5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan piacorientált vezetését jelenti, a tervezés, a végrehajtás és az ellenőrzés szakaszait foglalja magába. A cég vezetésének tevékenysége tudatos elveken, az ún. marketingkoncepción alapszik. 3 alapelve: Vevőorientáltság Termék-szolgáltatás központú koordinált marketing Vállalatközpontú, hosszú távon nyereségre törekvő szemlélet Tóth Éva - Marketing 5. 2 Marketingmenedzsment A menedzsment több lépésben valósítja meg elképzeléseit: I. Tervezési szakasz II. III. Megvalósítási, realizálási szakasz Ellenőrzési szakasz Tóth Éva - Marketing 5. 3 Stratégiakészítés folyamata 1. Lépés: A szervezet küldetésének, hosszú távú céljainak meghatározása. 2. Lépés: A vállalat feltételrendszerének elemzése és a piaci lehetőségek azonosítása. 3. Lépés: a rendelkezésre álló erőforrások, szervezeti képességek értékelése. 4. Lépés: a célok újbóli meghatározása a környezet és a belső feltételek elemzési eredményei alapján, stratégiák felvázolása. 5. Lépés: a stratégiák időbeli lefutásának meghatározása, rögzítve a cselekvési sorrendet és egymáshoz való kapcsolódásukat. 6. Lépés: célok megvalósítása, létrehozva olyan szervezeti kereteket, melyek pontosítják a megteendő gyakorlati lépéseket. (részletes taktikai és akciótervek). 7. Lépés: ellenőrzés, a stratégiai terv megvalósításával elért eredmények vizsgálata, elemzése. Tóth Éva - Marketing 5. 4 I. II. III. 1
I. TERVEZÉSI SZAKASZ Marketingtervezés Kiindulási alapja a célok megvalósításának Elemzés és koncepcióalkotás együttese Magába foglalja: Helyzetelemzést Tudatosan gyűjtött előrejelzések, prognózisok alapján kialakított stratégiák és részstratégiák rendszerét Fentiek megvalósításához szükséges eszközrendszert, a marketingmixet Tóth Éva - Marketing 5. 6 Stratégiai tervezés A stratégiai tervezés az a folyamat, amelynek során az adott cég, vállalkozás összhangba hozza erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel, valamint saját adottságaival, törekvéseivel. Stratégiai tervezés folyamata: Küldetés meghatározása Külső feltételrendszer elemzése, piaci lehetőségek azonosítása Erőforrások, erős és gyenge pontok feltárása Makropiac Mikropiac HELYZETELEMZÉS Adott vállalkozás Tóth Éva - Marketing 5. 7 Helyzetelemzés - Makropiac STEEP ELEMZÉS S társadalmi környezet (Social) T technológiai környezet (Technological) E gazdasági környezet (Economical) E Természeti környezet (Ecological) P Politikai és jogi környezet ( Political) Fentiek a külső hatások olyan sorozatát jelentik, amelyekkel szemben fellépni nem lehet, csak megismerni, elfogadni és alkalmazkodni hozzá. Tóth Éva - Marketing 5. 8 2
Helyzetelemzés - Mikropiac VERSENYKÖRNYEZET A verseny erőssége: Porter A versenykörnyezet magában foglalja: A piac méretét és növekedési ütemét. Az új belépők támadása A piaci szerkezetet és a részesedési viszonyokat. A szállítók alkupozíciója Verseny a már létező vállalkozások között A vevők alkupozíciója A vevői és beszállítói alkupozíciókat. Az adott ágazat jellemző költségviszonyait A helyettesítő termékek és szolgáltatások Tóth Éva - Marketing 5. 9 Tóth Éva - Marketing 5. 10 Helyzetelemzés Vállalkozás SWOT/GYELV elemzés Belső adottságok: Strengths Erősségek (olyan dolgok, amik jól működnek és lehet rá befolyás, hogy még jobban működjenek ) Weaknesses - Gyengeségek (olyan dolgok, amik nem jól működnek, de lehet rá befolyás, hogy jobb legyen) Külső adottságok: Opportunities Lehetőségek (olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek, és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket) Threats Veszélyek (olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot is jelentenek) Tóth Éva - Marketing 5. 11 SWOT- analízis STARTÉGIÁK 3
