Meztelen lehet-e a király, avagy hogyan dönt a döntéshozó, hibázhat-e a döntéseiben?

24_31_Dara_k.qxd 211.5.16. 16:31 Page 24 Dara Péter a DEVISE Hungary ügyvezetõ igazgatója, coach, tanácsadó. Szakmai és vezetõi tapasztalataira építve a tudatosabb egymásra és a munkavállalókra jobban odafigyelõ vezetõi kultúra elérését segíti. Eszközei: coaching, képzés, tanácsadás, felmérések, tudásmegosztó események, konferenciák. Dara Péter Meztelen lehet-e a király, avagy hogyan dönt a döntéshozó, hibázhat-e a döntéseiben? Objektív kutatási adatok szubjektív körítéssel 24 HARVARD BUSINESS REVIEW

NAGY DÖNTÉST HOZTAM 21 MÁJUSÁBAN. Lemondtam egy nagyrészt általam felépített, a piac által egyértelmûen az én nevemhez kötött, elismert, résztulajdonomban álló fõként a HR-piacon mozgó tanácsadó cég ügyvezetésérõl. Ez a cég volt az életem, a saját gyermekem, csakhogy többet foglalkoztam vele, mint a két lányommal és a fiammal (tipikus munka-magánélet egyensúlyi probléma). Nem volt könnyû meghozni a döntést. Most már azonban minden azt igazolja vissza, hogy helyesen döntöttem. Ezt követõen a saját bizonyítási kényszerem miatt kipróbáltam, hogy mit érek cégnév nélkül: létrehoztam egy zártkörû, fizetõs klubot öt nap alatt hazai HR-vezetõk részére. Bizonyítani akartam, elsõsorban magamnak. Engem ugyanis egyértelmûen a sikerek hajtanak. Ez akkor még nem volt ennyire tudatos. A lemondásomat követõen megpróbáltam bepótolni, amit a családomtól elvettem, így sokat voltunk együtt. Eközben folyamatosan voltak visszatérõ gondolataim a saját magam és más vezetõk döntéseivel kapcsolatban. Legfõképpen az foglalkoztatott, hogy miért is nem döntöttek bizonyos projektek, átalakítások vagy akár elbocsátások kérdésében a válság óta addig eltelt idõben jó néhány olyan cég vezetõi, akiknek ajánlatot adtunk, akikkel tárgyaltam. Mi kellett volna a döntéseik meghozatalához? Bizonyos kompetenciáik gyengék voltak? A felhatalmazásuk megvolt a döntéshez. Nem merték vállalni? Egyértelmûen úgy gondoltam egy éve, s ezt most is hiszem, hogy nincs tökéletes vezetõ. Vezetõként én is hibáztam. De tanultam belõle, olykor a saját káromon. Elhatároztam azonban, hogy a korábbiaknál sokkal tudatosabban próbálom segíteni más vezetõk sikerességét (és rajtuk keresztül a szervezetükét is). Hogy ne csak saját hibáikból és kárukból tanuljanak. Ennek megalapozására a korábbi országos kutatásaim során szerzett tapasztalatok alapján egy vezetõk és tulajdonosok körében végzett kutatással szerettem volna feltérképezni a döntéshez való hozzáállásukat, motivációjukat. Az elõzményekhez hozzátartozik, hogy 21 éves korom óta vagyok vezetõ (a tanulmány megjelenésekor betöltöm a 37. életévemet). Gyakorlatilag az elsõ munkahelyemen kaptam az elsõ vezetõi kinevezésemet egy titkárnõ-közvetítõ iroda létrehozása, felépítése, piaci bevezetése érdekében. Azóta három év kivételével gyakorlom (gyakorolva tanulom) a vezetés mesterségét. Dolgoztam alkalmazotti jogviszonyban nagy szervezeteknél, így a közszférában (köztisztviselõként a Pénzügyminisztériumban, és közalkalmazottként a Budapesti Gazdasági Fõiskola rektori hivatalvezetõjeként), illetve állami vállalatnál (igazgatói beosztásban az akkori Bábolna Rt. vezérigazgatója jobbkezeként). Tevékenykedtem vállalati kapcsolatok igazgatójaként a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Fõiskolán. Mindezek mellett 26 óta voltam a DGS GLOBAL tanácsadó cég ügyvezetõ igazgatója, illetve immáron több mint tíz éve oktatok. Vezetõk coachaként, tanácsadóként az elõzõek mellett számos multinacionális társaságnál is megfordultam. Miért is fontos mindez? Korábbi munkahelyeimen és az utóbbi tevékenységem során is rengeteg vezetõvel találkoztam, alakítottam ki kapcsolatot, vagy dolgoztam együtt. Beleláttam nem kevés cég