A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

élőfej A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu Feladat FILM A film a második világháborúban játszódik, a német és amerikai tengeralattjáró személyzetéről, és küldetéséről szól. Az amerikai haditengerészet képtelen feltörni a német tengeralattjárók kódjait, ezért bízzák meg egy amerikai tengeralattjáró kapitányát és legénységét, hogy szerezzék meg egy német tengeralattjáróról, a németek által használt titkos kódot (enigmát). Abban a pillanatban, amint az amerikaiak megszerzik a német hajón lévő enigmát, hirtelen támadás éri őket, aminek következtében kénytelenek a megsérült német hajón maradni és alkalmazkodni a számukra idegen környezethez. A film során végig követhetjük a team fejlődésének különböző szakaszait, azt, ahogy legénység összekovácsolódik miközben a fiatal vezetői is kivívja a csoport elismerését. A filmben megfigyelhetjük a hatékony együttműködés és kommunikáció fontosságát, jelentőségét, amely ebben a helyzetben az életben maradást szolgálta. 2 1

élőfej Manager - Vezető Minden menedzser vezető, de nem minden vezető menedzser. Vezető (angol ige: lead) Helps to do the right thing Manager (angol ige: manage) Helps to do the things right 3 A hatalom forrásai vonatkoztatási hatalom szakértői hatalom információs hatalom törvényes, vagy legitim hatalom kényszerítő hatalom jutalmazó hatalom 4 2

élőfej A vezetés története Klasszikus vezetési felfogás Frederick Taylor (1856-1915) Tudományos munkaszervezés (Scientific Management) Jules Henri Fayol (1841-1925) Tudományos vezetéselmélet Hugo Münsterberg (1863-1916) Pszichotechnika 6 3

élőfej Egy kis történet Max Weber: Bürokrácia = A szervezet az ügyeket pontosan meghatározott, hierarchikus szabályok szerint végzi Racionális, személytelen Frederick Taylor: Tudományos munkaszervezés Hatékonyságnövelés a szervezeti feltételek által (az ember ebben csak jól teljesíthetne) Pl. teljesítménybérezés, specializáció, kiválasztás Henri Fayol: Tudományos vezetéselmélet Vezetői képességek külön vizsgálata Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz 7 Még egy kis történet Human relations (az emberi kapcsolatok) Elton Mayo vizsgálatsorozata (1930-50): Hawthorne-vizsgálat Szociális környezet hatása a teljesítményre: - oda kell figyelni a dolgozók problémáira, - be kell őket vonni a munkamódszerek, munkafeltételek megválasztásába Önmegvalósító emberkép (1960-1970): Pl: Rogers és Maslow 8 4

élőfej McGregor X és Y elmélete X elmélet: az embereket kényszeríteni kell, ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni, hogy munkára bírjuk őket. Szeretik ha irányítják őket, igyekszenek elhárítani a felelősséget. Biztonságot akarnak, nincsenek ambícióik. Y elmélet: az átlagember számára kívánatos a munkavégzéssel járó testi, szellemi erőfeszítés. Nem a külső kényszer, hanem a szervezeti célokkal való azonosulás eredményeként képes magát irányítani, ellenőrizni. Keresi a felelősséget. 9 McGregor: X-elmélet szerint az ember Idegenkedik a munkától és kerüli azt. Közvetlenül kell irányítani, ellenőrizni, kényszeríteni vagy büntetéssel fenyegetni, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsen ki a szervezet célkitűzéseinek elérése érdekében. Igyekszik kibújni a felelősség alól, és elvárja a hivatalos utasítást. Többre becsüli a munkahelyi biztonságot minden más munkafeltételnél, és kevésbé becsvágyó. A megfelelő vezetői magatartás: a bürokratikus eljárás. Hierarchikus tekintély-ellenőrzés. Vertikális kommunikáció, döntés csak fent. Világosan megfogalmazott írott szabályok és eljárások. Tervek és időbeosztások. Felügyeleti és ügyintézési feladatkörök. 10 5

élőfej McGregor: Y-elmélet szerint az ember Természetesnek és elfogadhatónak tekinti a munkát (mint a játékot), ha az kielégítő számára. Ha a szervezet célkitűzésével azonosul képes magasfokú kezdeményezőkészséget, önirányítást és önellenőrzést gyakorolni. Nemcsak megtanulja elfogadni a munkájával járó felelősséget, de keresi is azt. Keresi az alkalmat arra, hogy munkáját alkotó módon végezze. A megfelelő vezetői magatartás: - bizalmon alapuló, kölcsönös tisztelet és nyílt munka, együttműködés. - elkötelezettség érzése, azonosulás kialakítása, értékek egyeztetése. - asszertív kommunikációs stílus: önérvényesítő, de nem lekezelő, nem fölényes, kérés, érvelés, javaslat a 11 kritizálás helyett. William Ouchi: Z-elmélet Japán menedzsment hosszú távú (de nem feltétlenül élethosszi) alkalmazás, lassú előléptetés, többszakmás előmenetel vagy karrier Nagy elköteleződés a szervezethez (lojalitás és morál) az implicit (hallgatólagos) és az explicit (egyértelmű) kontroll-mechanizmusok keveréke, vertikális és horizontális kommunikáció egyaránt, kollektív részvételen alapuló döntéshozatal, de egyéni felelősség, a cég gondoskodása az alkalmazottakról, a kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg, a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség és fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett 12 tevékenységnek és hozzáértésnek. 6

élőfej Feladat VAK (Vezetői Attitűd Kérdőív) Próbáld meg kitölteni a kérőívet úgy, mintha vezető lennél! Lássuk, hogyan gondolkozol a vezetői feladatokról! Az állításokra egyetértéssel (igen) és egyet nem értéssel válaszolhatsz (nem) Kiértékelés Minden eltalált "igen" válasz egy (1), minden "nem" válasz mínusz egy (-1) pontot ér (kivéve a fordított " " kérdéseket!). Az alábbiakban felsoroltuk a tételek számát és a hozzákapcsolódó válaszokat, amelyek alapján pontoznod kell. Így a 10 alapskála értéke 3 és 3 közt mozog, a pozitív érték a vezetői hiba jelenlétét mutatja. Az X-attitűd értéke 9 és 9 közt lehet, pozitív értékeknél az X-típusú, negatív értéknél az Y-típusú hozzáállás jellemző inkább. 13 Feladat PA papírmunka fontossága Tétel 1 /igen Tétel 23 /nem Tétel 33 /igen ME megerősítés hiánya Tétel 9 /nem Tétel 15 /igen Tétel 27 /igen FE felsőbbrendű ség Tétel 4 /igen Tétel 19 /igen Tétel 30 /nem FÜ függetlenek/ újítók elnyomása Tétel 11 /nem Tétel 12 /igen Tétel 25 /igen DI diktatórikus döntéshozás Tétel 6 /igen Tétel 21 /nem Tétel 32 /igen KO kommunikáci ós zavarok Tétel 7 /nem Tétel 17 /igen Tétel 24 /igen PI piszkos megbízás Tétel 2 /igen Tétel 14 /nem Tétel 28 /igen KU kulturális összhang hiánya Tétel 3 /nem Tétel 10 /igen Tétel 20 14 /igen JÖ jövőorientált ság hiánya Tétel 5 /igen Tétel 16 /nem Tétel 31 /igen SI siker utódok nélkül Tétel 13 /igen Tétel 22 /igen Tétel 29 /nem 7

élőfej Feladat XX X- attitűd Tétel 7 /nem Tétel 8 /igen Tétel 9 /nem Tétel 14 /nem Tétel 15 /igen Tétel 18 /igen Tétel 26 /igen Tétel 30 /nem Tétel 32 /igen 15 MR. X SZEMÉLYES JELLEMZŐI Eredményorientált Nem toleráns Távolságtartó, objektív Tartózkodó, zárkózott, arrogáns Elitista Indulatos Követelőző, fenyegető Parancsol Nem érdeklik az etikai kérdések Lejárat másokat, vádol Javaslatokat nem veszi jónéven Bosszúálló, megtorol, visszatartja a fizetést, fizetési szint meghatározása önkényes Kis dolgokban takarékos, a nagyokban meg pazarol Nagyon autokrata, parancsuralmi X és Y vezetők: 16 MR. Y SZEMÉLYES JELLEMZŐI A módszerekre és az eredményre fókuszál Engedékeny Elfogult, érdeklődő Könnyed, nyitott, barátságos Dolgozó központú Türelmes Kérdez, jutalmaz Delegál Foglalkoztatják a moráliskérdések Véleményt kér másokról Meghallgatja mások véleményét Korrekt fizetési besorolás és kifizetés Jól gazdálkodik a pénzzel Bevonó, csapatépítő 8

élőfej Vezetési Elméletek 1. Tulajdonságelméletek 2. Döntési stílus elméletek 3. Személy- és feladatorientált elméletek 4. Kontingencia (vagyis szituációs) elméletek 5. Motivációs elméletek 17 Tulajdonságelméletek Képesség a vezetésre Képesség a technikai részletek átlátására Képesség az emberi kapcsolatok kiépítésére és ápolására 18 9

élőfej Feladat Hogy éltek meg bizonyos helyzeteket? Sorbaállás? Dugóban ülés? Mikor mások félrebeszélnek? Tétlenség? Mások szerencsétlenkedése egy feladattal? Töltsétek ki a következő kérdőívet! 1 = messzemenően egyetért a bal oldali állítással 5 = messzemenően egyetért a jobb oldali állítással 3 = nem tudja eldönteni 2, 4 = hozzávetőleges, közepes egyetértés az adott oldallal 19 A és B típusú személyég és a vezető Nem vezetőkre dolgozták ki, de jól alkalmazható A szív és érrendszeri megbetegedések rizikója magas lehet az A-típus esetében A-típusú viselkedésjegyek: Bizalmatlanság, és bizonytalan önbecsülés Folyamatos időnyomás alatt élnek, sietnek Ellenségesség, akár jelentéktelen esetekben is B-típusú viselkedésűek azok, akikre a fentiek nem jellemzők 20 10

élőfej Vezetői tulajdonságelméletek 40-es, 50-es évek kutatásai: a sikeres vezetőket jellemző tulajdonságok leírására irányultak. Tulajdonságokat, fizikai jellemzőket, képességeket vizsgáltak, de nem kaptak egységes profilt. Tulajdonságok: alkalmazkodás, együttműködési készség, felelősségvállalás, önállóság, döntésképesség, kezdeményezőkészség, teljesítményorientáció, kitartás, stressz tűrés magabiztosság. Képességek: intelligencia, koncepcióalkotás készsége, diplomáciai érzék, szervezőkészség, meggyőzés, kapcsolatok kialakításában való jártasság, kreativitás. 21 Vezetői tulajdonságelméletek Képesség a vezetésre: Irányítani a szervezeti célok megvalósításának irányába motiválni az embereket. Képesség a technikai részletek átlátására: Megérteni az általa irányított munka természetét, képes legyen a beosztottjai nyelvét beszélni, legyen birtokában a megfelelő tudásnak és tapasztalatnak. Képesség emberi kapcsolatok kiépítésére és ápolására: kapcsolatai személyes jellegűek, ehhez azonban ismernie kell érzelmeit és azokat irányítani is tudnia kell. 22 11

élőfej Tulajdonságelméletek Nagy Ember elképzelés: Történelmi személyek, sikeres vezetők tulajdonságai Ez alapján az általánosan vett jó vezető jellemzői Korlátai: Csak a személyiségre figyelt Hiányzik a döntési stílus és az irányítás jellege 23 Döntési stílus elmélet Döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető. 1930-as évek Lewin, Lippitt, White kutatási eredményeinek hatása. Személy- és Feladatorientált vezetés. Ohio State University tanulmányai. Michigan egyetem tanulmányai. 24 12

