A BAKA JÓZSEF SZAKKOLLÉGIUM HALLGATÓINAK VÁLOGATOTT TANULMÁNYAI

A BAKA JÓZSEF SZAKKOLLÉGIUM HALLGATÓINAK VÁLOGATOTT TANULMÁNYAI 2014/2015-ös tanév, tavaszi félév A tanulmányok az NTP-SZKOLL-14-0039 azonosítójú tehetséggondozási projekt keretében készültek. Kaposvár 2015.06.20.

Tartalomjegyzék Bareith Tibor: Felszámolások előrejelzésének vizsgálata Csongrád megyei vállalkozások esetén. 2 Borbély Viktor: Malév Egy légitársaság mélyrepülése... 19 Tar Bonita: Parmalat egy élen járó vállalat bukása és felemelkedése... 33 Kiss Marianna: Személyiségtípusok viszonya az egyes életkerék területekhez, valamint a vállalkozói attitűd felmérése... 40 Sebők Gábor: A magyar nyugdíjrendszer problémái... 58 Béres Bence: Üzleti etika... 71 Csupor Bence: Titkosszolgálat, titkos ügynökök, kémhálozat... 83 Maul Katalin: A globalizáció eredményezte információterjedés növekedése... 102 Sántosi Péter: A biztonság... 108 Tóth Anna: Nemzetbiztonság Magyarországon... 118 1

FELSZÁMOLÁSOK ELŐREJELZÉSÉNEK VIZSGÁLATA CSONGRÁD MEGYEI VÁLLALKOZÁSOK ESETÉN Bareith Tibor, pénzügy mester szakos hallgató Közreműködő oktatók: Dr. Kövér György, Koroseczné Pavlin Rita 1. Bevezetés A felszámolási eljárás olyan eljárás, amelynek célja, hogy a fizetésképtelen adós jogutód nélküli megszüntetése során a hitelezők e törvényben meghatározott módon kielégítést nyerjenek. 1 Napjainkban a felszámolási eljárások száma jelentősen megnövekedett, a növekedést a 2008-ban kirobbant gazdasági világválság indította hazánkban. Beszédes adat, hogy Magyarországon 2007- ben a felszámolások száma országosan nem érte el a 10.000-et, 2012-ben ez a száma több, mint 22.000 volt, ami a legmagasabb értéknek számít jelenleg. Az adatok is azt bizonyítják, hogy a felszámolások előrejelzésére szükség van, akár a banki szektoron kívül is. A felszámolások előrejelzésére a pénzügyi szektorban feltétlenül szükség van, akkor hajlandóak hitelezni, ha a hitelezett összeget a kamatokkal együtt a hitelfelvevő vissza tudja fizetni.2 Amennyiben a bank úgy gondolja, hogy a cég múltbéli beszámolói alapján nem képes eleget tenni fizetési kötelezettségeinek, úgy a hitelkérelmet megtagadja. A bankok által használt úgynevezett csőd előrejelzési modellek titkosak, nem hozzáférhetőek. Azt azonban biztosan tudjuk, hogy a pénzügyi mutatókon illetve statisztikai módszertanon alapulnak, annak ellenére, hogy a nemzetközi kutatásokban számos alkalommal, az adatbányászati módszerekkel jobb eredményeket értek el. A 1 1991. évi XLIX. törvény, I. fejezet, 1. 3. bekezdés 2 IMRE 2008 2

szakirodalomban, a legtöbb esetben tőzsdei cégeket vagy bankok adatait használja előrejelző modellek építésére. E cikk a magyarországi kis- és középvállalati szektorra fókuszálunk és a szakirodalomban több ízben bizonyított adatbányászati módszertannal készítettük a modellünket, amelyet a Csongrád megyei vállalatokon teszteltünk. Az adatbányászati eszközök közül a neurális hálókra esett a választásunk. 2. Szakirodalomi áttekintés A szakirodalom áttekintésében a különböző korszakok a felhasznált módszertanoknak köszönhetően elkülönülnek. A kezdetekben egyváltozós statisztika módszereket használtak, majd következtek a többváltozós statisztikai módszerek, végül, ami a legújabbnak számít az adatbányászati algoritmusok használata. A felszámolások előrejelzésével az 1930-as években kezdtek el foglalkozni, ekkor arra lettek figyelmesek, hogy a felszámolt és a normál működésű vállalatok beszámolóiból képzett különböző pénzügyi mutatók nagy eltéréseket mutatnak. Fitzpatrick, az eladósodottsági, likviditási, jövedelmezőségi és forgási sebesség mutatószámokat találta kedvezőtlenebbeknek a csődbe jutott vállalkozások esetében. 3 Az 1960-as évektől jelent meg a többváltozós statisztikai módszerek a csődelőrejelzésben. Az első igazi csődmodell Edward I. Altman nevéhez fűződik, aki először használt többváltozós diszkriminancia analízist, arra vonatkozóan, hogy elkülönítse a vállalatok fizetőképességük alapján. 4 Összesen 66 vállalatot vizsgált, amelyek közül 33 csődbe ment és összesen 22 pénzügyi mutatószámot vizsgált, melyeket 5 csoportba oszthatók, ezek voltak likviditási, megtérülési, tőkeáttételi, eszköz-megfelelőségi és eszköz-kihasználtsági mutatócsoportok. Ez a modell tekinthető a csődelőrejelzés atyjának, népszerű nevén az Altman féle Z modell. 5 3 KRISTÓF 2005, 841 863 4 ALTMAN 1968, 589 609 5 IMRE 2008 3