életébe. És idõnként megdöbbenve tapasztaltam, hogy szektoroktól, életkortól, nemtõl, tapasztalattól függetlenül a vezetõk egy része úgy gondolkodik, ahogy az egyik blogbejegyzésem címében is megfogalmaztam: Elcsesztem. Na és? Ki mer szólni? Én vagyok a fõnök! Hogy ez mennyire így van, elég csak a munkavállalóikat megkérdezni! Több dolgozói elégedettségfelmérésben tapasztaltam Szerencsére (?) a gazdasági válság egyik legfontosabb eredménye az volt, hogy nem kevesen vannak az olyan vállalatvezetõk, cégtulajdonosok vagy középvezetõk, akik kénytelenek voltak a saját kárukon megtanulni, hogy az addig csalhatatlannak ítélt döntéseik nem feltétlenül jönnek be. De megtanulták! És tanultak belõle! Az újonnan létrehozott cégem, a DEVISE Hungary és a partnerként felkért RSM DTM Hungary által 21 októbere és 211 januárja között mintegy 45 magyar, illetve Magyarországon dolgozó külföldi állampolgárságú (expat) felsõ és középvezetõ, illetve cégtulajdonos körében végzett Hogyan dönt a döntéshozó? kutatás egyik legfontosabb konklúziója épp ezt igazolta vissza. A válaszadók ugyanis határozottan önkritikus válaszokat adtak. A vezetõk elenyészõ hányada ( százalék) vallotta magát tökéletesnek. A többség ezzel szemben számos területen fejlesztendõnek ítélte önmagát, hogy jobb döntéshozóvá váljon. A fejlesztendõ területek között a kapcsolatépítéstõl a konfliktuskezelésen, a munkatársak motiválásán, a stresszkezelésen, a jobb idõgazdálkodáson át a határozottabb kommunikációig mindent megemlítettek, amit a kérdõívben a választási lehetõségek között felsoroltunk. A kutatás résztvevõi ugyanis 19 elembõl választhatták ki azokat az elemeket, amelyekben gyengének gondolták magukat. S számomra elképesztõ módon nagyon sokan voltak, akik a választási lehetõségek felét is megjelölték! Miben érzik fejlesztendõnek magukat a vezetõk? 5 4 3 2 1 23,49 munkatársaim 27,11 28,92 29,52 a feladatok számonkérésében tárgyalástechnikában stresszkezelésben 31,33 31,33 munka-magánélet egyensúlya változásmenedzsmentben 35,54 munkatársaim motiválásában 37,35 jobb idõgazdálkodás terén 38,55 hatékonyabb konfliktuskezelés 1. ábra 4,39 kapcsolatépítés/ lobbizás 211. MÁJUS 25

Miben érzik fejlesztendõnek magukat a vezetõk? 2 15 1 5 nem 1,84 pozitív(abb) gondolkodás 12,5 15,6 15,6 határozottabb kommunikációban prezentációs, elõadói készségek kreatív problémamegoldásban projektmenedzsmentben költséggazdálkodásban 2. ábra Markáns különbségek is vannak persze az átlagadatokon túl, hiszen a résztvevõk bár vezetõk voltak összetétele meglehetõsen heterogén: A válaszadók 48,8%-a elsõ számú vezetõ, 42,8%-a középvezetõ volt, a többiek cégtulajdonosok vagy felsõ vezetõk. A résztvevõk 55%-a magyar, 29%-a külföldi tulajdonú cégnél dolgozott, míg 9% állami vagy önkormányzati szervezetnél vagy ezek tulajdonában lévõ vállalatnál. A válaszadók 58%-a férfi, 42%-a nõ. A résztvevõk 5%-a újonnan létrehozott szervezetben tevékenykedett. A kitöltõk szinte egyenletesen oszlottak meg a legkülönbözõbb árbevételû szervezetek között, a legkisebbektõl a legnagyobbakig. A magyar tulajdonú cégeknél a felsõ vezetõk (65%) vettek részt inkább a felmérésben, míg a külföldi tulajdonúaknál inkább a középvezetõk (75%). A felsõ vezetõk kétharmada férfi, egyharmada nõ. A középvezetõk közül leginkább a HR-területért, az értékesítésért, valamint a pénzügyi területért felelõs vezetõk vettek részt a kutatásban. A magyar és a külföldi cégeknél dolgozó vezetõk közül a költséggazdálkodásban például az elõbbiek sokkal inkább gyengének érzik magukat. Az állami/önkormányzati szférában dolgozók kevésbé bírják a kiképzést, nagy az igény a stresszkezelés megtanítására. A férfi vezetõk kétszer nagyobb mértékben kerestek segítséget a pozitívabb gondolkodáshoz. Nekik van nagyobb problémájuk a