élőfej Vezetői viselkedés elméletek Lewin kísérleti eredményei Autokratikus Demokratikus Laissez-faire A vezetési stílus hat: Csoportteljesítményre az elégedettségre a munka minőségére 25 Autokratikus Demokratikus Laissez-faire A vezető engedelmességet követel, ellentmondást, vitát nem tűr. Beosztja a munkát, a munkatervet és a végeredményt nem ismerteti. Lépésről lépésre diktálja a műveletet. Minden fontos kérdésben ő dönt. A munka dicséretében vagy bírálatában személyes, szubjektív. A tagok vita után döntik el ki mit csinál, maguk osztják ki a munkát, a vezető technikai tanácsot ad, tanít és beilleszkedik a csoportba. A tagok szabadon választják meg, kivel dolgoznak. A vezető értékelésében objektív, reális. A vezető nem ír elő semmit, a feladatot nem beszélik meg közösen, mindenki azt csinál, amit akar. A vezető ellátja a csoportot nyersanyaggal, de a megbeszélésben nem vesz részt. 13

élőfej Értékelése személyeskedő, visszajelzése fölényes, lekicsinylő. Merev, hierarchikus kommunikáció. Értékelés Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Tárgyilagos értékelés: pontos és tárgyilagos visszajelzést ad a részfeladatokban nyújtott teljesítményről a csoport tagoknak. A vezető nem értékel, nem bírálja sem a tagokat, sem a teljesítményük et. Csoport teljesítmény Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Magas szintű teljesítmény, de csak a vezető jelenlétében. Amikor nincs jelen a vezető, a teljesítmény rohamosan csökken. Normál teljesítmény, a munka üteme változatlan akkor is, ha a vezető személyesen nincs jelen. Alacsony szintű teljesítmény, ha a vezető nincs jelen, teljes anarchia van. Rossz a végzett munka minősége. 14

élőfej Csoport légkör Autokratikus Demokratikus Laissez faire Nagy a csoportban az ellenségesség, a frusztráció agressziót kelt, ami megrontja a viszonyokat. Bűnbakképzés jelenség, mint indulat-levezetés. Nagyobb a szociális távolság a vezető és a csoport között. Az öntevékeny, együttes döntés jó közösségi életet eredményez. Nyugodt csoportlégkör, ahol a tagok megbecsülik egymást. Nagy az érdeklődés a feladat és egymás iránt. A motiváció itt a legmagasabb. A csoporttagok nem érzik jól magukat ebben a légkörben. Egymás iránti érdeklődésük minimális. Teljesen autokrata vezető Hatalmának irracionális felhasználása. Ösztönzési módszere az elbocsátással való fenyegetés. Folyamatosan ellenőriz és parancsokat osztogat. Nem bízik az alkalmazottak önálló kezdeményezéseiben. A csoport csak annyit dolgozik, hogy elkerüljék a büntetést. A csoporttagok frusztráltak, önbecsülésük csökken. 30 15

élőfej Jóindulatú autokrata vezető Paternalista vezető, aki beosztottjait gyermekként kezeli. Jóindulatáért lojalitást vár cserébe. Érdeklődik beosztottjai iránt, ritkán durva vagy nyers. Ellenőrzi beosztottjait, megköveteli, hogy kövessék utasításait, normáit és munkamódját. Nem biztosít döntési szabadságot, erősen kontrollálja a helyzetet. A csoport egy része rokonszenvet érez a vezető iránt. Egyéni kezdeményezés nincs, mindent a vezetőtől várnak, nincs egyéni fejlődés. 31 Közömbös (laissez faire) vezető Nem szeret vezető lenni, ezért a vezetéssel járó felelősséget, amikor csak lehet, tovább passzolja. Nem fogalmazza meg világosan az elérendő célokat és képtelen döntéseket hozni. Nem ellenőriz, hagyja, hogy az események maguktól alakuljanak. A csoport morálja és termelési szintje a minimumra csökken. Nincs egészséges csoportszellem. 32 Nem tudják mit várnak el tőlük. 16

élőfej Demokratikus vezető Csoportjában együttműködés van. Érzékeny az emberi kapcsolatokra és szükségletekre. Tudja, hogy a csoport erőforrásához az egyéni felelősségvállalások útján juthat hozzá. Eszközöket ad a csoporttagoknak az egyéni fejlődéshez. A feladatokat és az elvárt eredményeket jól definiálja. A vezető, mint informátor. Involvál és autonómiával ruházza fel a csoporttagokat. A feladat elvégzésének részleteiről, a beosztottak maguk döntenek. Érdekes feladatokkal és az együttműködéssel motivál. A szervezetben, csoportban nő az elégedettség érzése. A dolgozók lelkesek, a termelés mennyiségileg is és minőségileg is kiváló. 33 Személy- / Feladatorientáció A tipologizálás alapismérvei a vezető figyelmének irányultsága és személyisége. Nem csak a vezető személyisége a meghatározó Feladatközpontú vezető: normák megállapítása, szerveznek, ellenőriznek, eredmény érdekli őket. Semélyközpontú vezető: dolgozókkal közösen hozzák meg a döntéseiket, figyelnek a dolgozók igényeire, problémáira, gondot fordítanak a dolgozók elégedettségére. 34 17

élőfej Személy- és feladatorientált elméletek Blake-Mouton-féle vezetői rács: 1. Klubstílusú vezető 2. Nemtörődöm vezető 3. Csoportközpontú vezető 4. Tekintélyelvű vezető 35 The Leadership Grid 18

élőfej Ohio State University studies Nemtörődöm, szanatórium típusú vezetés (1,1): minimális erőfeszítésre hajlandó, nincsenek eredmények. Tekintélyelvű vezetés (9,1): csak az eredmény érdekli, utasításokat ad és azokat betartatja. Kompromisszumos, középutas vezetés (5,5): egyensúly keres a dolgozók és a szervezet szükségletei között. Klubstílusú vezetés (1,9): Kitüntetett figyelmet szentel az emberi kapcsolatokra. Csoportközpontú vezetés (9,9): erősen összetartó, elkötelezett csoport kialakítása, kölcsönös bizalom, közös célok. 37 Feladat Milyennek látom önmagam? X-el jelöld meg azokat a tulajdonságokat, amelyek véleményed szerint igazad rád! Válassz 9 tulajdonságot! Utána a páratlan sorok összegét írd az első téglalapba és a párosokét a kettőspont utániba! 1 Gyorsan reagáló, keveset mérlegelő Inkább csak az új dolgok vonzzák Csak a legfrissebb dolgokat tartja észben 2 Megfontoltan reagáló, sokat mérlegelő A külsőségek kiemelten fontosak számára Inkább a saját tapasztalataiban bízik 3 Kritikus, elsőre nem fogad el semmit Könnyen meggyőzhető A mások tapasztalatait felhasználó 4 Egyszerre csak egy dologgal szeret foglalkozni Nehezen hozható ki a sodrából A dolgok sorát mindig kiváró türelmes típus 5 Ami szívén az a száján szókimondó típus Állandóan újító Saját szempontjait előtérbe helyező, várni nem tudó 6 Érzelmi dolgokra érzékenyen reagáló Következetes 38 : Megadja a dolgok módját komótos 19

élőfej Feladat/teljesítményorientáció Feladat Baloldali szám: feladatorientáltság Jobboldali: személyorientáltság Személy/érzelemorientáció 39 Kontingencia- (szituációs) elméletek A kontingencia elmélet szerint nincs egy helyes útja a vezetésnek. A hatékony vezetés függ a vezető és a követők tulajdonságaitól, valamint a különböző helyzeti tényezőktől. Nincs olyan, hogy legjobb vezetés. Vezetési stílus: Különböző helyzetekhez különböző vezetési stílus illik. Alkalmazhatóság: A vezetési stílus változatos és illeszteni kell az adott helyzeti követelményekhez. Középút: A kontingencia modellek szerint (a) létezik aranyközépút a létező vezetési elméletek között, amelyek illeszkednek az összes szituációkhoz; (b) minden szituáció egyedi, így azt meg kell ismerni és egyedinek kell kezelni. Középpontban: (a) vezetési stílus (b) a követő motivációja és készsége; (c) a feladat jellege. 40 20

élőfej Feladat Vezetői képességek kérdőív 41 Kontingencia elméletek 42 21

élőfej A feladat és kapcsolatorientált viselkedés jellemzői Feladatorientált viselkedés: A vezető definiálja a szerepeket és elmondja mit, hogyan, hol, mikor, mikorra kell elvégezni. Célkitűzés Szervezés Időütemterv elkészítés Iránymutatás Kontroll, ellenőrzés. Kapcsolatorientált viselkedés: Kétoldalú kommunikáció, meghallgat és facilitálja a viselkedést, és érzelmileg támogatja a munkatársait. Támaszt nyújt Kommunikál Interakcióra késztet Aktív hallgatás Visszajelzést ad 43 Hersey-Blanchard modellje A hangsúly a beosztottak érettségén és a vezető viselkedésén van. Beosztottak érettsége: - Akarat, hajlandóság: az egyén rendelkezik a munkavégzéshez szükséges felelősségvállalással, elköteleződéssel és motivációval. - Képesség: az egyén rendelkezik a szükséges képzettség és tapasztalattal. Vezetői viselkedés: Feladatorientált Személyorientált. 44 22

élőfej Hersey és Blanchard modell 45 Hersey és Blanchard modell Akarat, hajlandóság (érettség) Dolgozói viselkedéstípusok R2 = nem képes, de akar, hajlandó R4 = képes, akar, hajlandó R1 = nem képes, és nem hajlandó R3 = képes, nem hajlandó, bizonytalan Képesség, készség (szakmai) 23

élőfej Hersey-Blanchard modellje 47 Vezetési stratégiák A vezetői tevékenység intenzitása Átmeneti tartomány autokrata egyeztető demokratikus 48 A csoport érettségi szintje 24

élőfej Motivációs elméletek Serkentő legyen a társas- és a munkakörnyezet Külső (extrinzik) Belső (intrinzik) motiváció Cél: minél inkább belső motivációból dolgozzanak (nem kell annyi ösztönző) Nem mindenhol lehet ezt 49 Vezetői szerepek (Mintzberg szerint) Személyközi szerep Információs szerep Döntési szerep Nyilvános megjelenések Főnöki szerep, a vezető Kapcsolatteremtő Információgyűjtő Információszétosztó Szóvivő Kezdeményező Zavarelhárító Erőforráselosztó Tárgyaló, megegyező 50 25

élőfej Vezetői funkciók és feladatok 1. Tervezés 2. Tájékozódás, tájékoztatás 3. Helyzetelemzés 4. Döntéshozás 5. Szervezés, koordináció 6. A végrehajtás irányítása, a dolgozók motiválása 7. Ellenőrzés, értékelés 51 Mitől sikeres a vezető? Erre több különböző tényező lehet hatással - A vezető személyisége - A munkafolyamatok szervezettsége, tervezése - A dolgozókkal való bánásmód, a dolgozók bevonásának mértéke - A helyzettől függő vezetési stílus megválasztása az egyének elvárásai, céljai, szükségletei környezeti, szituációs tényezők kulturális környezet 52 26

élőfej Feladat Külső-belső kontroll kérdőív (?) 53 Feladat Karikázza be azt a számot, ami legjobban kifejezi az álláspontját! 1 = teljes mértékben egyetértek vele 2 = egyetértek a megállapítással 3 = néhány kivételtől eltekintve egyetértek vele 4 = inkább nem értenék egyet vele 5 = többnyire nem értek egyet a megállapítással 6 = nagyon nem értek egyet a megállapítással 54 27

élőfej Feladat Külső - Belső Kontrollosság A kontroll azt jelenti, hogy egy esemény kimenetelét minek tulajdonítja az egyén. A belső kontrollos személy önmagában hisz, és úgy érzi, hogy ő (személyiségével, képességével, tudásával, tapasztalatával, stb.) nagyban képes befolyásolni a dolgok kimenetelét. Míg a külső kontrollos személyiség a szerencsében és a véletlenben bízik. Az összesítésnél a válaszokat átlagoljuk. Minimum 1, maximum 6 pontot lehet elérni. Minél magasabb a pontszám, annál inkább a belső kontrollos attitűd jellemzi a személyt. 5-6 pontérték között: Belső kontrollos. 5,5 érték felett túlságosan magára veszi a dolgok kimenetelét. 4-5 pontérték között: Inkább belső kontrollos. 3-4 pontérték között: Külső-belső kontrollos. A helyzet dönti el, mikor melyik attitűd a jellemzőbb. 2-3 pontérték között: Inkább külső kontrollos. A külső körülményekre támaszkodik. 1-2 pontérték között: Külső kontrollos. 55 Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: 2009. Október 7. 17 15-20 00 28