A Z-modellnek 95%-os besorolási pontossága volt a csődöt megelőző évben, a csőd előtt 2 évvel a modell 72%-ban sorolta be a vállalatokat aszerint, hogy csőd következik vagy pedig túlélő vállalattal van dolgunk. Az 1980-as években publikálták az első logisztikus regresszióval készült előrejelzési modellt, amely Ohlson nevéhez fűződik. Az új módszertanon kívül még az is érdekes volt Ohlson vizsgálatában, hogy nem körülbelül fele-fele arányban tartalmazott az adatbázis csődöt jelentett és túlélő vállalatokat. A mintájában összes 2163 vállalat volt található és ezek közül csupán 105 volt, amely csődöt jelentett. Ezzel próbálta a szerző érzékeltetni, hogy több a túlélő ipari nagyvállalat az Egyesült Államokban, mint a csődbe ment Ohlson modellje 82,9% besorolási pontosságot mutatott fel, amely szignifikáns különbséget nem mutatott a diszkriminancia elemzésekhez képest, ezért is születtek főként olyan publikációk csődelőrejelzés témakörben, melyek, mint a diszkriminancia analízist és a logisztikus regressziót is tartalmazták. 6 Az 1980-as évek középétől alkalmazták először az adatbányászati algoritmusokat a csőd előrejelzési modellek építésére. Először a döntési fákkal kísérleteztek, de ezek végül nem lettek elterjedt modellek. Azonban az 1990-ben jelent meg Odom és Sharda cikke, ahol mesterségek neurális háló alapú csődemelt készítettek. A szerzők Altman Z-modelljének változóit felhasználva más mintán tesztelték a neurális hálók teljesítményét és az új módszertan segítségével hiba nélkül sikerült a vállalatokat besorolni. 7 Coats és Fant is Altman modelljének a változóival dolgozva alkották meg a neurális háló alapú csődmodelljüket, amelynek eredményei szintén felülmúlták a diszkriminancia analízis és logisztikus regresszió eredményeit. 8 A mesterséges intelligencia megjelenése a csődmodellezésben üdítően hatott a csődmodellek fejlődésére. Az esetek többségében a neurális hálók jobb eredményeket hoztak a statisztikai módszereknél, mint a diszkriminancia analízis vagy a logisztikus regresszió. Az új módszertannal 6 OHLSON 1980, 109 131 7 ODOM-SHARDA 1990, 163 167 8 IMRE 2008 4

való munka során a kutatatók szinte minden esetben elvégezték az összehasonlítást a korábban alkalmazott módszereknél. Magyarországot tekintve az 1990-es évek után beszélhetünk csődmodellezésről, mivel mindenképpen szükséges volt arra, hogy elfogadják és bevezessék a csődtörvényt. Ebben a témában a legjelentősebb publikációk Virág Miklós és Kristóf Tamás nevéhez fűződik, akik különkülön és együtt is sokat foglalkoztak a csődelőrejelzéssel. Neurális hálókkal történő csődelőrejelzés szintén Virág és Kristóf nevéhez fűződik, akik egy korábban megalkotott modelljüket amely diszkriminancia analízissel és logisztikus regresszióval készült teszteltek neurális hálókkal és a besorolási pontosságuk nekik is magasabb lett az új módszertannal, amely összhangban volt a nemzetközi kutatásokkal is. 9 3. Célkitűzés A tanulmány fő kérdése, hogy a képzett pénzügyi mutatók képesek-e elkülöníteni a működő és felszámolt vállalatokat a Csongrád megyei régióban? 4. Anyag és módszer A felhasznált adatbázisunk tartalmazza Magyarország valamennyi gazdasági társasának közzétett, nyilvános beszámolóit 2002-2012 közötti időszakban. Továbbá van lehetőségünk székhely, telephely, tevékenység, tulajdonosok szerinti szűrésre és külön adattáblán szerepelnek a felszámolás és végelszámolás alá eső vállalkozások is. A cégek egy anonim kóddal rendelkeznek, így lehetőség van rá, hogy az adattábláink összekötésével különböző komplex szűréseket végezzünk. A jelenlegi tanulmányhou a Csongrád megyei vállalatokat vizsgáltuk, méretüket tekintve kis- és középvállalatnak azokat tekintettük, amelyek mérlegfőösszege 10 és 250 millió forint közé esik. Szükséges volt egy saját beosztási formát kialakítanunk, mert az adatbázisunk nem tartalmazta a dolgozói létszámot. Ennek hiányában a törvény szerinti besorolást nem volt lehetőségünk 9 VIRÁG-KRISTÓF 2005, 144 162 5

alkalmazni. Továbbá jogi forma szerint is bontottuk az adatbázist, ennek következtében csak a Korlátolt felelősségű vállalatok maradhattak a vizsgált vállalatok között. Ezek a feltételek nem számottevően, de szűkítették a vizsgálandó vállalkozások körét, azonban ami leginkább ritkította a vállalkozások, az a feltétel volt, hogy csak olyan vállalatokat kívántunk vizsgálni, amelyek legalább 3 teljes évet működtek, mind a normál működés és a felszámolt működés esetén. Ezt azért tartottuk fontosnak, mert azokkal a vállalkozásokkal szerettünk volna foglalkozni, amelyeknek a tulajdonosai nem kényszerből vállalkoztak, hanem valamit létre szerettek volna hozni. Nem a fejlődésre képtelen, roncsgazdaságot kívántunk elemezni. A kutatás során pénzügyi mutatókkal kerestük a különbséget a felszámolt és a normál működésű vállalkozások között. A mutatók kiküszöbölik azt a problémát, hogy az infláció okozta torzításokkal foglalkozzunk, így a különböző évek adati összehasonlíthatóvá válnak. A megfelelő mutatók kiválasztása alapozza meg a tanulmány sikerességét, ez tekinthető az egyik legfontosabb mozzanatnak a kutatás során. Használhatjuk a jól megszokott általános mutatókat, amelyekkel a tankönyvekben és a különböző szakirodalmakban számtalanszor találkozhattunk és emellé lehetőségünk nyílik új mutatókat is képezni, amelyeket fontosnak találunk a felszámolhatóság becslésére. A saját mutatókkal kiemeltem kell foglalkoznunk és azokat kellőképpen át kell gondolnunk, mielőtt bevonnánk a modellalkotásba. A tankönyvekből vett mutatók is hordoznak veszélyt magukban, nem lehetünk kényelmesek, az adatainkat feltétlenül szükséges átböngésznünk és keresnünk kell olyan eltéréseket, amelyek felboríthatják a várakozásainkat. Egy ilyen esetre lehet példa a széles körben alkalmazott ROE mutató, az Adózott eredmény Saját tőke. Megalapozott várakozásunk lehet, hogy a felszámolt vállalkozások esetében az adózott eredmény veszteséget mutat, és ha elosztjuk a saját tőkével, akkor negatív értéket kapunk. Az adataink átböngészése után viszont azt tapasztalhatjuk, hogy a saját tőke sok esetben negatív és nem csak a felszámolt vállalkozásoknál. Ezzel el is érkeztünk egy komoly problémához, ha két negatív értéket osztunk egymással, akkor az eredmény pozitív lesz és a modell nem tud különbséget tenni a nyereséges és veszteséges vállalatok között. Az általunk meghatározott méretkategóriában a vállalkozások egyszerűsített éves beszámolót készítenek. Ennek a legnagyobb hátránya, hogy nem tudunk olyan fontos információkat kinyerni, mint a vevő és szállító állomány. Sajnos az eredménykimutatáson belül a pénzügyi műveletek 6

