Nemzetközi vállalatok szervezete Nemzetközi vállalatok és stratégiák Dr. Juhász Krisztina Az elıadás fıbb témái I. A vállalati határokon túlmutató szervezeti formák Hálózatok Stratégiai szövetségek II. A vállalatok szervezıdése Az irányítás fıbb szervezeti formái Szervezeti felépítés változásának irányai Regionalitás a vállaltok közötti kapcsolatokban 1
Határokon túlmutató vállalati szervezeti formák A globalizáció hatására bekövetkezett változások a vállalatok szervezetében és értékrendszerében Jellemzık Szervezet Mőködés jellege Mőködés módja Fı erıforrások A siker Vezetési stílus Munkaerı státusa Foglalkoztatottak aspirációja Stratégiai tervezés jellege Fejlesztések jellege Minıségi cél Termelés jellege Beszerzési és értékesítési piac Készeltgazdálkodás Pénzügyi helyzet elemzése Materiális eszközök Állandósság Dogmatikus Beosztottak Biztonság XX. század Hierarchikus Strukturált, állandó Horizontális, feladatra integrált Felülrıl le, szakaszos Lépésekben A lehetı legjobbat Tömegtermelés Fıként hazai Hónapokra szóló Negyedévenként XXI. század Külsı-belsı hálózatok Rugalmas, változó Vertikálisan integrált Információ bitekben Változás Intuitív Munkatársak Egyéni kiteljesedés Kétirányú, folyamatos Ugrásszerően Minıséget 0 hibával Egyéni igények kielégítése tömegtermeléssel Globális lehetıségek Órákra szóló Valós idejő (real time) 2
I. Vállalati határokon túlmutató szervezeti formák Egymáshoz lazán kapcsolódó vállalkozások Rugalmas, változó, szerteágazó, DE integrált szervezeti formák Tudás, képesség, erıforrás tarja össze áramlás, mozgás 2 üzleti alakzat meghatározó: 1.) Hálózatok 2.) Stratégiai szövetségek 1. A hálózatok Cégek közötti kapcsolatok rendszere Több vállalatot, szerveztet átfogó, tartós együttmőködés. A láncszemeket alkotó szerveztek között bonyolult és gyakori interakciók figyelhetık meg, melyek talaján hosszú távú közös érdek formálódik ki. 3
A hálózatok Típusai: 1. Belsı hálózat: szükséges valamennyi erıforrást és tıkét birtokolja Piaci kapcsolatok kötik össze a tagokat 2. Stabil hálózat Kisebb cégek a vezércég körül helyezkednek el Külsı erıforrások bevonása a hiányzó képességek, tudás megszerzésére 3. Dinamikus hálózat Vezetı cég egyetlen kulcsterület tudását monopolizálja Pl: Reebok K+F, formatervezés Dell Computer- formatervezés, összeszerelés 2. Stratégiai szövetségek Elterjedésének okai az új stratégiai kihívások: fokozódó globalizáció és regionalizáció növekvı verseny a hazai és külföldi piacokon a versenytársak erıkoncentrációja / tıkekoncentrációja növekszik a technológiák bonyolultsága 4
A stratégiai szövetség definíciója Hosszabb távra szóló (stratégiai célokat szolgáló) kölcsönösen elınyös együttmőködés, melynek során: az üzleti felek szervezeti- jogi és stratégiai önállóságukat megırzik, a szövetség rendelkezésére bocsátott erıforrások (anyagi eszközök és ismeretek) révén megvalósul a partnerek bizonyos mértékő tevékenységi integrációja meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken Stratégiai szövetségek 5