csapatépítés, illetve a munkatársak együttmûködésének fejlesztése terén is. A delegálás és a számonkérés szintén a férfiaknak jelent nagyobb problémát, akárcsak a munkatársaik fejlesztése. A nõk egy hajszálnyival jobban bírják a stresszt, ugyanakkor az idõgazdálkodás számukra inkább jelent problémát, mint a férfiaknak. A nõi vezetõk közül kevesebben küzdenek a konfliktuskezelés terén gyengeségekkel legalábbis saját bevallásuk szerint. Persze kérdés, hogy milyen módon ismerték fel a kutatásban részt vevõ vezetõk az általuk megjelölt területeken a 16,27 17,47 18,7 a delegálás terén 19,28 csapatép., együttmûködés-fejl.-ben 19,28 kontrolling, ellenõrzés terén gyengeségeiket, saját hibáikat? Önmaguk ismerték fel, vagy felismertették velük? Például megvárták-e, míg a legjobb munkatársaik vagy üzleti partnereik otthagyják õket a hibás döntéseik miatt? Mert a döntések nem tökéletesek ezt a kutatás eredményei is bizonyítják. Az alapvetõen anonim kitöltésû kérdõívet a válaszadók jelentõs része saját személyazonosságának, adatainak megadásával töltötte ki. Ehhez képest nem volt érzékelhetõ különbség az anonimitásban maradók és a személyüket felfedõk között abban a kérdésben sem, hogy mennyire váltak be a döntéseik. Kevesen állították, hogy mindig kiválóan döntenek. A vezetõi döntések beválása (1 1-es skálán) 4 3 2 1 1 1 kevésbé 1 teljes mértékben,6, 1,81 3,1 4,22 3. ábra 2 3 4 5 6 7 8 9 1 A válaszadók tehát önkritikusak voltak. Szakmai tapasztalataim szerint nem az átlag hazai vezetõi réteget képviselték. Mert lehet szépíteni a dolgot, de kevesen vallják be önmaguknak is a hibáikat, nemhogy a kritikát másoktól elviseljék! És egyáltalán ki mer szólni napjainkban egy csúcsvezetõnek, vagy akár egy középvezetõnek, ha nem tökéletesen végzi a munkáját? Ki jelezhet vissza õszintén számukra, ha problémájuk van? Sok coachtól hallottam azt a megfogalmazást amellyel nagyrészt magam is egyetértek, hogy az egyetlen érdek nél- A vezetõi problémák megoldása coach segítségével tanácsadó segítségével a házastársam/partnerem véleményét is kikérem saját erõbõl munkatársak véleményére támaszkodva a csoportos/közös problémamegoldás híve vagyok 3,1 8,42 19,88 36,14 31,93 36,14 16,87 5,6 3,1 4. ábra 66,87 26 HARVARD BUSINESS REVIEW

küli visszajelzõ a coach. Ehhez képest a problémáik megoldásában épp rájuk támaszkodnak legkevésbé a kutatásban részt vevõ döntéshozók, az õ visszajelzésüket veszik igénybe legritkábban. Az állami/önkormányzati vezetõk sokkal inkább egyedül vannak a problémáikkal (46,67%). Az elsõ számú, illetve a magyar tulajdonú szervezeteknél dolgozó vezetõk inkább segítségül hívják a házastársukat, partnerüket problémáik megoldásához. A férfi vezetõk nagyobb mértékben hívei a közös problémamegoldásnak, illetve õk inkább kikérik a munkatársaik véleményét. Csakhogy a vezetõi kihívások, problémák jelentõs része nem oldható meg közös erõvel, a munkatársak és/vagy vezetõtársak bevonásával! Márpedig kihívással, problémával jelentõs mértékben küzdöttek az online kutatási kérdõív kitöltésekor a vezetõk. Nem meglepõ, hogy amikor a recessziónak több fronton még távolról sincs vége, a legfontosabb probléma a hatékonyságnöveléshez és a piacszerzéshez kapcsolódik. Emellett azonban saját személyes hatékonyságuk pontosabban az azzal kapcsolatos kihívások is igen elõkelõ helyen találhatók a nehézségek listáján. A döntéshozók aktuális problémái I. hatékonyságnövelés piacszerzés idõbeosztásom kezelése a munka-magánélet egyensúlya a változások menedzselése munkatársaim motiválása szervezetátalakítás, -fejl. a profit növelése az állandó stressz munkatársaim együttmûködésének növelése 42,77 39,76 37,35 36,14 35,54 32,53 27,11 25,3 24,1 21,69 5. ábra A problémák felvetnek egy alapvetõ kérdést: ha a vezetõnek a munkatársak vagy