TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS ÉS MUNKAERŐ MEGTARTÁS AZ EZREDFORDULÓ UTÁN

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány CÍM: TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS ÉS MUNKAERŐ MEGTARTÁS AZ EZREDFORDULÓ UTÁN Készítette: BOGÁRDI MILÁN Budapest, 2007

Tartalomjegyzék Előszó..5 1. A humán erőforrás menedzsmentről 6 1.1. Helyzetjelentés a magyar munkaerő piacról 6 1.2. A humán erőforrás menedzsmentről röviden...7 2. A toborzás folyamata..9 2.1. A toborzás a toborzás problémaköre..9 2.2. A toborzás költségei...10 2.3. Toborzási eszközök és módszerek.12 2.4. Mit kell tudni a hirdetésről?...15 2.5. Az on-line toborzás térhódítása 17 2.6. A toborzási folyamat támogatása informatikai eszközökkel.....18 2.7. A toborzás lépései röviden 20 3. A kiválasztás..22 3.1. Toborzás kiválasztási alapok.....23 3.2. Kiválasztási kompetenciák... 24 3.3. A L Oréal példája..28 3.4. Szelekció a TRILAK Festékgyártó Kft-nél... 29 3.5. Munkakörelemzés...31 3.6. A szoftverfejlesztő munkakör elemzése... 33 3.7. A kiválasztás egyik leghasználtabb eszköze: az interjú......34 4. Munkaerő közvetítés és kölcsönzés..... 38 4.1. Munkaerő közvetítés... 38 4.2. Munkaerő kölcsönzés.... 38 4.3. A TRILAK-nál.......40 4.4. Munkaerő közvetítő cégek működése......40 4.5. Példa a sikerre.... 41 4.6. Hogyan fogjuk ki az aranyhalat?...42 5. A beillesztés művelete...... 43 6. A munkaerő beillesztése megtartása és ösztönzése...46 6.1. Megtartás...... 46 6.2. Cafeteria....48 7. Teljesítményértékelés.......50 8. Személyügyi nyilvántartás.55 9. A TRILAK Festékgyártó Kft...58 9.1. A TRILAK rövid története 58 3

9.2. A TRILAK HR standardjei... 58 10. Összegzés.65 11. Irodalomjegyzék..66 12. Mellékletek..68 13. Fogalommagyarázat....68 14. Ábrajegyzék. 77 4

ELŐSZÓ Dolgozatomban a vállalatok humán erőforrás biztosításának kérdéseivel foglalkozom. A humán erőforrás menedzsment összetevői közül három elemet kívánok részletesebben vizsgálni. Elsőként a toborzás folyamatát, mint a szervezetek személybiztosításának meghatározó formáját. A második nagyobb téma a kiválasztás, amely során dől el, hogy ki a leginkább alkalmasabb jelentkező az adott feladatra. A harmadik témában pedig a megtartásról ejtenék szót. A humánerőforrás menedzsmentnek ezt a három szegmensét nem vizsgálhatjuk az előzmény és az azt követő teendők tükre nélkül. Éppen ezért térek ki a dolgozatom alatt az ezen témákhoz kapcsolódó folyamatokra is, mint például az emberi erőforrás tervezésre és a már kiválasztottak beillesztésére a vállalatoknál konkrét példákon keresztül. Fontos már az elején leszögezni: dolgozatomban a munkáltatói oldalról vizsgálom a folyamatokat. Munkám során többször hivatkozom a TRILAK Festékgyártó Kft. működésére. Dolgozatom célja kettős. Egyrészt egy átfogó, elméleti képet nyújtani, bemutatni a toborzás kiválasztás és megtartás módszereit az elméletben, másrészt pedig a téma gyakorlati megvalósulását vizsgálom különféle példákon (pl.: TRILAK, L Oreal) keresztül. További célom meggyőzni az olvasót, hogy az elméletben tanultak átültethetők a gyakorlatba. Kiinduló feltételezésem szerint a vizsgált vállalatoknál a toborzás, kiválasztás megfelelő hatékonysággal működik. Szeretnék rávilágítani arra a tényre, hogy a munka világában a központ maga az ember, és az általa adott érték. A dolgozatom szerkezeti felépítésénél arra törekedtem, hogy az elméleti információkat lehetőleg a gyakorlati tények bemutatása kövesse. Így minden fejezetben találhatunk előbb a szakirodalom által ismertetésre kerülő elméletet, majd ennek a gyakorlati megvalósulását vagy éppen megvalósulásának hiányát az egyes vállalatoknál. Törekedtem arra, hogy a nagyobb témákat, gondolatokat összegezzem a tőlem telhető módon. Ezúton szeretnék köszönetet nyilvánítani a Felsőoktatási Kutatóintézetnek felméréseikért, Horváth Lászlónak, a TRILAK Festékgyártó Kft. HR igazgatójának, Kerékgyártó Laurának a TRILAK Festékgyártó Kft. HR munkatársának, illetve Dr. Barta Tamásnak, konzulensemnek munkámhoz nyújtott segítségükért és tanácsaikért. 5

