A problémamegoldás elmélete
|
|
- Imre Szalai
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 1. oldal Fogalmak: - szintaktika: jelek egymás közötti kapcsolata - szigmatika: jelek és az objektum viszonya - szemantika: jelek és a tudati képmás viszonya - pragmatika: jelek és az ember viszonya(érzelmi jellegű) Mérés: Számok hozzárendelése dolgokhoz (tárgyakhoz, személyekhez, jelenségekhez, vagy ezek tulajdonságaihoz, stb.) szabályoknak valamilyen halmaza szerint. Modell: a valóság valamilyen mása Izomorfia: (modell) formális rendszerben végezető műveletek (valóság) az anyagi dolgokkal végrehajtható fizikai műveletek Mérési skálák 1.Névleges 2.Sorrendi 3.Intervallum 4.Arányos A problémamegoldás elmélete I. Észlelt állapot megváltoztatása, kívánatosnak minősített állapot elérése - tényleges állapot - észlelt állapot - kívánatos állapot Megoldások: 1. észlelt jelen idejű állapot kívánatosnak észlelt állapot 2. kívánatosnak észlelt állapot észlelt jelen idejű állapot 3. az előző kettő kombinációja. A probléma ábrázolás venn-diagramokkal III. Potenciális társadalmi problémák A probléma felismerése J-görbe szerinti elosztás: - Kassandra példája - Maslow-féle szükséglet hierarchia: - fiziológiai - biztonsági - szociális - megbecsülési - önmegvalósítási. A problémamegoldás időrendi alakulása Howard féle problématér: II.A rendszer szemléletű problématér Probléma taxonómia Probléma megoldás módja Probléma megoldás folyamata A problémák felismerési módja: 1. kényszerítő nyilvánvalóság 2. figyelmeztető rendszerek használata 3. külső hatás 4. kutatás Bartee-féle rendszerszemléletű problématér IV. Probléma megoldás és döntés probléma megoldási módok döntések osztályozása: - egyéni - csoportos - szervezeti - társadalmi.
2 Döntéselméleti irányzatok Filozófiai közelítésmód: Az igazság kategóriája A jó kategóriája A bizonytalanság és kockázat Közgazdasági közelítésmód: Klasszikus közgazdasági modell: 1. biztos körülmények 2. teljes körű információ 3. az eredmények mérhetők 4. hasznosság maximalizálása Adminisztratív modell: A döntést hozó észlelése a fontos. 1. cselekvési változatok nem állnak rendelkezésre 2. az információk hiányosak 3. az információ költséges 4. az információ pontatlan, nem egyértelmű A probléma kezelése: 1. bizonytalanság csökkentése (a kvantitatív dolgok túlsúlya) 2. az időtáv csökkentése 3. költségcsökkentés - egyszerű információk - nem maximalizálás, hanem kielégítő döntés Skinner-féle modell: A jutalmazás szerepe 1. megerősítés (közvetlen, rövid időn belül) 2. erősítések megszakításokkal, nem egyszerre 3. pozitív erősítés hatékonyabb 4. csak empirikus módszerekkel szelektálható a megerősítés. 2. oldal Döntéselméleti alapok I. Döntési alapmodell Döntés: választás cselekvési változatok között. Döntési modell elemei: - döntést hozó - cselekvési változat - tényállapot - eredmény - tényállapotok valószínűség eloszlása - döntési kritérium Döntés ábrázolása: Döntési mátrix Döntési fa/gráf Döntési osztályok: 1. biztos körülmények közötti döntés 2. bizonytalan körülmények közötti döntés 3. kockázatos körülmények közötti döntés Döntési kritériumok 1. Biztos körülmények közötti döntési osztály - minimum vagy maximum kritérium 2. Bizonytalan körülmények közötti döntési osztály - Wald kritérium - Laplace kritérium - Hurwitz kritérium - Savage kritérium 3. kockázatos körülmények közötti döntés - Bayes kritérium Vezetési stílusok: Russel L. ACKOFF vezetési tipológiája inaktív reaktív preaktív interaktív 1. INAKTÍV Elégedettek a dolgok állásával Nem törődnek az eseményekkel Bármilyen beavatkozás csak rosszabbá teheti a dolgok állását úszni az árral konzervatívok. Pl.: egyetem, intézmények vezetői csak lassan változó környezetben képesek fennmaradni. 2. REAKTÍV majd meglátjuk, majd elválik a dolgok állása kielégítő, a kellemetlenségektől kell megszabadulni nem a kifejezett célok felé fordulás jellemzi őket krízis vezetés, probléma megoldás józan észre, intuícióra, tapasztalatra támaszkodnak rangidősséget, beosztást nagyra értékelik ismert helyzetekben jól érzik magukat, az új helyzetet a korábbiakra vezetik vissza fixen állni, lehorgonyozva, bármennyire is örvénylik az ár ne kövessenek el β hibát (rosszat megvalósítani) 3. PREAKTÍV jelezd előre és készülj fel a világ és a gazdasági élet jelentős mértékben változik és ezek a változások komoly lehetőséget nyújtanak a fejlődésre növekedni, haladni, fejlődni, jobban működni ne kövessenek el α hibát (jót nem megvalósítani, elmaradt haszon) terveznek előrejelzés tervezés de: általában csak egy jövőbeni állapotra erőforrás-struktúra változtatás nem változtatják a szervezet céljait, struktúráját, alapvető politikáját bíznak a technikában a változtatásokat a technika segítségével kívánják végrehajtani a rendszeren belül keresik a megoldást, nem forradalmasítanak, reformálnak merre megy az ár, és előre felkészülni szúnyog oltóanyag hasonlat 4. INTERAKTÍV bekövetkeztető a jövő irányítható, cselekedeteinktől függ elégedetlen a dolgok menetével, azt hiszi, hogy azok jelentősen megjavíthatók önfejlesztés, önmegvalósítás minőség mennyiség együttesen! Konkrét és távoli célok megvalósításával foglalkozik A szervezet átalakítását úgy tervezik, hogy képes legyen folyamatosan progresszív módon változni, megváltoztatva céljait, viselkedését, struktúráját, a jövőalakítás kívánalmainak megfelelően irányítani szabályozni az árat társadalmi problémamegoldás egész társadalom ügyét szolgálja