mások a közvetlen környezetébõl szólnak (szólhatnak?) például amiatt, mert a saját idõbeosztásával állandó csúszásban van, vagy mert a hatékonyságnövelés irányába teendõ lépéseket állandóan halogatja, hogy ne kelljen a döntésbõl fakadó felelõsséget vállalnia, akkor mit tud kezdeni egy döntéshozó vagy akár egy tulajdonos a helyzettel? Képes-e elfogadni a kritikát, és változtatni? Vagy megvárja, míg meginog a belé vetett bizalom? Ami mindenképp biztató a magyar gazdaságra nézve is, hogy a DEVISE Hungary és az RSM DTM Hungary kutatásában részt vevõk több mint háromnegyede határozott igennel válaszolt arra a kérdésre, hogy változtatna, fejlõdne, mert jobb szeretne lenni. Bár a konkrét kérdés úgy hangzott el a felmérésben, hogy döntéshozóként mi inspirálja a válaszadót, az elsõ két helyet elfoglaló válaszok igen beszédesek voltak: Mi inspirálja, motiválja a vezetõket a munkában? jelenleg csak túlélésre törekszem a kudarcok elkerülése ismeretségre/elismertségre törekszem megélhetés biztosítása magamnak szeretnék bizonyítani elismerést szeretnék kivívni/ megtartani a sikerek hajtanak jobbá válni, szakmailag fejlõdni kívánok 2,86 4,17 8,58 7,29 17,14 23,96 25,71 22,92 3, 42,71 42,86 3 7. ábra 7, 77,8 84,29 69,79 A döntéshozók aktuális problémái II. a szervezet túlélésének biztosítása a konfliktusok kezelése a valós teljesítmények elismerése a feladatok számonkérése a feladatok delegálása kontrolling, ellenõrzés munkatársaim kiválasztása belefáradtam a megfelelésbe munkatársaim elbocsátása kiégést tapasztalok magamon sok esetben önmagában a döntéshozatal 4,22 7,23 15,66 14,46 12,65 1,24 9,64 9,4 6. ábra 19,28 Hangsúlyeltolódások vannak persze a témakörnél is. Az elsõ számú vezetõknél, a férfiaknál, illetve az állami/önkormányzati vagy tulajdonukban álló szervezeteknél a siker került elsõ helyre. Az elsõ számú vezetõknek lényegesen fontosabb a társadalmi ismertség és elismertség, mint a középvezetõknek. A százmillió forint és egymilliárd forint árbevételû cégek vezetõinél kiemelkedõen fontos a siker mint inspirációs tényezõ. Az már más kérdés, hogy ha a vezetõk jobbak szeretnének lenni, és hajlandók fejlõdni, akkor tudják-e, hogy valamely gyengeségük, problémájuk esetén mely eszköz a leghatékonyabb? Ki tudja közülük például, hogy az egyre gyakrabban alkalmazott coaching miben segíthetett volna? A korábbi válaszok alapján viszonylag kevesen legalábbis kevesen próbálták ki a saját bõrükön. 211. MÁJUS 27

Márpedig épp ez az egyik leggyakoribb vezetõi hiba, amely a hatékonyságot akadályozza: olyan eszközökkel próbálják a szervezetet vagy akár önmagukat megváltoztatni, amelyek talán jók, csak nem biztos, hogy arra a problémára vagy az általuk elgondolt módon, illetve fogalmuk sincs, mely eszköz lehetne a leghatékonyabb Számtalanszor találkozom például olyan vezetõvel, vagy akár konkrét ajánlatkéréssel, amikor az elõzõekben már bemutatott problémalista elsõ 1 helyén szereplõ 2 elemre (a munkatársak motiválása, együttmûködésük növelése) olyan csapatépítõ tréningre volt igény, amelyben egyszerre akár 1 fõnél is többel szerettek volna egy nap alatt a két témában csodát, eredményt elérni. Márpedig ez lehetetlen. A csapatépítés nem erre és nem így szolgál. A döntéshozókat persze ezekben az esetekben is leginkább a pénzügyi lehetõségek befolyásolták, akárcsak a döntéshozatalukat általában. A vezetõi döntéshozatalt leginkább befolyásoló tényezõk 7 6 5 4 3 2 1 68,67 a szervezet pénzügyi helyzete 64,46 a tulajdonosi elvárások 59,64 47,59 46,99 4,96 18,67 a gazdasági és jogi változások az iparági változások a szakmai változások a versenytársi információk munkatársaim elvárásai 9,4 a politikai helyzet 6,2 családi helyzet 3,61 az állásom megtartása 8. ábra 3,1 a kiégés (burn out) témájú kutatást folytattam a