1. BEVEZETÉS Az elmúlt időszak társadalmi gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. A piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodom, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett terület. 1.2. Kis kitérő helyzetjelentés a magyar munkaerőpiacról A keresleti oldalon a cégek a nyár után szeptemberben szokták meghirdetni az üres álláshelyeiket. A vállalkozások vezetői vélhetően tisztában vannak az elfogadott kormányzati megszorítások őket érintő részével, ugyanakkor a munkaügyi központok adataiból úgy tűnik, egyelőre a cégek kivárnak a leépítésekkel, azaz a munkanélküliek száma még nem növekedett. A megszorító intézkedések hatása tehát egyelőre még nem ismert, de vélelmezhető, hogy főleg a kisvállalkozások visszafogják érdeklődésüket az új munkatársak felvétele iránt, azaz a legtöbb munkahely valószínűleg ezeknél a cégeknél szűnik meg. A munkaerő-piac kínálati oldalán ilyentájt szoktak megjelenni azok a pályakezdők, ezen belül a frissdiplomások, akik még kihasználták az utolsó felhőtlen nyár adta lehetőségeket, vagy egész nyáron nem találtak munkát, és most intenzívebben vágnak bele az álláskeresésbe. Nem nehéz megjósolni, hogy a munka nélkül maradók létszáma növekedni fog. A kérdés csak az, hogy a regisztrált álláskeresők száma ugrásszerűen emelkedik-e, vagy a felkínált egyéb lehetőségek (pl. a közszférában a prémiumévek program) lehetővé teszik-e, hogy a váratlanul nehéz helyzetbe kerülő személyek ellátottak maradjanak, azaz ne kelljen a munkaügyi központok kirendeltségein megjelenniük. Közismert, hogy Magyarországon több ezres nagyságrendű a tartósan betöltetlen munkahelyek száma. Az álláskeresők számának növekedésével talán ez a szám némiképp csökkeni fog, de nem túl nagy mértékben. Az elbocsátott, munkát nem találó személyek viszont rendelkeznek egyfajta végzettséggel, tapasztalattal, fizetési elvárással, preferenciával, melyből ugyan az idő múlásával engednek, 6

de nem mindenáron fognak elhelyezkedni. Az is vélelmezhető, hogy a hiányszakmák egy részére egyszerűen azért nem találnak alkalmas munkavállalókat, mert az országban nem állnak rendelkezésre kellő számban megfelelő képzettséggel, kompetenciával rendelkező szakemberek. Jobb helyzetben vannak a keresett, piacképes végzettséggel, nyelvtudással rendelkezők, akiket ugyan váratlanul ér az elbocsátás (és biztosan meg is szenvedik azt), de rövid időn belül, esetleg egy célirányos és jól megválasztott képzés közbeiktatásával ismét álláshoz juthatnak. 1.3. Az emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Alapfeladata a munkavállaló és a munkakörök közötti összhang megteremtése. (Száraz [2004] 27. o.) Leggyakrabban úgy szokták definiálni, hogy az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége. (Polónyi [2001] 195. o.) A humán erőforrás menedzsment célja a szervezeti eredményesség és hatékonyság biztosítása. El kell érnie, hogy a szervezet sikeresen használja ki az alkalmazottak képességeit és tudását, biztosítania kell az alkalmazottak számára az önmegvalósítás lehetőségét, az elégedettséget, csábítóvá kell tennie magát a munkahelyet, mindezeket versenyképes bérek mellett. Fontos feladata a munkaerőköltség, hiányzások és a fluktuáció felügyelete. Fluktuáció: hányan mennek el, hányan jönnek Fluktuációs index: (távozók száma / átlagosan foglalkoztatottak száma / év) x 100 pl.: 1. 10 fő 9 fő elmegy; 9 főt felvesznek 2. 10 fő 1 fő elmegy; 1 főt felvesznek ez 9-szer következik be Stabilitási index: 1 éven túl foglalkoztatottak / átlagos létszám 1. 1/10 2. 9/10 Ma egy vállalat versenyelőnye az emberi erőforráson múlik, a technikában lévő versenyelőny behozható. Nem hatékony a vállalat, ha: az ember nem tőke, költségtényezőnek tekintik merev, szigorú vezetés 7