élőfej Alkalmazott vezetéspszichológia II. gyakorlat Gyakorlatvezető: Hámornik Balázs E-mail: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu Kommunikáció a kapcsolatainkban Benyomás kialakulása Verbális és nem verbális kommunikáció Kommunikáció a szervezetben Konfliktuskezelés 2 1

élőfej Énkép és önismeret Énkép: elképzelés, és vélemény önmagunkról Itt is hatnak az észlelés torzításai: magunkat sem pontosan látjuk Pl. hangulat szerint változhat Ezzel változik önértékelésünk is Önsorsrontó gondolatok ( úgysem fog sikerülni ) Az alacsony önértékelés összefügg a lelki problémákkal Az énkép változik, nem állandó 3 Énkép és önismeret Az énkép védelme énvédő mechanizmusok: Pszichológiai immunrendszer Kommunikációban és viselkedésben Feszültség- és szorongásoldásra Kisebbrendűségi érzés Egyfajta önértékelési zavar Negatív énkép csökkent önértékelés konfliktusok elkerülése (ami a kudarcok elkerülése is) ha nem próbálom ki magam, nem veszíthetek Ellene: a helyzet és a problémák tudatosítása 4 2

élőfej Énkép és önismeret Az önismeret fejleszthető Határaink kiszélesíthetőek tanulással Johari-ablak: Nyitható, csukható Erre felé kell nyitni Csak én ismerem, 5 más nem tud róla Hogy ismerjem magam és mások is ismerjenek Énkép és önismeret Nyitott személyiség Extravertált: Könnyen teremt kapcsolatokat Társaságkedvelő Kommunikatív Felszínes néha Külső ingerek kötik le saját belső dolgai helyett Befolyásolható Nyugtalan Zárt személyiség Introvertált: Egyik sem jobb a másiknál! 6 Zárkózott Nehezen oldódó Nem csábítja a külvilág Inkább magányos Megfontolt Nyugodt Elkötelezett Kitartó 3

élőfej Feladat Eysenck Személyiségkérdőív kitöltése 1. Töltse ki a kérdőívet! 2. Beszélni a négy faktorról (extravertált, introvertált, érzelmileg kiegyensúlyozott, érzelmileg kiegyensúlyozatlan). 3. Tippelje meg magát, melyik negyedbe tartozik? 4. Értékelés. 5. Csoportszinten megnézni hogyan alakulnak a negyedek. 7 Eysenck kérdőív kiértékelése 8 4

élőfej Interakció A B 9 Benyomásformálás és társas megismerés Az első benyomás meghatározza a későbbi interakciókat A személyek észlelésénél szándékot feltételezünk Benyomásformálás útjai: 1. Fogalomvezérelt (kategóriaalapú, FENTRŐL LE) Külseje alapján beskatulyázzuk előzetes ismereteink szerinti kategória-rendszerünkben Pl. kor, nem, ruházat, bőrszín, beszédstílus, csoport Tipikus pl.: minél vonzóbb egy nő annál jobb képességeket tulajdonítunk neki 10 5

élőfej Benyomásformálás és társas megismerés 2. Adatvezérelt (LENTRŐL FEL) folyamat: A beérkező információkat alaposan feldolgozzuk, mérlegeljük, és így alkotunk benyomást Jellemzőbb a fogalomvezéreltség, mivel - az ember, mint kognitív fösvény - Könnyebb, gyorsabb, automatikus - Kevésbé veszélyezteti az énképünket Burkolt személyiségelméletek : amik a mi fejünkben élnek másokról, és ez alapján ítéljük meg őket, nem önmaguk alapján! Séma: egyszerűsített tudásstruktúra a helyzetről vagy akár személyekről is A benyomásaink önfenntartóak 11 Benyomásformálás és társas megismerés Ami az észlelésünket befolyásolja: Hangulat, érzelmi állapot A helyzet, amiben vagyunk Sémáink, sztereotípiáink, tapasztalataink Személyiségünk Hasonlít-e a személy ránk A személy ismerőssége Empátiás készségeink, érzékenységünk 12 6

élőfej Benyomásformálás és társas megismerés Holdudvar-hatás: A könnyen megismerhető tulajdonságok alapján kiegészítjük a képet a személyről Ám úgy, hogy az összhangban legyen (és nem feltétlen igaz legyen) Aki szép, az okos is Elsőbbségi hatás: Az első információk már irányt szabnak az azt követő jellemzők feldolgozásának Ha az első negatív tulajdonság, akkor nehezebb kompenzálni, mint ha pozitívval kezdett volna 13 Benyomásformálás és társas megismerés A torzítások ellen: A fenti hatások létét tudatosítjuk magunkban Hagyunk időt magunknak véleményt alkotni Erőfeszítést teszünk, hogy minden információt beépítsük a véleménybe Motiváltság a megismerésre Érdekes a másik ember a számunkra 14 7

élőfej Kommunikáció Kódolás Üzenet Dekódolás Adó csatorna Vevő communis : közös, megoszt, közössé tesz, közöl 15 Kommunikáció = közlés, információcsere Adó Kódolás Dekódolás csatorna üzenet Vevő Az üzenet: visszajelzés Legyen világos Legyen konkrét Legyen felismerhető Kódolás (nyelvek ): jel, szám, szimbólum, szó, mimika, gesztusok 16 8

élőfej A zaj Más forrásból származó jel, ami az információnkat torzítja Hibalehetőség a küldőnél/fogadónál: (de)kódolási hiba (pl. kétértelmű szavak) Érzelmi hatások (szerelem ) Szerhasználat (drog, alkohol ) Nyelvi akadályok Eltérő kulturális háttér Hibalehetőség a csatornában, üzenetben: Érthetetlen üzenet Zajos környezet Hibalehetőség a visszajelzésben/pontosításban: Szimplán ezek hiánya Ezek érthetetlensége 17 A zaj A zaj lehet: Fizikai (nem hallom a nagy lármában) Pszichológiai (nem szimpatikus a küldő) Szemantikai (nem értem a szaknyelvet) A hibák kiküszöbölése: Fizikai zajok csökkentése (csöööndeeet!) szókincs Figyelem növelése Közös nyelv, vagy kódrendszer Kérdezés Visszacsatolás 18 Korlátozott nyelvi kód: Gyengébb kifejezőkészség, kisebb Rossz benyomás az egyénről Rossz körülmények közt élőkre jellemző 9

élőfej Egy út, két út, három út Egyirányú kommunikáció: Egy irányba van csak üzenet Nem lehet pontosítást kérni Pl. TV, Kétirányú kommunikáció: Oda-vissza információáramlás Lehetőség van visszakérdezni Háromutas kommunikáció: Az információközlésre visszajelzés érkezik, és erre egy megerősítés Ez a legmegbízhatóbb 19 Szervezeti kommunikációs struktúra Lefelé irányuló Felfelé irányuló Horizontális kapcsolatok 20 10

élőfej Szervezeti kommunikációs struktúra Lefelé irányuló Munkavégzés utasításai, magyarázatok Munkatervek, elvek, célok, feladatok Eljárások, szabályok közlése Visszajelzés a teljesítményről Nevelő szándékú üzenetek Hibaforrás: minél több szinten halad keresztül, annál nagyobb a torzulás veszélye Horizontális Feladatkoordináció Információ-megosztás Problémamegoldás Konfliktusmegoldás Jellemzője: kétirányú Felfelé irányuló Beosztott visszajelzése Jelentések, beszámolók Javaslat fejlesztésre Névtelen tanácsok, sérelmek és viták Problémák közlése Hibaforrás: a beosztottak félelme, információvisszatartás, torzulás a hosszú láncban 21 Kommunikáció a szervezetben Interakció: = Kölcsönhatás (személyekkel vagy tárgyakkal) Kommunikációs stílusok struktúrái: A szervezet jellegétől függ (pl. hierarchikus-e?) 1. Lefelé irányuló kommunikáció: Utasítások, eljárások, szabályok közlése Visszajelzések a teljesítményről, nevelő szándék Veszélye: sok szinten áthaladva torzulhat az üzenet 2. Felfelé irányuló kommunikáció: Jelentések, beszámolók, javaslatok, sérelmek, viták Információ-visszatartás, beosztottak félelmei, hosszú láncban eltorzul az üzenet 22 11

élőfej Kommunikáció a szervezetben 3. Horizontális kommunikáció: Feladatkoordináció, információ-megosztás Problémamegoldás Konfliktuskezelés!!! Ez kétirányú!!! ezek eddig hierarchikus szervezetre! Hálózatos, nem hierarchikus szervezetben? Hálózatos kommunikáció Nincs alá-, fölérendeltségi viszony Elfogadóbb légkör, nyíltabb problémakezelés Döntések teamekben 23 Kommunikáció eredménye Helytelen kommunikáció Csoportellenállás Mobbing Pletykaáramlás Helyes kommunikáció Elégedettség Teljesítmény Jó légkör Célravezető konfliktuskezelés 24 12

élőfej Feladat Példa a helytelen kommunikációra: - Információtorzulás: Héli üstökös - Információtorzulás: (Pletykaáramlásos gyakorlat) 25 Szervezeti kommunikációs formák Hagyományos szervezet 26 Hálózatos szervezet 13

élőfej Belső kommunikációs minták Kör Lánc Y 27 X Kommunikációs alakzatok Leavitt: kísérlet Melyik alakzat a legjobb? Kör: demokratikus, de alacsony teljesítmény Y: központosított, legjobb teljesítmény Lánc: nincs közvetlen kapcsolat a vezetővel X: leghatékonyabb és legelégedettebb, első kézből kapnak információt A jó kommunikáció segíti a szervezet sikerét és növeli az elégedettséget Javítja a vezető helyzetét is! 28 14

élőfej Feladat Autós játék lewini csoportszerkezetekkel 29 A konfliktusok fajtái Termékeny konstruktív konfliktus (jó konfliktus): mindkét fél számára kielégítően végződik Terméketlen destruktív konfliktus (rossz konfliktus): olyan konfliktus, amely a másik teljes megsemmisítésére törekszik 30 15

élőfej Egyéni konfliktus kezelés (Thomas-Kilman) Versengés Elkerülés Kompromisszum keresés Alkalmazkodás Problémamegoldás 31 A konfliktusok megítélése Hagyományos nézet szerint ártalmas, mert Elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról, Energiát és erőforrást igényel Rossz vezetés eredménye Megszüntetni! Modern irányzat szerint hasznos lehet Elősegíti új taktika és stratégia kialakítását Megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet Menedzselni! 32 16

élőfej Verbális kommunikáció Szavak, mondatok A hallás az elsődleges a fogadásban Tudatos Figyelmet igényel Jelentését a nem verbális kommunikáció árnyalja, megváltoztatja (pl. az irónia) Életünk során később fejlődik ki, mint a nem verbális A kettőt párhuzamosan használjuk 33 Arányuk 30 : 70 Nem verbális kommunikáció Arcmimika Gesztusok Hanghordozás a beszédkor Tekintet iránya és időtartama Közelség Mozgások Lábkeresztek Kényszermozgások Kézremegés Idegesség jelei Nem mindig tudatosul Nagyon erős hatású Feladat Bemutatkozós feladat 34 17

élőfej Feladat Melyik köszöntési módot találtad kényelmesnek/kényelmetlennek és miért? Voltál-e már olyan helyzetben, amikor valaki úgy köszöntött, ahogyan arra nem számítottál? Pl. kézfogás helyett puszival, öleléssel? Melyik köszönési forma kikre jellemző? 35 A nem-verbális kommunikáció Kulturálisan eltérő lehet a metakommunikáció (pl. bolgár fejcsóválás) Indirekt Spontán, önkéntelenül használjuk Mimika, hangsúly Direkt szándékosan használjuk Kézmozdulatok, órát nézni, száj elé tett ujj A szem szerepe: a lélek tükre Szemkontaktus: ha nincs, akkor zavarban van, vagy nem mond igazat Pupillák nagysága összefügg a lelkiállapottal Tág pupilla: nyitott, érdeklődés (szexuális is), alkoholt fogyasztott 36 18