cégeimmel, és a minden esetben több száz résztvevõ válaszainak vizsgálatakor kiderült, hogy száz fölötti válaszadó esetén a tendenciák alapvetõen nem változnak. Mégis nem véletlenül rögzítettem minden publikációmban, elõadásomban vagy interjúmban, s teszem ezúttal is: az adatok a kutatásban résztvevõkre vonatkoznak, s nem reprezentatívak! Hogy mennyire különbözõek lehetnek például a Hogyan dönt a döntéshozó? kutatásban részt vevõ vezetõk, azt jó illusztrálja néhány olyan diagram, amelyben a vezetõk saját habitusukról vallottak kockáztatási, konfliktusvállaló, illetve együttmûködési hajlandóságukat illetõen. Saját magukat el kellett helyezniük egy 1-tõl 1-ig terjedõ skálán, amelynek két szélsõ értéke két állítást takart. Például: Inkább kockáztatok, vagy inkább kockázatkerülõ vagyok, inkább vállalom a konfliktusokat, illetve inkább konfliktuskerülõ vagyok. Hogy mi lett az eredmény? Íme: Milyenek a vezetõk? (kockáztatók kockázatkerülõk) 2 16 12 8 4 7,23 19,88 17,47 14,46 1,84 1,84 13,86 9. ábra,6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Meg kell jegyezni, hogy a külföldi tulajdonú és a húszmilliárd forint feletti árbevételû cégeknél dolgozó felsõ vezetõk, illetve a középvezetõk a tulajdonosi elvárásnak történõ megfelelést helyezték az elsõ helyre. A tanulmány címében szereplõ kérdésre visszautalva persze itt a helye annak, hogy rögzítsem, amit talán már az elején kellett volna. Persze lehet, hogy ismét hibáztam, vagy hibázom, amikor vezetõként egy Harvard Business Review-ban megjelenõ cikkben le merem írni, hogy nem hiszek a reprezentativitásban? (Ez hangsúlyozottan a magánvéleményem, nincs egyeztetve a kutatásban partner RSM DTM Hungary elnök-vezérigazgatójának, Kalocsai Zsoltnak a nézõpontjával.) Természetesen lehet, hogy idõvel ismét tanulok, és tíz év múlva más állásponton leszek. Jelenleg azonban azért nem hiszek a reprezentativitásban, mert nem hiszem például, hogy akár két azonos életkorú, azonos munkakörnyezetben, azonos szakmai tapasztalattal, végzettséggel, képzettséggel rendelkezõ vezetõ azonosan döntene, vagy akár azonos véleményen lenne. Bár az elmúlt öt évben 15 országos kiterjesztésû, többnyire üzleti, gazdasági Milyenek a vezetõk? (konfliktusvállalók konfliktuskerülõk) 25 2 15 1 5 14,46 22,29 17,47 1. ábra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Az alapvetõen számos külsõ és belsõ konfliktussal szembenézni kénytelen vezetõk nagy része (kétharmada) úgy érzi, hogy fel is tudja vállalni azokat, habitusát inkább a konfliktusvállalás jellemzi. 9,4 6,2 11,45 4,82,6 28 HARVARD BUSINESS REVIEW

Milyenek a vezetõk? (versengõk együttmûködõk) 11. ábra Hogyan döntenek a vezetõk? (érzelmi alapon racionálisan) 12. ábra 2 3 16 12 8 4 1,24 6,2 16,27 9,4 12,5 17,47 11,45 6,63 25 2 15 1 5 1,2 7,23 7,83 1,84 15,6 11,45 27,7 15,66 3,61 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Annak ellenére, hogy az ügyfelekért, vevõkért vívott harc egyfajta folyamatos versenyt jelent, amelyben mintegy evolúciós fejlõdés eredményeként a gyengébb versenyzõ elbukik, a válaszadó vezetõk inkább együttmûködõ típusúnak érzik magukat. Az elõzõ három diagram számai, az adatok jelentõs mértékû szórást mutatnak. Hiszen minden vezetõ önálló egyéniség, mint ahogy az általuk irányított szervezetek is különbözõek. Coachként és tanácsadóként nem véletlenül nehéz idõnként számomra a vezetõi és vállalati problémákra a megfelelõ eszközök megtalálása, vagy akár egy ajánlat elkészítése. Nem tudom ugyanis elfogadni azon nagy nemzetközi tanácsadó cégek vagy néhány más coachok álláspontját, amelyek és akik ugyanazokat a sablonmegoldásokat, -eszközöket, fiókból elõhúzott keretajánlatokat szállítják az egymástól teljesen különbözõ személyiségek, szervezetek gondjaira. Az eredmények ugyanis nem lehetnek