LEAN Szervezéstudomány és technológia Integrált tudományok Szakkollégiuma szakkurzus Óbudai Egyetem RKK 1. előadás
Keresleti piac Költségek + Nyereség = Eladási ár Tömegtermelés Szűk termékpaletta Helyi piacok Monopolhelyzet 2
Kínálati piac nyomdatermékek piaca Eladási ár költségek = Nyereség Termékek, szolgáltatók nagy választéka Növekvő szolgáltatási igények A piacok gyors változása Növekvő verseny 3
A lean menedzsment alkalmazása a grafikus kommunikáció területén Az elmúlt 5 év hozománya Cooper K. Keif M. G. Kenneth L. M.: Lean printing, Pathway to Success PIA/GATF Press (2007) Cooper K.: Lean Printing, Cultural Impressives for Success, PIA/GAT FPress (2010) Keif M. G. Cooper K.: Setup Reduction for Printers Authors Publication (2011) 4
Hazai kezdeményezések DS Smith Packaging, Győr RR Donelly, Debrecen STI Petőfi Nyomda, Kecskemét Colorpack, Nyíregyháza Marzek Kner Packaging, Békéscsaba AR Carton Packaging Group, Lund, Sweden 5
Mi a lean menedzsment? A lean menedzsment néhány évtizeddel ezelőtt radikális újszerűségével robbant be a termelés- és szolgáltatásmenedzsmentbe, ma már az értékteremtő folyamatok menedzsmentjének új alapját jelenti. Az elmúlt húsz-harminc év elégnek bizonyult arra, hogy megfejtsük a vállalatok működési kiválóságának titkát. Számos iparág (pl. a hazánkban is jelentős hídfőállásokkal rendelkeznek. Az autó- vagy elektronikai ipar vállalatai kizárólag lean megoldásokban gondolkodnak, a lean menedzsment képesítő kritériummá vált. 6
A lean menedzsment alapelvei 7 A lean megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik. A vállalati értékteremtés lényege: érték (value): meghatározni a vállalat által nyújtott értéket; értékáram (value stream): a legjobb sorrendben felsorakoztatni az értékteremtő tevékenységeket; áramlás (flow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő tevékenységeket; húzásos rendszer (pull): csak vevői igény alapján cselekedni; folyamatos fejlesztés (kaizen, continouos improvement): mindezeken a folyamatos fejlesztés szellemében javítani.
8 A lean menedzsment stratégiai és operatív szintjei
9 A hagyományos és a lean gondolkodásmód összehasonlítása
Miért? Mit? Hogyan? Miért akarunk Lean-t bevezetni / átalakulni? Mit akarunk ezzel elérni? 10 Lean transzformáció, Győr
Miért? Mit? Hogyan? Miért akarunk Lean-t bevezetni? Mit akarunk ezzel elérni? Megteremteni a folyamatos fejlesztés kultúráját! 11 Lean transzformáció, Győr
Miért? Mit? Hogyan? Mi az amiben fejlődni akarunk? 12 Lean transzformáció, Győr
Miért? Mit? Hogyan? Mi az amiben fejlődni akarunk? Biztonság - szállítási határidők Minőség reklamációk csökkentése 13 Lean transzformáció, Győr
CÉL Lean Templom Miért? Mit? Hogyan? Biztonság Minőség Vevőkiszolgálás Költségek 14 ALAPOK ALAPELVEK Anyagáram és húzóelv Rugalmas emberi erőforrás gazdálkodás Folyamatos fejlesztés Folyamatba épített minőség Szabványosított munkafolyamatok (Munkautasítások - SOP) Stabil termelési erőforrások munkaerő, alapanyag (mennyiség és minőség), berendezések, munkaeszközök, teljesítménykövetés, 5S, SMED, TPM Lean transzformáció, Győr
Lean Miért? Mit? Hogyan? Hogy visszük ezt véghez? 15 Lean transzformáció, Győr
Lean Öt, Három, Három, Nyolc 5338 16 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean bevezetés öt lépése 17 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean bevezetés öt lépése Értékteremtés Lean eszközök alkalmazásával 1. Érték meghatározása a vevő szemszögéből 2. Értékáram azonosítása 3. Értékáram létrehozása 4. Húzóelv alkalmazása a vevői igények szerint 5. Folyamatos tökéletesítés és fejlesztés 18 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean három iránya (dimenzió) Everything we have in place to add value to the product and to deliver the value to the customer. Everything we have in place to support the operating system in order to optimize the way we add and deliver the value. Termelési Rendszer Vezetési környezet The way people think, feel, and conduct themselves in the workplace, both individually and collectively. 19 scapackaging.hu Lean transzformáció, Győr
Fizikai eszközök és erőforrások összessége, amelyek használatával értéket állítunk elő a vevő számára. Lean A Lean három iránya (dimenzió) Everything we have in place to support the operating system in order to optimize the way we add and deliver the value. Termelési Rendszer Vezetési környezet The way people think, feel, and conduct themselves in the workplace, both individually and collectively. 20 Lean transzformáció, Győr