élőfej A nem-verbális kommunikáció Testtartás (kinézika): Érzelmi állapotot, viszonyulást kommunikál Egy letört ember jellegzetes tartása Fejtartás: Bólogatás, fejbillentés Vállak: Leengedett vállak = magabiztosság Felhúzott vállak = feszültség Kéz - kézfogás: Közelség közben A kézfogás ereje Tartás; kinek a keze van felül? Tenyér felfelé fordítva = nyitottság, barátságosság Felsőtest: Hátradől, félrenéz = nem érdekli; előredől = érdekli 37 a partnerek felveszik egy idő után egymás testhelyzetét 38 19

élőfej A nem-verbális kommunikáció Karok: Keresztbe font karok = elutasítás Övvonal alatti gesztikulálás = negatív vélemény Lábak: Ülőhelyzetben mindegy a szék kényelmes-e Az van a társaság középpontjában aki felé a lábfejek mutatnak 39 Nem-verbális kommunikáció Vokális jelzések: 40 20

élőfej Nem-verbális kommunikáció Érintés: Intimitást fejez ki A férfiak kezdeményezik az érintést Az idősebb kezdeményezi A magasabb státuszú kezdeményezi Kultúrafüggő: pl. keleti társadalmak: több érintés 41 Proxemika (térközszabályozás) A térköz kifejezi a partnerek viszonyát: 1. Intim zóna: 0-60cm szeretteink, vagy tömegben, de akkor lesütött szemmel 2. Személyes zóna: 60-120cm intim beszélgetések, szemkontaktus, halk beszéd 3. Társas zóna: 120cm-8m nincs intim beszélgetés, hangos beszéd, szemkontaktus még megvan = a 3 lépés távolság. A személyes terünket a legtöbbször védjük, óvjuk az idegen betolakodókkal szemben úgy, mint az állatvilágban is. 42 21

élőfej Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: 2009. november 4. 17:15-20:00 22

Alkalmazott vezetéspszichológia Hámornik Balázs Péter hamornik@erg.bme.hu 2009. november 4. 1 III. SZERVEZETI KULTÚRA TEAM MUNKA 2 1

Mit jelent a szervezeti kultúra specifikusan jellemző érték- és viselkedésminta azonosan értelmezett, mélyen beágyazódó előfeltevések, attitűdök, meggyőződések, hiedelmek és normák filozófia, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a munkahelyi klímát, a fizikai elrendezést is akár Kialakulása 3 Szervezeti kultúra építőkövei Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus) Humán orientáció (feladat - kapcsolat) Belső függés-függetlenség Erős vagy gyenge kontroll szabályokkal, felügyelettel Kockázatvállalás - kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése, illetve kerülése) Teljesítményorientáció Konfliktustűrés-konfliktuskerülés Cél (eredmény) - eszköz (folyamat) orientáció Nyílt rendszer (külső) - zárt rendszer (belső) orientáltság 4 Rövid vs. hosszú távú időorientáció 2

Egyéni és szervezeti folyamatok Szervezeti Szocializáció Személyes Individualizáció Szocializáció Versus Individualizáció 5 A szervezeti kultúra szintjei Megfigyelhető jellemzők láthatatlan jellemzők 6 3

alacsony hatalmi távolság magas Hofstede: Nemzeti vs. vállalati kultúra PDI Power Distance: hatalmi távolság (H: 46) IDV Individualism: individualizmus-kollektivizmus (H: 80) MAS Masculinity: nőiesség-férfiasság (H: 88) UAI Uncertainty Avoidance Index: bizonytalanságkerülés (H: 82 ) LTO Long-Term Orientation: Hosszú idői orientáció (H: 50) http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php http://www.kwintessential.co.uk/map/hofstede-uncertaintyavoidance.html 7 Hofstede szervezeti kultúra típusai Család Paternaliszitkus, klán-szerű Piramis strukturált, személytelen Piac Lapos hierarchia, Önálló tagok Olajozott bürokratikus alacsony bizonytalanság kerülés 8 magas 4

alacsony hatalmi távolság magas Feladat Család Piramis Piac Olajozott alacsony bizonytalanság kerülés 9 magas Magyarország helye? 10 5

Handy szervezeti kultúra modellje Hatalomkultúra (Zeusz) Szerepkultúra (Apollo) Feladatkultúra (Athene) Személykultúra (Dionüszosz) 11 Hatalomkultúra (pókháló) Meghatározó szerepe egy központi szereplő Kevés szabály, inkább tapasztalatokra épül A bürokrácia háttérbe szorul - az egyénben hisznek Politikai magatartás figyelhető meg - a döntések az erőviszonyoktól függnek Előnye: rugalmas Általában kisebb, vállalkozó típusú szervezetek modellje 12 6

Szerepkultúra (oszlopcsarnok) A logika és ésszerűség alapján működik Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek Sok munkaköri szabály, leírás, ügyrend Szűk körű felső vezetés Stabil változatlan környezetben jól működik, de a változásokhoz nehezen tud alkalmazkodni Előnye: biztonságot, belátható jövőt kínál tagjainak 13 Feladatkultúra (négyzhetháló) Legfőbb törekvése a munka elvégzése A befolyás alapja a szakértelem és a személyiség Megosztott hatalom Tagjai önállóan cselekszenek és ellenőrzik önmagukat Teljesítményhez kötött értékelés Előnye: jó alkalmazkodóképesség, rugalmasság, átalakíthatóság Egyetértő légkörben jól működik, de erőforráshiány esetében a versengés konfliktusokhoz vezet 14 7

Személyiségkultúra (halmaz) Tagjai szabad akaratukból összefognak Leegyszerűsített szervezet Központi alakjai magas szaktudású emberek Nincs vezetői hierarchia Az egyén szabadon bármikor kiléphet a szervezetből Ügyvédi kamarák jellegzetes kultúrája 15 Quinn szervezeti kultúra modellje Összpontosítás Befelé vs. kifelé összpontosítás Kontroll Rugalmasság vs. szoros kontroll 16 8

Támogató kultúra Szabály orientált Célorientált Innováció orientált Jellemzői Kölcsönös bizalom, felelősség, együttműködés, összetartás, informális szóbeli kommunikáció Pozíciók tisztelete, munkamegosztás, szabályozottság, írásos kommunikáció Racionális tervezés, hatékonyság, feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció Környezet figyelése, kockázatvállalás, kreativitás, versenyszellem, teamek Központi értéke Emberi erőforrás, kohézió, közszellem fejlesztése, tréningek Stabilitás, egyensúly, formális kommunikációs rendszer Termelékenység, hatékonyság, profit Rugalmasság, állandó készenlét, növekedés, erőforrások megszerzése Legfontosabb a vezetés számára Munkatársak Eddig elért eredmények megőrzése Célok, és azokat megvalósító részcélok teljesítése Lehetőségek feltárása és kihasználása Szervezetelméleti háttere Human Relations Német iskola és bürokrácia tanok Racionális célkitűzés modelljei Környezeti kihívásokra választ kereső nyílt rendszermodellek 17 Schein szervezeti kultúra modellje A vezérek" (executives) A melósok" (operators) 18 A műszakiak" (engineers) 9

Melósok (operators) Vonalbeli vezetők és végrehajtó munkások alkotják ezt a csoportot, ők végzik a szervezet alaptevékenységeit (pl. termék előállítása, szolgáltatás) Ők tapasztalják meg a különböző funkciók egymásrautaltságát, és nekik kell megtanulni, hogy hogyan kezeljék ezt A fölöttük álló vezetőknek kell elsajátítani, hogy hogyan kezeljék minél hatékonyabban az operátorokat 19 Műszakiak (engineers) A műszakiak rendelkeznek szaktudással, ők tervezik és kísérik figyelemmel a munkát Előnyben részesítik a rendszereket és gépeket az emberekkel szemben, jobban szeretik az automatikusan, megbízhatóan működő folyamatokat, megoldásokat Számukra a kapcsolatépítés, csapatmunka és bizalom csak szükséges rossz a munka folyamán Érezhető a feszültség az operátorokkal, és ez a feszültség teszi szükségessé a vezetők jelenlétét 20 10

Vezérek (executives) Szerepük lényege a döntéshozatal, pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé (pl. növelni a részvényárfolyamot) Tökéletlen információkra támaszkodva is fontos döntéseket kell hozniuk Általában saját magukra vannak utalva Számukra a humán erőforrás csupán költségtényezővé válik A beosztottak tréningezése igen költséges, így gyakran nem tudnak hozzájárulni a vezetők ehhez így egyetértés születik a műszakiakkal: az emberi erőforrás korlátozása szükséges 21 Erős gyenge kultúra Erős kultúra: Alapja a magatartásbefolyásolás képessége elsősorban A domináns kultúra azon értékei, amelyek erősen befolyásolják a tagok magatartását Gyenge kultúra: A szubkultúrák túlságosan erősek Nincs egy olyan domináns kultúra (vagy olyan érték), amely integrálhatná azokat 22 11

Erős és gyenge szervezeti kultúrák Erős Kultúra: munkahelyi elégedettség tiszta szerepek magas munkamotiváció a szervezeti kultúra megértése bevonódás szervezethez való elköteleződés hűség jó teljesítmény internalizált értékek Gyenge Kultúra: munkahelyi elégedetlenség szerepzavar alacsony munkamotiváció feszültség, értetlenség alacsony fokú bevonódás szervezethez való elköteleződés hiánya hiányzás, fluktuáció szegényes teljesítmény értékek 23 elutasítása Az erős szervezeti kultúra Előnyök Elkötelezettséget, lojalitást, azonosulást eredményez Nő a szervezet megtartó képessége, kisebb a fluktuáció Nincs szükség sok szervezeti szabályra, már maga a kultúra is befolyásolja a tagok magatartását Hátrányok Kevéssé rugalmas Lassan válaszol a környezet gyors válaszaira Nehéz egy másik erős kultúrával felváltani, mivel a már kialakult meggyőződéseket, elveket kell kicserélni 24 12

Magyar szervezetek A magyar szervezetek többsége átmeneti állapotban van: a régi erős kultúrájukat újakkal váltják fel Azonban a változásnak erős korlátai vannak: nehéz gazdasági helyzet, válságos piaci vagy pénzügyi szituációk A kríziseket azonban csak erősen centralizált, autokratikus vezetéssel lehet megoldani Ez odáig vezethet, hogy az új magatartásminták érvényesülését megakadályozza, és éppen a régi kultúrát erősíti meg 25 Pro és kontra Miért nem változik könnyen a szervezeti kultúra? sok ideig fejlődik a szervezet, külön részek születnek arról, hogy érez és gondolkozik a szervezet a szelekció és előléptetés a kultúra túlélését garantálja a felsővezetők olyan menedzsereket választanak, akik fenntartják Mikor képes a szervezeti kultúra spontán változni? drámai kríziskor vezetőváltáskor ha a szervezet kicsi és fiatal ha gyenge a kultúra 26 13

Csoport és Team nem minden csoport team, de minden team csoport 27 28 14

A csoport jelentése 29 A csoport jellemzői A csoport meghatározása a tagok száma szerint: kiscsoport (3-20) nagycsoport (25- ) A csoport meghatározása az interakciók alapján: elsődleges (primer) csoportok: szimpátián alapuló, intim kapcsolatok. A közös cél eléréséért a tagok közt kölcsönös függés van. másodlagos (szekunder) csoportok: felülről alakítva, szervezetten jönnek létre. 30 15