esetleges, nem tervezett az előrejutási rendszer egyirányú kommunikáció, utasító rendszer, nem bevonó nem szeretik a kreatív embereket ezek a cégek előbb-utóbb "leülnek". Az EEM-nek meg kell teremtenie a harmóniát a vállalat, a vállalati csoportok és az egyének érdekei között. Itt megemlíthetjük a vállalati kultúra kiemelkedő szerepét is, mely meghatározza a módot ahogyan környezetükkel viselkednek, az értékeket, magatartásfolyamatokat. Fontos, hogy az alkalmazott mennyire tudja magáévá az adott szervezet kulturális értékeit. Az, hogy a vállalat milyen kultúratípust vall magának, befolyásolja kapcsolatát a nála dolgozó emberekkel. Az erős cégkultúra tartósan megőrzi a vállalat értékeit, hagyományokat és sikeresebben tartja meg az értékes munkaerőt, míg a gyenge cégkultúra a dinamikusan változó környezetben állja meg a helyét. Minden cégnek van egy stratégiai terve. Ennek része az emberi erőforrás gazdálkodás terve; amit a felső vezetés hagy jóvá, és a humánpolitikai osztály készíti el. A cég profilja határozza meg, hogy mi az a feladat, amihez emberekre van szükség, erre építik a munkaköröket. 1. Emberi erőforrás tervezési folyamat a) Témák elemzése I. üzleti igények II. külső tényezők elemzése III. belső kínálat elemzése IV. menedzsment vizsgálata b) Igények előrejelzése I. emberi erőforrás célok II. elérhető és tervezett erőforrások III. igények azonosítása c) Akciótervek I. toborzás, kiválasztás II. áthelyezések, előléptetések III. szervezeti változások IV. tréningek, fejlesztés V. kompenzáció VI. teljesítményértékelés 8

2. TOBORZÁS A munka-erőtoborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő- állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására. A 90-es évek világszerte demográfiai és egyéb okokból új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal jól képzett álláskeresőkkel. Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munkaerőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel. A toborzás az emberi erőforrás menedzsment azon résztevékenysége, amely során a vállalat/szervezet egy megüresedett munkakör betöltésére törekszik. A toborzás célja a munkáltató oldaláról, hogy a hiányt kezelje a szervezet hatékony működésének biztosítása érdekében, a munkavállaló szempontjából pedig olyan munkavállalók keresése és vonzása, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni. Fontos, hogy azokat a munkavállalókat keressük és vonzzuk, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni! Minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő munkavállaló megtalálásának esélye! 2.1. A toborzás problémaköre Demográfiai okok: kevés fiatal, jól képzett álláskereső, a népesség elöregedése Technológiai és gazdasági fejlődés: számos olyan új tevékenységi kör, amire nagyon nehéz megfelelő munkaerőt találni Kedvezőtlen munkaerőpiac: nincs meg a megfelelő munkaerő-állomány, minőségben nem tudják lefedni az igényeket, nem azon a helyen van üresedés, ahol felesleges munkaerőállomány A munkakör megüresedésének lehetséges okai: az alkalmazott kilép a vállalattól (önként, vagy a vállalat nyomására ) a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek keletkeznek ideiglenes üresedések: betegségek, gyermekszülés, stb A vállalat munkaerő szükségletét belülről nem tudja fedezni, tehát külső erőforrásokat vonnak be. Toborzási tervet kell készíteni azon célból, hogy előre lássuk a folyamatokat, 9

képesek legyünk ezt ütemezni, vagyis El kell dönteni, hogy milyen teljesítménykínálatú jelentkezőre van szükségünk (munkaköri leírás és specifikáció), milyen eszközök vonzzák a megfelelő embereket (célcsoportokra szabott toborzási technikák),hol és hogyan hirdetjük meg (hirdetés megtervezése), ki foglalkozzon a jelentkezőkkel (erőforrás tervezés), milyen tájékoztatást adunk a cégről (image), milyen időkeretet adunk (időterv), mennyi pénzt szánunk a toborzási-kiválasztási folyamatra (költségterv). Alternatív lehetőségek munkaerőhiány kezelésére: Munkakör áttervezés és munkakör átcsoportosítás Túlóra A munka gépesítése és automatizálása Rugalmas munkaidő Részmunkaidős foglalkoztatás Outsourcing Ha ezek egyike sem megfelelő megoldás, akkor új embert vesznek fel. Alternatív lehetőségek a munkaerőtöbblet kezelésére: Elbocsátások Szerződéses munkák csökkentése Felvételi stop Korai nyugdíj támogatása Munkaidő csökkentés Fizetésnélküli szabadság Megegyezéses bércsökkentés Változó bérekre való áttérés Tevékenység kiterjesztése 2.2. A toborzás költségei Mindazon munkatársak költségei, akik a toborzásban részt vesznek (beleértendő a szakmai vezetőknek az az ideje is, amit a követelményrendszer kidolgozásával, áttekintésével töltenek, a jelentkezési űrlapok kidolgozásával foglalkozó munkatársak költségei, stb) (ráfordított idő és az arra eső bérhányad+juttatáshányad) Mindazon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is) ha van ilyen; illetve az a meg nem teremtett haszon, ami a még betöltetlen pozícióval jár. A toborzás szervező külső munkatársak, tanácsadók költségei. A média költségek szórólapok, hirdetések, reklámok, stb. 10