eredménye sor nincs megbontva pénzügy műveletek bevételeire és pénzügyi műveletek kiadásaira, továbbá arról se volt információnk, hogy az árbevétel mekkora része származik a belföldi és külföldi értékesítésből. A mutatóképzés során kiemelt figyelemre van szükség, nem járhatunk el jóhiszeműen és nem eshetünk abba a csapdába sem, hogy automatikusan veszünk át korábbi kutatásokban felhasznált mutatótokat. A mutató választás összhangban kell legyen az adatbázisunkkal, hogy olyan információkat nyerhessünk ki, amelyeket előzőleg megfogalmaztunk. 1. táblázat: Felhasznált pénzügyi mutatók Mutató neve Képlet rövidítések Likviditási gyorsráta Nettó forgótőke aránya Eszközarányos (ROA) nyereség Árbevétel arányos nyereség (ROS) Tárgyi eszközök aránya Pénzügyi műveletek eredménye/kötelezettségek Saját vagyon aránya Rövid lejáratú kötelezettség aránya Forgó eszközök aránya Befektetett fedezete eszközök Forgóeszközök Készletek Rövid lejáratú kötelezettségek Forgóeszközök Rövid lejáratú kötelezettségek Rövid lejáratú kötelezettség Adózott eredmény Összes eszköz Adózott eredmény Éves nettó árbevétel Tárgyi eszközök Befektett eszközök Pénzügyi műveletek eredménye Kötelezettségek Saját tőke Mérlegfőösszeg Rövid lejáratú kötelezettségek Kötelezettségek Forgóeszközök Összes eszköz Saját tőke + Hosszú lejáratú kötelezettségek Befektetett eszközök l_gy nft_a roa ros te_a pui_kot sva rlk_a fe_a be_fed 7

Az 1. táblázatban láthatóak azok a pénzügyi mutatók, amelyek a szakirodalomban is megtalálhatóak, valamint olyan mutatók is, amelyeket mi tartottunk fontosnak a felszámolások vizsgálatához. Az adatbányászat egy olyan döntéstámogatását szolgáló folyamat, mely érvényes, hasznos, és előzőleg nem ismert, tömör információt tár fel nagy adathalmazból. 10 Az adatbányászat kifejezés az angol data mining fordításából származik. Az angol kifejezés az aranymosásra utalt, ahol a homok megfelelő technikával való átszűrésével kinyerhetjük az aranyat. 11 A kutatás során a neurális hálók kapták a főszerepet, a szakirodalom alapján az adatbányászati eszközök közül a neurális hálók eredményei a legmegbízhatóbbak. A neurális hálók alapjai az emberi agyig nyúlnak vissza és annak a működését próbálják utánozni. A mesterséges neurális háló neuronokból és azok kapcsolataiból áll. A neuronok kapcsolatban állnak egymással, és ahogyan az emberi agy, a mesterséges neuronok is képesek tanulni. 12 A neurális hálókat rétegekre lehet bontani, három különböző réteget különböztethetünk meg: bemeneti réteg, rejtett réteg, kimeneti réteg. Az adatfeldolgozás során a kialakított modell egy rejtett réteget tartalmaz. A különböző rétegek más-más feladatokat látnak el. A dolgozat példáján keresztül kerül bemutatása a rétegek szerepe: Bemeneti réteg: A bemeneti réteg neuronjai tartalmazzák a pénzügyi mutatókat. Rejtett réteg: Idetartoznak azok a neuronok, amelyek a munkát a feldolgozást végzik. Ezek a neuronok mind a bemeneti réteg neuronjaihoz és a kimeneti réteg neuronjaihoz csatlakoznak. A rejtett rétegben a neuronok számát mi határozhatjuk meg. Kimeneti réteg: Az itt található neuronok hordozzák azt az információt, hogy a vállalkozás normál működésűnek vagy felszámoltnak sorolta az algoritmus. 10 ABONYI 2006 11 FAJSZI 2010 12 HORVÁTH 1998 8

A rejtett rétegen belül nem csak a neuronok számát van lehetőségünk meghatározni, hanem a rejtett rétegek számát is. Egyszerű neurális háló B1 B2 H1 mutató1 I1 H2 O1 Y1 mutató2 I2 H3 O2 Y2 mutató3 I3 H4 H5 1. ábra: Egyszerű neurális háló Az 1. ábrán egy egyszerű neurális háló látható, a bementi rétegnél 3 neuron: mutató1(i1), mutató2(i2) és mutató3(i3). A rejtett rétegek száma 1 és 5 neuront(h1 H5) tartalmaz. Látható, hogy minden bemeneti neuron csatlakozik a rejtett neuronokhoz és a rejtett neuronok csatlakoznak egymáshoz a B1 neuronon keresztül. A kimeneti két neuron esetébe az O1 a normál vállalkozásokat jelöli, az O2 pedig a felszámoltakat. Itt is láthatóak a kapcsolatok mindig egymással(b2) és a rejtett réteg neuronjaival is. Az adatbázisunk tartalmaz normál működésű vállalatokat és felszámolt vállalatokat. Mielőtt a neurális hálót futtatnánk, pontosan tudjuk, hogy mely vállalkozások felszámoltak. A célunk az, 9

hogy a neurális háló minél pontosabban leírja a valóságot. A besorolási pontosság mérésére szolgál a Kappa-statisztika, amelyet Cohen fejlesztett ki. A Kappa-statisztika nem csak a neurális háló osztályozásának a pontosságára szolgál, több területen is használják. Cohen szerint a Kappastatisztikának azaz előnye, hogy figyelembe veszi a véletlen találgatást és kiküszöböli azt. 13 A Kappa-statisztika értéke 0 és 1 között szerepelhet, 1 esetén a modellünk tökéletesen osztályoz, 0 esetén pedig valamennyi esetben tévesen sorolta be az eseteinket. A kappa mutató esetében nincs egységes nézet arra vonatkozóan, hogy mekkora, azaz érték, amit elfogadhatónak találhatunk, de amennyiben a kappa 0,6-0,7 feletti, elégedettek lehetünk. Az egyszerű neurális háló ábrán (1. ábra) a neuronokat összekötő vonalak vastagsága eltérő. Minél vastagabb a vonal, annál erősebb a pozitív kapcsolat a neuronok között és minél vékonyabb, annál erősebb a negatív kapcsolat. A modell kialakítása közben a súlyok folyamatosan változnak és így alakulnak ki ezek a fontossági kapcsolatok. A relatív fontosságot Garson és Goh dolgozta ki az 1990-es évek első felében. 14 Az inputadatok relatív fontossága az outputváltozók értékének becslésében úgy kerül meghatározásra, hogy egyidejűleg az összes olyan kapcsolathoz rendelt súlyt figyelembe veszi az algoritmus. Ezeket a súlyokat ábrázolva kapjuk meg a relatív fontosságot bemutató ábrát. Marcus W. Beck (2013) által továbbfejlesztett relatív fontosság meghatározása esetén a bemeneti neuronok standardizáláson esnek át, -1 és +1 közötti értéket vesznek fel (2. ábra). 15 13 COHEN 1960, 37 46 14 BECK 2013, https://beckmw.wordpress.com/2013/08/12/variable-importance-in-neuralnetworks/ (letöltve: 2014. 03. 10.) 15 BECK 2013, https://beckmw.wordpress.com/2013/10/07/sensitivity-analysis-for-neuralnetworks/ (letöltve: 2014. 03. 10.) 10