A csoport kialakulása Formális csoport (legális): Mesterségesen kialakított csoportok Hierarchikus munkamegosztás. Informális csoport (alegális): A tagok önkéntes, érzelmi motivációjuk, közös érdeklődésük alapján kapcsolódnak egymáshoz és vállalják a csoport-hovatartozást Pl. kortárscsoport, baráti asztaltársaság 31 Vonatkoztatási csoport Az egyén önmeghatározásában játszik szerepet. Normatív funkció: ennek a csoportnak a normáit fogadjuk el magunkra nézve és e szerint viselkedünk. Összehasonlító funkció: olyan támpontot nyújt, amihez mérheti tudjuk saját képességeinket, ismereteinket, önmagunkat. Pozitív és negatív vonatkoztatási csoportok Nem mindig lehetünk tagjai a vonatkoztatási csoportnak Ilyenkor feszültséget élünk át. 32 16

A csoport létrejötte A valahova tartozás alapvető emberi motiváció mi tudat A csoportalakulás szakaszai: 1. Alakulás (forming) Bizonytalanság, tisztázatlan szerepek, mindenki a szebbik arcát mutatja 2. Viharzás (storming) Verseny a szerepekért, konfliktusok, és sok nyílt kommunikáció 33 A csoport létrejötte 3. Normázás (norming) Normák (közös szabályok), szerepek alakulnak ki (vezető is), a konfliktus elül, elindul a közös munka 4. Működés (performing) Magas teljesítményre képes, koordináció, kommunikáció, és interperszonális kapcsolatok a csoporton belül 5. Szétválás (dissolving) A feladata elvégezve, az eredmények, és tapasztalatok összegzése, megszűnés (de lehet visszalépni, pl. ha jön egy új tag) 34 17

A csoportfejlődés szakaszai 1. Alakulás (forming) 2. Viharzás (storming) 3. Normázás (norming) 4. Működés (performing) 5. Szétválás (dissolving) 35 Mi tartja fenn a csoport működését? A csoport pszichológiai jellemzői A csoport működését 1. a normák 2. a szerepek 3. a csoport struktúrája Azaz a csoport kohéziója tartja fenn. 36 18

A norma funkciói A norma az a szabályok, elvárások rendszere, amelyet a csoport hoz létre, s amelyet a tagok betartanak és betartatnak. Explicit és implicit szabályok vannak. A norma kialakulásának módjai: A vezető határozza meg. A csoport előtörténete határozza meg. Más helyzetből tevődött át. Kevesebb a konfliktus, ha azokat is bevonják (involválják) a normakialakításába, akikkel azt szeretnék a későbbiekben betartatni. 37 A norma funkciói A csoport fenntartása A csoportcélok elérése A releváns viselkedés létrehozása Lehetőség szerint ne csak a vezető jelenlétében; alámerülési jelenség: a munkacsoport normája miatt az egyén nem mert nagyobb teljesítményt produkálni A csoporthoz tartozás erősítése A normaszegésből származó előnyök 38 19

A csoportnorma kialakulása Muzafer Sherif 1906-1988 A csoport normarendszerének kialakulását vizsgálta. Normaalkotó funkció: SHERIF: autokinetikus effektus Csoportos helyzetben megegyezés jön létre. Később a korábban kialakított közös véleményhez, mint csoportnormához igazodtak. 39 A szerepek Szerepek: A tagok által elfoglalt szociális státusz. Tartalmától függően megkülönböztethetünk: Feladat-orientált szerep (konstruktív): kezdeményező, információt nyújtó, szervező, ellenőr, adatgyűjtő, kérdező, szabályalkotó. Kapcsolat-orientált szerep: bátorító, békére törekvő, kapuőr, beszédes, mókamester, csöndes, sztár, követő, megfigyelő. A tagoknak mindkét szerepmegosztásban van helye. Destruktív szerepek: akadékoskodó, vetélkedő, mindentudó, hírharang. Minden szerep rossz, ha eltúlzott! 20

Feladat Belbin 41 Belbin-féle csoportszerepek Kivitelező: Kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva. Nehezen kezdem el a munkát addig míg nem tűztük ki világosan a célokat. Koordinátor: Képes vagyok kihozni a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak. Meg tudom győzni az embereket arról, hogy mit kell tenni. Serkentő (Alakító): Fő jelszavam a cselekvés, ezért azon fáradozom, hogy a csapatmegbeszélés ne csupán időfecsérlés legyen, és hogy a célkitűzést senki s 42 tévessze szem elől. 21

Belbin-féle csoportszerepek Ötletgyáros: Kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem. Forráskutató: Gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket. Hasznosítom a csoporton kívüli kapcsolataimat. Helyzetértékelő (Ellenőr, értékelő): Erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát elérjünk. Kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom. Csapatjátékos: A legkülönbözőbb emberekkel vagyok képes együttdolgozni. Jó érzéssel tölt el, ha hozzájárulhatok a jó munkakapcsolatok 43 kialakításához. Belbin-féle csoportszerepek Megvalósító (Befejező, lezáró): Mindent végigcsinálok, amit elkezdtem. Sosem kerülünk időzavarba, hiszen szeretem időben megoldani a feladatokat. Specialista: Legfőbb erősségem szakmai tudásom és tapasztalatom. Úgy érzem, hogy speciális tudásomat és gyakorlatomat valamilyen hasznos cél érdekében használom. 44 22

Csoportstruktúra Meghatározza a kommunikációt (ld. előző óra ) Egyszerű feladatoknál a kerék jó Bonyolult feladatoknál a kör Láncban torzul az információ (nincs elegendő visszacsatolás) Hálóban a legelégedettebbek 45 A csoportkohézió Csoportkohézió: az az erő, amely a csoportot összetartja. Személyközi kohézió: az erő a csoporttagok jó kapcsolatából adódik. Feladat-alapú kohézió: a csoportcél fontossága eredményezi az összetartást. Az összetartó csoport jellemzői: A tagok kedvelik egymást, érzelmileg elfogultak. Nagy az összetartozás érzése: Mi-tudat. A csoportba kerülés erőfeszítésének mértéke meghatározó. A kohézió fokozza a teljesítményt, a teljesítmény fokozza a kohéziót. A tagok létszámának növekedésével csökken ( társas őgyelgés jelensége). 46 23

A csoportkohézió előnyei és hátrányai A(z túl) erős csoportkohézió hátrányai: rigiditás, elszigetelődés, a közös ellenség léte, előítéletes gondolkodás, deindividualizáció: csökken a csoporttag felelősség érzete. Ez negatívan hat az egyén motivációjára és a teljesítményére Ez később ronthatja a csoport teljesítményt 47 A csoport teljesítmény meghatározói 1. Személyi változók 2. Szituációs változók 3. A feladat jellege 48 24

Személyi változók Képességek, személyiségvonások és ezek kombinációi. Homogén és heterogén csoportokat különböztetünk meg. A demográfiai, életrajzi különbségek (nem, életkor, szociokulturális háttér): a koedukált csoportok alkalmazkodóbbak, több időt és energiát szánnak az interperszonális megnyilvánulásokra, mint magára a feladatra. Az egynemű csoport inkább feladatorientált és jellemzőbb rá a versengés. 49 Személyi változók Összetétel, képességek, személyiségek Demográfiai/nemi/életrajzi különbségek Heterogén vagy homogén csoportok DE a sok okos ember sem jó együtt!!! Csoportgondolkodás Apolló-team (Belbin) Góbi Expedíció Személyiség: extrovertált/introvertált (más-más munkát kedvelnek) 50 25

Szituációs változók Munkahelyi környezet, személyes tér (!) Hogyan ülnek a csoportban? Pl. egyetem, iskola? Tréning? Patkó/kör alak: mindenki lát mindenkit Jó! Frontális (pl. padsorok) személytelen, egyoldalú információcserét támogat csak 52 Szituációs változók Territoriális faktor Személyes tér: amit magunkénak érzünk, ahová nem szívesen engedünk be másokat. A téri elhelyezkedés erősen befolyásolja az interakciót. sarok-sarok sarok-vég face-to-face egymás mellett legtávolabbi pont vég-vég 26

Egyformán kompetens embereknél Jó együttműködés Önálló munka, csoportban Önálló munka, csoportban Egyformán kompetens embereknél 54 Az egyes elrendezések hogyan befolyásolják a társas kapcsolatokat? 55 27

A feladat jellege Felosztható-e részfeladatokra? ki lehet-e osztani ezeket egyes tagoknak? Végezhető-e team munkában? 1. Additív feladat: az egyéni teljesítmények összeadódnak (papírgyűjtés) 2. Kiegészítő feladat: az egyéni teljesítmények átlaga a csoport teljesítmény 56 Feladat jellege Additív feladat (additive task): A csoportteljesítmény a csoporttagok együttes, összehangolt tevékenységétől függ. Pl. papírgyűjtés. Kiegészítő feladat (compensatory task): Az egyéni teljesítmények átlaga a csoport teljesítmény. Elválasztó feladat (disjunctive task): A csoport teljesítménye a legjobban teljesítő csoporttag eredményétől függ. Pl. matek-feladat. Összekötő feladat (conjuctive task): A csoport eredményességét a leggyengébb teljesítményt nyújtó csoporttag határozza meg. Pl. hegymászás, túrázás. 28

Melyik vonal hossza egyezik meg az A-vonal hosszával? Csoportdinamika http://www.youtube.co m/watch?v=tyih4mkc fja A mintavonal 1 2 3 Összehasonlító vonalak 59 Videó Asch kísérlet Ez a Konformitást szemlélteti Hogy kommunikál a vizsgálati személy? Miből látszik, hogy zavarban van? Hogy kommunikálnak a beépített személyek? Látszik rajtuk, hogy tudnak valamit? Te engednél a nyomásnak ebben a helyzetben? Egy szervezetben hogy lehetne ez ellen fellépni? 60 29

Döntés csoportban Többségi egyetértés: a csoportnyomás legalizált változata. Konszenzus: sikerült olyan végkövetkeztetést hozni, amit mindenki elfogad a csoportban. A csoportgondolkodás folyamata (Janis, 1972): Erősen összetartó csoportban egy dinamikus vezetővel az élen a csoport elszigetelődik a valóságtól és a csoporttagok nem élnek át kételyt. A csoportkohézió megakadályozza az eltérő vélemények kifejezését. Egyéniségvesztés a csoportban: a csoport elrejti az egyént, felelősségérzése csökken, olyat tesz, amit egyénileg nem tenne. Nő az agresszív viselkedések száma. Polarizációs hatások a csoportban: A csoportvita hatására a nézetek szélsőségesebbé válnak. A miatt az egyéni kockázatvállalás mértéke 61 megnő. Csoportgondolkodás Mi történik, ha sok okos ember leülnek és döntés hoznak egy fontos kérdésről? A társas összehasonlítás elmélet Az információ befolyása elmélet 62 30

Csoportgondolkodás Szakértői csoportok tagjai hasonlóképpen gondolkodnak. A vélemények polarizálódnak, amelyek helytelen döntésekhez vezetnek. Csoportgondolkodás: hasonló gondolkodású emberek nagyon összetartó csoportjának döntési folyamatán eluralkodik az egyetértésre való törekvés. A döntést hozó csoportban nagy a csoport kohézió, és el vannak szigetelve alternatív információ-forrásoktól. A csoport vezetője egyértelműen egy bizonyos megoldásra hajlik. A csoportvitára jellemző a saját sérthetetlenségük illúziója. A szakterület képviselői meg vannak győződve saját igazukról, ezért nem vesznek tudomást az ellenkező információkról. Megtörtént eset: Challenger űrsikló balesete http://www.youtube.com/watch?v=qypbstmyz_i&feature=relate d 63 Csoportgondolkodás = hasonló gondolkodású emberek, erősen összetartó csoportja annyira egyetértésre törekszik, hogy a valóságot tévesen ítéli meg és rosszul dönt. (neve //Doublethink) Nagy csoportkohézió kell Elszigetelve az alternatív információktól A csoport véleménye egy megoldás felé hajlik Saját sérthetetlenségük illúziója Az ellenkező információk elhárítása 64 31

