Hogyan lesz a karbantartás a vállalati célok elérésének kulcseleme? A háromdimenziós projektekről

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Hogyan lesz a karbantartás a vállalati célok elérésének kulcseleme? A háromdimenziós projektekről"

Imre Barta
8 évvel ezelőtt
Látták:

1 Hogyan lesz a karbantartás a vállalati célok elérésének kulcseleme? A háromdimenziós projektekről dr. Péczely György, Ügyvezető igazgató A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft.

2 dr. Péczely György Műszer -Automatika ümérnök - SZÉF Gépészmérnök - BME Menedzser - Brunuel University Doktori cím - BME UNIDO nemzeti szakértő

3 dr. Péczely György MÁV Északi JJÜ. - karbantartás - 1 év Medikémia - karbantartás - 1 hónap MOL Rt. (NKFV) - karbantartás - 10 év A. A. Stádium - karbantartás és termelékenység menedzsment - 24 év TPM 2 év előkészület, 11 év gyakorlat

4 Dr. Péczely György Szakmai tevékenység Egyetemi-Főiskolai Diplomamunka verseny: döntő Alkotó Ifjúság Díj: 2. és 3. hely Kb. 140 publikáció Kb. 80 hazai és 11 külföldi konferencia előadás A III. és a IV. Karbantartási Világkongresszus Meghívott előadója Három könyvrészlet Szakmai díjak: ME, GTE Előadások, vizsgáztatások, államvizsgáztatások

80 hazai és 11 külföldi konferencia előadás A III. és a IV.

5 A. A. Stádium Kft ben alapítva 2 alapító - 17 fős f s cég c - 4 iroda Diagnosztika: rezgés, hő, h, motoráram ram Karbantartás s szervezés/k s/képzés TPM Lean/TPS CMMS

6 Néhány referencia Alcoa ASG Borsodi Sörgyár B. Erőmű RT Chinoin Miskolc E-On négy erőmű Eurest Főtáv Fővárosi Vízművek General Electric (6+1) Hungrana Paks Atomerőmű Synergy Forma Vitrum Jabil Kienle und Spiess Knorr-Bremse (2) Legrand (Kontavill) Mondi M-Real Pannonplast (3) Philips TVK Valeo Wavin Unilever (2)

General Electric (6+1) Hungrana Paks Atomerőmű Synergy Forma Vitrum Jabil

7 A termelési történetéből Tömegtermelés Munkamegosztás Elkülönülés (Taylor, Ford,..: 1908 körül) T-modell, futószalag

8 Lean előzmények Fordi-Taylori klasszikus termelési rendszer (push) T Raktár?

9 Lean előzmények Japán termékek (Kínai termékek)

10 A japánok kétszer verték meg nagyon hazai pályán az amerikaiakat

11 Masterfoods Results Core values Lean focus Enablers Increased Profits, Lower Costs, Quality, Delivery, Flexibility, Time, Service, Safety, Morale Customer Focus, Inspired People, Our Reputation, Financial Success Reduce Inventory, Increase Thru-put, Reduce Operating Expense HR Systems Mgt Behavior Communication Training The 5 pillars Just- In- Time Total Quality Mgmt Emp. Involvement Value Added Mgmt Time Based Competition Lean Cycle Lean Tools 5 - S Multi Skilled Worker Design for Manufacture QFD Eliminate Waste Thru Continuous Improvement Value Stream Mapping Standard Work Supplier Certification Pull Production Variation Elimination Recruiting & Initiation Kanban Error Proofing Thinking Processes Visual Workplace TPM Problem Solving Cellular Processes Lean Training Single Piece Flow Communication Skills Reward Mechanisms Set-Up Reduction Level Loading Balanced Scorecard Lean Accounting

Involvement Value Added Mgmt Time Based Competition Lean Cycle Lean Tools 5 - S Multi Skilled Worker Design for Manufacture QFD Eliminate Waste Thru Continuous Improvement Value Stream Mapping