Relatív fontosság Rel. importance -1.0-0.5 0.0 0.5 1.0 mutató1 mutató2 mutató3 2. ábra: Relatív fontosság A korábbi példát folytatva láthatjuk a relatív fontosságot ábrázolva. Amennyiben a relatív fontosság minél közelebb esik valamely szélsőértékhez(-1;+1), akkor annál nagyobb magyarázó erővel rendelkezik az adott változó. A relatív fontosság 0 közeli értéke arra enged következtetni, hogy a változónak nincs osztályozási képessége. Az ábra értelmezése a példánkon úgy néz ki, hogy a mutató3 és a mutató1 változó sokkal nagyobb magyarázó erővel rendelkezik, mint a 0 relatív fontossággal bíró mutató2. A relatív fontosságon kívül az érzékenységvizsgálat is segítségünkre lehet, hogy értelmezzük a neurális háló eredményeit. Az érzékenységvizsgálat ceteris paribus elven működik. Kiválasztunk egy változót és azt a változót vizsgáljuk annak tükrében, miközben a többi változót állandó szinten 11

Y1 Y2 tartjuk. A vizsgálat során 6 állandó szintet határoztunk meg, a minimum, 20., 40., 60., 80. kvantilis és a maximum. 1.00 mutató3 0.75 0.50 Response 0.25 0.00 1.00 0.75 Splits 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 0.50 0.25 0.00-25 -20-15 -10-5 0 Explanatory 3. ábra: Érzékenység vizsgálat A 3. ábra első ránézésre nagyon zsúfoltnak tűnik és észrevehetjük, hogy tükrözve is van. példánkat folytatva a mutató3 érzékenységvizsgálatát elemezzük. Koncentráljunk az ábra alsó részére. Az x tengelyen láthatjuk, hogy a mutató3 milyen értékeket vehet fel, az y tengelyen pedig azt tudjuk meghatározni, hogy a modell normál működésűnek vagy inkább felszámoltnak sorolná-e a vállalatokat. Amennyiben az y tengelyen 0,5 fölé esnek a vonalak, akkor felszámoltnak tekinti az érzékenységvizsgálat a vállalatokat. A színes vonalak szemléltetik a mutató3 alakulását. A színek alapján határozhatjuk meg, hogy a mutató1 és a mutató2 milyen szinten lett rögzítve, 0 a minimum 12

1 a maximum és közte a kvantilisek láthatóak az ábra jobb oldalán. A lila vonal esetében a maradék mutatókat maximumon vesszük és a mutató3 értékét változtatjuk, akkor azt láthatjuk, hogyha a mutató értéke -2,5(y tengely), akkor billen át az x tengelyen a vonal 0,5 fölé és sorolja a vállalatokat felszámoltnak. 5. Eredmények Az előző fejezetben bemutatott korlátozó feltételek mellett a 2002-2012-ig tartó időszakban Csongrád megyében mindösszesen 2284 normál működésű és 199 felszámolt vállalkozás maradt az adatbázisban. Erre az összesen 2483 vállalkozáson teszteltük a neurális hálót, hogy mennyire pontosan sikerült a vállalkozások visszaosztani normál működésünk vagy felszámoltnak. 4. ábra: Csongrád megye neurális háló 2002-2012 időszakban 13

Az 1. ábrán lévő neurális hálóhoz képest egy jóval bonyolultabb neurális háló látható a 4. ábrán. Bementeni oldal már 30 pénzügyi mutató látható, pontosabban 10 mutató csak valamennyi le lett képezve 3 évre visszamenőleg is. A közbenső rétegben 15 neuront láthatunk, amelyek végül a szokásos két kimeneti neuronhoz kapcsolódnak. A 4. ábráról sok információt nem tudunk leolvasni, ahhoz hogy közelebbi képet kapjunk a neurális hálóban lezajló folyamatokról vizsgáljuk meg a relatív fontosságot. Rel. importance -1.0-0.5 0.0 0.5 1.0 5. ábra: Csongrád megye neurális háló 2002-2012 időszak mutatóinak relatív fontossága A relatív fontosság ábra (5. ábra) jobb oldaláról 3 mutató, bal oldaláról 2 mutató emelhető ki, amely fontosabb a modellalkotás szempontjából. Csongrád megye normál vállalatok (size=15) 14 sva1 roa3 fe_a2 roa1 ros1 rlk_a3 te_a1 nft_a1 roa2 ros2 lgy2 bef_fed3 te_a2 lgy1 nft_a2 pui_kot1 pui_kot3 fe_a1 te_a3 pui_kot2 sva2 bef_fed2 bef_fed1 rlk_a2 rlk_a1 nft_a3 lgy3 fe_a3 sva3 ros3

Amennyiben az Árbevétel arányos nyereség a felszámolás előtti évben (ros3) minél magasabb, annál nagyobb a valószínűsége, hogy az adott vállalat normál működésűnek sorolja az algoritmus. A Saját vagyon arány a felszámolás előtt 1 évvel (sva3) értelmezése megegyezik az előzőjével, tehát ha minél tőkeerősebb egy vállalkozás annál nagyobb valószínűséggel normál működésű. A Forgó eszközök aránya is a felszámolás előtt 1 évvel fontos (fe_a3), ami alapján elmondható, hogyha az eszközök közül minél nagyobb arányban vannak a forgóeszközök, annál kisebb a valószínűsége, hogy a neurális háló felszámoltnak sorolja az adott vállalkozást. Amennyiben a Saját vagyon aránya a felszámolás előtt 3 évvel (sva1) minél alacsonyabb, annál nagyobb a valószínűsége, hogy az adott vállalkozást felszámoltnak sorolja a modell. Valamint, ha az Eszközarányos nyereség a felszámolás előtt 1 évvel (roa3) minél kisebb értéket vesz, annál nagyobb a valószínűsége, hogy a vállalatot felszámoltnak sorolja az algoritmus. A modell besorolási pontosságát a 2. táblázat szemlélteti. 2. táblázat: A neurális háló besorolási pontossága normál (db) felszámolt (db) normál (db) 2284 0 felszámolt (db) 14 185 Kappa 0,96 Forrás: saját szerkesztés A 2. táblázatban az átlókra érdemes figyelni, a bal felső sarokból induló átlóban láthatjuk azokat az eseteket, amikor a modellünk helyesen osztályozott, tehát normált normálba, felszámoltat felszámoltba sorolt vissza. Az ellentétes átlóban pedig azok az esetek láthatóak, amikor hibázott a modellünk. Látható, hogy mindössze 14 alkalommal hibázott a modellünk, felszámolt vállalatokat normálnak sorolt be. Ennek hátterében olyan dolgok lehetnek, amelyeket nem lehet kiolvasni a pénzügyi beszámolókból, nem mérhetőek ezek a történések így a modellalkotásnál sem lehet figyelembe venni ezeket. A kappa értéke 0,96, ami rendkívül jónak mondható. A határérték a 0,6-0,7. 15