Csoportpolarizáció 65 A deindividualizáció jelensége 66 32

Társas serkentés A másik személy puszta jelenléte befolyásolja viselkedésünket, kommunikációnkat, még ha sokszor nem is akarunk erről tudomást venni. Szociális serkentés, szociális facilitáció: Triplet (1897) Mások jelenléte akkor tölt fel bennünket energiával, amikor számunkra egyszerű, jól begyakorolt, rutin jellegű feladatot kell végezni. 67 Társas gátlás Ellenben bonyolultabb, komplex feladathelyzetben a másik jelenléte gátlón hat teljesítményünkre. Félünk attól, hogy mások ügyetlennek, ostobának tartanak bennünket, azért mert nem tudtunk jól teljesíteni egy adott feladatban és félünk a negatív értékeléstől. 68 33

Teljesítmény Arousal és teljesítmény Optimális arousal szint: NEHÉZ FELADAT Optimális arousal szint: KÖNNYŰ FELADAT Arousal szint 69 Nemcsak embereknél A magas arousal szint az egyszerű helyzetekben és/vagy a már jól megtanult feladatokban serkenti a teljesítményt. A magas arousal szint a komplex helyzetekben és/vagy a még kevésbé rögzült feladatokban gátolja a teljesítményt. 70 34

Társas lazsálás Ha a teljesítményt értékelik, megnő az egyén izgalmi szintje, amely növeli, vagy csökkenti a teljesítményt, a feladat komplexitásától függően. Ha a teljesítményt nem értékelik, az egyén teljesítménye csökken a jól begyakorolt feladatokban. Csoportmunkában hajlamosak vagyunk megbújni. A társas lazsálás azért következhet be a csoportban, mert az egyéni erőfeszítés nem kap figyelmet. A nyugodt állapot csökkenti az egyszerű feladatokon nyújtott teljesítményt, azonban növeli a komplex feladatokon mutatott teljesítményt. A társas lazsálás jelensége eltűnik, amint a személyek egyéni teljesítményét értékelik. Különböző vizsgálatok azt mutatták ki, hogy a társas lazsálás inkább a férfiakra jellemző és inkább a nyugati, mintsem a keleti kultúrákban. 71 Társas serkentés Társas lazsálás háttere TÁRSAS SERKENTÉS Az egyéni teljesítményt értékelik Mások jelenléte Az egyéni teljesítményt nem értékelik Megnövekedett aktivitás szint/izgalom Alacsony szintű Aktivitás/nyugalom TÁRSAS LAZSÁLÁS Egyszerű feladatoknál növeli a teljesítményt Komplex feladatoknál csökkenti a teljesítményt Egyszerű feladatoknál csökken a teljesítmény Komplex feladatoknál nő a teljesítmény 72 35

L. Festinger: Társas összehasonlítás Bizonytalan szituációkban, nem áll rendelkezésünkre objektív mérce Hozzánk hasonlókkal vetjük magunkat össze Teljesítmény: jó, vagy gyenge másokhoz képest Vélemény: helytálló-e Minél közelebb áll a személy teljesítménye a csoport átlagához, annál stabilabb a személy igényszintje és önértékelése (stabilabb önértékelés, bizonytalanság csökkenés) Iskolai helyzetben: Objektív teljesítménymérés minél több területen Korábbi teljesítmény meghaladása Visszajelzés: hogyan lehet javítani 73 Versengés - Kooperáció A versengés növeli a teljesítményt egyszerű feladatoknál Szorongás, rossz légkör Konstruktív, vagy destruktív: Versengés tétje Versengés területe Versengés eszköze Versengés kimente: nyílt vagy zárt Sherif kísérlete: Versengés könnyen ellenségeskedéshez vezet Eleségesség fölérendelt célokkal oldható fel Könnyebb az ellenségességet kiváltani, mint megszüntetni 74 36

Versengés-kooperáció dilemmája Fogolydilemma: büntetés kölcsönös tagadás esetén legkisebb-kooperációra B személy vall nem vall vall A személy nem vall 5/5 0/10 10/0 1/1 Optimális játékstratégia: Nem szabad elsőként versengeni Versengő magatartás-versengés Nem szabad haragot tartani Hosszú távú nyereséget tartsuk szem előtt A versengés nyeresége ne legyen aránytalanul nagy az egyoldalú kooperáció veszteségéhez képest 75 Versengés - Kooperáció Versengés okai: Kulturális Iskola jellemzői Csoportnorma Személyiség: kiegyensúlyozott, hiperversengő Kooperáció az oktatásban: Mozaik I. módszer Mozaik II. módszer Puzzle, csoportteljesítményre épülő feladatok Differenciált oktatás 76 37

Kooperatív csoportmunka feltételei Pozitív interdependencia Egyéni beszámoltatás, mindenki felelős a többi tag munkájáért megosztott felelősség Heterogén csoportösszetétel Megosztott vezetés A feladat és egymás támogatásaegyformán fontos Szociális ismereteket közvetlenül tanítják A tanár csak szervez, ellenőriz 77 FELADATVÉGZÉS CSOPORTBAN VERSENGÉS ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS 78 38

A team jelentése 79 A Team munka Nyílt és explicit kommunikáció Kétutas kommunikáció Egyértelmű, pontos vezetői utasítások Szakértői teamek: Légiirányítók. Orvosok, atomerőműi operátorok (pl. Paks) Különböző szakterületek Nagy feszültség, terhelés, stressz 80 39

A Team munka Szakértői teamek a vezető: Jó kommunikáció Érzelmi kiegyensúlyozottság Jó társas készségek empátia Problémamegoldás, döntéshozás A probléma megoldásához kell: Értelem (IQ), szociális készségek (kommunikáció, együttműködés) Ezek segítségével áll össze egy közös kép a feladatról, helyzetről, problémáról, egymásról = megosztott mentális modell 81 A Team munka A megosztott mentális modell: A feladat, a helyzet, a probléma benne Folyamatos interakcióval, kommunikációval alakul ki a feladatról Benne vannak egymás igényei, különböző helyzetek Közös értelmezési keret a teamben Ennek segítségével eltervezhető a feladat (kinek mi kell hozzá majd ) Közös konceptuális keret ~ egy nyelvet beszélünk 82 40

A megosztott mentális modell Team -tag Team -tag Team -tag Megosztott mentális modell tartalmaz reprezentációkat: A célról A helyzetről A feladatokról (kinek mi a dolga) Egymás igényeiről (eszközben, és információban) Egymás kompetenciáiról A szükséges beavatkozásokról Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag 83 Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag Megosztott mentális modell a teamben A megosztott mentális modell növelheti a team munkát és a team teljesítményét, akkor ha a team tagjainak pontos kép van: A feladatukról, az elvárásokról Az interakció, kommunikációs szabályokról A helyzetről Egymás igényeiről 84 41

85 A hatékony team Tudatososság a szituációról Kommunikáció (kétirányú pl.) Vezetés (helyzethez illő vezetési stílusok használata) Jó személyközi kapcsolatok (érzékenység) 86 42

A nem hatékony team Egyirányú kommunikáció Helyzethez nem illő vezetési stílus Megoldatlan konfliktusok Konformitás, alkalmazkodás A problémát nem észlelik Utasításra várnak A struktúra és a stabilitás az elsődleges (éljük túl ) 87 Összeszokott teamek jellemzői Döntést hoznak nagy nyomás alatt (stresszhelyzetben) A feladatteljesítés közben különböző koordinációs stratégiát alkalmaznak, amelynek az alapja a stabil szakmai tudás. 88 43

Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: 2009. November 11. 17.15-20.00 HámornikBalázs hamornik@erg.bme.hu (E506) 44

Alkalmazott Vezetéspszichológia IV. Gyakorlat 2009. nov. 11. 17:15-20:00 Hámornik Balázs Péter hamornik@erg.bme.hu 1 IV. ÉRZELEM, MOTIVÁCIÓ, STRESSZ 2 1

Témák Érzelmek Érzelmi intelligencia Motiváció Teljesítmény motiváció Stressz és stresszorok Stressz kezelése 3 Arcok Alapérzelmek Arcok Alapérzelmek -Öröm -Meglepetés -Harag -Undor -Bánat -Félelem 4 2

Feladat Arcok teszt 5 Érzelmek Összetett érzelmek: - Morális érzelmek (meggyőződés, lelkiismeret) - Intellektuális érzelmek (csodálkozás, kétkedés) - Esztétikai érzelmek (természet, művészet szeretete) - Praxikus érzelmek (bátorság) Faciális feedback : az arcizmaink érzése befolyásolja az érzelmi élményünket 6 3

Faciális Feedback Elmélet Az érzelemátélés és arcizommozgás nem csupán egyirányú folyamat, hanem oda-vissza működik, tehát ha bizonyos arckifejezést elegendő ideig felöltünk, a hozzá tartozó érzelem meg fog jelenni. Ha a ceruzát a szánkkal tartjuk néhány percig (ez inkább a haragos arckifejezéshez áll közel), valószínűleg dühösebbé válunk, míg hogyha a fogunkkal tartjuk néhány percig (ez inkább a boldog arckifejezéshez áll közel), valószínűleg vidámabbak leszünk. 7 Feladat Érzelmek szerepjáték 8 4

Érzelmi intelligencia (EQ) Meyer és Solovay Miért is kell? Az érzelmek információkat hordoznak Nem lehet az érzelmeket figyelmen kívül hagyni Nem tudjuk elrejteni őket Döntésekhez kell Logikusak tudnak lenni Vannak egyetemes és specifikus érzelmek 9 Érzelmi intelligencia (EQ) Lehetővé teszi az érzelmi információ hatékony feldolgozását, megértését Összetevői: Érzelmek észlelése Érzelmek megértése Integrálása (érzelmek és gondolkodás) Érzelmek kezelése 10 5

Az érzelmi intelligencia és a vezetés Az EQ a vezetőket segítheti: a csoportfolyamatok irányításában, a tervezés, szervezés flexibilis, rugalmas megvalósításában, saját maguk és mások motiválásában, körültekintőbb döntések meghozatalát teszi lehetővé. Rugalmas tervezés: alkalmazkodik a szituációhoz, átgondol több lehetőséget, alternatív tervekkel áll elő, nem próbálkozik folyamatosan ugyanazzal a dologgal, nem ragaszkodik egy bizonyos úthoz, ha az nem válik be. Motiváció: ráveszi az embereket, hogy folytassák munkájukat, még akkor is, amikor azok már feladnák, bátorítja az embereket, hogy próbálkozzanak újra, ha nem 11 sikerült valami, képes motiválni másokat és önmagát is. Asszertivitás Agresszivitás Passzivitás Az asszertív viselkedés: saját érdekei szerint cselekszik, túlzott aggodalom nélkül kiáll jogaiért és egyben úgy érvényesíti jogait, hogy mások érdekeire tekintettel van. magabiztos, céljait eléri, de nem mások rovására. A passzív viselkedés: saját érdekeit nem védi, mások kihasználják őt, jogait megsértik. nem ér el célokat, sértett, elzárkózó. Az agresszív viselkedés: megsérti mások jogait és kihasználja őket. mások kárára éri el céljait, másokat lebecsül, kiszámíthatatlan, ellenséges. Nem mindig és minden helyzetben reagálunk azonos módon, mégis többnyire van egy stílus, amely jellemzi viselkedésünket. 12 6

Asszertivitás Hatékony önérvényesítés Az agresszivitás és az önalávetés között optimális szinten Önmenedzselés, de mások figyelembevételével Különösen jó: Jogérvényesítéskor Kapcsolat menedzselésnél Szimpátia nyerésre 13 14 7

Feladat Passzív, asszertív vagy agresszív? 15 Teljesítménymotiváció Előzetes várakozásokkal indulunk neki egy-egy feladatnak (mert láttunk ilyet, vagy csináltuk ) Elvárt teljesítményszint = igényszint Cél felé 2 motívum hajt: A sikernek előlegezett öröm (a medve bőre) A kudarctól való félelem 16 8