Mc Kinsey 7S modell Szervezetdiagnosztikai eszköz Világos rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson önmagáról, megfogalmazza jövőképét, a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza, mely területeken stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek kíván változásokat elérni. Tóth Éva - Marketing 5. 13 Tóth Éva - Marketing 5. 14 Stratégiák Tóth Éva - Marketing 5. 15 4
Stratégia Marketingstratégiák főbb típusai A vállalkozás stratégiája hosszú és középtávú írásba foglalt koncepció a vállalkozás célkitűzéseiről, az annak megvalósításához szükséges erőforrásokról és a legfontosabb fejlesztési elképzelésekről, amelyekhez hozzárendeljük a megvalósítás eszközeit. Tóth Éva - Marketing 5. 17 Megőrzési stratégia (pozíciótartó) Növekedési stratégia (bővítő) Piacmegtartás Piacfejlesztés Termékfejlesztés Piacbővítés Visszahúzódó stratégia Váltási stratégia Kihívó stratégia Támadó stratégia Védekező stratégia Meghúzódó stratégia Tóth Éva - Marketing 5. 18 Portfólió modellek Stratégiai tervezés fő módszerei Ansoff mátrix: A termékpiac lehetőségek mátrixa Növekedési-részesedési mátrix /BCG/ General Electric - McKinsey mátrix Shell igazgatáspolitikai mátrix Abell-Hammond beruházási lehetőségek mátrixa Stratégiai lehetőségek mátrixa /Arthur D. Little/ PIMS-modell Porter féle általános stratégiai modell Tóth Éva - Marketing 5. 20 5
Portfólió-elemzés lépései 1. A vállalat számára stratégiai fontosságú termékcsoportok/ágazatok meghatározása. 2. Tevékenységek koordináta-rendszerben ábrázolása, termékcsoportok pozícionálása. 3. Termékcsoportokra vonatkozó célkitűzések, majd az ehhez szükséges erőforrások meghatározása. Tóth Éva - Marketing 5. 21 Vizsgálati alapegységek Termékek Termékcsoportok Stratégiai üzletágak, stratégia üzleti egységek /SBU- Strategic Business Unit/ SÜE: a több, egymással rokon vagy kapcsolódó terméket előállító vállalati részek, melyek önállóan elhatárolható piaccal és versenytársakkal rendelkeznek, s irányítási, elszámolási szempontból viszonylagos döntési szabadságuk van. Tóth Éva - Marketing 5. 22 ANSOFF mátrix Termék Növekedési stratégia Régi/meglévő tervezés Új : Piac termékeladás, üzleti egység növekedés Piackiaknázás Régi/meglévő Piackiaknázás Piacfejlesztés Termékfejlesztés Új Diverzifikáció Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció Tóth Éva - Marketing 5. 23 BCG-mátrix A Boston Consulting Group növekedési / részesedési mátrixa Külső tényező PIACI NÖVEKEDÉS annak a piacnak az éves növekedési üteme, amelyen a vállalat adott termékcsoportját értékesíti a vállalati tevékenységtől független tényező Belső tényező PIACI RÉSZESEDÉS vállalati tevékenységgel némiképp befolyásolható: jó reklámtevékenységgel, termék minőségének javításával, elosztási csatornák átszervezésével nagyságát nem a piaci eladások összességéhez, hanem a legnagyobb versenytárs eladási volumenéhez mérik relatív piaci részesedés Tóth Éva - Marketing 5. 24 6
A BCG mátrix készítésének célja a vállalat termékeinek piaci pozícionálása; a termékpozícionálás és a termék életgörbék vizsgálata alapján az egyes termékekre alkalmazandó stratégia meghatározása; a vállalat szempontjából optimális termékportfólió kialakítása. Ábrázolás A BCG mátrixon az egyes vállalati tevékenységeket a piacnövekedés (függőleges tengely) és a relatív piaci részesedés (vízszintes tengely) megfelelő koordinátáinak figyelembe vételével ábrázoljuk. A termékcsoportokat körök jelzik. Nagyságuk a tevékenységnek a vállalati árbevételhez való hozzájárulásával arányos. Tóth Éva - Marketing 5. 25 Tóth Éva - Marketing 5. 26 Magas A 4 csoport Piaci növekedés A BCG mátrix a termékeket négy csoportra osztja a már említett tényezők alapján. Ezek a csoportok a következők: Sztárok Kérdőjelek Fejős tehenek Döglött kutyák Alacsony Magas Relatív piaci részesedés Tóth Éva - Marketing 5. 27 Alacsony Tóth Éva - Marketing 5. 28 7