Y1 Y2 1.00 sva1 0.75 0.50 Response 0.25 0.00 1.00 0.75 Splits 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 0.50 0.25 0.00-1.0-0.5 0.0 0.5 1.0 Explanatory 6. ábra: A Saját vagyon aránya mutató a felszámolás előtt 1 évvel érzékenységvizsgálata A 6. ábrán az érzékenységvizsgálatra egy konkrét példa látható, a Saját vagyon aránya mutatóval. Amennyiben az ábra alsó felére koncentrálunk láthatjuk, hogy nagyon sokáig 0 a mutató értéke, majd ahogy fokozatosan csökken úgy a világoskék vonal ami azt jelenti, hogy az összes többi (29 mutató) 60%-os értéken van rögzítve és csak a saját vagyon aránya mutatót a felszámolás előtt 1 évvel vizsgáljuk hirtelen nőni kezd és ahogy az y tengelyen 0,5 fölé kerül, onnan sorolja a modell a vállalkozásokat felszámoltnak. A 60%-os rögzítés esetén ez azt jelenti, ha a Saját vagyon aránya a felszámolás előtt 1 évvel eléri a körülbelül -0,3-as értéket, akkor az algoritmus felszámoltnak sorolja a vállalkozásokat. Ez érthető is, hiszen a saját tőke ebben az esetben negatív. 16

6. Következtetések A célkitűzésben megfogalmazott kérdésre egyértelműen lehet válaszolni, a képzett pénzügyi mutatóknak szinte tökéletesen sikerült elkülöníteniük a normál működésű és a felszámolt vállalatokat. A vizsgált időszakban a Csongrád megyei vállalkozások közül mindösszesen 14 alkalommal tévedett a neurális háló, ami kifejezetten jó eredménynek tekinthető. A modellalkotás szempontjából a legtöbb releváns mutatók a felszámolás előtti közvetlen időszakból származnak, amely azt jelenti, hogy gyors beavatkozásra van szükség, ha a modell megbélyegez egy vállalatot, nincs sok idő a változtatásra. 7. Összefoglalás A cikkben a Csongrád megyében működő normál és a már felszámolt vállalatokat vizsgáltuk a nyilvános, bárki által hozzáférhető beszámolók alapján. Az adatbázis, amellyel dolgoztunk, tartalmazza a magyarországi gazdasági társaságok éves beszámolóit 2002 és 2012 közötti időszakban. Összesen 10 pénzügyi mutatók képeztünk 3 évre visszamenőleg, amelyekkel kerestük a különbséget a felszámolt és a normál működésű vállalkozások között. A modellalkotás során nem a statisztikai eszközöket használtuk, hanem a szakirodalomi eredmények alapján is a legjobban teljesítő mesterséges neurális hálókat. A modellalkotás eredményeképpen sikerült egy olyan neurális hálót létrehozni, ahol a bementeni oldalon valamennyi pénzügyi mutató szerepel, a közbenső rétegben 15 neuront használtunk. A besorolási pontosság kiváló lett, a normál működésű vállalatok valamennyi esetben sikerült pontosan besorolni a felszámoltak estében pedig 199 vállalat közül csupán 14 esetben tévedett a modellünk. A kitűzött célt sikerült teljesíteni, a képzett pénzügyi mutatókkal sikerült elkülöníteni a felszámolt és a normál működési vállalatokat. 8. Irodalomjegyzék 1991. évi XLIX. törvény a csődeljárásról és a felszámolási eljárásról Abonyi, J. [2006]: Adatbányászat a hatékonyság eszköze. ComputerBooks Kiadói Kft, Budapest 17

Altman, E. I. [1968]: Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy. Journal of Finance, vol. 23. p. 589-609. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-6261.1968.tb00843.x/full (letöltve: 2013. november 12.) Cohen, J. [1960]: A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, vol. 20. p. 37-46. http://www.garfield.library.upenn.edu/classics1986/a1986axf2600001.pdf (letöltve: 2014. február 25.) Fajszi et al. [2010]: Üzleti haszon az adatok mélyén. Alinea Kiadó, Budapest Horváth, G. [1998]: Neurális hálózatok és műszaki alkalmazásaik. Műegyetemi Kiadó, Budapest Imre, B. [2008]: Bázel II definíciókon alapuló nemfizetés-előrejelzési modellek magyarországi vállalati mintán (2002-2006). PhD értekezés, Miskolci Egyetem, Miskolc http://www.gei.unimiskolc.hu/phd/tezisfuzetek/imre_phd.pdf (letöltve: 2013. október 8.) Kristóf, T. [2005]: A csődelőrejelzés sokváltozós statisztikai módszerei és empirikus vizsgálata. Statisztikai Szemle, 83. évf. 9. sz. 841-863. p. Marcus W. Beck. (2013, August 12). Variable importance in neural networks [WEB log message] Retrieved from: https://beckmw.wordpress.com/2013/08/12/variable-importance-in-neural-networks/ Marcus W. Beck. (2013, October 17). Sensitivity analysis for neutral [WEB log message]. Retrieved from: https://beckmw.wordpress.com/2013/10/07/sensitivity-analysis-for-neural-networks/ Odom, M.D. - Sharda, R. [1990]: A Neural Network Model for Bankruptcy Prediction. IJCNN International Joint Conference on Neural Networks, vol. 2. p. 163-167. https://www.google.hu/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ceiqfjab&url=h ttp%3a%2f%2fwww.researchgate.net%2fpublication%2f222494559_artificial_neural_networks_in_bankruptcy_ prediction_general_framework_and_crossvalidation_analysis%2ffile%2f72e7e521761f62845a.pdf&ei=uxp1u6mverg4qtj2ydobq&usg=afqjcnez4it9 Eg8cUjXXQUVHn5TGGPiyVw&sig2=Ci0bOR4jRt4k8ORKEBYQmw (letöltve: 2014. január 18.) Ohlson, J.A. [1980]: Financial Ratios and the Probabilistic Prediction of Bankruptcy. Journal of Accounting Research, vol. 18. p. 109-131. http://teaching.ust.hk/~ismt551/project2/ohlson.pdf (letöltve: 2014. február 25.) Virág, M. - Kristóf, T. [2005]: Az első hazai csődmodell újraszámítása neurális hálók segítségével. Közgazdasági Szemle, 52. évf. 144-162. p 18