Fizikai eszközök és erőforrások összessége, amelyek használatával értéket állítunk elő a vevő számára. Lean A Lean három iránya (dimenzió) A termelési rendszert működtető folyamatok szabályozása az üzleti célok megvalósulása érdekében. Termelési Rendszer Vezetési környezet The way people think, feel, and conduct themselves in the workplace, both individually and collectively. 21 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean három iránya (dimenzió) Fizikai eszközök és erőforrások összessége, amelyek használatával értéket állítunk elő a vevő számára. A termelési rendszert működtető folyamatok szabályozása az üzleti célok megvalósulása érdekében. Termelési Rendszer Vezetési környezet Ahogy az emberek gondolkodnak és viselkednek a munkahelyen, mind egyénileg, mind csapatban. 22 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője 23 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője A fáradhatatlan küzdelem a gátló tényezőkkel szemben növeli a termelési rendszer teljesítményét. Források: Veszteség Szórás Rugalmatlanság Cél: Ember Folyamatok Anyag Információ Munkánk során a 8 veszteség típust gyarapítjuk Eltérünk a normál működéstől Elvárásokat (belső, vevői) nem tudjuk teljesíteni Biztonság Minőség Költségek Vevőkiszolgálás Teljesítmény 24 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője A fáradhatatlan közdelem a gátló tényezőkkel szemben növeli a müködő rendszer teljesítményét. Források: Ember Folyamatok Anyag Információ Veszteség Munkánk során a 8 veszteség típus gyarapítjuk Szórás Eltérünk a normál működéstől Rugalmatlanság Elvárásokat (belső, vevői) nem tudjuk teljesíteni Cél: Biztonság Minőség Költségek Vevőkiszolgálás Teljesítmény 25 Lean transzformáció, Győr
8 veszteség: Munkatársak kihasználatlan kreativitása A Lean három gátló tényezője - Veszteségek Túltermelés Várakozás BALESET Szükségtelen mozdulatok Felesleges szállítás Selejtveszteségek Túl magas készletek Túlbiztosított folyamatok 26 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője A fáradhatatlan közdelem a gátló tényezőkkel szemben növeli a müködő rendszer teljesítményét. Források: Veszteség Szórás Rugalmatlanság Cél: Ember Folyamatok Anyag Információ Munkánk során a 8 veszteség típus gyarapítjuk Eltérünk a normál működéstől Elvárásokat (belső, vevői) nem tudjuk teljesíteni Biztonság Minőség Költségek Vevőkiszolgálás Teljesítmény 27 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője A fáradhatatlan küzdelem a gátló tényezőkkel szemben növeli a termelési rendszer teljesítményét. Források: Veszteség Szórás Rugalmatlanság Cél: Ember Folyamatok Anyag Információ Munkánk során a 8 veszteség típus gyarapítjuk Eltérünk a normál működéstől Elvárásokat (belső, vevői) nem tudjuk teljesíteni Biztonság Minőség Költségek Vevőkiszolgálás Teljesítmény 28 scapackaging.hu Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője - Szórás Ember Gép Minőség, Szállítás, Költségek Környezet Anyag Eljárás 29 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője A fáradhatatlan közdelem a gátló tényezőkkel szemben növeli a müködő rendszer teljesítményét. Források: Veszteség Szórás Rugalmatlanság Cél: Ember Folyamatok Anyag Információ Munkánk során a 8 veszteség típus gyarapítjuk Eltérünk a normál működéstől Elvárásokat (belső, vevői) nem tudjuk teljesíteni Biztonság Minőség Költségek Vevőkiszolgálás Teljesítmény 30 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője A fáradhatatlan küzdelem a gátló tényezőkkel szemben növeli a termelési rendszer teljesítményét. Források: Veszteség Cél: Ember Folyamatok Anyag Információ Munkánk során a 8 veszteség típus gyarapítjuk Eltérünk a normál működéstől Szórás Rugalmatlanság Elvárásokat (belső, vevői) nem tudjuk teljesíteni Biztonság Minőség Költségek Vevőkiszolgálás Teljesítmény 31 Lean transzformáció, Győr
Lean A Lean 3 gátló tényezője - Rugalmatlanság Ember 32 Mindig így szoktuk csinálni Megkérdeztük a vevőt (ennek már 10 éve) és ő így akarja. Ez a szabványos eljárás Túl bonyolult Lean transzformáció, Győr
Lean Öt, Három, Három, Nyolc 33 Lean transzformáció, Győr
