A Business Partnerség evolúciója a vezetıkkel partnerségben Ráczné Szıke Ildikó OD Partner Konferencia 2014. Március 20.
A tágabb kontextus az, hogy... az elmúlt 5 évben iparágunk i kemény idıszakokat élt át. A kérdés egy jó ideje az, hogyan ágyazzuk be úgy a fundamentumainkat, hogy azok fenntartható módon biztosítsanak növekedést a jövıben is.
Az üzlet és a kapcsolódásának evolúciója Bizonytalanság, megtorpanás Útkeresés 2011-20122012 Fordulat 2013 Változás, aktív cselekvés 2014 Expanzió, prosperitás Üzlet Sokkterápia 2008 Q4 elıtt 2009 2010 Drasztikus költségracionalizálás Új mőködési modell 1. Humán erıforrás menedzsment 2. szint Költségracionalizálás folytatódik Új stratégia Új mőködési modell 2. Humán erıforrás menedzsment 3. szint LEAN Off-capital megoldások Üzleti és stratégia kéz a kézben implementációja
A BP modell és a vezetıi mőködés evolúciója strategy into action ~ Stratégia alkotó és megvalósító ~ CHANGE CHAMPION Vezetıi mőködés Mindenki a maga módján 2009 elıtt admin transzformáció ~ manager Executor 2009 20102010 rendszerek, gyakorlatok BP és Funkcionális menedzser egyszerre 2011 stratégia BP és Funkcionális menedzser szerep szétválik Elkötelezettség, Teljesítménykultúra 2012 20132013 outside/in CHANGE BP & eralisták CHAMPION = célcsoport-specifikus csapat Best in class leaders Ügyfélélmény Változás- menedzsment BP szerep Fókuszok/Programok Költségcsökkentés, leépítés
A BP modell és a vezetıi mőködés evolúciója strategy into action Téma fontosságának megértése Képesség kialakulása Önállósodás/ elengedés ~ CHANGE CHAMPION ~ Stratégia alkotó és megvalósító Vezetıi mőködés Mindenki a maga módján 2009 elıtt admin transzformáció ~ manager Executor 2009 20102010 rendszerek, gyakorlatok BP és Funkcionális menedzser egyszerre 2011 stratégia BP és Funkcionális menedzser szerep szétválik Elkötelezettség, Teljesítménykultúra 2012 20132013 outside/in CHANGE BP & eralisták CHAMPION = célcsoport-specifikus csapat Best in class leaders Ügyfélélmény Változás- menedzsment BP szerep Fókuszok/Programok Költségcsökkentés, leépítés
Vezetık és business partnerek együtt a belsı-külsı ügyfélélményért does not have to make employees happy or satisfied, but make those employees happy, who are happy making customers happy! Wayne Brockbank
mátrix struktúra partnerség és értékteremtés Elsıdleges célok Ügyfélfókusz, belsı ügyfelek elégedettségének tovább növelése az értékteremtı folyamatok és adminisztráció hatékonyabbá tételével Stratégiai partneri szerep tovább erısítése Head of Business partnership / Centers of Excellence BP Business Partner Retail Business Partner Corporate Markets / Investment CRO area BP Business Partner CEO area COO area CFO area BP Mngr 1. Supplying workforce 2. Managing performance, compensation & benefits Onboard trainers Perf spec contr Comp spec Mngr 3. Building leaders, managing development & potential 4. Managing the employment relationship Dev spec Dev spec Eng spec Mngr 5. People administration Payroll Benefits admin Labor admin Labor admin Labor admin People management felelısségek: horizontálisan Operációs kis csapatok munkája: horizontálisan és vertikálisan is
Itt tartunk most a közös úton SIKEREINK Sokkal több idı terepen Elmélyültebb üzleti megértés Hang az üzleti döntésekben Szervezet- és vezetıfejlesztés Változások kezdeményezése Bizalom We want more of you FEJLİDÉS FÓKUSZAI Még több elengedés Generalisták szakmai fejlesztése Kapacitásmenedzsment/elérhetıség Mőködés folyamatos finomhangolása Voice of the customer Változásmenedzsment emberi aspektusai
Back-up
A humán erıforrás kezelés szintjei Cél 3. szint: Stratégiai humánerıforrás-menedzsment 1. szint: Interakciók a munkavállalókkal A tevékenységek helyett az eredményekre, a befektetés helyett a megtérülésre helyezıdik a hangsúly A humán funkció az átfogó értelemben vett eredményes humántıke-gazdálkodásért vállalja a felelısséget elıre gondolkodik és cselekszik (proaktív), érzékeny az üzleti stratégia és kihívások változásaira aktívan és proaktívan részt vesz az üzleti stratégiák formálásában, implementálásban méri és elemzi programjainak megtérülését, és igazít, ha kell; ezáltal teljesítménye, hozzáadott értéke transzparenssé válik a vezetés számára A legfıbb értékünk az ember szlo átitatja a vezetık szemléletét és mindennapi tevékenységét, a pedig ehhez kellı támogatást, belsı tanácsadás nyújt Felismeri, hogy a munkaerı nem homogén a vállalati siker elérése és a befektetés megtérülése szempontjából, és tudatosan differenciálja a programokat és gyakorlatokat A saját belsı folyamatai és tevékenységei tekintetében a kiváló szolgáltatási minıségre és a hatékonyságra törekszik 2. szint: Humánerıforrás-menedzsment A a munkatársi állományra már mint erıforrásra tekint, többé-kevésbé tudatosan gazdálkodik vele/menedzseli, és befektetésként kezeli az azzal kapcsolatos kiadásokat Fókuszban a külsı szereplık mellett a cég érdekeinek és a vezetés elvárásainak való megfelelés A szándékok szerint olyan rendszerek és folyamatok kerülnek kidolgozásra és bevezetésre, melyek a vállalat üzleti stratégiájának megvalósítását támogatják, és megfelelnek az adottságoknak a szándékolt és a tényleges eredmény eltérhet A rendszerek és folyamatok mőködtetése során a hangsúly azon tevékenységek megtörténtén van, melyek az említett befektetésrıl szólnak A humán funkció arra törekszik, hogy az üzlet számára elfogadott partner státusza legyen Nem rendszerszemlélető; nem menedzselés, csak kezelés; reaktív Fókuszban a külsı tényezıknek (pl. munkajog) és szereplıknek (pl. hatóságok) való megfelelés Interakciók akkor történnek, amikor valamilyen ügy, probléma van fejlesztések akkor történnek, amikor valami már végképp nem jó vagy nagyon hiányzik