MALÉV EGY LÉGITÁRSASÁG MÉLYREPÜLÉSE Borbély Viktor, regionális és környezeti gazdaságtan mester szakos hallgató Közreműködő oktatók: Koroseczné Pavlin Rita 1. Légiipari nemzeti közkincs A második világháborút követően 1946. március 29-én alakult meg a Malév elődje, a Magyar- Szovjet Légiforgalmi Rt. (Maszovlet). Az első külföldi járat 1947-ben indult Bukarestbe, az első külföldi menetrendszerű járat úticélja pedig a csehszlovák főváros, Prága volt. 1954. november 25- én Moszkvában a Szovjetunió ás Magyarország államközi szerződést írt alá, mely értelmében a Maszovlet szovjet részesedését a magyar kormány felvásárolta. Ennek eredményeként alakult meg másnap a Maszovlet jogutódja, a Magyar Légiközlekedési Vállalat, a Malév. Az átalakulást követően jellemzően belföldi járatokat üzemeltett, de 1956-ban a nyugat felé is elindult az első járat: június 5-én Bécsben szállt le a Malév menetrend szerinti gépe. Továbbá az újonnan megnyitott Ferihegyi repülőtérre még ebben a hónapban megérkezett az első nyugati repülőjárat is, a holland KLM egyik Kairóba tartó járata. Az 56-os forradalom természetesen a Malévre is hatást gyakorolt, a szovjetek átmenetileg minden repülést betiltottak, ugyanakkor 1979 végére a Ferihegyi repülőtér és a Malév utasforgalma már elérte az 1 millió főt. 1989 előtt a vállalat kizárólag szovjet gépeket működtetett, 1968-ban megszerezve első sugárhajtású gépét a Tupoljev Tu-134-est. A szovjet géppark lecserélése 1988-tól indult meg, jellemzően amerikai tulajdonban lévő bérelt Boeingekre (Boeing 737-esek illetve egy 767-es nagygép), de az utolsó szovjet gépet, egy Tu 154-est csak 2011-ben vonták ki a forgalomból. Ami a tulajdonviszonyokat illeti: 1992. november 12-én az addig kizárólag magyar tulajdonú légiközlekedési vállalatban tőkeemeléssel 35%-os részesedést szerzett az Alitalia olasz nemzeti légitársaság és a Simest olasz bank. 1997-ben az Alitalia Malév-részvényeit magyar bankok visszavásárolták. 1999 és 2007 között az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. (ÁPV Rt.) volt 19

a Malév 99,5%-os többségi tulajdonosa, a maradék 0,5%-ot kisebb befektetők birtokolták. Az új évezredben több kísérlet is volt a Malév privatizálásra, 2000-ben az ÁPV Zrt. igazgatósága úgy döntött, hogy egyfordulós zártkörű pályázaton értékesíti a Malév Rt. kisebbségi részvénycsomagját. A privatizációs pályázat végül eredménytelen lett, mert az egyetlen ajánlattevő, az Aviation Solution International konzorciuma nem tett eleget a pályázati kiírás feltételeinek. A privatizációs kísérletek hátterében igen nagy szerepet vállalt az a tény, hogy az állam részéről a Malév ekkor már jelentős tőkeinjekciókra szorult. Kormányi határozat alapján 2001 áprilisában a társaság 3 milliárd Ft-os tulajdonosi kölcsönt kapott az ÁPV ZRt-től. 2001 szeptemberében a kormány úgy döntött, hogy még azévben 9,2 milliárd Ft-tal megtoldja a tőkejuttatást. Az Országgyűlés felhatalmazta a kormányt a készfizető kezességre, 950 millió amerikai dollár erejéig. Azév decemberében a Malév rendkívüli közgyűlése a társaság alaptőkéjének 4 milliárd, illetve tőketartalékának 5,2 milliárd Ft-tal történő megemeléséről döntött. 2004-ben az EU-s csatlakozással a Malév helyzete is módosult. A Malév nemzeti légitársaságként (flag carrier) funkcionált, azaz egy olyan légitársaságként, mely adott országok között személyszállításra volt jogosult, a nemzetközi légiforgalmat szabályozó kétoldalú egyezmények alapján. Az Európán belül a légiközlekedés is liberalizálódott, tehát bármely uniós fuvarozó működtethet járatot bármely uniós repterek között, az egyezmények jelentőségüket vesztették. Ugyanakkor Európán kívül csak az ilyen egyezmény alapján kijelölt társaságok repülhetnek. Ehhez azonban nem feltétel, hogy az állami tulajdonban lévő vállalat legyen, a legtöbb európai flag carrier tőzsdei cég, másrészt nem feltétlenül csak egy légitársaságnak engedélyezheti az állam az unión kívüli légiforgalmat. A Malév helyzete annyiban volt más, hogy lényegében nemzeti közkincsnek tekinthették, mindkét oldalról. Az állam lenyelte és kompenzálta a sorozatos mínuszban zárt éveket, míg a menedzsment hosszú évek tapasztalata alapján hozzászokott a törődéshez, és nem (eléggé) aggódott a hatékonyság miatt, illetve nem tett eleget annak javítására. 2. Adósságlavina 2006 szeptemberében indult a második, sikeres privatizációs kísérlet, mely 2007 februárjára eredménnyel zárult: a Borisz Abramovics orosz légiipari üzletemberhez kötődő AirBridge Zrt. és az ÁPV Zrt. képviselői aláírták a Malév Zrt. részvénycsomagjának 99,95%-ról szóló adásvételi szerződést. A dokumentum 200 millió Ft-os, az oroszok szempontjából rendkívül jó vételárat rögzített, és a tőkeemelés első, 20 milliós eurós részletét szabta meg. Továbbá az AirBridge 20