azonosak, legfeljebb ideig-óráig hathatnak! Abban hiszek, hogy minden döntéshozót, minden céget fel kell mérni, s a feltárt adatok alapján lehet a legjobb eszközt megtalálni egyedi problémájára. Az egyik legnagyobb hiba, amelyet egy vezetõ elkövethet, ha megpróbál kizárólag az elé tárt objektív adatoknak hinni, és nem néz a számok mögé. Így hibázhat, ha a kutatási adatoknál az országos összesített adatoknak hisz, s nem próbál akár saját szakterületére, iparágára, régiójára, nagyságrendjére vonatkozó információkat leszûrni vagy lekérni. Vagy ha akár a saját szervezeténél a munkavállalói elkötelezettség vagy elégedettség vizsgálata során (amelyek egyre gyakrabban elõtérbe kerülnek) csak a kumulált adatokra fókuszál, s nem nézi (vagy, ha külsõ szolgáltatóval dolgozik, nézeti) meg, hogy az egyes munkavállalói csoportok is különbözõek, így mások az igényeik, elvárásaik, és például más motiválja õket. Márpedig a válaszadó döntéshozók túlnyomó többsége (egészen pontosan 73,48%-a) azt vallotta, hogy racionálisan dönt, az érzelmek kevésbé befolyásolják döntéseit, sokkal inkább a tényekre hagyatkozik. Már ha tényleg dönt. Ugyanis a döntéshozói kutatás egyik legmeglepõbb eredménye az volt, hogy inkább delegálják a döntést a vezetõk, mintsem maguk döntenek (a vállalatok nagyságával arányosan nõ a delegálási hajlandóság). Milyennek tartják a vezetõket saját bevallásuk szerint? (inkább dönt inkább delegál) 25 2 15 1 5 9,64 12,65 12,5 13. ábra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 A döntési kompetencia átadása a legfelsõ szintrõl, azaz a szervezet valamennyi tagjának a maga szintjén döntéshozóvá emelése a munkaszervezet mûködése szempontjából kifejezetten hasznos. Ez volt a határozott véleménye Csikesz Tamásnak, a DFT-Hungária ügyvezetõjének a Döntéshozók fóruma konferencián, ahol a kutatás fõbb konklúzióit elõször hoztuk nyilvánosságra, s jártuk körbe több aspektusból. Szerinte elõnyös, ha a felelõsség eloszlik a szervezetben, de ha minden ügynek egyetlen felelõse van, az azt is eredményezheti, hogy ami nem közvetlenül az õ hatásköre, azért semmilyen felelõsséget nem érez majd. Ez pedig negatív hatással lehet a cég összteljesítményére. A döntést itt persze tágan kell értelmezni mûködési döntést hoz a portás is, stratégiait pedig a felsõ vezetõk, de az ezekért vállalt felelõsség minden esetben kiemelten fontos. Ezt az elvet próbálta követni az egyik rendkívül sikeres hazai vállalkozás tulajdonos ügyvezetõje is. Aki további lökést 6,63 16,87 2,48 1,24 3,61 211. MÁJUS 29

szeretett volna adni a cégének, és ezzel összefüggésben kért tanácsadói segítséget. A hosszúra nyúlt közös gondolkodás eredményeként azonban felmerült a kérdés, hogy vajon ténylegesen alkalmas-e minden munkavállalója a döntés ódiumának vállalására? Hiszen az elmúlt évtizedekben nem feltétlenül arra szocializálódtunk mi, magyarok, hogy döntsünk. Döntöttek helyettünk. Emiatt nem kizárt, hogy nem szeretne mindenki döntéshozó lenni. Van, aki megelégszik azzal, ha azt teheti, amit mondanak neki. Nagy sikerként éltem meg a nagy tapasztalatú tulajdonos ügyvezetõvel a beszélgetést, és annak konklúzióját. Hiszen bár jó szándék vezérelte és vezérli, mégsem kizárt, hogy döntése és annak végrehajtása nem feltétlenül jó eredményre vezetett volna. Javaslatom alapján elõször felméri, alkalmasake a dolgozók arra, hogy döntsenek. Van-e egyáltalán kellõ kompetenciájuk hozzá? Hiszen még a válaszadó vezetõk 4,2%-ának is gondot okoz a döntéshozatal, amint a problémáikat taglaló diagram is mutatta. Sokan sokszor leírták már: a gazdasági válság hatására nem maradhat változatlan szinte semmi. Ez igaz a döntéshozatalra is, hiszen a felmérés résztvevõinek mindössze 21,69%- a deklarálta, hogy nem változott a döntéshozatal a szervezeténél. A