A beérkezett önéletrajzok, jelentkezési lapok feldolgozását végző munkatársak költségei (pl.: telefondíj, fénymásolás, bérköltség...) A behívandó jelentkezők kiértesítését végző, illetve a jelöltek érdeklődését (személyes, vagy telefonon történő) kezelő munkatárs költségei; a lebonyolított telefonhívások, kiküldött levelek, értesítések díja A jelentkezőket nyilvántartó rendszer kidolgozásának, üzemeltetésének költsége (ha van ilyen). A munkatárs leszámolásának költségei: 1. Azon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is). 2. Az eredményesség, teljesítmény legalább 50 %-ra való lecsökkenésével járó költségek, ha mások el is látják a munkakör feladatait. Amennyiben nincs, aki a feladatokat ellássa, akkor a teljesítmény teljes hiányával járó költségeket számoljuk. 3. A jelöltek megtalálásának költségei, mindazok munkaideje, akik ezzel foglalkoznak, a kiválasztási folyamat költségei (mindazok munkabére, akik az interjúkon, assessment centereken részt vesznek), az elmenő munkatárs ügyeinek intézését végző munkatársak ideje (bejelentési kötelezettségek, fizetési listáról való lekerülés, igazolások kiadása, stb.). 4. A leszámoló interjút végző szakember vagy vezető költsége, a munka átszervezésével járó költségek. 5. Az elmenő dolgozóba fektetett költségek (tréningek, képzési programban való részvétel, megszerzett szaktudás munkaerő-piaci értéke, jogosítványok megszerzésének költsége, értéke). 6. A munkacsoport plusz költségei, ahonnan a munkatárs távozik. 7. Az ösztönző csomagok költségei, amikben a leszámoló munkatárs részt vett, és amelyek még járnak, vagy adóterhüket a szervezet meg kell, hogy fizesse. 8. A kivitt, a szervezetnél megszerzett tudás és tapasztalat értéke: a leszámoló éves fizetésének 50 %-a szorozva 10 %-kal minden, a szervezetben letöltött év után. A toborzás költségei röviden összefoglalva tehát a toborzási személyzet, az ideiglenesen munkakört betöltő alkalmazottak, külső munkatársak, tanácsadók költségei, médiaköltségek, és a nyilvántartó rendszer költségei. 11

2.3. Toborzási eszközök és módszerek Milyen toborzási eszközök léteznek? spontán jelentkezők fogadása saját adatban alapján behívások belső munkatársak ajánlásai álláshirdetések munkaközvetítők ajánlatai állásbörzék nyílt napok pályázatok kiírása ösztöndíjas rendszer alkalmazása szakmai szövetségek ajánlásai vezető-kereső cégek igénybevétele A toborzás gyakran alkalmazott formái: az országos, területi, vagy helyi lapokban, szaklapokban, hirdetési lapban, országos-, vagy kábeltelevízióban, rádióban vagy az interneten. Ha ismert a megcélzott csoport társadalmi és szociális helyzete, esetleg földrajzi elhelyezkedése, az elvárt képességi szint, akkor kerülhet sor a megfelelő hirdetési módszer kiválasztására, ahol mérlegelik a hirdetés nézettségét, a média példányszámát, az olvasottságát, az olvasói kör összetételét. 1. ábra Munkaadók által alkalmazott toborzási módok Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet 2. ábra Munkavállalók álláskeresése 12

A toborzás módszerei Belső forrásból Utánpótlási terv Rotáció, áthelyezés más munkakörbe Előléptetés Belső pályázat kiírása Nyugdíjas dolgozók foglalkoztatása Külső forrásból Spontán jelentkezők Munkaügyi központok Munkatársi ajánlási programok (Személyes kapcsolatok) Szakmai gyakorlat, szakdolgozat, iskolai toborzás Állásbörzék, karrierfórumok Online módszer - Internetes álláskínáló/ kereső site-ok Professzionális cégek alkalmazása Sajtóhirdetés Belső toborzás Előnyök A képzés megtérül Motivál a fejlődésre Beválás biztonsága Költségtakarékos Beilleszkedés könnyebb Megtartást segíti Hátrányok Belterjesség Kevés jelentkező Nincs munkaerőpiaci összehasonlítás Szubjektivitás a kiválasztásban Korábbi munkatársak ellenállása Konfliktus más pályázókkal Spontán jelentkezők (utcai szórólap) - Utcáról betévedők (véletlenszerűen, nem hirdetés hatására) - Szórólap alapján besétálók - Hirdetőtáblák, utcai hirdetések alapján jelentkezők - Előnye: olcsó (ingyenes), azok jelentkeznek, akik valóban ott akarnak dolgozni - Hátránya: Nem pontosan tervezhető, a kritériumokat nem ismerik a jelentkezők, ezért sok időt és pénzt igényel a kiválasztásuk Munkaügyi központok- ÁlláshirdetésÁllomány: aktuális, ill. potenciális munkanélküliek - Feladatuk: a munkanélküliek elhelyezése - Előny: költségkímélő (ingyenes), szempontok megadása alapján előszelekciót végez, a munkavállalók hátrányos helyzetükből adódóan nem nagy igényűek - Hátrány: a munkanélküliségből eredő emberi problémák felvállalása (bizalomvesztés, önbizalom hiánya, bizonytalanság) 13