vállalta, hogy visszafizeti a Malév által felvett 13 milliárd forintnyi projekthiteleket, illetve azt is, hogy 32 millió eurós bankgaranciát biztosít. Ehhez a megállapodáshoz kötődik, hogy 2009 januárjában rendkívüli közgyűlésen az AirBridge Zrt. javaslatára visszahívták az igazgatóságból Borisz Abramovicsot (aki közben az orosz légipiacon átvitt értelemben is elszállt), az igazgatóság elnökét, és rá egy hétre bejelentették, hogy az orosz állami Vnyesekonombank lesz a légitársaság közvetett tulajdonosa, az üzemeltetés pedig az Aeroflottal partnerségben történik. A közgyűlés februárban a Malév Zrt. tőkerendezésének első lépéseként úgy döntött, hogy 3,6 milliárd Ft-ról 360 millió forintra szállítja le a társaság alaptőkéjét. Tekintve, hogy a légitársaság ekkor már negyedik éve negatív saját tőkeértékkel számolt konszolidált mérlegében, a lépés nem lehetett váratlan. A 2007-es megállapodás során egyébként, a Malév nem kapott meg néhány vagyontárgyat, közte egy repülőgépet, valamint a Malév márkanevet sem. Így az akkor frissen létrehozott Malév Vagyonkezelő (MV) Kft. kapta meg, ezekért a Malévnek használati díjat kellett (volna) fizetni, amiből az MV korábbi tartozásokat törlesztett volna. A kötelezettségek nem csak itt maradtak el, ahogy a 2008-as év végi 20,5 mrd Ft-os szállítói tartozás (a közel 45 milliárdos rövid lejáratú kötelezettségek részeként), valamint a 20 mrd Ft-ra becsült köztartozásai illetve az állami cégekkel szembeni egyéb adósságai tanúsítanak. Ha valaki ilyen feltételek mellett is meg tudta tartani a vállalatot a csőd peremén, az csakis a magyar állam lehetett egy reprivatizációval. 2010 februárjában került ismét állami tulajdonba a vállalat: az orosz tulajdonos és a magyar állam megállapodásának értelmében, az orosz állami (VEB) bank kifizeti a 32 millió eurós bankgaranciát, de kiszáll a légitársaságból, ezzel a 95%-os magyar állami tulajdonlást ismételten biztosítva. (A maradék 5% az AirBridge tulajdonában maradt.) A légi társaság alaptőkéjét 25,4 milliárd Ft-tal emelte meg az állam (köztartozások konvertálásával), egy nem eléggé megfontolt átszervezési terv részeként, melynek hatására 2010 végén megindult az az eseménysorozat, mely végül a Malév bukásához vezetett. Az Európai Bizottság bejelentette, hogy kivizsgált számos olyan támogatási intézkedést a reprivatizáció kapcsán ideértve több tőkeinjekciót és tulajdonosi kölcsönt amelyeket a magyar állam a Malévnek nyújtott. A vizsgálat nyomán 2012 januárjában az EB 70-100 milliárd Ft tiltott állami támogatás visszafizetésére kötelezte a társaságot, ezzel egyúttal a halálos ítéletet kimondva. A hónap végén a kormány stratégiailag kiemelt jelentőségű gazdálkodó szervezetté minősítette a az egyébként már a 90-es évek közepétől rövid időszakoktól eltekintve veszteségesen működő Malévet, ami speciális eljárást jelent csőd illetve felszámolási eljárás 21

esetén. A vég 4 napon belül bekövetkezett, a Malév 65 év működés után 2012. február 3-án hajnalban leállította járatait. 3. A csőd háttere A csőd okai között két tényezőt említenek: a hatékonyság hosszú éveken át tartó hiányát illetve a gyakran változó vállalati stratégiát. A hatékonyságot nagyban befolyásolták azok a működési költségek, melyek ebben az esetben a végső stádiumban már-már fenntarthatatlan mértéket értek el. Ezen belül is az anyagjellegű ráfordítások (pl.: üzemanyagszámlák, repülőgépek lízing költségei) csaknem 80%-ot adnak, és ha arra gondolunk, hogy ezen kiadások már 2010-ben önmagukban meghaladták a 93 milliárd forintot akkor más szemmel nézhetjük a 88 milliárd forintos éves nettó árbevételt. Egy nyereségesen működő légiközlekedési vállalatnál (pl.: Lufthansa) az árbevétel duplája az anyagjellegű ráfordításoknak. Az ágazatban kis vállalatnak számító Malév személyi jellegű kiadásai érthető okokból jócskán elmaradnak a nagyvállalatokétól, de a légiközlekedésben az a kevés ember is nagy hatással bír, ha összefog. A szakszervezetek ugyanis ebben az ágazatban nemcsak a munkabért tudják számukra kedvezően alakítani, hanem arra is hatással lehetnek, hogy a járatok milyen rugalmasan alakíthatók. Márpedig a hatékonyság hiányának másik oka a rendkívül alacsony kihasználtság, magyarán a gépek kevés utassal repültek drágán. Egyrészt a már a válság előtt is drága volt a gépbérlés, akkor azonban az új évezred legmagasabb utasforgalmával sikerült ez kompenzálni. A kapacitáskihasználtságnak a fapadosok megjelenése ártott csak igazán, persze a válság hatása sem elhanyagolható. A WizzAir, az easyjet és a Ryanair, azaz három a legnagyobb európai diszkont légitársaságok közül az évtized második felére megjelent a magyar piacon. Az eredmény nyomott jegyárak és redukálódó utasforgalom. Innen már egyenes út az adósságspirál, ugyanis ha egy vállalat már működési eredményében sem tud sikeres lenni egész egy évtizeden át, akkor a folyamatos veszteségek melletti önfenntartáshoz a hitelpiac felé kell néznie. Hitelfelvétel, növekvő kamatterhek, újabb veszteségek, újabb hitelek 2010-re a kamatfizetési kötelezettség elérte a 3 mrd Ft-ot, a Vnyesekonombank felé fennálló tartozás pedig tíz milliárdokban volt mérhető. Ha van valami, amiben sikerült előrelépni a szakadék peremén állva, akkor az az árképzés. Mint említettem, azzal, hogy a fapadosok megjelentek a piacon a Malév nyomott jegyárai is drágának számítottak. 2011-re utolsó negyedévére sikerült olyan árképzési rendszert bevezetni, mellyel a korábbi évhez képest a jegyárbevételek milliárdos növekményt eredményeztek. 22