döntés és delegálás kérdése azonban annak fényében különösen érdekes, hogy amikor azt vizsgáltuk: miként változott a döntéshozatal a recesszióban, akkor a vezetõk kis hányada választotta a delegálóbbá vált választ. A döntéshozatal változása a recesszióban a szervezeteknél a kérdés nem értelmezhetõ, új a szervezet delegálóbbá vált a kérdés nem értelmezhetõ a kis létszám miatt központosítottabb lett 7,83 nem változott 21,69 24,7 14. ábra 37,35 A jó döntés egyik legfontosabb alapja a vezetõi önismeret. Ezt hangsúlyozta a már említett Döntéshozók fóruma konferencián Dávid Péter, az Amcham vezérigazgatója is, aki szerint a jó döntéshez önfegyelemre, önbizalomra és önismeretre van szükség, valamint a döntés következményeinek elfogadására. Azt is hozzátette azonban, hogy a fejlõdéshez elengedhetetlennek tekinti a vezetõi képzéseket, vezetõfejlesztõ eszközöket. Ezek eredményességéhez azonban olyan megoldásokra van szükség, amelyek a menedzserek munkájához, életritmusához illeszkedjenek. De létezik-e mindenki számára hatékony megoldás? Aligha. Márpedig vezetõi hibák vannak és lesznek. Remélhetõleg fejlõdési igény is. Hogy milyen módszerekkel? Jelenleg is számtalan lehetõség áll rendelkezésre. Más kérdés, hogy a vezetõk mennyire ismerik ezeket. Tudják-e, hogy valamely kompetenciahiányt, gyengeséget mi változtathat meg leginkább? Van-e információjuk minderrõl? Ebben a kérdésben is mint ahogy a vezetés mûvészetében nagy szerepe van az informálódásnak. Azonban az információszerzési források is megváltoztak az elmúlt idõszakban. A döntéshozatalhoz szükséges informálódási pontok átstrukturálódását is jól jelzi a kutatás egyik részeredménye: Honnan szereznek a vezetõk információt a döntések megalapozásához? vezetési tanácsadó coach pályázati tanácsadó család televíziós csatorna rádió egyéb tanácsadó v. tréner üzleti étkezéssel e.kötött rendezvény szakmai kamara nyomtatott sajtó baráti kör érdekképv.-i szerv./szövetség jogász/ügyvéd könyvelõ/pénzügyi tanácsadó üzleti/szakmai klub konferencia/workshop online média tárgyalásaim során a t.partnerek 7,23 7,83 1,84 13,86 15,66 18,7 18,7 24,1 27,11 27,71 27,71 29,52 31,93 4,96 47,59 15. ábra 66,27 71,8 Vajon összefügg-e a döntés kisebb mérvû vállalása azzal, hogy a recesszió során számos vezetõi döntés nem bizonyult feltétlenül helytállónak? Vajon beismerése ez annak, hogy a vezetõk nem tökéletesek? Kérdéses persze, vajon jó-e, ha a vezetõ beismeri, hogy nem tökéletes? Ösztönzõ lehet-e a munkatársakra nézve a vezetõ õszintesége? Ha abból indulok ki, hogy tapasztalataim alapján a különféle céges felmérések eredményei szerint az õszinte vezetõvel sokkal inkább õszinte kommunikációt folytatnak a munkatársak, s ez a teljesítményükre, munkavégzésükre is pozitív hatást gyakorol, akkor a válasz feltétlenül igen. A korábbi évekhez képest alapvetõen átalakult a döntéseket elõkészítõ tudás megszerzésének módja. A tudatos információszerzés mellett meghatározó lett számos korábban mellékes tényezõ. A jogászokra, ügyvédekre, illetve a különféle tanácsadókra, coachokra való támaszkodás mértéke összességében figyelemre méltó. Amint azonban egy korábbi elõadásomban felhívtam rá a figyelmet, az elsõ helyen szereplõ elem, azaz a tárgyalópartnerektõl származó információ feltétel nélküli elfogadása óriási veszélyeket rejthet magában: a megvezetés veszélyét, s erre alapozva a hibás döntéshozatalt! 3 HARVARD BUSINESS REVIEW