Munkatársi ajánlások - Belső meghirdetés fajta - Lehet belső jelentkező is - Ha az ajánlott munkatárs beválik, akkor az ajánló jutalma az ajánlási díj - Hatásai: az ajánló számára külső és belső jutalom, nagymértékben kultúraalakító, költségkímélő Iskolai toborzás, állásbörzék - Célzott réteg: fiatal, friss tudással rendelkező munkavállalók (frissdiplomások) - A célcsoport jellemzői: versenyképes, legfrissebb tudás, szerényebb igények, nagyobb kihasználhatóság, magasabb teljesítmény - Eszközök, módszerek, fórumok: szakmai gyakorlat (kölcsönös előnyök), szakdolgozat írás (alkalmazás lehetősége), állásbörzék, karrierfórumok egyetemeken, főiskolákon (vállalatnak jó hirdetési, és nagy merítési lehetőség) Új technológiák alkalmazása toborzási szoftverek - Funkciói: önéletrajzok kezelése, lekérdezése; riportok készítése; piaci információk elemzése, konkurenciafigyelés - Előnyei: gyorsaság a hirdetésben (percek alatt felkerül egy nyitott pozíció) és a keresésben (másodpercek alatt lehet válogatni), hatalmas adatbázis, nagyobb a merítés lehetősége mindezek mellett olcsó A szoftver segíti az adminisztrációt pl. értesíti a jelöltet - Hátrányai: redundancia, nincs folyamatos frissítés, karbantartás, munkavállalók számára személytelen, korlátozottan alkalmazható KKV-k számára és felsővezetők esetén 14

TOP 10 LEGHATÉKONYABB TOBORZÁSI Technika (22-ből) 1. Dolgozói ajánlások 2. Kapcsolatépítés (szakmai, informális) 3. Eseti megbízásos és alvállalkozói szerződéssel dolgozók 4. Internet hirdetések - saját honlapon 5. Internet hirdetések - álláskereséssel foglalkozó honlapokon 6. Szakmai gyakorlatok 7. Toborzó cégek (sikerdíjon alapuló szerződések) 8. Helyi újsághirdetések 9. Toborzó cégek (előleg alapú szerződések) 10. Fejvadászokon kívüli felvételek TOP 10 LEGGYAKRABBAN alkalmazott Toborzási Technika 1. Dolgozói ajánlások 2. Kapcsolatépítés (szakmai, informális) 3. Helyi újsághirdetések 4. Internethirdetések - saját honlapon 5. Eseti megbízásos és alvállalkozói szerződéssel dolgozók 6. Toborzó ügynökségek (sikerdíjon alapuló szerződések) 7. Állásbörzék 8. Internethirdetések - álláskereséssel foglalkozó honlapokon 9. Szakmai gyakorlatok 10. Fejvadászokon kívüli felvételek 2.4. Mit kel tudni a hirdetésről? A hirdetés gyorsan eljut a megcélzott szegmenshez, közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci pozíciójáról (jelentkezők száma, minősége) és erősíti a vállalat ismertségét, a gyakori hirdetés növekedést sejtet. A következőkben egy átfogó képet szeretnék mutatni a sikeres hirdetésről. 1. Mit akar a szervezet elérni a hirdetéssel? Kit akar alkalmazni? Hány emberre van szükség? Milyen jellemzőkkel bírjon? 2. Hol és hogyan hirdessen a szervezet? Médium kiválasztása A szervezet számára előnyös formák kiválasztása 3. Milyen legyen? (marketing funkció) Figyelemfelkeltő Érdeklődést kiváltó Mozgósító (nagyon fontos, hogy kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést, ennek érdekében meg kell határozni a célcsoport motivációit és demográfiai jellemzőit) 4. Mit tartalmazzon a hirdetés? Szervezet neve, tevékenysége, munkakör helye (rövid jellemzés) Betöltendő munkakör leírása (feladat, státusz) 15

