Humán kontrolling: a siker kulcsa avagy mérni a mérhetetlent Fővárosi Gázművek Zrt. 2012. 1
I. Tervezés,mérés, beavatkozás 2
Mi is a kontrolling? A pesszimista, az optimista és a kontroller ülnek egy sörözőben, előttük a pulton egy fél korsó sör. A pesszimista azt gondolja: - Milyen kár, hogy ez a korsó félig már üres! Az optimista megörül: - De jó, itt van még egy fél korsó sör! A kontroller első gondolata: - Ez a korsó pont kétszer akkora, mint amekkora szükséges lenne! 3
Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak. (Elmar Mayer) 4
Mi is a humán kontrolling? Két humán kontroller beszélget egy HR konferencián, és az egyik odafordul a másikhoz: - Mondd, nálatok hány ember dolgozik? - Nem tudom válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: És nálatok hány ember dolgozik? - Hát, nálunk úgy, durván az 50%-uk. 5
De komolyan szolgáltatunk és tanácsot adunk! Szolgáltatásai HR-en belüli erőforrásallokáció, teljesítménykontroll HR erőforrásigények alátámasztása a stratégiai vezetésnél/operatív vezetésnél HR-en belül a különböző projektek rangsorolása Mellékhatásai Érdekellentétek a HR-en belül A HR súlyának növekedése a vállalaton belül Hosszabb távú HR befektetések elfogadtatása 6
Tehát 2.Mérés-értékelés-elemzés a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. A humán kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára ad választ arra, hogy bizonyos emberi erőforrással kapcsolatos költségek miért térnek el a tervtől. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni. 7
Miről szól az előadás? 1. tervezés 3. visszacsatolás beavatkozás 2. mérés 8
9
Mitől lett ez olyan fontos (felkapott?) terület? Erre a kérdésre kell választ kapnunk.de előbb nézzük a feladatokat! 10
1.Tervezés A jelenlegi emberi erőforrás elemzése munkakörök/felada tok A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása PEST/SWOT Akciótervek az eltérések megszüntetésére BEAVATKOZÁS 11
Prognosztizálás PEST Political politikai faktorok Economic gazdasági faktorok Sociocultural szociokulturális faktorok Technological technológiai faktorok SWOT Strength-Erősségek Weaknesses-Gyengeségek Opportunities-Lehetőségek Threats-Veszélyek A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel egy vállalat makro környezetét lehet leírni. A SWOT elemzés olyan eszköz, amellyel egy szervezet erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és a veszélyeket lehet felmérni. Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud építeni erősségeire, fejleszteni a gyengeségeit, kihasználni a lehetőségeit és felkészülni a veszélyekre. 12
Szervezeti célok Munkaerő források elemzése Munkaerő kereslet Szervezeten belüli munkaerő - kínálat Költségvetés Egyeztetés Szervezeten kívüli munkaerő - kínálat Munkaerőtervek 13
Kihívások a tervezés területén: a megfelelő embert a megfelelő helyre Cél:olyan prognózis készítése, amely biztosítja az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítőképességével és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését. 14
2.Mérés-értékelés-elemzés A mennyiségi adatok fontossága A HR tevékenységének költségvonzatait általában jól tudjuk mérni, becsülni a tevékenységek hozadékát* már jóval ritkábban mérjük. Jól definiált nem pénzügyi mérőszámokban meg kell tudnunk fogalmazni a hozadékot. Eredményesség = hozamra vetített ráfordítás *Hozadék= a vállalat számára felismerhető érték 15
Mutatószámok Abszolút számok: pl átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek Viszonyszámok: vonatkoztatási, pl egy főre jutó árbevétel megoszlási, pl. fizikai dolgozók aránya Eltérés elemzés: Felhasználásuk - terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés - bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés Idősor (trend) elemzés Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve) 16
HR Mutatók Munkaerő gazdálkodási mutatói létszám nagysága, és összetétele, munkaidő kihasználás Munkaerő költség mutatók létszám nagysága, béren kívüli és szociális jóléti tevékenység Teljesítmény mérési mutatói hatékonyság, termelékenység, jövedelmezőség 17
Kulcsteljesítmény mutatók Az alkalmazottak megtartása A munkahelyi légkör Az alkalmazottak teljesítménye A technológiai infrastruktúra Az alkalmazottak elégedettsége Az alkalmazottak képességei 18
Kulcsemberek fluktuációja Eredmények Egy alkalmazottra jutó árbevétel Alkalmazottak megtartása Alkalmazotti elégedettségi index Alkalmazottak elégedettsége Alkalmazottak teljesítménye 1 FT bérköltségre jutó hozam Egy alkalmazottra jutó javaslat, kezdeményezés száma Alkalmazottak képességei Technológiai infrastruktúra Munkahelyi légkör 19
Képzés hatékonyság Elégedettség/ Elkötelezettség Rendszeres mérés Teljesítmény Belső kommunikáció/szervezeti kultúra 20
3.Visszacsatolás Beavatkozás Intézkedés Korrekció 21