Megdöbbentõ a nyomtatott média, a televízió és a rádió mint a döntéshozatalt megalapozó információforrás visszaszorulása a vezetõk életében, ugyanakkor elképesztõ az online média térnyerése. S itt ki kell térni egy olyan fogalomra, amely a vezetõk körében is egyre többször elõkerül: a közösségi médiára. A kutatásban részt vevõ vezetõk 5%-a a felmérés készítésének idõpontjában vagy tudatosan nem használta a közösségi médiát, vagy nem is tudta, mi az. A használók között elhanyagolható mértékû különbség volt a nemüket tekintve. A nagyobb árbevételû cégeknél jelentõsen nagyobb az aránya (73%) azoknak a vezetõknek, akik tudatosan nem használják a közösségi médiát. A nem magyar Facebook elõretörése és a korábban egyeduralkodó iwiw háttérbe szorulása a vezetõknél is megfigyelhetõ. Hogy mire használják elsõsorban a vezetõk a közösségi médiát? Sorrendben az emberi kapcsolatok kialakítására, a tárgyaló- és üzleti partnerek ellenõrzésére, a személyes márkaépítésre, jelenlegi és leendõ alkalmazottaik csekkolására, illetve véleményük megosztására veszik igénybe. Én magam is megosztom véleményemet a publikációk mellett a blogjaimban. A Fejétõl bûzlik címet viselõ ugyanazon médiánál fut, ahol az egyik legjelentõsebb hazai véleményvezéré: Oszkó Péteré. A korábbi pénzügyminiszter a kutatás, illetve a véleményvezérség kapcsán tartott elõadást a Döntéshozók fóruma konferencián. Kiemelte, hogy nehezen megkérdõjelezhetõ alapot ad a döntéshozóknak az általános közvélekedés, a véleményvezérek által meghatározott irány. Ugyanakkor, épp a legnehezebb helyzetben amikor a válság leginkább dúlt, az üzleti, gazdasági véleményvezérek sem tudták, mi fog történni, így a döntéshozók elvesztették a rájuk hallgatás biztos alapját. Ennek ellenére Oszkó szerint a véleményvezérek kiváló forrást nyújtanak az üzleti döntések meghozatalához. Még akkor is, ha nehéz kiválasztani a megalapozott véleményeket a jól hangzó koncepciók közül. Ráadásul a vélemények közül mindenki a saját prekoncepcióit megerõsítõ téziseket válogatja ki. Persze kérdéses, hogy mennyire lehet véleményt formálni ráadásul nyilvánosan a magyar üzleti, gazdasági, politikai környezetben. Hiszen nem kizárt, hogy ez egy alapvetõ hiba, amit ma egy vezetõ elkövethet. Még 21 késõ õszén a Kritizálhat-e egy vállalatvezetõ? Lehet-e független és pártatlan? címû blogbejegyzésemben épp errõl írtam: Tényleg lehet kritizálni? Valóban keveset kockáztat az, aki kritizál? Kifejtheti-e szakmai egyet nem értését kifejezõ álláspontját, véleményét az adóváltozások kapcsán egy adótanácsadó cég vezetõje, avagy egy szervezetfejlesztõ, vezetési tanácsadó cég képviselõje például a közigazgatási szervek átalakítását illetõen? Lehet-e ma Magyarországon pártatlanul kritizálni? Vagy ha egyet nem értõ véleményt fogalmaz meg, akkor valamelyik oldal mellé mindenképp elkönyvelik az illetõt és szervezetét? Az adatok azonban azt mutatták, hogy a vezetõk részérõl valóban igény van a véleményekre, az iránymutatásra, az információkra, vagy akár a szakmai véleményvezérekre. Ám ha információt szerzünk valahonnan, ez még nem feltétlenül jelenti azt, hogy befolyásolja a vezetõi döntésünket. Más kérdés, hogy a megszerzett információkra miként támaszkodunk, s valójában kikre hallgatunk, kik befolyásolják a döntéseinket? Kire hallgatnak a vezetõk, ki vagy mi befolyásolja õket? egyéb coachra senkire, a magam feje után megyek baráti körre tanácsadóra saját információira családtagokra üzleti partnerre a szakma meghatározó személyiségeire az objektív adatokra közvetlen vezetõtársaimra/ munkatársaimra 4,22 13,25 13,86 14,46 16,27 37,35 45,78 54,82 16. ábra 9,36 Forrás: Hogyan dönt a döntéshozó? kutatás DEVISE Hungary és RSM DTM HUNGARY Érdekes a fenti ábrát összevetni az objektív döntéshozatal számaival, illetve a döntéshozatalt megalapozó információforrásokkal. Nehéz dolog a vezetés, számos hibázási lehetõséggel jár. Ezeket vagy beismeri a döntéshozó, vagy elõbb-utóbb mások ismerik fel. A kérdés, hogy miként jár jobban a vezetõ? Ha sztárolja magát, vagy ha leszáll a földre, s gyarló embernek bizonyul? Ki tudja a jó választ? Van egyáltalán jó válasz? 211. MÁJUS 31