Követelmények, képzettség, gyakorlat (tapasztalatok, speciális készségek iránti követelmény) Juttatási rendszer Jelentkezés helye, ideje, formai feltételei A hirdetés megjelenésének ideje van. Jó, ha a cégnél minél többen megnézik. Célszerű, hogy annak a részlegnek a vezetője is megnézze, akinek az irányítása alá keresik az embereket. A jelentkezések beérkezése után van feldolgozási idő 2-3 hónap is lehet. A saját cégünk (vagy a Megbízó) alapos megismerése ugyancsak fontos sikertényező, hiszen a sok száz hasonló álláshirdetéstől valamiképpen meg kell különböztetnünk a saját hirdetésünket, és cégünk előnyös vonatkozásait (fejlődő vállalkozás, vagy évtizede óta sikeres, stabil cégháttér, stb.) meg kell mutatnunk már a hirdetésben is. Az igények megfogalmazása után a következő leglényegesebb lépés - és amit olyan sokszor kihagynak a célcsoport meghatározása. Kire illik a leírt követelményprofil? Létezik-e ilyen személy? Fontos ezt mindjárt az elején tisztázni, hiszen ez meghatározza azt is, hogy milyen módszerek lesznek sikeresek a toborzásban. Mit csinálnak, hol dolgozhatnak? Miből, honnan tájékozódnak, ha állást keresnek? Ezek olyan kérdések, amelyek megválaszolása nélkül csak sötétben tapogatózhatnánk a toborzás során. A célcsoport mérete megadja a választ arra is, hogy milyen forrásból merítsünk. Ha a potenciális jelöltek száma 100 alatt van, akkor sem az online, sem a nyomtatott felületek nem fognak elegendő jelentkezőt biztosítani a biztos választáshoz. Ha az elérhető jelöltek száma több száz, akkor van értelme online felületek vagy a nyomtatott sajtó irányába mozdulni. Az online oldalak főleg olyan állástípusok esetében hoznak eredményt, ahol legalább 1000 potenciális jelölt elérhető a piacon. 100 alatti elérhető potenciális munkavállaló esetén sajnos nem nagyon van más megoldás, mint a közvetlen megkeresés vagy fejvadászat. A toborzási források hatékonyságát minden esetben érdemes mérni, illetve minden jelentkezőtől megkérdezni, hogy hol találkozott a hirdetésünkkel, mert ebből pontosan látható lesz, hogy legközelebb milyen módszereket kell majd alkalmaznunk. Érdemes egy hatékony "toborzási portfoliót" összeállítani, amely a leginkább bevált források optimális kombinációja. 16

2.5. Az ON-LINE toborzás térhódítása Elektronikus toborzási eszköz, amely az elmúlt években hatalmasat fejlődött (a világ 500 legnagyobb vállalatának 80%-a toboroz az Interneten) Az üres állások feltöltése lehetséges saját honlapon, de sokan már internetes állásbörzé(ke)t, web-portálokat is igénybe vesznek Idő és energiatakarékosság: elektronikus kapcsolatfelvétel, és pályáztatás (jelentkezésönéletrajz-behívás) 2005. év végi becslések szerint 2007-re az akkori 1.2 Mrd -ró1 7,1Mrd -ra nő az online toborzásra világszerte fordított összeg Előnyök: költségmegtakarítás (70%), célzott megszólítás, hatékonyabb kiválasztás, időmegtakarítás (time-to-hire idő 26%-os csökkenéséről számoltak be) Hátrányok: nem megfelelő működés esetén kevésbé gazdaságos Az online világban rohamos térnyerést produkáló internetes munkaerő-közvetítéstől a jövő évre az eddigieket messze felülmúló eredményeket várhatunk. A piaci folyamatok és részeredmények arról árulkodnak, hogy a munkaerő-kínálat megoszlása egyértelműen az online állásközvetítés progresszív növekedésének irányába tendál. Az egyik neves piackutató cég a CareerJunction (egyik legnevesebb nemzetközi önéletrajzbázist működtető vállalat) felhasználói körén tanulmányozta a jelenlegi megoszlási adatokat és várható trendeket. A felmérés során kimutatták, hogy az online álláskeresők: negyede nagyvállalatoknál (500 főnél többet foglalkoztató cégeknél) dolgozik, 84 %-a rendelkezik jelenleg is állással,87,9 %-uk rendelkezik felsőfokú végzettséggel, 15,4 %-uk menedzseri, vagy vezetői beosztású, 28 %-uk magasan kvalifikált szakemberek közé sorolható. Mindemellett azt is megtudhattuk, hogy a 2402 fős alapsokaság nagyobb része, mintegy 52%-a férfi; 29%-a 25-29 éves korcsoportba sorolható, míg csupán 8,4 %-ot tesz ki a 40 éven felüli korosztály részaránya. A 3. ábra az on-line álláshirdetések megoszlását mutatja, melyből kiderül, hogy a legtöbb hirdetés a már gyakorlattal rendelkezőknek szól. Persze ez nem azt jelenti, hogy más nem kaphatja meg az adott állást. On-line munkavállalók csoportja Manapság mind több és több vállalkozás igyekszik saját eszközökkel megoldani a munkaerő-utánpótlást. Kiváltképp "trendi" az értékesítők keresése, ilyen, vagy területi képviselő, termékmenedzser, netán üzletkötő megnevezésű állásokra mintegy ezer hirdetés található a legnagyobb hazai online oldalakon. A "csináld magad" mozgalmat ösztönzi az a tény, hogy a komplett álláshirdetést percek alatt összeállíthatjuk, és feltehetjük az Internet különböző, fizetős vagy ingyenes oldalaira. 17