A kontrolling szabályozókör: a rendszerbe foglalt üzenet A szervezeti tudatosság összegzéseként fogható fel. Három területből áll, melyek a tervezés, az irányítás (mérés és elemzés) és a visszacsatolás. Bár a kör egyenrangú területekből áll, mégis a visszacsatolás az, amely a kört és ezáltal a proaktív vezetői habitust és a világgal együtt mozgó vállalat fejlődését teljessé teszi. 22
Célegyeztetés Irányítási intézkedések Célok megtervezése Beavatkozás Visszacsatolás Tervezés Céleltérés prognózisa Mérés Tényadatok rögzítése Eltérések elemezése Terv-tény összehasonlítás 23
A dolgozó- vevő-profit lánc A munkavégzés motiválása A fogyasztás motiválása A befektetés motiválása Hozzáállás a munkához Szolgálatkészség Vásárlói elvárások Eszközarányú megtérülés Hozzáállás a vállalathoz Dolgozói magatartás Eredményesség az értékesítésben Vásárlóra tett benyomás Működési eredmény Bevétel A dolgozó megtartása A vásárlófogyasztó megtartása 5 egység növekedés a dolgozói hozzáállásban 1.5 egység növekedés a vásárlói benyomásban 0,5% növekedés a bevételben 24
II. HR STRATÉGIA,BSC, KONTROLLING 25
Bár a vállalti költségek jelentős része a munkatársakra fordítódik és de hiszen mert és ez igen jelentős ráfordítás de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás 26
Miért, eddig nem az volt? Föld NAGYOBB Pénz(tőke) Ipari korszak TÖBB Információ Információs korszak GYORSABB Tudás A tudás korszaka OKOSABB 27
Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsment-professzora 28
eredménymutató A BSC elemei - a mutatók Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzött cél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti. teljesítményokozó Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyet teljesíteni kell a cél megvalósulása érdekében. ellensúlyozó mutató Egy mutatóban bekövetkező javulás más paraméterek romlása árán történő megvalósulását megakadályozó mutató. 29
Amit nem tudsz megmérni,azt nem is tudod menedzselni. Robert S. Kaplan David P. Norton Hosszú távú Külső Pénzügyi BSC Nem pénzügyi Belső Rövidtávú A BSC a nézőpontok kiegyensúlyozottságára törekszik 30
A helyesen kialakított Balanced Scorecard Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó jelzőszámok, amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a vállalat különböző folyamatai a kívánt eredmény eléréséhez vezetnek-e. A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok, amelyek feltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a szervezet minden egyes tagjának oda kell figyelnie annak érdekében, hogy a kívánt eredmény elérhető legyen. A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban tartalmazza az eredménymutatókat (utólagos jelzőszámok) valamint a teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a kiválasztott üzleti egységstratégiájával kapcsolatban. 31
A stratégia lebontása BSC módra Konkretizálása Akciók Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfélorientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak. A stratégia értelmezése Magas vevői elégedettséget produkálunk. Magas alkalmazotti elégedettség/elk ötelezettséget érünk el. Vevői elégedettségi index. Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése. 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése. Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése. Mutatók kiválasztása Vevői elégedettség mérés bevezetése. Munkatársak kompetencia fejlesztése. Szerviz minőségének javítása. 32
Termékenység-öregedés-korfa EMBER A SZÁMOK MÖGÖTT 33
34
35
Termékenység-öregedés A világ népességének 42%-a olyan alacsony termékenységi szintű országokban el, ahol a nők nem szülnek annyi gyermeket, amennyi biztosítja, hogy a kivetkező generációban is minden nőt egy lány helyettesítsen. Ebbe a csoportba sorolható Izlandon, Írországon es Franciaországon kívül Európa minden országa. a termékenység csökkenése es a várható élettartam megnövekedése hozzájárul a népesség öregedéséhez. jelenleg ezen országok népességének 11%-a 65 év feletti, es csupán a 34%-a 25 évesnél fiatalabb. 2050-re népességük 26%-a tartozik majd a 65 évesnél idősebbek korcsoportjába, és a 25 évesnél fiatalabbak a népesség 24% lesz. Magyarországon a KSH NKI által a 2001-es népszámlálást követően készített legutóbbi előreszámítás ennél valamivel borúlátóbb: e szerint 2050-ben mar alig leszünk többen 9 milliónál. A férfiaknál 80 év, a nőknél 87 év várható élettartamra. A gyermekek aranya 2 százalékpontot csökken, miközben a 65 év felettiek aranya eléri a 30%-ot. 36
A jövő? 37
1965-1979 X generáció 1980-1995 Y generáció 1994- Z generáció 1925-1945 VETERÁN generáció 1946-1964 BABY BOOM generáció 38