A stratégiai szövetség motivációs tényezıi (1): Költségekkel kapcsolatos Költségek és kockázat megosztása finanszírozási nehézségek áthidalása Vállaltszervezéssel kapcsolatos Új menedzsmentmódszerek elsajátítása, szervezeti tanulása Stratégiával kapcsolatos versenypozíció javítása, globalizációs törekvések diverzifikáció, termékkínálat kiegészítése/bıvítése stratégiai- rugalmasság fenntartása belépés új piacokra hozzájutás új elosztási csatornákhoz kereskedelmi korlátok leküzdése A stratégiai szövetség motivációs tényezıi (2): Technológiával, fejlesztéssel kapcsolatos új technológiák alkalmazása technológiai transzfer gyorsítása technológiai bizonytalanság csökkentése fejlesztési idıigény csökkentése mőszaki- gazdasági ismeretek elsajátítása, szervezeti tanulása Termeléssel kapcsolatos méretgazdaságosság, optimális gyártási sorozatnagyság beszerzés hatékonyságának javítása szállítóktól való függés csökkentése kapacitásfelesleg lekötése/ kapacitáshiány megszőntetése 6
A stratégia szövetségek elınyei 1. Nagyságrendi megtakarítások elérése 2. Mőszaki- technológiai és egyéb ismeretek szerzése, kiegészítése és kombinálása; az idıtényezıhöz kapcsolódó elınyök kihasználása 3. Új piacok meghódítása, globális versenyelınyök szerzése 4. Politikai és jogi természető akadályok leküzdése A stratégiai szövetség 4 iránya vertikális, horizontális, diagonális komplementer 7
A stratégiai szövetség irányai 1. Vertikális szövetség: a vevı-beszállító kapcsolat az üzleti folyamatban egymásra utalt vállalatok kooperációjáról van szó. 2. Horizontális szövetség: azonos iparágban tevékenykedı versenytársak vagy potenciális versenytársak együttmőködési formája. A stratégiai szövetség irányai 3. Diagonális szövetség: sem az azonos iparág, sem a vevı-beszállító kapcsolat nem jellemzı, de az együttmőködés közös érdekei tetten érhetık 4. Komplementer szövetség: a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítı eszközökhöz vagy ismeretekhez jut. 8
A stratégiai szövetség irányai 9
II. A vállalatok szervezıdée 1. A TNC-k irányításnak fıbb szervezeti formái 1. Globális termék- ill. szolgáltatási szerkezet szerinti irányítás Diverzifikált vállalati tevékenység esetén Jellemzıje: Termelı és szolgáltatótevékenység szerint szervezıdik az AV A vezetés az ágazatban az egész nemzetközi hálózatot felügyeli Elıny: szakszerő integrált vezetés Hátrány: funkcionális párhuzamosság 2. Földrajzi körzetek, térségek szerinti globális irányítás Szabványosított termékeket elıállítóknál (autóipar) Jellemzıje: Minden térséget külön részleg irányít Térség teljes önállósággal rendelkezı vezetıje referál a legfelsıbb vezetésnek Elıny:gyorsan reagáló irányítás Hátrány:párhuzamosság, területi verseny 10
A TNC-k irányításnak fıbb szervezeti formái 3. Funkcionális felépítéső nemzetközi irányítás Menedzsmentfunkciók szerinti irányítás Homogén termékstruktúra esetén Elıny: egyes funkciók jó összehangolása Hátrány :komplex koordinálása az egyes térségek tevékenységének korlátozott 4. Önálló filiálékra épülı közvetlen irányítás Decentralizált tevékenységek esetében Jellemzıje: Minden egyes vállalat önálló profitcentrum Vezetıi közvetlen AV alárendelve Elıny : alacsony tranzakciós ktg Hátrány :széttagoltság, korlátozott koordinációs lehetıségek A TNC-k irányításnak fıbb szervezeti formái 5. Párhuzamos szervezető irányítás AV-val párhuzamos szervezet a nemzetközi tevékenység irányítására Költséges, párhuzamosság, koordinálatlan 6. Vegyes szervezet Területi és funkcionális keveréke Nagy TNC-k K+F, termelı-, marketing- elosztótevékenység nagy távolságra Koordináláshoz: IT háttér!! Elıny: Optimalizálni a koncentráció és dekoncentráció elınyeit 11