2.6. Hatékony munkaerő kiválasztás - A toborzási folyamat támogatása informatikai eszközökkel Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni, milyen komoly kiadást jelentenek a cégünkhöz felvett alkalmazottak, akik nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket. A hirdetések, az interjúzás közvetlen költségei, a fejvadász díja, a betanítás költsége, a kifizetett munkabér és a kiesett teljesítmény mind veszendőbe megy, így nem árt minden lehetséges eszközt megragadni a téves kiválasztás elkerülésére. Függetlenül attól, hogy milyen forrásból és milyen módszerekkel toboroz vállalatunk, mindig van lehetőségünk arra, hogy információt gyűjtsünk és raktározzunk el arról a pályázóról, akit önéletrajza, vagy egyéb források alapján potenciálisan érdemesnek tartunk arra, hogy a csapatunk tagja legyen. A toborzási tevékenységben (a pályázói és munkaköri alapadatok raktározásán/biztosításán túl) az informatika döntően a munkaköri követelmény profilok szolgáltatását, a pályázók egymással- és a megpályázott munkakörök követelményeivel történő összevetését, elemzését, a pályázókkal történő kapcsolattartást támogatja, valamint kiemelkedő szerepe van a tesztek kitöltésében és a tesztelés eredményeinek értékelésében is. Munkakör-értékelő rendszerek Ahhoz, hogy a pályázókat objektív módon tudjuk értékelni, szükségünk van egy kompetencia modellre, melyhez mérhetjük őket. Igénybe vehetünk generikus kompetenciamodelleket, melyeket tipikusan tanácsadó cégek készítenek, általános minta alapján (pl. vezetői, értékesítési, ügyfélszolgálati munkára) illetve a vállalat is kidolgozhat generikus kompetencia modellt egy-egy foglalkozási kategóriájára, melyben rögzíti, hogy az adott csoport esetében milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalók teljesítenek megfelelően. Ezek megalkotásához először készítenünk kell egy munkaköri elemzést, annak érdekében, hogy meg tudjuk fogalmazni, milyen ismeretekre, készségekre és képességekre van szükség a hatékony teljesítményhez. Második lépésként ezeket az ismereteket, készségeket és képességeket rangsoroljuk viszonylagos fontosságuk (a munkának a kívánt színvonalon történő elvégzésében játszott szerepük) szerint. Így előállítható egy adott munkakörhöz tartozó kompetenciaprofil, mely az egyes ismereteket, készségeket és képességeket a munkakör betöltése szempontjából jelentéssel bíró kompetenciákra fordítja le.végül, ha elkészült a követelmény listánk, teszteléssel és/vagy interjúztatás segítségével össze lehet hasonlítani a pályázók tulajdonságait a beosztás követelményeivel. Az Assessment Center a munkaerőkiválasztás egyik speciális formája, melyet egyre több cég alkalmaz. Az AC más néven értékelő központ a képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, s melynek keretében kiképzett értékelők értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét.- 18

Az értékelő központot szokták még a munkaerő-kiválasztási eszközök királynőjének is nevezni, hiszen több szempontból, több oldalról, több módszerrel vizsgálja a személyt. Ennek az a lényege, hogy a vizsgálati módszerek több, jobb és átfogóbb képet, információt adhatnak a jelöltről. Az AC előnyei közé tartozik, hogy objektív értékelést tud nyújtani a jelöltekről, a döntésekhez több információ áll rendelkezésre, mint például egy általános interjú alkalmával. Könnyű a jelöltek összehasonlítása, mert mindenkinek hasonló feladatokat kell teljesíteni. A szakmai ismereteken túl az assessment centerben elsősorban a csoportos együttműködés (team-munka) olyan összetevőit kísérlik meg azonosítani, amivel előre tudják jelezni a későbbi beválást. Ilyen például az empátiás képesség, a konfliktusmegoldó képesség, a stressztűrő képesség illetve a vezetők számára szükséges irányítókészség. Az assessment center vagy "értékelő központ" keretében olyan feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak különösen akkor, ha a csoporttagokat jól be tudja vonni a jelentkező a feladatmegoldás menetébe. Ennek megfelelően a közös feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikációs készség és széles látókör nagyon fontos. Tesztelés Ha adott a normánk, jöhet a tesztelés! Ahol a körülmények lehetővé teszik, a hagyományos papír alapú tesztelés helyett a számítógép segítségével végzett tesztfelvételt javasoljuk. Az informatikával támogatott tesztkitöltésnek sok előnye van. Ezek közül a leginkább nyilvánvaló, hogy csökken a hibalehetőségek száma, mivel az adatbevitelt maga a jelölt végzi. Ezen kívül kisebb a megtévesztés lehetősége, hiszen a pályázónak nincs lehetősége visszalapozásra, a különböző jelöltek eredményei pedig könnyen összehasonlíthatóak (maga a szoftver látja el ezt a feladatot). Végül a szakértői rendszerek értelmezik a teszteredményeket, értelmes formába rendezik az adatokat, és laikus (nem pszichológus) felhasználók számára is értelmezhető szöveges leírást adnak a jelöltekről. Interjú és adminisztráció A folyamatban segítségünkre lehet az informatika. Képzeljük el, hogy 5 különböző pozíció mindegyikére 10 embert hallgatunk meg. Minden egyes pozícióhoz 10 különböző kompetencia tartozik, és minden egyes kompetenciát legalább 5 kérdés vagy dimenzió alapján ítélünk meg. Ha elkezdünk számolni, hamar beláthatjuk, hogy amennyiben kockás papíron vezetünk ilyen számú kompetenciát, az óhatatlanul hibázáshoz vezet. Az integrált humáninformatikai rendszerek viszont - a kompetenciák nyilvántartásán túl - korszerű módon támogatják a pályázatok elbírálását is: egyszerűen készíthetők lekérdezések, szűrések a pályázók adott beosztásnak való megfelelősségére vonatkozóan. Ezek a lekérdezések igény szerint bármikor módosíthatók, és segítségükkel könnyedén össze lehet hasonlítani egy adott beosztás által megkívánt készségeket egy adott pályázó tulajdonságaival. Sőt, ha váratlanul 19