12 Knorr-Bremse ProduktionsSystem (KPS) Ziele Qualifizierte und zielorientierte Mitarbeiter Sichere Produkte und Prozesse Produktion im Fluss Verschwendung eliminieren Eigenverantwortung Teamarbeit/ selbstorganisation Zielorientierung Training Flexible Mitarbeiter Standardisierung Vorbeugende Qualitätssicherung Arbeitsplatzgestaltung Interdisziplinäre Teams Maschinenverfügbarkeit Zieh-Prinzip Minimale Bestände in der Produktion Verfügbarkeit von Information Werkerselbstkontrolle Rüstzeitreduzierung Sieben Arten der Verschwendung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Schutz von Ressourcen

Vorbeugende Qualitätssicherung Arbeitsplatzgestaltung Interdisziplinäre Teams Maschinenverfügbarkeit Zieh-Prinzip Minimale Bestände in der Produktion

14 A minőség történetéből Nulla hibás gyártás 30 II. VH után Japánba gyártás közben keletkező adatok minőség Toyota 60-as évek vége: a minőség fejlődése előtt leküzdhetetlennek látszó akadály áll: az eszközpark megbízhatatlansága. E megállapítás következménye a TPM

60-as évek vége: a minőség fejlődése előtt leküzdhetetlennek

15 A minőség történetéből A Lean sikereit követően az első reakciók: Lee Iacocca tévedése A siker okának keresése 1986 Lean: Massachusettes Institute Study (MIT) Irány a ló túlsó oldala

16 A Lean épület másik nézetben Kaizen (3) Tools: Poka-Yoke, 5S, SMED, One Piece Flow, Pull, Kanban, Vizualizálás, stb Lean TPM Gyártási logisztika Berendezés megbízhatóság

17 A karbantartás valós költségvonzata: 7/8 rész rejtve marad Könnyű mérni Munka, anyag, tartalék alkatrész, külsők, rezsi Alig hat a profitra mikroleállások Késői szállítás Átállás, beállítás sebesség csökkenés Kényszerleállások selejt indítási veszteség A lehetőségek rossz kihasználása rugalmatlanság rossz imidzs

Késői szállítás Átállás, beállítás sebesség csökkenés Kényszerleállások selejt

18 Nakajima 5 pillére TPM Rend/Tisztaság/Fegyelmezettség (5 S) Csoportmunka/TQM Autonóm karbantartás Tervszerű karbantartási program Tréning és motiváció Karbantartási prevenció A veszteségforrások eliminálása

20 A TPM nem karbantartási projekt Termelékenység fejlesztési Menedzsment eszközök Karbantartási eszközök

21 Mi a TPM sikerének a titka? Kifinomult és átgondolt struktúra A legkorszerűbb karbantartási és technikai elemek integrálása A minden egy elv alkalmazása De ez nem elég!

22 A projektek három dimenziója Probléma: jelentős levegőfogyás Időszakos vizsgálat, felelős, beszámoló Szivárgásmérés, elhárítás Az emberek bevonása: képzés, motiválás

23 A projektek három dimenziója

24 Tipikus vezetői hibák Előítéletek: Az emberek biorobotok Áh, ezek csak nők Képzetlenek Az empowerment szerepének a lebecsülése A hibák 2/3-a emberi eredetű elv figyelmen kívül hagyása Büntetés dicséret páros

25 Eredmények A géphiba miatti kieső idő 90 %-os csökkenése Évi ezres nagyságrendű dolgozói kezdeményezés, hibajelzés, A mikroleállások miatti kiesés 70 %-kal Átállási idő 70 %-kal Anyagfelhasználás, minőségi hibák, energiafelhasználás, stb. Piaci helyzet stabilizálódás Új beruházások A KÖZPONT figyelme és elismerése

26 Összefoglalva A TPM nem lehetőség, hanem szükségszerűség Termelékenység fejlesztési rendszer Karbantartási és menedzsment elemek Szakmai szakértelem nélkül csak üres léggömb Az emberek bevonása kulcsfontosságú Látványos eredmények érhetők el

Hasonló dokumentumok

Paradoxon szemlélet (Lean, vagy tömegtermelés?)

Paradoxon szemlélet (Lean, vagy tömegtermelés?) Péczely György A.A. Stádium Kft. Karbantartás és Lean Miért szükséges a Leanről beszélni? Minden egy! kezd elterjedni a nézet Karbantartás összhangban a