direktíva erős kezű, központosító management 3. szakasz: Delegálás feladatok delegálása 4. szakasz: Koordinálás formális megoldások, szolgáltatás menedzsment decentralizálása 5. szakasz: Együttműködés (Collaboration) együttműködés a vevővel
Kiszervezés Belső kiszervezés (Type I és II) Hagyományos kiszervezés (teljes, egy szerződés) Többpartneres (Multi-vendor) kiszervezés Eredeti (Prime) egy szerződés, alvállalkozók Konzorcium Szelektív kiszervezés több szerződés Együttes ellátás (Co-Sourcing) belső, osztott és külső vegyesen, a vevő a koordinátor
Módszerek, technikák és eszközök eszközök kvantifikálási technikák
A szolgáltatásstratégia eszközei Szimuláció Pl. System Dinamics Analitikus modellezés Pl. Six Sigma, a PMBOK és a PRINCE2
A beruházási érték kvantifikálási technikái Üzleti eset az üzleti célok azonosítása Program előtti beruházás-megtérülés (Return on Investment, ROI) Program utáni beruházás-megtérülés
Megvalósítás és üzemeltetés A stratégia minden életciklusban bemenet Kihívások és lehetőségek Kockázatok Megvalósítási alapelvek
A stratégia minden életciklusban bemenet (input) tervezés a portfolió kialakítása bevezetés minden stratégiai változás a szolgáltatásbevezetésen keresztül történik üzemeltetés a stratégia végső megvalósítása az üzemeltetési fázisban történik állandó szolgáltatásfejlesztés az állandó változások miatt a stratégia sohasem statikus
37 A stratégia implementációja
Kihívások és lehetőségek komplexitás koordinálás és ellenőrzés előre megszolgált érték Total Cost of Utilization (TCU) például: gépkocsivásárlás, s annak költségei a mérés hatékonysága a stratégia megváltozása
A kockázat fogalma a kockázat a kimenet bizonytalansága, illetve más szavakkal, pozitív lehetőség vagy negatív fenyegetés. a szolgáltatás várólistánál kockázat-menedzselés, a kockázat azonosítása, korlátok között tartása és csillapítása céljából.
Kockázat-típusok szerződési kockázatok pontosan definiáljuk a feladatot, rendeljünk hozzá metrikát, különben bíróság tervezési kockázatok, például a Nyugatinál lévő felüljáró üzemeltetési kockázatok, például elromlik a szerver, áramszünet piaci kockázatok, például a papírsajtó háttérbe szorulása, építőipar a válságban az állami szabályozás kockázatai, például gépíró-irodák a konzulátusok mellett
Megvalósítási alapelvek Multi-diszciplináris megközelítés az informatika ismerete robusztos ismerethalmaz igénye A szervezetek kategóriái konvencionális szervezetek n alkalmazzák a szolgáltatás-menedzselés alapvető elemeit, például n személyes ismertségen alapuló üzletszerzés újító jellegű szervezetek n folyamatosan adaptálódnak n készek kihívásokat vállalni n készek magasabb szintű komplexitással és bizonytalansággal rendelkező megoldásokat választani.