megüresedik egy pozíció, akkor egy pillanat alatt megmondható, hogy mely pályázókat érdemes újra behívni! Informatikai támogatással Sokat segít az értékelő folyamatban, ha vállalatunknál bevezetésre került egy olyan humáninformatikai rendszer, melyben megalkothatóak a munkavállalókat, illetve a pályázókat összehasonlíthatóvá tevő kompetenciaprofilok. A NEXON humáninformatikai rendszerében például nyilvántartható a vállalaton belül létező összes munkakör, a hozzájuk kapcsolódó törzsadatokkal, profillal együtt. A rendszer toborzási moduljának feladata az e beosztásokra jelentkezők adatainak nyilvántartása és menedzselése, valamint a spontán megkeresések kezelése. A rendszer segítségével megállapítható, hogy egy adott munkakörben milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalók teljesítenek a legjobban, ebből következően pedig az is, hogy milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie az adott munkakörbe jelentkező pályázónak. A kiválasztási folyamat minden vállalatnál meghatározott eseményekből, döntési pontokból épül fel, melyekhez különböző kiértesítések, pályázói státuszok kapcsolhatók. A rendszerben a felhasználó többféle kiválasztási munkafolyamatot állíthat össze a szabadon egymás után fűzhető eseményekből, státuszokból, értesítési lehetőségekből. A felépített rendszer teljes mértékben lefedi az adott vállalat munkaerő-felvételi folyamatának sajátosságait, és a beépített automatizmusoknak köszönhetően jelentősen csökkenti a kiválasztás nyomon követésével járó adminisztrációt. A nexonhr jelentős számú egyéb automatizmust is tartalmaz. Levelező funkció támogatja például a pályázók értesítését: a megfelelő jelölt kiválasztása után egy gombnyomással küldhető elutasító levél a többi pályázónak. Látható tehát, hogy az informatika nagy segítséget jelent az interjú adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelentősen egyszerűsíti a toborzás-kiválasztás teljes folyamatának nyilvántartását és menedzselését. Véleményem szerint a humáninformatikai rendszerek segítenek abban is, hogy az objektivitás és az igazságos kiválasztás kritériumainak egy sokkal magasabb és professzionálisabb szinten feleljenek meg. 2.7. A toborzás lépései röviden összefoglalva üzenet kibocsátása: a vállalat, intézmény az igényfelmérés és a betöltendő munkakörrel szemben támasztott követelmények figyelembevételével meghatározza, majd eljuttatja üzenetét mindazokhoz, akik potenciálisan szóba jöhetnek az adott munkakör betöltésénél érdeklődés: ha az üzenet felkelti egyesek érdeklődését, akik átgondolják saját lehetőségeiket és adottságaikat 20

kapcsolatfelvétel kezdeményezése: az érdeklődők jelentkezhetnek az üzenet alapján és eljuttatják az üzenet kibocsátójához személyes információkat tartalmazó ajánlatukat személyes találkozás: a jelentkezők által eljuttatott információkat figyelembe véve az üzenetet kibocsátó a jelentkezők egy részével személyes találkozást szervez meg alku: a felek aktuális és hosszú távú érdekeik figyelembe vétele mellett egy alkufolyamat keretében megkísérelnek megegyezésre jutni Munkaerő-toborzás támogatása 5. (1) Támogatás nyújtható annak a munkaadónak, aki munkaerő-toborzást szervez a munkaügyi központ által meghatározott olyan településen, ahol a munkanélküliségi mutató az országos átlagot meghaladja. (2) A támogatás további feltétele, hogy a munkaadó hitelt érdemlően igazolja, hogy a munkaerő-toborzás valós munkaerőigény kielégítésére irányul. (3) Támogatásként a munkaadónak a munkaerő-toborzás szervezésével kapcsolatos költségei téríthetők meg, a munkaügyi központ által előzetesen elfogadott költségvetés alapján. A támogatás mértéke alkalmanként nem haladhatja meg az 500 000 Ft-ot. 21