Kérdőjelek Még viszonylag új termékek. Relatív piaci részesedése alacsony. Gyorsan bővülő piac ígéretes lehetőségeket tartogat számukra a jövőre nézve. Ezen termékek még nem nyereségesek, hisz a nagy növekedésütemű piaci igények kielégítése és a részesedés növelése nagy költségekkel jár. A kérdőjelekből kedvező esetben sztárok lehetnek. A vállalt lehetséges stratégiái: további növekedés vagy visszavonulás. Tóth Éva - Marketing 5. 29 Tóth Éva - Marketing 5. 30 Sztárok A legjobb stratégiai pozícióban lévő termékek. Magas relatív piaci részesedéssel. Igen gyorsan bővülő piacon. Ezen termékek iránt a kereslet igen jelentős, cash egyenlegük mégsem feltétlen nyereséges, mivel jó bevételindukáló képességeik mellett sokat is költenek. Ezen termékek határozzák meg a vállalat vagy divízió jövőbeli profitját, hisz a sztárok fejőstehenekké is válhatnak. A vállalat lehetséges stratégiái: további növekedés vagy szinten tartás. Tóth Éva - Marketing 5. 31 Fejős tehenek Egyáltalán nem vagy csak kismértékben növekedhet. magas relatív piaci részesdés mellett. E termékek cash flow-ja erősen pozitív. Célszerű ezt az állapotot a lehető leghosszabb ideig fenntartani. A vállalat lehetséges stratégiái: szinten tartás vagy aratás. Tóth Éva - Marketing 5. 32 8
Döglött kutyák (sereghajtók) Legkedvezőtlenebb pozícióban lévő termékek. Ezen termékeknél a piac egyáltalán nem vagy csak minimálisan bővül. A relatív piaci részesedés is rendkívül alacsony. A döglött kutyák lehetnek egykori fejőstehenek vagy olyan termékek, melyek eleve nem tudtak kedvező helyzetbe kerülni. Praktikus kivonni a piacról, kivéve ha a piacon maradásukkal megakadályozató, hogy a versenytárs egyedül uralja a terepet. A vállalt lehetséges stratégiái: visszavonulás vagy szinten tartás. Tóth Éva - Marketing 5. 33 Vállalati stratégiák Növekedés: Alapbővítés, a termékcsoport piaci részesedésének érdekében. Szinten tartás: A jelenlegi helyzet megtartás. Aratás: Rövid távú pénzbevétel növelése, a hosszú távú elképzelések rovására. Visszavonulás: Az ágazat felszámolása. Tóth Éva - Marketing 5. 34 BCG előny-hátrány BCG mátrix és termék-életgörbe A BCG mátrix előnye: a termékfejlesztés stratégiai megalapozásához nagy segítséget nyújt A BCG mátrix hátránya: csak két tényező alapján elemzi a portfóliót csak statikus helyzetet vázol nem veszi figyelembe a versenytársak esetleges nem várt akcióit gyorsan változó környezetben nem teszi lehetővé hosszú távon a várható változások elemzését Árbevétel / Profit Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Tóth Éva - Marketing 5. 35 Tóth Éva - Marketing 5. 36 Idő 9
GE-mátrix II. Megvalósítási, realizálási szakasz Tóth Éva - Marketing 5. 37 Marketing-mix Ahhoz, hogy a marketingfilozófia, a marketingstratégiák és a marketingtervek megvalósuljanak, a marketingelemek célszerű kombinációjának összeállítása és bevetése szüksége. Megvalósítási eszköze: a marketing-mix Tóth Éva - Marketing 5. 39 Marketingeszközök Termékpolitika (Product) Árpolitika (Price) Értékesítési-és csatornapolitika (Place) Reklám, ösztönzés, befolyásolás (Promotion) Emberi tényezők (People) A szolgáltatás tárgyi elemei (Physical evidence) A folyamat (Process) 4P Tóth Éva - Marketing 5. 40 7P 10
III. Ellenőrzési szakasz Tóth Éva - Marketing 5. 41 Ellenőrzés Az ellenőrzési szakasz a megvalósítás folyamatát követi nyomon, ha kell, a szükséges változásokat, módosításokat is bevetve. Összefoglalás Helyzetelemzés Marketingcélok meghatározása Marketingstratégia Programok kidolgozása Megvalósítás és ellenőrzés Tóth Éva - Marketing 5. 43 Tóth Éva - Marketing 5. 44 11
Köszönöm a figyelmet! 12