Teljesítménymotiváció Sikerkeresők: A siker elérése vezeti Olyan feladatokat választ, melyekben reális esély van a sikerre (nem biztos ) Túl könnyűt nem, mert az nem próbatétel Túl nehezet nem, mert az nem sikerülne A kontrollt szereti a kezében tartani A kudarcát azzal magyarázza, hogy nem tett meg mindent (még keményebben ) Vagy a feladat volt rossz, szerencsétlen 17 Teljesítménymotiváció Kudarckerülők: A sikertelenséget kerülné el Túl könnyű feladatokat választ (nincs kudarc) Túl nehezeket választ (biztos kudarc, de másnak sem menne, nem az ő kudarca) Kudarcai: Belső, állandó okokból (buta vagyok) Vizsgaszorongás (tesztszorongás): Állásinterjúkon is lehet ugyanez Erősíti: versenyhelyzet, időnyomás Ellene: a hibát a tanulás részeként felfogni!!! (na ebből is épültünk valamit ) külső-belső kontrollosság itt? 18 9

Teljesítménymotiváció Nem csak a cél lebeg előtte hanem az út is (sziklamászás ) Persze a szervezeteknek az ilyen ember kell, és vezetéshez főleg De van ahova pont nem kell (tanár) 19 Hatalom és affiliáció Hatalommotiváció: Mások feletti hatalomgyakorlásért Befolyás, hírnév, státusz, presztízs Vezetőként: az eredményesség a cél, nem a jó társas kapcsolatok Affiliációs motiváció (kapcsolattartás): Társulás motívum Fogadják el és szeressék, segít másoknak Vezetőként kapcsolatorientált: néha rossz mert nem mer olyan döntést hozni ami fáj másoknak 20 10

Feladat Motivációs kérdőív 21 Motivációs rendszer Maslow: 7 szintű piramis Az alsóbbak kellenek a felsőbbek eléréséhez Növekedési szükségletek Hiányszükségletek 22 11

A stressz A szervezet olyan helyzettel találkozik, amelyről úgy ítéli meg, hogy meghaladja erőforrásait (komfort zóna pánik zóna) 1. Befolyásolhatatlan helyzet 2. Bejósolhatatlan helyzet 3. Képességeink határait érinti, énképünket rontja 23 Stressz Optimális: Interakció a környezettel megvan Mérsékelten magas: Még tud teljesíteni Kitolja határait Extrém magas: Pánik és félelem Nem képes teljesíteni 24 12

Feladat Debilizáló és facilitáló szorongás. 25 A stressz jelentése Stressz = megsérteni, bántani megterhelés/stressz igénybevétel stresszor stressz Stressz: Alkalmazkodási kapacitásunkat, erőforrásainkat meghaladó helyzetre adott válasz. ha a szervezet olyan helyzettel találkozik, amely az egyén megítélése szerint meghaladja a rendelkezésére álló erőforrásokat. Munkahelyi stressz: a munkatartalom, munkaszervezés és munkakörnyezet kedvezőtlen, ártalmas szempontjaira adott érzelmi, kognitív, viselkedéses és fiziológiai válaszminta. 26 13

A stresszorok közös jellemzői Kontroll: munkavégzésünk során nincs befolyásunk arra, hogy milyen munkát, milyen módszerrel, ütemezéssel végzünk. Bejósolhatóság: Egyrészt a figyelmeztető jelzés lehetővé teszi valamilyen előkészítő folyamat beindítását, ami kivédheti vagy csökkentheti a kellemetlen inger hatását. Másrészt a biztonságos időszakban megnyugodhatunk. Én-kép: nagy a kudarc esélye, ami pedig negatívan befolyásolhatja a magunkról 27 kialakított képünket. A stresszorok csoportosítása Eustressz: jótékony stressz kihívás, késztetés. Energiát ad új képességek megszerzésére, ösztönöz. Distressz: túlzott, kontrollálatlan, negatív stressz felmorzsolja energiánkat, kiégést okoz. Hosszú távon testi-lelki károsodáshoz vezet. 28 14

Jó és rossz stressz T e lj e s ít m é n y unalom egészséges izgalom csúcsteljesítmény Készenléti állapot (izgalom, stressz) 29 fáradtság Pánik, összeroppanás A stresszállapot jelei, következményei RÖVID TÁVÚ HATÁSOK Cannon: Harcolj vagy menekülj reakció. Célja, hogy a szervezetet több energiával lássa el. Jelei: Nő a vérnyomás és a szívritmus, felgyorsul a légzés, nő az izomfeszültség, kitágulnak a pupillák, fokozódik az izzadás, csökken az emésztés, a nyálelválasztás (növelve a tüdőbe vezető légutak méretét), emelkedik a vércukorszint (több energiát biztosítva az izmoknak), endorfinok szabadulnak fel (belső fájdalomcsillapító), a felületi erek összehúzódnak, hogy egy esetleges sérülés esetén csökkentsék a 30 vérveszteséget (sápadtság). 15

Az ellenálló képesség mértéke A stresszállapot jelei, következményei HOSSZÚTÁVÚ HATÁSOK Általános Adaptációs Szindróma (Selye János) A szervezet alkalmazkodóképessége véges és kimeríthető. Az alkalmazkodóképességnek 3 szakasza van: 1.szakasz: alarm reakció - rövidtávú hatások. 2.szakasz: ellenállás - a stresszor folyamatos hatása melletti alkalmazkodás, kifejlődhet a megfelelő ellenállás. 3.szakasz: kimerülés - az alkalmazkodási energia kimerül, ha a szervezetet hosszú ideig ugyanazon stresszor hatása éri. Jelei: Szív-koszorúér betegségek, tartósan emelkedett vérnyomás. Immunrendszer működésének csökkenése: fertőzések, daganatos megbetegedés 31 Stressz Alarm reakció Aktív ellenállás Kimerülés Megjelenik a stresszor 32 Idő 16

Feladat Stresszorok rangsorolása. 33 Komfortzóna-modell Stressz és tanulás Az optimális stressz fejleszthet minket Unalmas, rutin tevékenységeink Komfort zóna Minimális stressz, de nem tanulunk újat Új, szokatlan, néha stresszes helyzetek Tanulási zóna Szorongást is kiválthatnak Sikeres megküzdés ezekkel fejlesztő hatású: bővül a komfort zónánk, és léphetünk tovább újabbak felé Túl messzire merészkedünk Pánik zóna Félelem, pánik, egyedüli cél a túlélés, és menekülés Nincs lehetőség tanulni belőle a túl nehéz feladat nem hatásos 34 17

35 Munkahelyi stresszorok csoportosítása Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok 37 18

Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok Túl sok, vagy túl nehéz feladat (mennyiségi, illetve minőségi túlterhelés) Monotónia, unalom (mennyiségi, illetve minőségi alulterhelés) Túlszabályozott munka, befolyásolás lehetőségének hiánya Alkalmazkodás, együttműködés Műszakozás Túlóra, túlmunka Időkényszer, fokozott munkatempó Döntéskényszer Folyamatos változásokkal lépést tartani (szakmai bizonytalanság38 Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Zaj Megvilágítás Klímaviszonyok Légszennyezettség, sugárzás Rezgésártalom Munkaeszköz, munkagép, berendezés, bútorzat, és ezek belső kialakítása, elrendezése Személyes tér biztosítása Ellátási feltételek 39 19

Szereppel kapcsolatos stresszorok Szerep kétértelműség mit kell csinálnom? melyik feladatot csináljam meg előbb? Szerep konfliktus ez nem az én feladatom lenne! biztonság, hatékonyság? Feladatkör, hatáskör, felelősség diszharmónia el kell intéznem ezt a feladatot, de sok kérdésben nem dönthetek persze engem vonnak felelősségre, pedig nem is 40 én feladatom Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok Túl sok, vagy túl kevés felelősség én vagyok a felelős az embereimért már megint meg kell kérdeznem a főnököt Előmeneteli lehetőség hiánya vagy túlzott mértékű előléptetés Megbecsülés hiánya 41 20

Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok Jó munkatársi kapcsolatok hiánya, konfliktusok Konfliktus a felettessel, beosztottakkal Szervezeti légkör: szervezethez tartozás érzésének hiánya, döntésekben való részvétel mértéke, nem megfelelő kommunikáció Foglalkoztatás bizonytalansága Túlságosan alacsony fizetés Igazságtalan ellenőrzési, értékelési rendszerek Gyakori szervezeti változások 42 Vezetők stresszorai A középvezető vezető és beosztott is egyben. Az állás bizonytalansága (létszámleépítés, korai nyugdíjazás). Nagy mértékű felelősségükhöz kevés valódi hatalom tartozik. Alulról és felülről is folyamatos támadások érik őket. Jó munkatársi kapcsolatok és a szociális támogatottság hiánya (vezetők gyakran magányosnak érzik magukat) Túlórázás (családi kapcsolatok rovására) Szerep kétértelműség, szerepkonfliktus 43 21

Szervezeten kívüli stresszorok Konfliktusokkal teli családi kapcsolatok, anyagi, társadalmi problémák Családi és munkahelyi szerepek összeegyeztetésének nehézségei Személyes hitek, meggyőződések és a vállalati politika közt konfliktusok Gyakori költözés Összességében: Work-Life Balance 44 Stressz és betegség A stresszel kapcsolatban hozható leggyakoribb betegségek? Valóban a stressz az, ami megbetegít? Nem csak az a fontos, hogy mi történik velünk, hanem az is, hogy a történteket hogyan éljük át. A stressz csak előkészíti a talajt a betegség számára, de nem maga a stressz okozza a betegséget. Nem magára a helyzetre reagálunk, hanem arra, amit az számunkra jelent. 45 22

Alarm vagy riadó betegségek Eredete: Genetikai hajlam Személyiségjegy Szituációk Az állandó versenyhelyzet, elfojtott indulatok, rohanás, időzavar a szimpatikus idegrendszer aktivitásához vezet (vérnyomás emelkedés, erőteljesebb szívdobogás, vércukorszint növekedés, stb). Rizikófaktorok: Dohányzás, koleszterinszint emelkedés, elhízás, cukorbetegség, mozgásszegény életmód, A típusú személyiség. 46 Emésztőszervi betegségek Hajlamosabbak a két tűz közé szorított középvezetők, beosztottak. A túlzott aggodalmaskodás, elbizonytalanodás a paraszimpatikus idegrendszer által vezérelt emésztőszervekben okoz károsodást nem tudja megemészteni, megfekszi a gyomrát, lenyeli Jelei: mindig a legrosszabbat várja, önmaga számára megsokszorozza a stresszt. 47 23

Immunrendszeri betegségek A stressz károsan befolyásolja az immunrendszer működését is, és ezáltal elősegíti a fertőzések, sőt a rák kialakulását is. Az állandó veszélyt, készenléti állapotot követő kimerültség az, ami kedvez a kórokozóknak. Jelei: tüdőgyulladás, felső légúti megbetegedések, influenza. 48 A stressz hatása a viselkedésre Egészségkárosító viselkedésformák: dohányzás, túlzott alkoholfogyasztás, kábítószer-használat, túlzott kávéfogyasztás, balesetezés. Harag, agresszió: könnyen megsért másokat (frusztrációs tolerancia). -Az agresszió irányulhat egy munkatársra, felettesre - Vagy egy munkaeszközre, munkadarabra (lopás, szándékos rongálás, szándékosan rossz munka végzése) - A munkahelyi pletyka gerjesztése a verbális agresszió egyik megnyilvánulása lehet. 49 24

A stressz hatása a viselkedésre Menekülés a munkából: hiányzás, kilépés, fluktuáció, korai nyugdíjba vonulás, sztrájk, Teljesítményromlás: erős érzelmi felindultság zavarja az információfeldolgozást Balesetezés-hibázás Egyéb életszerepek károsodása: házastársi, baráti, polgári szerepek. Szerepek egyensúlya felborul 50 (work-life balance) Lelki reakciók a stresszre: Depresszió Hangulatbetegségek (pl.): A szomorúság, a levertség, a csökkent motiváció, az élet iránti érdektelenség és a negatív gondolatok jellemzőek - például tehetetlenségérzés, a meg nem felelés érzése, és az alacsony önértékelés Testi tünetei: alvászavar, étvágytalanság vagy túlevés, fáradékonyság, energiahiány, fásultság, megnövekedett szorongás, az érdeklődés elvesztése, a memóriafunkciók hanyatlása, a csökkent immunműködés 51 25