Területi elven felépülı szervezet elméletben Területi elven felépülı szervezet a gyakorlatban a Deutsche Telekom AG. vezetısége René Obermann Timotheus Höttges Thomas Sattelberger Dr. Manfred Balz Hamid Akhavan Niek Jan van Damme Guido Kerkhoff Reinhard Clemens Vorstandsvorsitzender Finanszírozás Személyi Adatvédelem, jog Chief Operating Officer (COO) Németország Dél-és Kelet- Európa T-Systems T-Mobile USA Konzernstrategie Unternehmenskommunikation Brand Management Regulierung Controlling Treasury Finanzen, M&A Bilanz und Steuern Investor Relations HR Vivento Telekom Training Industrial Relations Recht Datenschutz Datensicherheit Compliance Group Security Coordinator Vorstandsmitglied bei T-Mobile UK, Österreich, Niederlande, Polen und der Tschechischen Republik Vertrieb, Marketing und Service Festnetz und Mobilfunk: OTE Magyar Telekom Slovak Telekom T-Hrvatski Telekom ICT-Lösungen für 400 Großkunden Termékek, Innovációk, Technika & IT (i Europában) + világszintő beszerzés konzernweite und Mobilfunkverantwortung Integrierte Verantwortung für Festnetz und Mobilfunk Verantwortung R. Clemens 24 12
Centarlizáció / decentarlizáció Milyen funkciókat célszerő központosítani? Hosszútávú fejlesztés irányainak, stratégiai céljainak meghatározása, a célok eléréshez szükséges legfıbb feltételek meghatározása Leghatékonyabb vállalati szervezet kialakítása Tevékenység szabványainak, értékrendjének kialakítása Emberi erıforrások fejlesztése, vezetık új generációjának kiválasztása Válsághelyzetek menedzselése Legfontosabb külsı kapcsolatok fenntartása és fejlesztése A szervezeti felépítés változásának irányai A domináns divizionális szervezeti forma megszőnt egyeduralkodónak lenni!!! holding, konszern Üzletági értéklánc módszerének alkalmazása a vállalat alkotórészekre bontásának vezérlıelve!! Alapvetı képességek meghatározása!! Jelentıs mértékben járul hozzá a fogyasztóknak nyújtott értékhez Egyedi, amiben a vállalat lényegesen jobb mint mások Megalapozza az új termék piacára való belépést Ami kívül esik, az a szervezeti kultúrán is kívülre kerül!!! Erıforráskihelyezés (outsourcing) Outsourcing-vállalkozások számlázás, könyvelés, bérelszámolás Korábban megtakarítási célból, ma a versenyelıny biztosításának stratégiai eszköze 13
1. Regionális üzletági központok, 2. Regionalitás a vállalati kapcsolatokban klaszterek Klaszterek Egyazon iparágba tartozó, egyazon térségben mőködı és versenyzı és kooperáló vállalatok, kapcsolódó és támogató iparágak, pénzügyi intézmények, szolgáltató és együttmőködı infrastrukturális intézmények (oktatás, szakképzés, kutatás) és vállalkozói szövetségek (kamarák, klubok) szervezeteinek innovatív kapcsolatrendszerén alapuló földrajzi koncentráció. (Porter) A klaszterek közös jellemzıi Vállalatok közötti együttmőködés (hálózat, ellátási lánc) Erıforrások, kompetenciák megosztása Intézményi kapcsolatok (oktatás, kutatás) Térbeli közelség Klaszter Versenyképesség Specializáció - termelékenység Identitás helyi gondok megoldása 14
Klaszteresedés a fejlett országokban USA: 380 vezetıklaszter, munkaerı 57%-át foglkaoztatta, USA export 78%-át adta Olaszországban a feldolgozóipari foglalkoztatottak 42%-a, Norvégiában 22% dolgozik klaszterekben Hollandiában GDP 30%-a képzıdik klaszterekben Magyarország: 2001 óta támogatás, kb. 20 klaszter, PANAC (Gyır) 15