3 3. oldal Humán erőforrás-menedzsment Humánmenedzsment fogalma A munkáltatónak az emberi erőforrással kapcsolatban költségei merülnek fel, melyeknek meg kell térülniük, illetve az emberi erőforrás működtetése megfelelő profitot kell eredményezzen. A humán menedzsment az a vezetői tevékenység, amelynek célja az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás. + Feladatok Miért speciális erőforrás az emberi erőforrás? - a munkavégző képesség nem választható el az embertől - e tevékenységet az ember szükséglete, érzelmi állapota befolyásolhatja - fejleszthető, ismeret, képesség, készség szintjén egyaránt megjelenhet - nem tárolható stb. - csak bizonyos jogi, gazdasági körülmények között jelenik meg a munkaerőpiacon Az emberi erőforrással foglalkozó menedzsment feladatai - munkaerő szükséglet felmérése - munkaerő tervezés - a szükséges munkaerő biztosítása (toborzás) - álláshirdetés, pályázat - interjú a jelentkezőkkel - kiválasztás, alkalmazás - a felvett dolgozó beilleszkedésének segítése - hatékony foglalkoztatás (motiváció) - fejlesztési tevékenység - alkalmazás megszűnésének, megszűntetésének esetei Munkaerő-toborzás Alapja a munkaerő-szükséglet (bővítés, állások megüresedése, új technológia alkalmazása), célja: külső munkaerő jelentkeztetése, a legalkalmasabbak kiválasztása, alkalmazása. Módszerei: munkaügyi központok, tanácsadó/fejvadász cégek, munkaerő kölcsönzéssel foglalkozó cégek, állásbörzék, pályázatok, hirdetések. Munkaerő-fejlesztés Környezeti, technológiai, stratégiai változások teszik szükségessé. Hatékonyságának mérése: az eredményt viszonyítani kell a képzési célhoz, az érintettek kérdőíven nyilatkoznak, célszerű költséghaszon elemzést végezni. Egyéni, csoportos, egész szervezet érintő fejlesztés. Megismerési folyamat elemei - érzékelés - észlelés - figyelem - emlékezet - képzelet - gondolkodás - érzelem - akarat - cselekvés Az érzékelés és az észlelés közti különbség Az érzékelés a külvilág felfogása ingerek révén. Az észlelés az ingerek tudatosulása, értelmezése. Az emlékezés és a képzelet közti különbség Közös tőről fakadnak; az emlékezés az átéltek felidézése, a képzelet új létrehozása meglevő ismeretek alapján - a mások által átélt dolgokat mi magunk is át tudjuk élni Énkép felépülése - mit gondolunk magunkról - mások mit gondolnak rólunk - mit titkolunk el a külvilág elől - általunk sem ismert, rejtett elemek A személyügyi munka a személyzeti és munkaügyi feladat integrációja; a csoportépítés valamennyi vezető feladatává vált. Alapelvei - lojalitás, szakmai felkészültség, vezetőkészség a munkakör betöltésének kritériuma - a követelményeket a konkrét feladattal összhangban, a vezetési szintre szabva alkalmazni - vezetői tisztséget mindenki betölthet, aki a kritériumoknak megfelel - a megfelelő személyi feltételek biztosítása vezetői feladat - a személyügyi apparátus szakmai előkészítést végez, nyilvántart - a minősítés, megítélés alapja a végzett munka és a magatartás /lojalitás/ - nyíltság, bizalom, őszinte légkör a munkában - döntés decentralizálása - vezetők minősítésénél a munkatársak véleményét figyelembe kell venni - vezetői feladat az utánpótlás biztosítása Minősítési munka: rendszeres időnként értékelés, a munkatárs fejlődésének segítése; vezetői feladat. Alap~: személyes adatok, életút, követelmény, számonkérés. Kiegészítő~: ismétlődik, a követelmények ellenőrzését + újabb követelmények Kritériumai - tárgyilagosság - a szóbeli minősítés épüljön az írásbelire - elegendő idő a tanulmányozására - megfelelő légkörben, időben, időtartamban történjen - a munkatárs észrevételeit rögzíthesse - megítélése a minősítés alapján történjen - öt évvel a nyugdíjkorhatár előtt nem kell elkészíteni Utánpótlási terv elemei - megüresedő, új munkakörök listája - alkalmas személyek számbavétele - később vezetői munkakörbe alkalmas személyek (tartalék) számbavétele - képzési terv Munkaviszony megszűnésének okai - nyugdíjazás - elbocsátás (hibás kiválasztás, elmaradt fejlődés) - műszaki fejlődés - új termékszerkezet kevésbé munkaigényes - visszaeső kereslet a cég termékére Munkáltató feladatai munkaviszony megszűntetése esetén - dolgozók felkészítése - átképzés, elhelyezkedés segítése Fluktuáció okai a munkavállalók cégek közötti mozgása - lakóhely változtatás - végzettség megszerzése, és a cégnél nincs előrejutási lehetőség - anyagi szempontok - a lakhelyén, ahhoz közelebb tud elhelyezkedni - GYES-en volt, katonai szolgálatot töltött be, nem kíván visszamenni a régi munkahelyére
4 4. oldal A Japán vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése A japán gazdaság és társadalom befolyása a vezetési és szervezési gondolkodásra Önálló nézeteket vall, a nyugati teóriák, módszerek egy részét elvetette, másokat pedig a va kon joh szai (japán szellem, nyugati technológia) jelszavát követve Japán társadalmi feltételeihez igazítva vette át. Az emberközpontú gondolkodás állandó érvényesülésének okai A Japán felfogás az embert mint individuumot tekinti, s azt kutatja: - hogyan lehetne az egyén megelégedettségét, s ezen keresztül munkájának termelékenységét növelni, - csoportbeli helyzetét életminőségét javítani, - érdekeltségét fokozni, feltárni teljesítmény visszatartásának motivációit, stb. A japán emberközpontúság középpontjában ezzel szemben a csoport, a közösség áll. A konfucianizmus befolyása A feljebbvaló iránti feltétlen engedelmességet az alárendeltek bizalmának elnyerését a felettes és az alárendelt kölcsönös függőségét hirdette. A japán gondolkodásban a közösség, a csoport s végső soron a nagyobb közösség: a nemzet szolgálata, a nacionalizmus gondolatvilága. A japán vezetés- és szervezéstudomány A fejlődés korszakai - családi vállalatvezetés - amerikai menedzsment módszerek A vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése 1945-től napjainkig - a nyugati technológia importja - a tradicionális családi rendszer újabb nyugati technikákkal modernizált folytatása Kérdés, hogy a társadalmi-gazdasági változások mennyiben szoríthatják majdan háttérbe a japán szellemet, a tradicionális vezetési és szervezési rendszerek mögötti intézményeket és értékeket. A környezeti feltételrendszer és a szervezet kapcsolatának jelentőségére a kontingencia-elmélet irányította rá a figyelmet. A szervezeteket befolyásoló tényezőket két fő csoportra bontjuk: - a szervezet környezetére - a belső adottságokra A befolyásoló tényezők hatása a szervezetekre (ábra) környezeti feltételek-> a szervezet működése és vezetése belső adottságok -> stratégiaalkotás A szervezet környezetének hatása A szervezet környezetét a következő részekre (szegmensekre) bontjuk fel: - piaci - tudományos technikai - társadalmi gazdasági - kulturális környezet A vállalatirányítás alapelvei Japánban és az USA-ban Japán vállalatirányítási elvek Hosszú távú alkalmazás és biztonság Amerikai, ill. nyugat-európai Alkalmazási bizonytalanság és mobilitás, USA 24%/év; Nyugat-Európa 12%/év; Japán 4%/év Lassú értékelés és előléptetés Felfelé irányuló gyors mozgáskényszer a hierarchiában Nem specializált és rugalmas karrier, munka-rotáció és Munka-specializáció tréning alapján Megegyezéses döntéshozatal Egyéni döntéshozatal Csoportfelelősség Egyéni felelősség Belső, informális ellenőrzés Külső és formális ellenőrzés Holisztikus kapcsolat a munkaadóval Az egyéni kapcsolódás, kötődés másodlagos a termelékenység mögött Nyitott kommunikáció és a hierarchikus szerkezet Zárt (függőleges) kommunikáció csökkentése Csoport megerősítés mint motivátor Pénzügyi ösztönzők mint motivátorok