Szeptemberben 800 mft-tal, októberben 2,2 mrd Ft-tal múlták felül az előző évi értékeket. A géppark redukciójával párhuzamosan nőtt a kapacitáskihasználtság is, 75% fölötti értékkel szálltak a Malév gépei, amivel az európai átlagot is meghaladták. A bizonyíték megvolt arra, hogyha korábban ésszerűbben bánnak a kiadási oldallal, akkor kisebb nyereségekkel is lehetett volna zárni néhány évet. A jó út felismerésére azonban már nem maradt idő, ekkor ugyanis már hosszú ideje folyt az Európai Bizottság vizsgálata az állami támogatásokat illetően. A másik pont(ok), amiben meglehetősen zűrös volt a Malév utolsó 20 éve, az a menedzsment és stratégia. A Malév közel 3 évtizeden át működött állami vállalatként, míg 1992-ben részvénytársasággá alakult, az állandó nyereségesség célja és szükségessége utolérte a magyar légiközlekedés egyetlen vállalatát. Az állami vállalatok hosszú időszakokra kiterjedő nagy deficitekkel működhetnek, az állami felügyelet alatt nem kell tartaniuk a pénzügyi csődtől, puha költségvetési korlátot is megengedhetnek. Azonban a Malév példát szolgáltatott rá, hogy még így sem feltétlen a siker. Kezdetben ugyanis az volt a koncepció, hogy hosszú távú járatokra lehet alapozni, azonban ilyen célokra alkalmas gépek közül csak kettő megvételére került sor, a tervszerűség már akkor sem tartozott a vállalat erősségei közé. 1990 óta nem csekély számú, 16 vezérigazgató váltotta egymást, így többször változott a prioritást élvező célállomások és a gazdaságos flottanagyság megítélése is. Tovább ide kapcsolódik nem egy megkérdőjelezhető menedzsment döntés is. 4. Halovány remény a Oneworld tagság Ellenben, volt ami általános bizakodással indult: 2007-ben a Malév 2 éves felkészülés után csatlakozott a Oneworld légiszövetséghez, amely akkortájt a világ 3 legnagyobb légiszövetségében volt, az egyetlenként, amelynek tagjai együttesen a megelőző pénzügyi évben milliárd dolláros profitot termeltek. (Utazási szakemberek százezreinek a szavazatai alapján a szövetség 2006-ban negyedszer lett a Világ Vezető Légiszövetsége (World Travel Award)). A Oneworld szövetség a taglégitársaságok számára lehetővé teszi, hogy utasaiknak szélesebb körű szolgáltatásokat és nagyobb előnyöket biztosítsanak, mint amelyet bármely légitársaság önállóan nyújtani képes. Mindez egy kiterjedtebb útvonalhálózatot, széleskörű globális tarifákat, törzsutas mérföldek és pontok gyűjtését és felhasználását jelenti a Oneworld összehangolt útvonalhálózatán, valamint több repülőtéri váró használatát is biztosítja. Az előnyök a kapcsolati tőkében, a hálózat nyújtotta ügyfélkör-bővülésben (és utasforgalom növekedésben) és olcsóbb jegyárakban, az interline 23

bevételekben (a légitársaságok járatai között átszálló utasokból adódó bevételek) illetve az ágazaton belüli mamutcégekkel (American Airlines, British Airways, Iberia) közösen üzemeltetett járatok lehetőségében rejlettek. A tagsági feltételek teljesítéséhez a csatlakozást megelőzően 18 hónapos felkészülést vittek véghez, kiépítve minden Oneworld-taggal a szövetség unikumának számító elektronikus jegyrendszerhez szükséges kapcsolatot (interline e-ticketing). A belső folyamatokat és szabályzatot a szövetség követelményeihez igazították, informatikai fejlesztéseket vittek véghez, továbbá munkavállalók ezrei vették részt a szövetség szolgáltatásairól és kedvezményeiről informáló képzéseken. 2009-re a Oneworld 5 mrd USD bevételt generált taglégitársaságai számára a megelőző 10 évben, köszönhetően utazási termékeinek és a szövetségi tarifáknak. A Malév eredményei révén bizonyosan nem növelhette ezt az értéket, ugyanakkor, az exportbevétel 2006-ról 2007-re mintegy 1,5 mrd Ft-tal csökkent, igaz végre 400 millió forint többletbevételt sikerült elérni belföldön, ami ellenben aligha a Oneworld eredménye. (A szövetség legkisebb tagja volt, a szövetség statisztikája szerint napi 70 indított géppel, összevetve az American Airlines például 3500 járattal működött.) Ezalatt az időszak alatt több költségcsökkentő lépést is végrehajtottak, a legradikálisabb ezek közül a rendre veszteségeket termelő hosszú távú járatok bezárása, párhuzamosan a flotta átalakításával (Q400-as típusú költséghatékony gépek a Boeingek mellé). De mi volt a valódi probléma a szövetségi tagsággal? A hagyományos légitársaságok számára előnyös terepekről szinte teljesen kimaradt a Malév: nagyon kevés volt a Malévval elérhető interkontinentális csatlakozás, és ezek egy része a magyar gazdaság és turizmus szempontjából nem a legfontosabb útirányokba ment. A Oneworld szövetség jelentős európai központjaiban a nem éppen jóhírű Iberia dél-amerikai járataira lehetett átszállni Madridban, a Finnair praktikus távol-keleti járataira Helsinkiben, és a British Airways északamerikai csatlakozásaira Londonban. Utóbbira persze csak addig volt lehetőség, amíg az anyagi gondokkal küszködő cég el nem adta a Heathrow leszállási jogot. Európán belüli átszállásokra pedig szinte alig volt lehetőség, egyszerű földrajzi okból: egy közvetlen járattal el nem érhető nyugat-európai célpont kedvéért nemigen volt értelme Londonig vagy Madridig utazni, majd onnan vissza. Nagyon kevés volt a Malévval elérhető interkontinentális csatlakozás, sőt ezek egy része nem a magyar gazdaság és turizmus szempontjából prioritást élvező útirányokba ment. Azonban mint említésre került a megnövekedett bevételek mellett sem szabadott volna megfeledkezni a diszkont légitársaságok térnyerése jelentette veszélyekkel, melyek utóbb bizonyosan kijelenthető a szövetség legkisebb tagjának utasforgalmát jelentősen befolyásolták. A jegyárakat hiába 24

nyomták le (időlegesen), ha a költségstruktúrában (magas reptéri illetékű központi repterek használata, az üzleti utazókhoz igazodó drága időpontokat használó menetrend, magas lízingdíjú és karbantartási költségű flotta) nem sikerült hatékonyat húzni, még mindig drágán repültek kevés utassal. Valószínűleg a fentiek mondatják a légiiparban tevékenykedő szakértőkkel, hogy éppen a másik kettő, