HATÉKONY VEZETÉS MODERN VEZETÉSI IRÁNYZATOK D R. F I N N A H E N R I E T T A
ÚT-CÉL ELMÉLET HOUSE ÉS MITCHELL (1 9 7 4 )
ÚT-CÉL ELMÉLET Munkafeladat kialakítása Formális hatásköri rdsz. Elsődleges munkacsoport Vezetői magatartástípusok Direktív Támogató Participatív Teljesítményorientált Alkalmazottak személyiségjellemzői Feladatjellemzők Társas szükséglet Irányítási vágy Feladatvégzés képességének önértékelése Alkalmazottak MOTIVÁCIÓ Cél(ok) Termelékenység
SZABÁLYOK Vezetői magatartás Alkalmazott személyiségjellemzői Feladatjellemzők Direktív: iránymutatás és pszichológiai struktúra Dogmatikus Tekintélyelvű Félreérthető és komplex Nem tisztázott szabályok Támogató: szeretetteljes gondoskodás Kielégítetlen Társas szükséglete és az emberséges bánásmód iránti szükséglete magas Ismétlődő Nem túlságosan kihívást jelentő Participatív: bevonás Teljesítményorientált: kihívások Önálló Irányítást igényel Világos szabályokat igényel Magas elvárásokkal bír Igénye van arra, hogy kitűnjön a többiek közül Félreérthető Nem tisztázott Rosszul strukturált Félreérthető Kihívást jelentő Összetett
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? A gyakorlati és általános ajánlások jól alkalmazhatók a szervezet minden szintjén és minden típusú feladatnál Térképet ad az elégedettség és teljesítmény növeléséhez Jó elméleti keret a vezetői magatartás hatásaihoz Integrálja a motiváció- és vezetési elméleteket Jó gyakorlati módszer a beosztottak segítésére Összetett és zavarbaejtő Érvényessége vitatott Vezetői magatartás és munkavállalók motivációja közötti összefüggés hiányzik Vezetés egyirányú folyamat
VEZETŐ-BEOSZTOTT CSEREELMÉLET G RAEN (1 9 7 6 )
DIÁD KAPCSOLATOK Belső csoport Külső csoport V V V V V V +3 +3 +3 +3 +3 +3 0 0 0 0 0 0 A1 A2 A3 Ax Ay Az
VEZETÉS KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA 1. fázis: Idegenek 2. fázis: Ismerősök 3. fázis: Partnerek Szerepek Munkaköri leírásban rögzített Próbálgatott Kivívott Befolyás iránya Cserék Egyirányú Kevert Fordított Alacsony minőségű Közepes minőségű Magas minőségű Érdekek Önérdek Önérdek és mások érdeke Csoportérdek Idő
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? Minden szinten alkalmazható Iránymutatást ad alsóbb szintű vezetőkkel való kapcsolathoz Alkalmazottaknak szóló magyarázathoz is alkalmas Ha valaki sok ilyen magas minőségű partnerkapcsolatot alakít ki, az másokat is ösztönöz Erősen leíró, az ösztönös megállapításhoz kiváló Diád kapcsolataival egyedülálló irányzat Vezetői kommunikáció hangsúlyozása, sztereotípiák elhagyása Ellene megy a korrektségnek és az egyenlő bánásmódnak A különböző csoportok nem kívánatos hatása a csoportra Cserékre vonatkozó lapfeltevések nem kidolgozottak Külső környezet hatása nem jelenik meg
ESETTANULMÁNY E RNŐ C SAPATA K APJA A LEGJOBB FELADATOKAT!
ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS B ASS (1 9 8 5 ) Végtelen hit http://www.youtube.com/watch?v=nkbw_l3zybu
AZ ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS ALAPJA Az átalakító vezetés arra motiválja a beosztottakat, hogy többet tegyenek meg, mint amit elvárnak tőlük. Okok: Hangsúly: beosztottak szükségletei, érzelmi elemek és karizma (szükséges, de nem elégséges feltétel), fejlesztés és együttműködés, bizalom, bátorítás, eredmény
AZ ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS Átalakító vezetés Hagyományos vezetés Nem vezetés 1. faktor: idealizált befolyás, karizma 2. faktor: inspiráló motiváció 3. faktor: szellemi stimuláció 4. faktor: egyénre szabott figyelem 5. faktor: feltételes jutalmazás konstruktív tranzakciók 6. faktor: kivétel elvén történő vezetés aktív és passzív Jobbítást célzó tranzakciók 7. faktor: laissez-fair (nem vezetés) nincs tranzakció
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? A modell nem ad egyértelmű listát a sikeres viselkedésről, inkább gondolkodási sémát kínál, amely a példaképekre, inspirációra, innovációra helyezi a hangsúlyt A szervezet minden szintjén bevezethető Csapatfejlesztéshez is alkalmas Számtalan kutatás alátámasztja érvényességét Ideális vezetőt fest le Interakciónak fontos szerepet szán és kiterjesztett képet ad Kiemeli a beosztottak szükségeit, értékeit, erkölcseit Nehéz azonosítani a kritikus tényezőket Nehézkes a mérhetőség (bár létezik kérdőív, MLQ) Nem nagyon tanítható, mert ezt a fajta vezetést személyes hajlamnak tekinti
SZOLGÁLÓ VEZETÉS G REENLEAF (1 9 7 0, 1 9 7 4 ), SPEARS (2 0 0 2, 2 0 1 0 )
SZOLGÁLÓ VEZETÉS KÖZPONTI ELEMEI (SPEARS) Figyelem Empátia Gyógyítás Körültekintés Meggyőzés Felfogás Előrelátás Gondnokság Fejlődés iránti elkötelezettség Közösségépítés
A SZOLGÁLÓ VEZETÉS ELEMEI (LIDEN ET AL.) Adottságok Szolgáló vezetés magatartásai Eredmények Környezet és kultúra Vezetők tulajdonságai Követők fogékonysága Konceptualizálás Érzelmi gyógyítás Követők előtérbe helyezése Beosztottak növekedésének és sikerességének elősegítése Etikus viselkedés Felhatalmazás Értékteremtés a közösség számára Beosztottak teljesítménye és növekedése Szervezeti teljesítmény Társadalmi hatás
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? A követőket helyezi középpontba, ehhez állapítja meg a kívánatos vezetési stílust A vezető őszinteségét igyekszik elősegíteni, utána azonban ez már a kultúra részévé válik Akkor működik sikeresen, ha a vezetők altruista-beállítottságúak, a beosztottak pedig befogadóak Altruizmus miatt egyedülálló A többi irányzattal ellentétes állításokkal igazol sikert Nem állítják, hogy csodaszer, van, amikor káros is lehet Az elnevezés sokakat elriaszt Vitatottak az elnevezés és a fő komponensek Utópisztikus a fő mondanivaló
HITELES VEZETÉS G E ORGE (2 0 0 3, 2 0 0 7 ), LIDEN E T AL. (2 0 0 8 )
VEZETŐI TESZT M E N N Y I R E V A G Y U N K H I T E L E S E K?
MIÉRT FONTOS A HITELESSÉG? Intraperszonális megközelítés vezetői önismeret, önszabályozás, önkép (meggyőződés és hit, eredetiség, élettapasztalat) Interperszonális megközelítés vezetői-beosztott kapcsolatok (vezetői erőfeszítés és alkalmazotti reakció interakciója) Fejlődési megközelítés folyamatosan alakítható kompetenciák (pszichológiai kvalitás és erkölcs, az élet eseményei alakítják)
A HITELES VEZETŐK JELLEMZŐI Szenvedély Eredendő vágyuk mások szolgálása Magas emberismerettel rendelkeznek Leginkább fő értékeik alapján vezetnek Cél A hiteles vezető
MIÉRT JÓ EZ AZ IRÁNYZAT? A kutatások kezdeti fázisában lévő irányzat Még várni kell az empíriákkal alátámasztott eredményekre, nincsenek még fejlesztési stratégiák és gyakorlati útmutatók Helyreállítja a bizalomhiányt Jó útmutató a hitelességhez Erkölcs dimenziója van Fejleszthetőséget hangsúlyozza Mérhető kérdőívvel Érvényesség nem megfelelő Erkölcsi dimenzió nem kellő mértékben kifejtett Dimenziók még szélesíthetők Nem egyértelmű a szervezeti eredményekkel való összefüggés
AKKOR MOST LÁTJUK A FÁTÓL AZ ERDŐT? K Ö S Z Ö N Ö M A F I G Y E L M E T!