5 5. oldal A szervezet típusú japáni (a) és a rendszer típusú amerikai (b) vezetési elvek összehasonlítása A Motiváció folyamelméletei - az elvárás elméletet - a méltányosság elméletet - a célkitűzési elméletet - a megerősítés elméletet. Az elvárás elmélet Az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció racionális megközelítése. Az emberek előre becslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Kétfajta várakozást különböztet meg. Az egyik az Erőfeszítés Teljesítmény (E T) kapcsolatra vonatkozik, és azt becsli előre, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni. A másik típusa a Teljesítmény Következmény (T K) arra irányul, hogy adott teljesítményhez milyen következmények járulnak. A stabilizálódott pozitív Teljesítmény Következmény várakozást nevezzük teljesítmény/jutalom kapcsolatnak, ami szükséges feltétele az erős motiváltságnak. Ennek hiányában hiába várunk többlet erőfeszítéseket dolgozóinktól. Nem minden következmény egyformán fontos és kívánatos az emberek számára. Ha tehát egy eredménynek alacsony pozitív valenciája van, akkor nem valószínű, hogy az adott személy túlságosan nagy erőfeszítést tesz annak elérésére. 1.Elvárás elmélet Erőfeszítés Teljesítmény Várakozás (Bekövetkezés Teljesítmény Következmény valószínűsége: 0-1) Valencia (Következmény fontossága) MOTÍVÁCIÓ + KÉPESSÉG--egyéni adottság-- szervezeti tényezők TELJESÍTMÉNY--P(T)--F(K)-- + VALENCIA 2.Méltányosság elmélet Következmény értéke =--INPUT/OUTPUT aránya REFERENCIÁK függvényében. Motiváció: nem az egyén belső feszültségének, hanem másokhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség eredménye. Méltányosság megszüntetése: - Inputok megváltoztatása - Inputok, Outputok megideologizálása - Referencia személy Input, Outputjának torzítása A méltányossághoz mérlegelt inputok és eredmények Inputok - A minőség, amit elő tudunk állítani - Megbízhatóság - Felelősségvállalás - Munkakörhöz kapcsolódó tudás - Együttműködési készség - Önfejlődés - Jó munkaattitűd - A mennyiség, amit elő tudunk állítani - Kezdeményezőkészség - Alkalmazkodóképesség sokoldalúság - Ítélőképesség - Intelligencia - Tapasztalat - Jó megjelenés - Jó beszéd- és kommunikációs készség - Végzettség - Jó írásbeli kommunikációs készség - A munka iránti elkötelezettség Eredmények - Munka(kör) biztonsága Fizetség - Hozzáértő, közvetlen felettes - Fejlődési lehetőség - Igazságos, közvetlen felettes Elismerés - Megfelelő munkafeltételek - Jó személyes kapcsolat - Tervszerűség, megfelelő vezetés - Megfelelő személyügyi politika - Az elvégzendő munka mennyisége - Felelősség - Előmenetel - Jól elvégezhető feladat - Státusz - Kihívó feladat - Személyes életminőség 3.Célkitűzés elmélet A TELJESÍTMÉNY A CSELEKVÉSI SZÁNDÉKBÓL FAKAD ESEMÉNYEK ÉSZLELÉS ÉRTÉKELÉS ( cselekvési szándék) CÉLKITŰZÉS TELJESÍTMÉNY Következtetések: - Lineáris összefüggés a cél összetettsége és az eredmények között - Specifikus célok magasabb teljesítményre vezetnek - A participáció önmagában nem vezet jobb teljesítményre - A teljesítmény visszacsatolása döntő jelentőségű
6 6. oldal 4.Megerősítés elmélet A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeni viselkedés bekövetkezési valószínűségét. Pozitív megerősítés pozitív következmény Negatív megerősítés negatív következmény megszüntetése Büntetés negatív következmény pozitív következmény elmaradása Megszüntetés a következmények elmaradása Teljesítményértékelés A teljesítményt mérhetjük egyéni, csoportos, vagy szervezeti szinten. A teljesítményértékelés a szervezet nézőpontjából veszi számba az erőfeszítéseket és a teljesítményeket. A célkitűzés elmélet kapcsán utaltunk a visszacsatolás fontosságára. A teljesítmény értékelésének két széles értelemben vett célja lehet: - értékelő, minősítő következtetésre jutni az elért teljesítményről, eredményekről; - fejleszteni, változtatni az értékeltek teljesítményt eredményező magatartását. Az értékelési, illetve fejlesztési célú teljesítményértékelés összehasonlítása Összehasonlítási Teljesítményértékelés alapvető célja szempont Értékelés Fejlesztés Időorientáció Múltbeli teljesítmény Jövőbeli teljesítmény Cél A magatartás megváltoztatásával javítani a Tanulás és személyes fejlődés révén teljesítményt a javadalmazási rendszer javítani a teljesítményt segítségével Módszer Értékelő skálák, összehasonlítás, Tanácsadás, kölcsönös bizalom gyakoriság-eloszlások alkalmazása megteremtése, célkitűzés, karriertervezés A közvetlen vezető Ítélőbíró, aki értékel Támogató tanácsadó és bátorító személy, (értékelő) szerepe A beosztott (értékelt) szerepe Meghallgat, reagál, megkísérli megindokolni és megvédeni múltbeli teljesítményét aki meghallgat, segít, utat mutat A jövőbeli munkateljesítmény tervezésének aktív résztvevője A teljesítményértékelési rendszerekkel kapcsolatban megfogalmazható néhány alapvető követelmény: - A teljesítményértékelésnek világosan megfogalmazott teljesítménykritériumokon kell alapulni, s az értékelést ezekhez a standardokhoz, elvárásokhoz kell kötni! - Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot! - Az értékelés a lehető legteljesebben fogja át a munkakör egészét! Értékeljük a munkakör valamennyi lényeges vonatkozását! - Az értékelt személy lehetőség szerint aktívan vegyen részt az értékelésben, maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások kialakításában! - Az értékelőket képezzük ki a teljesítményértékelési rendszer figyelemmel kísérésére, a visszacsatolásra és az értékelés lebonyolítására! - Fogalmazzunk meg minél több minőségi követelményt, elvárást a teljesítményértékelési rendszerben! A motiváció folyamata: Motiváció: Teljesítmény = f(képesség x motiváció) Motiváció- eredmény modell:
7 7. oldal Képességek Minden munkához sokféle képességre, készségre és tudásra van szükség. Ezek egy részét született adottságként hozzuk magunkkal, másokat tanulás útján sajátítunk el. Képességnek nevezzük a valamely teljesítményre, tevékenységre való testi lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni; egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünket, ügyességünket. Készségnek pedig azokat a speciális képességeket nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg. Képességeink általában két nagy csoportba sorolhatók: Szellemi és fizikai képességek. Az elsődleges szellemi képességek közé sorolják a szóbeli kifejezőkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli átlátás képességét, az emlékezet és a vizuális észlelés sebességét, és a következtetési képességet. Észlelési sebesség Emlékezet Következtetés Beszéd folyékonysága Számolás Térbeli képességek Verbális megértés Motivációs elméletek: Tartalom elméletek 1. Maslow féle szükséglet elmélet 2. Herczberg féle kéttényezős (V. higiéniás) elmélet 3. Teljesítmény hatalom Mc Clelland Folyamat elméletek 1. Elvárás elmélet 2. Méltányosság elmélet 3. Célkitűzés elmélet 4. Megerősítés elmélet A motiváció tartalomelméletei Ezek azok a motiváció elméletek, amelyek a viselkedéseket kiváltó okokra koncentrálva magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást. Közülük a három legelterjedtebbet mutatjuk be: 1.) a motíváció Maslow féle szükségelméletét 2.) Herzberg két tényező elméletét, és 3.) a teljesítmény hatalom elméletét. A motíváció Maslow féle szükségelmélete Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell a Maslow (1943) nevéhez kapcsolódó szükséglethierarchia elmélet. Alapgondolata az, hogy az embereket alapvető szükségleteik kielégítése készteti bizonyos cselekvésekre, és ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók. Maslow az emberi szükségletek kategóriájának öt hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította fel: 1.) fiziológiai szükségletek, 2.) biztonsági szükségletek, 3.) közösségi szükségletek, 4.) megbecsülés, elismerés iránti szükséglet, 5.) az önmegvalósítási szükséglet. Herzberg FÉLE KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLET Higiéniás tényezők Fizetés munkafeltételek státusz munkahely biztonsága személyes kapcsolat elégedetlenség MUNKAFELTÉTELEK Motivációs tényezők - a felelősségvállalás - a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrier lehetősége elégedettség MUNKA TARTALMA Mc. Clelland (1965) Teljesítmény hatalom elmélet Teljesítménymotívum:siker fontosságát tükröző belső hajtóerő Hatalmi motívum: másokra való hatás fontosságát tükröző belső hajtóerő Affiliációs motívum:mások általi elfogadás fontosságát tükröző hajtóerő Telj. Hatalom Korrelációja a teljesítményhez? Aff.
8 8. oldal HUNT CÉL MOTÍVÁCIÓ ELMÉLETE John Hunt szerint a motiváció az egyéni célokból érthető meg. A célok irányítják munkahelyi magatartásunkat, s életünk folyamán folyamatosan alakulnak ki. A célok különböznek mind erősségükben / mennyire képesek motiválni / és fontosságukban / prioritás egymáshoz képest/. Visszatükrözik egész hátterünket: értékeinket, hiedelmeinket és tapasztalatainkat. Az elmélet 6 különböző célt különböztet meg, amelyek mögött további részcélokat azonosíthatunk. Komfort, anyagi jólét: ide sorolhatjuk az életstílusunkat, életszínvonalunkat biztosítani képes anyagiakat (pénzt), és a stresszel teli helyzetek kerülését. Strukturáltság: akinek ez a célja, az tisztázott munkakörre, stabilitásra, bizonyosságra törekszik. Szereti egyértelműen látni az elvárásokat, szabályokat. Kapcsolat: kerüli a magára hagyott helyzeteket, az egyedüli munkavégzést, fontosnak tartja a csoporthoz való tartozást, az elfogadottságot, az azonosulást. Elismertség: a teljesítményünk mások általi elismerése, megbecsülése, ennek megfelelő státusz, visszacsatolás és teljesítménnyel arányos javadalmazás. Pozitív én-kép. Hatalom: fölény, mások irányításának, kontrollálásának igénye, dominanciára való törekvés, de csak vezetői hatalom értelemben. Autonómia, kreativitás, fejlődés: önmegvalósítás, kihívás, képességek és készségek kihasználása, tanulás, önfejlesztés, a saját munkavégzés szabadsága, függetlensége, kreatív problémamegoldás. A másoktól való megkülönböztethetőség vágya. Szervezeti magatartás modellje Egyéni viselkedés A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal, hogy milyenek az ott dolgozó embereknek a napi munkakapcsolataik. A vezetőknek tehát ismerniük kell az embereket. A szervezeti döntések mindegyike érinti az ott dolgozó embereket, így az emberekre vonatkozó ismereteknek igen nagy a jelentősége. Magatartástudományi alapok Az emberi viselkedést négy alapvető összetevőre bonthatjuk. - ingerkörnyezet, - a személyiség, - a látható viselkedés, - következménye. A viselkedés alapmodellje Inger-környezet Más emberek Tárgyak Technológiák Tervek--Események Személyiség Örökletes tulajdonságok Szükségletek--Tudás Attitűdök--Értékek Készségek Észlelés--Személyiség jegyek Látható viselkedés Mozgások Beszéd--Érzelmi reakciók Eredmények --Teljesítmény Fennmaradás Balesetek--Másokból kiváltott reakciók Megerősítés Frusztráció--Konfliktus Csoportok a szervezetben Az emberek kezdettől fogva csoportokban igyekeztek megoldani az előttük álló feladatokat. Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek vagy együttműködnek. Miért érdemes az egyénnek csoportokhoz csatlakozni? Biztonság: az egyedüllét bizonytalanságát a csoport csökkenti; a csoport tagja magabiztosabbnak, erősebbnek, kockázatvállalóbbnak érzi magát, Státusz: mind az egyéni, mind a csoportteljesítmény presztízst jelent, és státuszt Önbecsülés: a csoport tagjai olyan feladatokat kaphatnak, és olyan teljesítményeket érhetnek el, Valahova tartozás: a csoport biztosítja tagjai számára azt az alapvető emberi szükségletet, hogy társas kapcsolatokat alakítsanak ki Támogatás, elfogadottság: a személyes szimpátián alapuló kölcsönös támogatás Hatalom: hatalom iránti igényünket nem élhetjük ki egyedül! Célok megvalósítása: a szervezeti célok gyakran csak a különböző ismeretek, képességek, tehetségek együttes mozgósításával érhetők el. Feszültség: a csoport környezetbe kerülő egyénnek is alkalmazkodnia kell a többiekhez, ez gyakorta belső konfliktust, feszültséget eredményezhet. Személyes befektetés : ahhoz, hogy a csoporttól várható előnyökhöz jusson az egyén, először többnyire áldoznia is kell valamit: semmiből nem lehet valamit csinálni. Az egyén befektetései kettős hatással vannak: egyfelől szükséges feltételei az odatartozásnak, másfelől minél többet invesztált abba, annál jobban ragaszkodik is a csoporthoz. Elutasítás: a csoport büntet, szankcionál bizonyos magatartásformákat, Ellentétek: jóllehet a csoportot valami közös cél elérése élteti, a tagoknak lehetnek eltérő saját céljaik Az előnyök Több tudás és információ: a csoport többet tud és több információval rendelkezik, mint bármely mégoly nagy tudású és jól informált tagja. Többoldalú probléma megközelítés: mindenki ragaszkodik a maga problémaészleléséhez és problémamegoldó mintáihoz, amely azonban megakadályozhatja egyszerűbb, jobb vagy olcsóbb megoldások alkalmazását. A csoporttagok eltérő közelítései egy-egy problémához kölcsönösen hozzájárulhatnak a saját rögeszmékből való kizökkentéshez.
9 9. oldal A döntés jobb megértése: ha csoport oldja meg a problémát, hozza meg a döntést, akkor mindenki számára világos, mit és hogyan kell végrehajtani. Az egyszemélyes döntések ismert kommunikációs csapdája az, hogy a megértett, és nem a meghozott döntést hajtják végre. Részvétel-elfogadás: a problémák megoldásához rendszerint kell a csoporttagok támogatása, nem elég csak a jó problémaérzékelés és a szakmailag jó döntés. a csoport tagjai elfogadják a döntést, és felelősséget éreznek megvalósításáért, ha részt vettek a problémamegoldás folyamatában. Sokszor egy szakmailag gyengébb, de elfogadott megoldás eredményesebb lehet, mint egy el nem fogadott kifogástalan minőségű döntés. A hátrányok Bizonytalan felelősség: a közösen hozott döntések sikertelen kimenetele esetén, igen nehéz a döntésekért való felelősséget megállapítani. Csoportnyomás: Hogy elfogadott, jó csoporttagnak tartsák, az arra késztetheti, hogy elhallgassa egyet nem értését, és elfogadja a csoportkonszenzust. Ha véleménye eltérő a többségi csoportvéleménytől, késztetést érez, hogy elfojtsa, visszatartsa, vagy módosított formában fogalmazza meg érzéseit, meggyőződését. A többségi véleményt a csoport tagjai akkor is hajlamosak elfogadni, ha az szakmailag, vagy éppenséggel logikailag ingatag alapokon nyugszik. Egyéni dominancia: egy-egy domináns személyiség kiemelkedik a csoportból sok mindenen alapulhat: formális pozíción kiemelkedő szakmai tudáson a többieknél aktívabb részvételen és közreműködésen, a többieket kifárasztó makacs kitartáson. Társas lógás: a csoport együttes teljesítménye kisebb, mint a tagok egyéni teljesítményeinek összege Vita megnyerés, vs. problémamegoldás: a csoporttagok között sokszor keletkezik konfliktus egy-egy probléma megoldásának módjáról. A konfliktus feloldása során, azonban olykor presztizs szempontok kerülhetnek előtérbe: a vita megnyerése fontosabbá válhat, mint a sikeres problémamegoldás. Szervezeti kultúra: a szervezetek olyan értékek követését várják el tőlük, kijelölik, hogy melyek az elfogadható magatartásformák, és melyek azok, amelyek nemkívánatosak egy szervezeten belül. A csoportok természetesen saját elvárásokat és értékeket is megfogalmazhatnak tagjaikkal szemben, de a szervezet és elvárás-rendszer ennek világos keretet szab. Fizikai munkafeltételek: a csoport tagjainak teljesítménye nem független attól, hogy mekkora tér áll rendelkezésükre, hogyan helyezkednek a munkaeszközök milyen az ergonómiája, milyen a munkahely megvilágítása, színdinamikája, mekkora a zaj. Szervezeti alapformák: A funkcionális (lineáris funkcionális) szervezet és jellemzői A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A döntési jogkörök centralizációja a jellemző: a stratégiai és az operatív jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. Erőteljes szabályozottságra való törekvés. A kommunikációs csatornák elsősorban az aláfölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. A feltételek: - stabil piaci és tudományos-technikai, technológiai környezet, - viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Előnyös tulajdonságai: - a funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, - a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága (standardizáltsága) jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket, A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Henry Mintzberg (1979) tipizálása: egyszerű struktúra, szakmai bürokrácia, gépi bürokrácia, divízionális forma, adhocrácia A funkcionális szervezet jellemzői Funkcionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Előnyei Hátrányai jellemzői: Legfőbb jellemzők stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet, viszonylagos könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála elsődleges munkamegosztás funkciók szerint, munkaköri leírások, szabályozottság döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál lásd 7. ábra a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkentését eredményezi; a folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit; a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők; felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek
10 A divízionális szervezet jellemzői Divízionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Előnyei Hátrányai jellemzői: 10. oldal Legfőbb jellemzők széles termékskála, heterogén termékek, termékcsaládok kialakításának lehetőségei, viszonylag dinamikus környezet elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű termékek, vevők, régiók szerinti divíziók, funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban, operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában döntések centralizáltak a divíziókon belül, operatív horizontális koordináció nem jellemző, utasítás jellegű vertikális koordináció minimális leginkább technokratikus eszközökkel koordinál: tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével lásd... ábra stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók, vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthetők, divíziók számára világos cél határozható meg, erőteljes piaci orientáció, rekeszelő hatás, alacsony horizontális koordinációs költségek, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer divízió egoizmus, decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére, így a döntések decentralizációja a jellemző. Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására. A vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. A divízionális szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára erőteljes piaci orientáció a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. rekeszelő hatás ), alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is) teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Összességében a divízionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. A cost-center megoldás esetében divíziókat költségviselő helyeket (az elszámolás elsődleges tárgya a költség). A divíziók vezetője felelős a költségvetés betartásáért, az érdekeltség a költségminimalizálásához kötődik. Profit-center típusú szervezeti formánál a divíziókat mint profit (nyereség) képző helyeket kezelik (az elszámolás központi eleme a profit). A divíziók vezetése önálló döntéseivel profitja alakulását befolyásolja. Az investmencenterek esetében a divíziók vezetésének hatásköre és felelőssége tovább bővül: a vezetők ún, tőkebefektetési és működtetési jogosítványokat kapnak. A vezetői tőkefelhasználás mikéntjéről saját hatáskörükben döntenek. A funkcionális és divízionális szervezet válaszképességének összehasonlítása Szervezeti válaszképesség a hatásokra Funkcionális szervezet Profit-center (divízionális) szervezet Állandósult állapot fenntartás Operatív válaszképesség + + Stratégiai válaszképesség Strukturális válaszképesség + A funkcionális és divízionális szervezetek néhány jellemzőjének összehasonlítása Szervezeti jellemzők és kezelésük Funkcionális szervezet Profit center (divizionális) szervezet Kölcsönös függőségek Konfliktus célok között Koordinációs eszközök erőforrásokért strukturális + + technokratikus személyorientált + + A mátrix szervezet és jellemzői A Libby, McNeil and Libby cég 1919-ben kialakította az ún. product-manager funkciót, átfogó alkalmazására a Procter & Gamble cégnél került először sor, 1928-ban egy szappanfajta kifejlesztésénél és a piaci bevezetésénél. Termékorientált mátrix szervezet. Projektorientált mátrix szervezet. Mikro-mátrix (részleges) típusú szervezeti forma a fejlesztési egységen belül. Törzskari típusú termékorientált szervezeti megoldás
11 A mátrix szervezet jellemzői Mátrix szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Előnyei Hátrányai 11. oldal Legfőbb jellemzők dinamikus és heterogén környezet, komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok, tárgyi elvű munkamegosztás léte, fejlett kommunikációs készség funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen, nincs erőteljes szabályozottság, a két dimenzió vezetői együtt döntenek azonos kompetenciával rendelkeznek, döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett, alacsony fokú formalizáltság, jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított lásd... és... ábra Adaptív, innovatív, a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi, más struktúra-típuson belül is létrehozható (mikromátrix), új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása, felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben Szervezeti működés, szervezeti formák A szervezetben több ember közös munkát végez azonos cél érdekében. A szervezet kulcseleme az ember, aki mint biológiai lény és eleven energiaforrás vesz részt az együttműködésben, és szervezett egésszé (szervezeti rendszerré) alakítja az eszközök és emberek halmazát. A szervezeti formákat meghatározó jellemzők A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól: a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a koordináció. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás kialakításának szempontjai: funkciók (vagy feladatok); termékek; területek. Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás. A vállalkozás szervezete Minden vállalkozás élő szervezet, melynek felépítését, működését a következőképpen írhatjuk le: Szív: a beszerzés, az átalakítás és az értékesítés adja a vállalkozás szívét. A vezetői vérellátás hiánya, illetve az egyedi funkciók nem megfelelő teljesítése, szívinfarktushoz és halálhoz vezet. Vérellátás: a vállalkozás vérellátását a vezetés adja, a vezetők szállítják az életmentő oxigént (vagyis az irányadó ötleteket). Csontváz: a vállalkozás gerincesek családjába tartozik. Felépítését a vállalati szervezet határozza meg. A vállalkozás növekedésével a csontrendszernek együtt kell növekednie. Idegrendszer: a kommunikációs feladatokat látja el. Az agy kiadja a parancsokat, megtervezi és ütemezi az akciókat. Az idegek érzékelik a magatartásokban beállt változásokat, beszámolnak róluk az agynak, amely elemzi a jeleket és ezeknek megfelelően módosítja az eredeti instrukciókat. Magatartás: a vállalkozás társas lény, magatartása hol együttműködésre, hol ragadozó életmódra mutat. Piaci környezet A környezeti szereplőket soroljuk pénz közvetítésével és rendszerint saját hasznukat szem előtt tartva vevői illetve eladói, a szervezet outputjainak illetve inputjainak: A piac jellemzői a szervezet alakítása szempontjából: - változékonyság - komplexitás - korlátozó hatás A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők számossága, hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között. Egyszerű és statikus környezetben: - stabil tervek készíthetők, - a struktúrák jól szabályozhatók, - mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.