Lelki reakciók a stresszre: Szorongás Elővételezett veszélyre adott érzelmi válasz: aggódás, félelem. Csak akkor abnormális, ha olyan helyzetben jelentkezik, amelyet az emberek többsége könnyedén megold. Tünetei: gyors szívverés, verejtékezés, kézremegés. Debilizáló szorongás. A szorongást fokozza az elégtelen képzettség, az alkalmazkodás, az önbizalomhiány, a túlzott konformizmus, az alacsony szintű megküzdési készség, a szociális ügyetlenség, az aktuális pszichés- vagy szomatikus egyensúlyzavarok. A teljesítmény visszajelzésének esetlegessége. 52 Lelki reakciók a stresszre: 1. Kiégés Tartós érzelmi megterhelés, stressz kapcsán lép fel. Tünetei: reménytelenség, kimerültség, inkompetencia érzés, célok elveszítése, csökkent produktivitás, negatív önértékelés, az empátiás készség beszűkülése, emocionális kiürültség, cinikusság. Veszélyeztetettek ott, ahol nagy a frusztráció és az érzelmi megterhelés, hiányoznak a teljesítmény mérésének objektív kritériumai, hosszú a munkaidő, bizonytalan a feladat társadalmi presztízse. A kiégés terápiája a megelőzés: A coping stratégiák fejlesztése, a túlzott involválódás kerülése, valamint a védő, a terheket megosztani 53 képes team, mind a prevenció eszköze lehet. 26

2. Teljesítményromlás Nehéz az összpontosítás, a gondolatok logikus összerendezése, figyelem-ingadozás. Az erős érzelmi felindultság zavarja az információfeldolgozást, így a bonyolultabb feladatokban nyújtott teljesítmény romlik (fordított U alakú összefüggés). Tesztszorongás: az erős stressz hatására bekövetkező gondolkodási károsodások azt eredményezhetik, hogy az emberek mereven ragaszkodnak megszokott viselkedésmintáikhoz, függetlenül attól, hogy azok az adott helyzetben célravezetők-e. 54 3. Munka-alkoholizmus A munkaalkoholizmus során függőség alakul ki a munkával szemben. Az egyén csak a munkavégzés keretei között érzi jól magát, túlzottan involválódik, nehezen fejezi be a munkát. Bizonytalan a szabad társas kapcsolatokban, a pihenés megszokott formái feszültté teszik, (hétvége, szabadság), a személyiség merevebb lesz, elszíntelenedik. A munka-alkoholisták erejükön felüli munkamennyiséget vállalnak, tökéletességre törekszenek, azt hiszik, mindent jobban tudnak. Vesd össze: A-típusú személyiség 55 27

3. Munka-alkoholizmus A magyar közgondolkodásban a sokat dolgozó ember követendő minta. (igaz ez?) A munkafüggés lelki problémákat palástolhat és súlyos egészségügyi kockázatot jelenthet. Belső motivációból is kialakulhat és külső tényezők is serkenthetik. A munkafüggők közül sokan magányosak, a munka a belső üresség érzésének megszüntetésére szolgál. A függőség hatása lehet: kimerültség, szorongásos panasz, pánikroham és depresszió, fizikai betegség. 56 3. Munka-alkoholizmus avagy munkamánia A munkamániások gyakran nagyobb kárt okoznak a cégnek, mint amennyi hasznot hoznak: Beosztottaiktól irreálisan sokat várnak el Rosszul gazdálkodnak az idővel, gyenge csapatjátékosok Gyakrabban betegek. Kezelés: legjobb a megelőzés. 57 28

Csúcsteljesítők vs. Munka-alkoholisták Csúcsteljesítők Határozott belső cél Élvezik a munkát és a szabadidőt Szoros baráti kapcsolatok Jó időbeosztás Jól tűrik a bizonytalanságot Jó elképzeléseket dolgoznak ki Képesek kikapcsolni Munkamániások A hibák elkerülésére koncentrálnak Minden kihagyott perc időveszteség Feláldozzák a kapcsolati hátteret Rossz időbeosztás Rosszul tűrik a bizonytalanságot Bírálat miért nem fog sikerülni 58 Görcsösen erőlködnek Munka-alkoholizmus teszt Fontosabbnak érzi a munkáját a családnál, vagy más tevékenységnél? Gyakran áll határidők szorításában, melyeket úgy érzi, nem tud teljesíteni? Sok munkát vállal? A végkimerülésig dolgozna? Nehezére esik a koncentráció? Gyakran elvész a részletekben? Annyira a tökéletességre törekszik, hogy ez akadályozza a munkavégzésben, nehezére esik valamire azt mondani: elkészült? 59 29

Pl. Munka-alkoholizmus teszt kérdések A nap sikerét alapvetően munkateljesítménye alapján ítéli meg? A munkája áll a középpontban? Arról beszél a legszívesebben? Árt a túlórázás a családi életnek, vagy a kapcsolatainak? Lemond találkozókat munkára hivatkozva? Hétvégén, nyaralás alatt, lefekvés előtt, autózás közben is a munkára gondol? Gyakran aggódik a jövő miatt? Még akkor is, amikor fut a szekér? 60 Elégedetlenség A munkahelyen tartósan fennálló stresszhatások a dolgozók elégedetlenné válnak: Munkahelyükkel Szervezettel Szerepükkel Ez pedig jelentős mértékben meghatározza a termelékenységüket, munkavégző képességüket. 61 30

Megküzdés Hogyan próbálják a dolgozók leküzdeni az erőforrásaikat meghaladó fenyegetéseket? 62 Egyéni megküzdés Definíció: kognitív és viselkedéses erőfeszítések a személy erőforrásait meghaladó fenyegetések legyőzésére. Megküzdési stratégiák problémaközpontú megküzdés: a problémára összpontosít, hogy megkísérelje azt a jövőben elkerülni, megváltoztatni. Pl.: tárgyalás, cselekvés, óvatosság. érzelemközpontú megküzdés: célja, hogy enyhítse a stresszkeltő helyzethez kapcsolódó érzelmi reakciókat. Pl.: értelemkeresés, minimalizálás, fantáziába menekülés, önvád. Adaptív stresszkezelési technikák: Támaszkeresés Feszültségkontroll Problémaközpontú reagálás Negatív hatású feszültségcsökkentő viselkedések: Dohányzás Gyógyszerfogyasztás 63 31

Kollektív megküzdés A munkahelyi stresszorok jelentős része nem egyéneket, hanem csoportokat érint. A megküzdés is történhet csoportosan. Leggyakoribb formája: társas támogatás. Esetmegbeszélés feszültségcsökkentés céljából. Esetmegbeszélés tanácskérés céljából. Társak mozgósítása. Pozitív visszajelzés. 64 Egyéni tényezők Egyéni különbségek: rugalmasság-merevség, érzelmi érzékenység, introverzió-extraverzió, önértékelés, kontrollérzés, én-hatékonyság. Stresszérzékenység: szégyenlős, pesszimista, alacsony önbecsülésű személyek, a kihívásokra krónikus ellenségességgel, vagy tehetetlenséggel reagálnak. Rossz megküzdő kapacitás: a stressz hosszú idejű fennállásával betegség alakul ki. 65 32

Egyéni tényezők Coping potenciál dimenziók: Olyan személyiségtulajdonságok, amelyek hozzájárulnak az egyén megküzdési hatékonyságának erősítéséhez, növelik a valószínűségét, hogy az egyén a helyzetnek és a személyiségének leginkább megfelelő megküzdési formát fogja választani. A-típusú személyiség (vesd össze!) 66 A stresszkezelés szintjei Dilts piramis 67 33

Környezet Mindennapi környezetünk befolyásolja hangulatunkat. A szürke, személytelen, ingerszegény környezet éppúgy nyomasztóan hat, mint a túlzsúfoltság, a zaj A zaj fokozza a feszültséget, a fény a közérzetünket. Ugyanaz a szín különböző emberekből eltérő érzéseket vált ki. A kék, zöld általában nyugtat, tágítja a teret. A piros, sárga, narancssárga inkább izgató, élénkítő, melegítő hatású. A barna meghittséget áraszt, a fehér a tisztaságot sugallja. Szobanövények otthonosságot nyújtanak és egészséges is. Szellőzés, illat, szék, berendezés. 68 Viselkedés Mindaz, amit megteszünk: dohányzás, alkoholfogyasztás, étkezés, önmagunkkal- és másokkal való kapcsolat, kommunikáció. Komplex szűrővizsgálatok. Testmozgás, sport: a fizikai megterhelés semlegesíti a szervezet stresszre adott válaszreakcióit, növeli a stressztűrő képességet. Időzavar kiküszöbölése tervezéssel, szervezéssel. Kikapcsolódás, pihenés. 69 34

Képességek Ha tudjuk, mit kell tennünk, de nem tudjuk, hogyan tegyük. Magatartáscsoportok, szokásrendszerek és általánosan alkalmazott stratégiák tartoznak ide. A relaxáció fokozza stressztűrő-képességünket. Nemcsak izomlazítást, hanem teljes idegi és lelki lazítást is jelent. Hatására javul az immunrendszer állapota, testileg-szellemileg felfrissülünk. Konfliktuskezelő és kommunikációs készségek. Az, aki ezekkel a képességekkel nem rendelkezik megsokszorozza maga körül a stresszt. 70 Meggyőződések és értékek. Identitás Amit önmagunkról és a világról gondolunk, hiszünk. Korlátozó hiedelmeink megnehezítik a stresszel való megküzdést. A világ ellenséges, nem bízhatok meg senkiben. Csak magamra számíthatok, nem kérhetek segítséget senkitől. Az érzelmek kimutatása férfiatlan dolog, a gyengeség jele. Az értékeink és azok hierarchiája meghatározza magatartásunkat. 71 35

Átkeretezés és a jelentés átalakítása Önmagában semmi sem jó vagy rossz, a gondolkodás teszi azzá. (Shakespeare) Bármilyen esemény jelentősége attól a kerettől függ, amelybe helyezzük A keret megváltoztatásával megváltoztatjuk a jelentést is A jelentés megváltoztatásával megváltozik a viselkedésünk is A balszerencse is nézőpont kérdése Félig tele vagy félig üres? esete 72 A munkahelyi stressz forrásainak megváltoztatása A feladat újrafogalmazása. A munkahelyi környezet újrafogalmazása. Rugalmas munkavégzés. Részvételi menedzselés ösztönzése. Az egyén bevonása a karrierfejlesztésébe. Munkaszerepek elemzése és célok kitűzése. Társadalmi támogatás és visszajelzés biztosítása. Összetartó teamek létrehozása. Tisztességes vállalati politika kialakítása. 73 36

A stressz következményei Érzelemi életre gyakorolt hatások: Szorongás Ellenségesség Nyugtalanság, ingerlékenység Borús hangulat Negatív önértékelés Tehetetlenség-érzés Kiégés (fizikai-mentális-érzelmi) kimerülés, célok elvesztése pl. tanárok) 74 A stressz következményei Az értelmi képességekre gyakorolt hatások: Gyenge összpontosítás Emlékezete romlása (rövid+hosszútáv) Tervezési, szervezési képességek romlanak Határozatlanság, rosszabb döntési képesség Romló kreativitás, kevésbé tud új információkat keresni, merevebb Nehezebben viseli a bírálatot Teljesítményromlás 75 37

A stressz következményei A viselkedés változásai: Több egészségkárosító viselkedés (dohányzás, alkohol, drogok) Agresszív viselkedés Menekülés a munkából (a környezetére is kihat ez: hibázás, baleset, hiányzás) A team munka is romlik: konfliktusok, klikkek, hiányzás, teljesítményromlás 76 Köszönöm a figyelmet! Zh időpontok: december 10. 17:00 és 18:00 HSZK / R, T, U december 17. 17:00 és 18:00 HSZK / A, C termek január 14. 16:00 és 17:00 HSZK / A és C termek január 21. 16:00 és 17:00 HSZK / A és C termek hamornik@erg.bme.hu 38