Optimalizálatlan anyagáram 7 5 34 1. Beérkező árú 2. Tekercsraktár 3. Tekercsraktár 4. Ívvágógép 5.Gyártásközi készlet 6.Gyártásközi készlet 7. Nyomógép 4 2 3 1 6
Optimalizált anyagáram A B 18 m 24 m C D 13 m 35 13 m
Ishikawa-elemzés Ember Eszköz szaktudás hiánya létszámhiány kommunikációs hiány csapatszellem hiánya elszennyeződött nyomdagép nedvesítőmű beállítás festékezőmű beállítás szárító mű elektromos hiba Hosszú beigazítási idő 36 nyomathordozó minőségi hiányosság nem megfelelő nyomathordozó akklimatizáció nyomdafesték szín hiányosság Alapanyag pontatlan munkatáska nem egyértelmű minőségi elvárások Környezet, módszer nyomat vs. szerződéses színproof egyezés gyakran változó termelési programozás
Pareto elemzés (30 db beigazítási folyamat alapján) 30 100 90 25 80 20 70 60 15 50 40 10 30 5 20 10 37 db 0 jóváhagyásra várás nyomat szerződéses színproof egyezés géphiba nyomathordozó hiány szabványos műveleti eljárás hiánya előfordulás száma (db) kumulatív százalék (%) gyakran változó termelési programozás pontatlan munka utasítás % 0
38 Spagetti diagram SMED előtt
39 Spagetti-diagram SMED után
KBA 142 íves ofszet nyomdagép termelési mutatói 2009 és 2012-ből Termelési mutatók Termelési adatok 2009-ben Termelési adatok 2012-ben Munkaidő (h/év) 3913 5057 Beigazítási idő (h/év) 717 1126 Kieső idő (h/év) 1764 1187 Gyártási idő (h/év) 1432 2762 Kieső idő (%) 43,8 23,4 Beigazítási idő (h) 1,39 0,64 Beigazítás darabszáma 515 1754 Beigazító ívek száma (ív/munka) 277 169 Beigazító ívek száma (ív/év) 142 597 296 426 Példányszám nyomtatási selejtív (év) 477 182 198 015 Selejt ív (ív/év) 619 779 494 596 Selejt (%) 4,5 1,8 40 Gépsebesség (ív/h) 9100 9920 Átlagos példányszám 25308 15614 Nyomtatott ívek mennyiség (ív/év) 13 654 621 27 890 000
A KBA Rapida 142 íves ofszet nyomdagép 2009-es, és 2012-es fő műveleti megoszlása példányszámnyomtatás beigazítás kieső idő példányszámnyomtatás beigazítás kieső idő 23% 44% 37% 55% 22% 19% 41 2009. 2012.
42 Az átállás folyamatának lerövidítése egy B1 négyszínes nyomógépen
43 A gépátállás részfolyamatainak eredeti időszükséglete
44 A gépátállás részfolyamatainak csökkentett időszükséglete
Az 5S módszer A módszer lényege: A minõségi munkakörnyezet megteremtése. Az 5S öt japán szónak a rövidítése. Amelyek közül az első 3 gyakorlati lépés, az utolsó 2 S pedig a rendszer fenntarthatóságának elérését célozza meg. Seiri: A szükségtelen dolgok eltávolítása a munkahelyről. A lényeg, hogy a használat alapján minden tárgyról el kell dönteni, hogy szükséges-e és az összes szükségtelen dolgot eltávolítjuk a területről, hogy ne zavarja a munkavégzést. 45
Az 5S módszer Seiton: A szükséges a dolgok logikus elhelyezése, elrendezése és megjelölése, hogy könnyen elérhetőek legyenek. Ebben a lépésben a termeléshez szükséges eszközök optimális elhelyezésére kerül sor (biztosítva, hogy a gyakran használt eszközöket a lehető leggyorsabban és legkényelmesebben el lehessen érni). Ezt követi a tároló helyek és a közlekedési útvonalak szemléletes jelölése, feliratozása. A lényeg, hogy minden tárgynak (a munkavégzés követelményeinek megfelelően) meglegyen a helye és tegyük a helyére. Mindenki tudja, hogy mi a normális állapot és, ha eltérést lát, cselekszik. 46
Az 5S módszer Seiso: A dolgozók jó gazda szemléletének kialakítása. A munkahely rendszeres tisztántartása, a szennyeződés forrásánál kezdve. Olyan tiszta, szennyeződésmentes állapot fenntartásban, amelyben megelőzhetők a géphibák, gépleállások és a selejt. Ezen lépés keretén belül célszerű kialakítani a tisztaság ellenőrzésének és fenntartásának napi rutinját. A lényeg, hogy egyértelműen definiáljuk a felelősségeket, és mindenki érezze fontosnak és saját feladatának a tisztaság fenntartását a saját területén. 47
Az 5S módszer Seiketsu: Célja annak megakadályozása, hogy visszalépés történjen az első 3S tekintetében. A munkahelyi rend és szervezettség magas szinten tartása folyamatos értékeléssel és visszacsatolással (5S auditok, verseny, állandó helyről való fényképezés, információs táblák). Shitsuke: A dolgozók képzése, hogy a rendszer alapelveit, és gyakorlatát öntevékenyen, folyamatos vezetői kontroll nélkül is kövessék. A megfelelő fegyelem kialakítása, célunk, hogy az 5S művelése szokássá váljon. 48
Az 5S módszer alkalmazása 49 A gépterem a rendrakás előtti és utáni állapotában
50 Köszönöm a figyelmet!