12 statikus 12. oldal A piaci környezetet meghatározó tényezők, változékonyság/komplexitás egyszerű összetett Kevés a befolyásoló tényező, ill. a Sok a befolyásoló tényező, ill. környezeti szegmens. környezeti szegmens. A tényezők (részterületek) hasonlóak A tényezők (részterületek) eltérőek) A tényezők (részterületek) csak kevéssé A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő változnak az idő folyamán. folyamán dinamikus bizonytalanság elég nagy Kevés a befolyásoló tényező, ill. a környezet (részterület) (szegmens) A tényezők hasonlóak. A tényezők folyton változnak. nagy bizonytalanság Sok a befolyásoló tényező, ill. környezet (részterület) (szegmens). A tényezők eltérőek. A tényezők folyton változnak. Jellemzői: a feladatok fokozott specializációja és pontos leírása, a szabályok és eljárások szigorú formalizációja, a merev hierarchia, amely szerint a tagok közötti interakciókat meghatározzák és a kommunikációt irányítják, a döntéshozatal erőteljes centralizációja a hierarchia magasabb szintjeire, a vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik alárendeltjeik magatartását. Összetett és dinamikus környezetben, az előzőekkel ellentétben, viszont a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Tőke és pénzpiac Alapvető fontosságú szegmense a pénzügyi piac, a magyar gazdaságban a következő években lényegesen növekedni fog. A vállalatok szerepelhetnek mint a megtakarítások végső felhasználói, de mint megtakarítók, befektetők is. Pénzügyi rendszer kapcsolatai A tőkeallokációs mechanizmushoz való alkalmazkodás vezetői döntést igényel. 1. A szervezet rövidebb-hosszabb távú céljainak eléréséhez szükséges finanszírozási források megszerzése. Vane kötvény-, részvénykibocsátásra lehetőség, milyen feltételekkel? Az adott elképzelés részvénnyel, kötvénnyel vagy inkább hitelfelvétellel valósítható-e meg jobban, kisebb költséggel? Kemény vagy puha források állnak-e rendelkezésre? 2. A vállalat szabad pénzeszközeinek kezelése, befektetése. Milyen megtakarítási formák állnak rendelkezésre, milyen paraméterekkel? Mekkora az a pénzösszeg, amely ilyen módon forgatható? Elég valamilyen közvetítő intézményre bízni, vagy a vállalat maga foglalkozzon vele? 3. Aktuális ügylet, illetve tágabban a normális ügyletmenet lebonyolítása. fedezeti ügylet (un. hedge)? Milyen biztosítási formák léteznek, milyen feltételekkel? Tudományos technikai környezet Jellemzői: Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága, a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (az alkalmazásig terjedő időszak hossza), a tudományos technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága, a technika komplexitása Társadalmi gazdasági környezet, Kultúrális környezet A kultúra a közösségek együttélésének terméke, melynek során kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek a tudati szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. Minél eltérőbb kultúrával rendelkező országokat vetnek össze, annál inkább eltérő a szervezetek struktúrája. A nemzeti kulturális sajátosságok hatása konkrétan is kimutatható a szervezetekben. A környezet különböző szegmenseinek együttes hatása. A környezethez való alkalmazkodás szükségessége. A piaci környezethez való alkalmazkodás szükségessége csak olyan társadalmi gazdaságossági körülmények mellett érvényes, amikor a piac a szervezetek tevékenységének legfontosabb értékmérője. Egyetlen szervezet, (vállalat, intézmény) sem képes arra, hogy érdemben befolyásolja a társadalom kultúráját. Belső adottságok befolyásoló szerepe A szervezet mérete, a profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői, az alapfolyamati- és információtechnológia, a szervezet eredete, a telepítési helyzet, a szervezeti struktúra
13 13. oldal A méret A nagyság és a szervezeti struktúra kapcsolatának empirikus vizsgálatai szerint, a méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció) mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt alkalmaznak. A méret növekedése, azzal a konzekvenciával is jár, hogy a szervezet vezetésének egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell irányítania. A méretnek a szervezet formális felépítési struktúrájára (konfigurációjára) gyakorolt hatás, a szélességi és mélységi tagoltsággal, valamint a kettő szorzataként értelmezett szervezeti bonyolultsággal jellemezzük. A szervezet mérete összefüggést mutat a struktúra egyes jellemzőivel. Profil (tevékenységi kör) termelő és/vagy szolgáltató tevékenység; a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása (pl. ipar, mezőgazdaság, közlekedés, oktatás, egészségügy) és az ágazati vertikumban elfoglalt helye; a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre); a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése); a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa; a tevékenységi kör változékonysága A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti hovatartozása szerint eltérő típusú szervezetek. A nemzetgazdasági ágon belüli munkamegosztásban elfoglalt hely: a vertikum fázisában, a vertikum középső fázisában, a vertikum utolsó fázisában, a diverzifikáltság a termelési és/vagy szolgáltatási ágak Technológia alapfolyamati technológia, információ technológia Alapfolyamati technológia Két értelmezési szintjét különböztetjük meg: A szervezet mint rendszer egészének feladatvégzése szempontjából értelmezett technológia. Az egyéni feladatvégzés jellemzőiből kiinduló technológia. Eszközök fejlettsége, automatizáltsági foka, ellenőrzés gyakorisága és módszere, a folyamat bizonytalansága, innovativitás mértéke. Minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb a műszaki dolgozók aránya a vállalatokban. Minél inkább rutin jellegű a végrehajtandó feladat, annál kevésbé vonják be a dolgozókat a döntéshozatalba. A feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság csökkentését és a dolgozók önállóságának fokozódását vonja maga után. Minél bizonytalanabb a technológiai folyamat outputja, annál több az informális kapcsolat és kisebb az írásbeli szabályozottság mértéke.
SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei
SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz EGY KIS ISMÉTLÉS... Milyen szervezeti struktúrákról tanultunk? Milyen elvek mentén tudjuk megkülönböztetni az egyes
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat szervezete A vállalat szervezete A vállalat mérete Foglalkoztatottak létszáma Éves árbevétel Vállalat vagyona, tőkéje Földrajzi telepítése, környezete
RészletesebbenSzervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak
Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció
SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenMotiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?
És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai
RészletesebbenOktatók, stratégiák, motiváció tanulás
Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának
RészletesebbenMunkakörtervezés és -értékelés
Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy
RészletesebbenKommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra
SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.11. 1 A szervezés Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI. Problémamegoldás, Döntéshozatal
MENEDZSMENT ALAPJAI Problémamegoldás, Döntéshozatal PROBLÉMAMEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL 1. A problémamegoldás folyamata, módszerei 2. A vezetői döntések típusai 3. Döntéshozatali folyamat 4. Vezetői döntéshozótípusok
Részletesebben2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői
2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő
RészletesebbenEmberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Teljesítményértékelés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz 64-88 A teljesítményértékelés A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs
RészletesebbenHumán erőforrás menedzsment
Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.19. 1 Szociális tanuláselmélet Az emberekben az utánzásra való hajlam
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenHogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor
Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket
RészletesebbenRejtett tartalékok vagy kidobott pénz?
Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenVÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak
Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN
PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek
RészletesebbenKépzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak
Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú
RészletesebbenProjekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia
Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó
RészletesebbenBudapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály
A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,
RészletesebbenEmberierőforrás-menedzsment
Emberierőforrás-menedzsment Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak Pénzügy mesterszak Műszaki menedzser mesterszak 1 5. tétel: Az emberierőforrás-menedzsment alapfogalmai Az
RészletesebbenDiszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése
Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti formák 83. lecke Mi a szervezet? mechanikai
RészletesebbenÜzleti tervezés. Kis- és középvállalkozások. Anyagi és pénzügyi folyamatok. Ügyvezetés I. és II. Értékesítés. Beszerzés 8. Raktár 7.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások I-II. 1 Üzleti tervezés Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Anyagi és pénzügyi folyamatok 3 Értékesítés 6 1 Beszerzés 8 Szállító
RészletesebbenA KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK
KÖFOP-2.1.5-VEKOP-2016 A KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK - A KOMP-RENDSZER - Dr. Malét-Szabó Erika Ph.D r. alezredes főtanácsadó a Kiválasztási Munkacsoport vezetője Budapest 2018.01.26. KÖFOP-2.1.5-VEKOP-16.
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenKérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...
KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac
RészletesebbenSzervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák
Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport
RészletesebbenKépzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
RészletesebbenBBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai
BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék
RészletesebbenVÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék
VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének
RészletesebbenS atisztika 1. előadás
Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenI. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
Részletesebbendr. Boda Boglárka október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel?
dr. Boda Boglárka 2016. október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel? Miért van az, hogy bizonyos emberek ugyanabba az irányba húznak munkájukkal, mint munkáltatójuk,
RészletesebbenCÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.
CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek
RészletesebbenSzemélyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenA PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot
RészletesebbenTeljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében
TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT rendszer bevezetése Stratégia tisztázása Tervek, keretfeltételek tanulmányozása Fennálló problémák, okok számbavétele Racionalizálási lehetőségek feltárása Javasolt hatékonyságnövelő
RészletesebbenHumán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú
Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat
RészletesebbenGlobal HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1
Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide
RészletesebbenA Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.
A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak
RészletesebbenOutsourcing az optimalizálás lehetőségének egyik eszköze
Outsourcing az optimalizálás lehetőségének egyik eszköze Kissné Dézsi Erika MOL Csoport, Petrolkémia - Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. Logisztika menedzsmentvezető Debrecen, 2009.10.02. Outsourcing az optimalizálás
RészletesebbenDr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet
Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 2. A szervezet struktúrája Szervezetek működését befolyásoló tényezők; Szervezeti alapformák; a szervezet struktúrája;
RészletesebbenA menedzsment alapjai
Dr. Roóz József A menedzsment alapjai Szerző: Dr. Roóz József, 2006 ISBN 978-963-394-669-5 A Budapesti Gazdasági Főiskola megbízásából kiadta a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő
RészletesebbenTényalapú változtatási döntések a HR-ben. Dr. Gyökér Irén
Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén 2 Vázlat 1. A tény/bizonyíték alapú HR beruházási döntések jelentősége 2. A tényalapú változtatások öt alapelve Logikára épülő analitika Szegmentáció
RészletesebbenVÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK
VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá
RészletesebbenIndikátorok projekt modellhelyszínein. Domokos Tamás szeptember 13.
Indikátorok és értékelés a TÁMOP T 5.4.1. projekt modellhelyszínein Domokos Tamás 2011. szeptember 13. Az értékelés különböző típusait és főbb kérdései Az értékelés típusa A fejlesztési folyamat értékelése
RészletesebbenMarketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül
Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás
RészletesebbenA PM szakma tükre 2017 Tendenciák és próféciák. Török L. Gábor PhD
A PM szakma tükre 2017 Tendenciák és próféciák Török L. Gábor PhD A projekt menedzsment tevékenység jelenéről és jövőjéről Vállalati/üzleti stratégia - projektszemlélet Mennyire érvényesül a projektszemlélet,
RészletesebbenEmberi erőforrás gazdálkodás
Munkakör értékelés 1 AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Munkakör értékelés Kompetencia, kompetencia típusok Munkaköri leírás 2 Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés kö éték olyan folyamat, amelynek
RészletesebbenPEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ
PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ 1 / 5 1. Határozza meg a szocializáció fogalmát! 10 pont A szocializáció a társadalomba való beilleszkedés
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenAz oktatás stratégiái
Az oktatás stratégiái Pedagógia I. Neveléselméleti és didaktikai alapok NBÁA-003 Falus Iván (2003): Az oktatás stratégiái és módszerei. In: Falus Iván (szerk.): Didaktika. Elméleti alapok a tanítás tanulásához.
RészletesebbenAz ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei
Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,
RészletesebbenEmberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Stratégia, politika, tervezés az emberi erőforrások menedzsmentjében Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz * Vázlat Stratégia és politika a szervezetekben Humán
RészletesebbenTananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok
KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenPEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001
A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése
RészletesebbenA KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM
A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási
Részletesebbena) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?
a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb
Részletesebben6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,
6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban
RészletesebbenSzállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management
1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése
RészletesebbenAZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN
AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenSZERVEZETI FORMÁK. MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés. Dr.Tóth Judit BME MVT 1
SZERVEZETI FORMÁK MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés Dr.Tóth Judit BME MVT 1 A menedzsment definíciója Egy szervezetben fellelhető emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások
RészletesebbenVáltozás menedzsment Az emberi tényező Erőterek. Dr. Németh Balázs November 8.
Változás menedzsment Az emberi tényező Erőterek Dr. Németh Balázs 2017. November 8. Vezetők feladatai Fenntartás Változtatás a meglévő folyamatok stabil szinten tartása, a meghatározott célértékek elérése
RészletesebbenVasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenEU 2020 és foglalkoztatás
EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci
RészletesebbenPartnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról
Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról KEREKASZTAL BESZÉLGETÉSEK ÖSSZEFOGLALÁSA 2010. március 9. Kistérségi együttműködés a helyi gazdasági és foglalkoztatási potenciál erősítésére Projektazonosító:
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus
SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési
RészletesebbenÉlelmezésvezető Élelmezésvezető
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenA XXI. század módszerei a könyvvizsgálók oktatásában avagy a digitális kompetenciák és digitális tanulás fejlesztése
XXV. ORSZÁGOS KÖNYVVIZSGÁLÓI KONFERENCIA 2017. SZEPTEMBER 7-8. A XXI. század módszerei a könyvvizsgálók oktatásában avagy a digitális kompetenciák és digitális tanulás fejlesztése Madarasiné Dr. Szirmai
RészletesebbenCSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében
CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal
RészletesebbenM5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK
M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során
Részletesebben