Milyen generációkról van szó? Születési dátum Elnevezés 1925-1945 veterán generáció(67-87) 1946-1964 baby boom generáció, flower generation, Ratkó gyerekek(4-66) 1965-1979 X generáció, hírnöknemzedék(33-47) 1980-1995 Y generáció,.com generáció, Millenniumiak, Ratkó unokák(17-32) 1994- Z vagy zappers, vagy XD generáció, R- responsibile, freeterek, IT generáció, (-17) 39
Elnevezés Jellemzők fegyelem, tisztelet, munkabírás, kitartás, egy munkaadó egy életen át új utak, új tudás, karrierépítés, technológiai fejlesztések, a nagy lázadók, akik mégis ragaszkodnak a sémákhoz, a munkahelyen fegyelem, alázat és kitartás jellemzi őket egocentrikusak, őket már megfertőzte az internet, beépülnek a szervezeti kultúrába, betartják a szabályokat, nehezen váltanak munkahelyet, nehezebben alkalmazkodnak és nem feltétlenül nyitottak az újra, a karrier nagyon fontos a számunkra gyakorlatias munkavégzés, az internet a számítógép az alapmunkaeszköz, szabálytisztelet hiánya, csoportos teljesítmény előtérbe helyezése, szabadságszeretet, kreativitás, nehezen alkalmazkodnak, nem kötődnek az íróasztalhoz, munka és magánélet egyensúlya,folyamatosan fejleszti önmagát, és alkalmazkodik aktuális munkahelye igényeihez A modern felszereltségű iroda mellett igénylik egy mentor meglétét, aki tudásával segítheti őket a munkavégzésben és ők nem mások, mint a boomerek. gyors váltások, kötődés hiánya, gyors ritmus, virtuális és valós világ számunkra egy, hálózatépítés és azonnali gyors kommunikáció, információ megosztás, társadalmi felelősség, környezetvédelem fontossága 40
mobilitás, technológia és csapat/egyéni munka a boomerek kevésbé mobilak, sok esetben zavarban vannak a technológia használatakor és inkább az egyéni munkavégzést találják eredményesnek. Ezzel szemben a legfiatalabb generáció rendkívül flexibilis, számára természetes a modern technológia használata és a folyamatos információ megosztással egybekötött csapatmunkát ítéli meg a leghatékonyabbnak. A két véglet között helyezhetőek el az X generáció tagjai, bár értékrendjük leginkább a 30 év alattiakéval mutat hasonlóságot. 41
technológia a fiatalok értékelik az idősebb generáció tudását és tapasztalatait, míg a változókorban lévők éppen a technológia használatában és dinamizmusban próbálnak az ifjú kollégák által fejlődni. Ezáltal a kapcsolat alapja az egymástól való tanulás és a kölcsönös bizalom. 42
csapat/egyéni munka inspiráló munkatér:a fiatal kollégáink számára teremtsük meg a flexibilitás, a szabad kommunikáció és a magas technológia feltételeit, míg az idősebbek számára hagyjuk meg a klasszikus, egyéni munkavégzésre alkalmas területeket. Hozzunk létre olyan csomópontokat, ahol mindhárom aktív generáció együtt dolgozhat, akkor ill. ahogyan mindenkinek kényelmes! 43
1200 1000 Baby boom; 960 800 X generation7 78 600 400 200 Y generation; 221 Veterán; 95 0 5. helyen kellemes munkakörnyezet büszkeség karrier személyreszabott kompenzáció 4. helyen karrier autó, telefon anyagi jólét képzési lehetőségek 3. helyen tisztelet saját iroda büszkeség csapatmunka 2. helyen karizmatikus vezető anyagi jólét státusz büszkeség 1. helyen stabil munkahely stabil munkahely stabil munkahely kellemes munkakörnyezet generáció neve veterán baby boom x y 44
Vajon milyen cég lehet? Korfa 76-80 71-75 66-70 61-65 56-60 51-55 46-50 41-45 nő férfi 36-40 31-35 26-30 21-25 250 200 150 100 50 0 50 100 150 200 250 45
Akciótervek junior vezetői program/ a fiatal tehetség menedzselése-ez képzés, fejlesztés, mentori program a kiválóan teljesítő, de vezetővé nem válható (mert nem lehet annyi vezető), seniorok részére-ez egyrészt nagyon jó megtartó program, másrészt anyagi és erkölcsi motiváció, és a juniorok menedzselésének legjobb módszere, rotációs programban való részvételi lehetőség, képzésben való részvételi lehetőség (tanulás a holnapnak program bevezetése), 46
Mire jó még a HC, avagy stratégiai partner leszünk? 21. századi komplex ösztönző politika kialakítása a generációs motivációs eltérések és a cégspecifikumok figyelembevételével. És csak egy korfát készítettünk Mert: Teljesítmény = f(képesség x Motiváció x Kompetencia x Elégedettség) hatékony, kiegyensúlyozott működés 47
Forrás és irodalom Kaplan, S. Robert Atkinson, A. Anthony [2003]: Vezetői üzleti gazdaságtan Haladó vezetői számvitel, PANEM Kaplan, S. Robert Norton, P. David [1992]: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 92/1-2 Kaplan, S. Robert Norton, P. David [1996]: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review 96/1-2 Kaplan, S. Robert Norton, P. David [1996]: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press Kaplan, S. Robert Norton, P. David [1998]: Balanced Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK Horváth&Partners :Controlling [2003]: KERSZÖV 48
andras.klara@fogaz.hu 0630 9194319 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! 49