Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök

Átírás

1 Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM 1 MEV Marketing - PhD május előadás

2 Tartalom I. Stratégia kialakítása: Portfólióelemzés A Boston Consulting Group növekedési mátrixa A General Electric McKinsey többtényezős portfóliómátrixa II. Észlelési térkép és többdimenziós skálázás III. Markov-analízis IV. A márkafejlesztés lépései V. Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követően Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

3 Portfólió elemzés Jelenlegi portfólió elemzése. Jövőbeni tevékenységi ágak (termékek, termékcsoportok, üzletágak) meghatározása. Tevékenységi ágak stratégiai fontosság szerinti rangsorolása Az egyes tevékenységhez a szükséges erőforrások hozzárendelése. Portfólió elemzés 2 leggyakoribb modellje: BCG-mátrix GE modell A főbb termékcsoportok (üzletágak) milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében és versenyképességében?

4 BCG-mátrix A növekedési és jövedelmezőségi kilátások alapján jó alapot nyújt a beruházások rangsorolásához, a vállalkozások erőforrásigényének elbírálásához, minősítéséhez, a bevételek és kiadások egyensúlyának megteremtéséhez. Az irányítási rendszer számára meghatározza azokat a stratégiai változókat, amelyek az egyes vállalkozások teljesítményét karakterisztikusan képviselik. Ezáltal megteremti az alapot a későbbi teljesítmények méréséhez és értékeléséhez.

5 BCG-mátrix BCG mátrix egy külső és egy belső tényező figyelembevételével készül. Külső tényező: piaci növekedés. A piac éves növekedési ütemének vizsgálata. Belső tényező: a vállalat piaci részesedése. Növelhető: jó reklámtevékenység, a termék minőségének javítása, elosztási csatornák átszervezése.

6 Piaci növekedés BCG-mátrix 20% Sztárok Kérdőjelek 10% Fejős tehenek Sereghajtók 0% ,1 Relatív piaci részesedés

7 BCG-mátrix A relatív piaci részesedés képzése: könnyebb a legismertebb versenytárs piaci részesedésének adatihoz hozzájutni, mint a teljes piacról információt szerezni. a piacon található szereplők viszonyát jeleníti meg (koncentráltsági foktól függetlenül: A relatív piaci részesedés nagyságát a legnagyobb versenytárs eladási volumenéhez viszonyítják = Ágazaton belül: vezető és követő vállalatok. A domináns cég 1-nél nagyobb, a kevésbé kedvező helyzetű piackövetők 1-nél kisebb értéket kapnak. a vállalat piaci részesedése 17%, a legnagyobb versenytársé pedig 34%, akkor a vállalat relatív piaci részesedése 0,5.

8 BCG-mátrix Piac a növekedési üteme : függőleges tengelyen jelenik meg Dinamikusan fejlődő piacok esetében az előző évek trendje ad támpontot Normál konjunktúra: a piac bővül (pozitív értékek) Dekonjunktúra: zsugorodó piac (negatív értékek) Más esetben a makrogazdasági környezet mozgása a meghatározó a piac növekedésére nézve (az előrejelzés körültekintőbb és komplexebb elemzőmunkát igényel) Mivel a célunk különböző vállalkozások stratégiai pozíciójának egybevetése, ezért a piacok minősítésénél azonos elvek alkalmazása kívánatos.

9 BCG-mátrix KÉRDŐJELEK : ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljesen új (a felfutó szakasz előtt vagy annak elején lévő) termékek, amelyek piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak. Közülük további ráfordítást azok érdemelnek, amelyek várhatóan képesek lesznek bekerülni a csillagok közé. Ráfordítás-eredmény mérlegük erősen negatív. Mind a piacuk megteremtése, mind a termelési kapacitások kiépítése nagy ráfordítást igényel. A választható stratégiák: piaci részarány növelése, jelentős beruházás a sztárrá válás érdekében; további támogatások megszüntetése, a jobb alsó sarokba való süllyesztés; felfedező stratégia: újabb ötletek felkutatása, majd kidolgozásuk megkezdése.

10 BCG-mátrix SZTÁROK(=CSILLAGOK): a vállalat büszkeségei, a legjobb stratégiai pozíciójú termékek, amelyek egy vonzó piacon nagy, relatív piaci részesedéssel vannak jelen. a versenytársaikkal szemben kompetitív előnyökkel rendelkeznek a bővülő piachoz való alkalmazkodás kapacitásbővítést indokol, ami jelentős beruházási igényt jelent és alapfelhasználással jár. az alapok kedvező esetben egyensúlyba kerülnek, kedvezőtlenebb esetben azonban kismértékű hiány is várható. A szóba jöhető stratégiák: minden beruházási, fejlesztési és marketingtámogatást megadni a stratégiai pozíció további erősítésére; az adott pozíció megtartására irányuló stratégia, ha már elegendő beruházás történt.

11 BCG-mátrix FEJŐSTEHENEK: a kiöregedett sztárok menedékhelye. a piac, amelyen hajdan tündököltek és nagy részesedést értek el, már elvesztette vonzerejét. Egy lecsengő, de még működő vállalkozásról van szó, amely még élvezi ugyan a begyakorlási görbéből származó előnyöket, de itt már nem érdemes beruházni (a kapacitások így is előbb-utóbb kihasználatlanná válnak). Eredmény még jelentkezik, ezért az alapok képződésénél ezeket a termékeket még mint forrást vehetjük számításba. Az innen kinyert többlettel finanszírozhatók más, felfutó ígéretes vállalkozások. Kézenfekvő, követendő stratégiák: az adott pozíció megtartására irányuló stratégia; aratási stratégia,

12 BCG-mátrix DÖGLÖTT KUTYÁK: sikertelen termékek (alacsony piaci részesedés) vonzerő nélküli, stagnáló, visszafejlődő piacon. Az alapképződés mérlege akár kiegyenlített is lehet (kevés ráfordítás, kevés bevétel), tehát nem feltétlenül veszteségesek, mégis feleslegesen kötik le a vezetés energiáját. A bukott kérdőjelektől, már nem tejelő, kiöregedett tehenektől jobb fokozatosan megszabadulni. Ajánlható stratégia: visszavonulás: ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már semmilyen stratégiai előny sem várható.

13 BCG-mátrix Integrációs és adaptációs jelleg A felső sorban lévő (a dinamikus növekedésű piacokhoz tartozó) üzleti egységek esetében az adaptációs igény erős. Állandóan napirenden van új stratégiák keresése, a meglévők jelentős módosítása. Az alsó sorban ez az adaptációs igény mérsékeltebb, a jobb alsó mezőben meg is szűnik. Tervezés integrációs jellege : az egyes funkciók jobb összehangolása (alacsonyabb önköltség, nagyobb árrugalmasság) a vállalati belső működés javítása egyes vállalati funkciók működésének javítása és köztük lévő kapcsolatok racionalizálása a segédfolyamatok ésszerűsítése

14 BCG-mátrix A tervezésben az adaptáció és az integráció közötti hangsúlyeltolódás különösen akkor válik fontossá, amikor a termék életútja során egyik mezőből a másikba kerül át: a megfelelő vezetési és tervezési következtetéseket ekkor kell levonni.

15 BCG-mátrix A termék életútja A sikeres termék élete során többnyire végigjárja az egyes mezőket. A sikertelenek már az első fázisban elbuknak, nem képesek végigjárni a fejlődési utat és máris a jobb alsó mezőben találják magukat. Bukás a csúcson is bekövetkezhet, ha hibás volt a támogatott stratégia.

16

17 BCG-mátrix Hátrány: Jövedelmezőséget és versenyképességet csupán két tényező alapján vizsgálja. Túlzott hangsúly a piaci részesedésen. Gyorsan bővülő piacokra koncentrál. Speciális alkalmas. területek, tevékenységek mérésére nem Hol húzandó meg a határ a mátrix egyes mezői között? 7.3. ábra. Növekedési/részesedési vagy BCG-mátrix Forrás: Kotler (1998)

18 7.6. ábra. A piaci vonzerő/versenyképesség mátrix Forrás: Kotler (1998) McKinsey-GE modell A GE-modell a piac/iparág vonzereje és a vállalati versenyképesség tényezőit elemezve támogatja a vállalat jövőbeni portfóliójának kialakítását, s ezzel összefüggésben a beruházási döntéseket. Üzletágak minősítése 3 fokozat szerint történik. Mely tevékenységeket támogat beruházásokkal, milyen mértékkel és céllal? Tevékenységek sorsa lehet: növekedés, szinten tartás, betakarítás és leépítés. Versenyképesség Fejlesztés Piaci (iparági) vonzerő Szelektív beruházás Betakarítás Leépítés

19 McKinsey-GE modell Előny: Jövedelmezőség és ígéretesség szempontjából több tényezőt vizsgál Bevonja a potenciális tevékenységi területeket is. Hátrány: Nagyfokú szubjektivitás A piaci vonzerő tényezői A versenyképesség tényezői piacméret piacnövekedési ütem verseny jellemzői, intenzitása a piac lefedettsége technológiai jellemzők munkaerő-kínálat inflációs hajlam piacra lépés korlátai kormányzati szabályozás, stb. a vállalat mérete piacrészesedés vevőhűség termékválaszték kapcsolódó szolgáltatások elosztási csatornák szabadalmak vezetési színvonal innováció, stb.

20 McKinsey-GE modell Piaci vonzerő-versenyképesség mátrix: - A 70-es évek elején a BCG-mátrix hiányosságainak kiküszöbölése miatt készült.a - A harmadik legnépszerűbb portfóliótechnika - Az ábrán fázisok végrehajtása látható. - A versenypozíciót meghatározó tényezők két csoportja: osztja annak függvényében, hogy azok a tervező által milyen mértékben befolyásolhatók (külső és belső)

21 McKinsey-GE modell Külső tényezők: a stratégiát készítő által nem (vagy csak kis mértékben) befolyásolhatók. a piac mérete, növekedési üteme, ciklikussága, a verseny struktúrája, a piacra lépés korlátai, az elérhető jövedelmezőség, a szokásos technológia, az infláció, állami beavatkozás, a munkaerő-kínálat, szociális kérdések, környezetvédelmi kérdések, politikai és jogi kérdések stb.

22 McKinsey-GE modell Belső változók: Ezek a döntéshozó által jobban befolyásolhatók, a stratégiai terv kidolgozása alakítható. során a változók értéke viszonylag könnyebben A tényezőket a piac domináns (a legerősebb) versenytárshoz viszonyítva értékeljük. az elért piaci részesedés, a marketingtevékenység színvonala, szervizhálózat, elosztóhálózat, K+F kapacitás, gyártás, a gyártóvonalak rugalmassága, minőség, megbízhatóság, pénzügyi erőforrások, image, vezetési színvonal stb.

23 McKinsey-GE modell A kritikus tényezők értékelése: ötfokozatú skála használata ajánlatos A vizsgált környezeti tényezőket ennek alapján minősíthetjük az adott vállalkozás szempontjából. Az elemzés árnyaltabbá tétele érdekében az egyes tényezőket súlyozhatjuk is: a fontosakhoz nagyobb, a kevésbé fontosakhoz kisebb súlyt rendelve. PIACI VONZERŐ VERSENYKÉPESSÉG PONT = a legkevésbé vonzó = súlyos versenyhátrány 1 kevésbé vonzó mérsékelt versenyhátrány közömbös azonos versenypozíció 3 + mérsékelten vonzó + enyhe versenyelőny 4 rendkívül vonzó jelentős versenyelőny 5 2

24 McKinsey-GE modell A stratégiai pozíció meghatározása A kritikus tényezők tényadatainak elemzése és értékelése alapján helyezhető el a vállalkozás a portfóliómátrixban. 1,00 2,33 pont között: Alacsony minősítés 2,34 3,67 pont között : Közepes minősítés 3,68 5,00 pont között: Magas minősítés A két koordináta alapján egy ponttal jelöljük be a stratégiai egység helyét. Az előbbi pont köré egy kört húzunk, amelynek átmérője az egyik legfontosabb külső tényezővel, a piac nagyságával arányos. Az így kapott körön belül viszont egy körcikk nagyságával utalhatunk a piacon belül elfoglalt részesedésre. több stratégiai egységet ábrázolhatunk egyidejűleg ugyanabban a mátrixban elemzés vagy döntés céljából. Az ábrázolt egységek lehetnek saját befektetések különböző piacokon vagy ugyanazon piacon versenyző különböző egységek.

25

26 McKinsey-GE modell A tényezők előrejelzése A jelenlegi környezet kritikus tényezőinek értékelése a pillanatnyi piaci vonzerő jellemzése céljából szükséges. Egy stratégiai döntést ennek alapján még nem lehet meghozni A környezet jövőbeli várható alakulását is prognosztizáljuk. Ez lesz a kontingenciatervezés alapja. A belső tényezők jövőbeli értékének meghatározása. Azok formálására van lehetőségünk. A tervező feladata annak meghatározása, hogy a módosítható belső tényezők milyen irányú elmozdulása lehetséges és kívánatos. Ezek a tervezett tényezőmódosítások a vállalkozás pozícióját a mátrixban nagyjából függőleges irányban (az erősebb vagy gyengébb versenyképesség felé) mozdítják el. A belső tényezőknek ez az összehangolt fejlesztése adja a vállalkozással kapcsolatos stratégiát, amely a stratégiai akciókban ölt testet.

27

28 McKinsey-GE modell A jövőbeli stratégiai pozíció meghatározása A vállalkozás új pozíciója ábrázolható tervportfólióként. Az ábra tartalmazza: az eredeti ténypozíciót, a pozíció változását a külső tényezők hatására, a belső tényezők erodálása miatti pozícióvesztést, a belső tényezők fejlesztése utáni tervezett pozíciót.

29

30 McKinsey-GE modell A vállalkozás stratégiája lehetséges alkalmazási területek: egy stratégiai egység pozíciójának elemzése; (vállalkozás) statikus egy stratégiai egység változásának vizsgálata; pozíciója időbeli egy tervezett vállalkozás különböző variációinak egyidejű ábrázolása és elemzése (befektetési variánsok); egy vállalkozás és a piacon jelen lévő versenytársak pozícióinak egyidejű értékelése; az előbbi vizsgálatok kibővítve az időbeli kitekintéssel; egy divízió vagy a vállalat valamennyi stratégiai egységének egyidejű ábrázolása és értékelése stb.

31 Markov-láncmodell Márkahűség és a márkaváltás tendenciáinak leírására és előrejelzésére szolgál Olyan sztochasztikus folyamat, amelynél a rendszer egymást követő állapotai mindig csak a közvetlenül megelőző állapottól függnek. A módszer alkalmazható: Jól meghatározott (rendszerint fix) periódusokban több lehetséges kimenet esetén Fogyasztói márkahűség több hónapon keresztül (ceteris paribus fennállása mellett) Dinamikus piaci szituáció: fogyasztási cikkek (FMCG) esetén a vevő többször választ a különféle márkák között, így döntési sorozatok jönnek létre.

32 Markov-láncmodell alkalmazható homogenitási feltétel átmenet-mátrix valamennyi fogyasztóra érvényes állandósági feltétel a mátrix nem változik Két feltétel egyidejű fennállása szükséges Ha a fogyasztó a t 1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát a t-edik időszakban?

33 Markov-láncmodell alkalmazható döntés-előkészítési eszköz egyszerű, gyors, betekintést ad a piaci folyamatokba, matematikai becslést ad piaci szereplők, kategóriák mozgásairól megbecsülhető, hogy az átmenet-mátrix megváltoztatására irányuló vállalati erőfeszítések milyen hatást gyakorolnak a piacra a marketingakció lebonyolítása és költsége nélkül látható, hogy egy akció növeli-e a vállalat piaci részesedését vagy sem mátrixhoz szükséges adatok beszerezhetőek piackutatással vagy a vevők megfigyelésével - monitorozással

34 Markov-láncmodell inputja 2 adathalmaz Jelenlegi (kiinduló) helyzet: sorvektorokban adjuk meg s t Átmenet vagy márkaváltási mátrix P valószínűségi vektorokból áll, amelyek az egyik állapotból a másikba való márkaváltás valószínűségét tartalmazzák Megmutatja, ha a fogyasztó t-1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát t-edik időszakban.

35 Markov-analízis Hosszú távú előrejelzésnél t nagyon nagy, végtelenhez közelítő értékét vesszük alapul. Abból az előfeltevésből indulunk ki, hogy a rendszer eljut egy egyensúlyi helyzetbe, amelyet stabil állapotnak hívunk. A vásárlások után a piac egyensúlyi állapota következik be, azaz az egyes állapotokat jellemző érték ugyanakkora marad. Gyakorlatban addig szorzunk, amíg két egymást követő szorzat eltérése elhanyagolható nem lesz. Algebrai úton: s t = s t-1 s t = s t-1 (P)= s t-2 (P)(P)= = s 1 (P)t-1

36 Markov-analízis - Példa Maros Kft. magyar piaci részesedése 25%. Maros vevőinek 88%-a lojális maradt a céghez, de 12%-a a konkurencia termékeit veszi. A konkurencia fogyasztóinak 85%-a maradt hűséges a versenytársakhoz, de 15%-ot sikerült a Maros vevői közé csábítani. Ha ugyanez a tendencia folytatódik, milyen piacrészesedést várhat a Maros Kft.? 1 év múlva? (rövid távon) Hosszú távon? A fogyasztó minden évben csak a Maros és a konkurencia márkái közül választ! Példa

37 Markov-analízis 1-es állapot: amikor a vevő csak Maros marcipánt vásárol 2-es állapot: amikor a vevő a konkurencia marcipánját vásárolja meg. P átmenet mátrix: P = 0,88 0,12 0,15 0,85 S 1 [0,25 0,75] S 2 =S 1 (P)=[0,25 0,75] 0,88 0,12 0,15 0,85 = [(0,25)(0,88)+(0,75)(0,15) x (0,25)(0,12)+(0,75)(0,85)] = = [0,3325 0,6675] 1 év múlva a piac 33,25%-a lesz az 1 es állapotban, vagyis a Maros 33,25%-os piaci részesedést tudhat magának 1 év múlva. Példa

38 Markov-analízis [x1 x2] = [x1 x2] x1 + x2 = 1 x1 = 0,88x1 + 0,15 x2 x2 = 0,12x1 + 0,85 x2 x1 + x2 =1 0,12x1 0,15 x2 = 0 0,12x1 0,15 x2 = 0 x1 + x2 =1 0,88 0,12 0,15 0,85 x1= 0,5556 és x2=0,4444 Azaz a Maros cég piaci részesedése hosszú távon 55.56% lesz. Példa

39 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Észlelési vagy percepciós térkép: Grafikus elemzési eszköz: miként észleli a fogyasztó a piacon az egyes termékeket, márkákat vagy szolgáltatásokat (?) A termékek egymástól való geometriai távolsága márkák különbözőségét fejezi ki. A fogyasztói vásárlási döntés: termékek és márkák folyamatos összehasonlítása.

40

41

42 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Amire jól alkalmazható: egy vizsgált jelenség feltárása, rejtett piaci tartalmak, tendenciák, kapcsolódások megértése, fogyasztók termék- és konkurenciaérzékelése a potenciális fogyasztók piaci szegmense is vizsgálható. a márkák megítélése: érzékcsalódáson (ingerek) alapulhatnak. üres foltok a térképen: a fogyasztó által ideálisnak tartott terméket is feltűntethetik az észlelési térképen.

43 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Többdimenziós skálázás (MDS) módszere: Geometriai modellen alapuló adatelemzési módszer, amely a termékek (márkák) egy halmazát a térben elhelyezett pontok segítségével reprezentálja, ahol a pontok közötti távolság mutatja a termékek közötti hasonlóság mértékét. A vállalatot segíti a termékek pozicionálásában: megkönnyíti a piac szegmentálását, megmutatja az új termék kifejlesztésének lehetőségeit.

44 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Az MDS-elemzés általában aggregált (= azaz az észlelési térkép inkább szegmensekre vagy a teljes sokaságra vonatkozik, mint egyénekre.) MDS-módszer - preferencia-térkép: az eljárás során preferenciaadatok lekérdezése: a márkákat a legkevésbé preferálttól a leginkább preferáltig rangsorolják (preferencia-sorrend).

45 A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése. 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása. 3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése. 4. lépés. Az eredmény nyomon követése és visszacsatolás. 45

46 A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése: Piackutatási módszerek segítségével kielégítetlen vevői szükségleteket és igényeket igyekszik a vállalat feltárni. Korábbi folyamatok megismerése: korábbi siker- és kudarctényezők azonosítása a jelenlegi márkaépítési folyamat segítésére. 46

47 A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: A piackutatásból származó eredményeket és a vállalat ötleteit összhangba kell hozni. Ki kell alakítani a márkafejlesztési koncepciót: a vezetői elképzelés a márka termékeinek fejlesztéséről, hogy azok még inkább megfeleljenek a vevők igényeinek, a márka fejlesztése úgy, hogy az jól tudja visszaadni a vevők számára a termék tulajdonságait és azzal elérhető többletértéket. Az előzetes elképzelések és az innovációs folyamat egymáshoz illesztése. 47

48 A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: Vállalatok, akik az innovációra nagy hangsúlyt fektetnek, többségében erős márkákat fejlesztenek. A magasabb szintű szükségleteket (például: önmegvalósítás) kielégítő márkákat a vevők többnyire értékesebbnek tartják az alacsonyabb szükségleteket (például: fiziológiai) kielégítő márkáknál. ((Mindez visszaigazolja Maslow szükséglethiearchia (Maslow, 1970) modelljét. ))

49 A márkafejlesztés lépései 3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése: Márkamenedzser feladatai: Össze kell hangolnia a különböző szakterületek képviselőit, az üzleti folyamatokat, a technológiákat, a marketing- és befektetési tevékenységeket, minden olyan folyamatot és területet, amely egy márka fejlődését befolyásolhatja. Gyors alkalmazkodóképesség és elemzési feladatok: Stratégiai illesztés, arculatépítés, reklámozás stb. 49

50 A márkafejlesztés lépései 4. lépés. Az eredmény nyomon követése és visszacsatolás Klasszikus folyamat: tervezés, tesztelés, visszacsatolás lépések, majd az eredmények alapján ismételt elemzés, újratervezés, újratesztelés, optimalizálás, folyamatos javítás. Összetett folyamat és szubjektív tényezők befolyása az eredmények értékelésére. Tesztelés: a vevőknek lehetőséget kell adni, hogy az újdonságokat a számukra legmegfelelőbb módon fedezzék fel és hasznosítsák. 50

51 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Dr. Bíró-Szigeti Szilvia MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM szigetisz@mvt.bme.hu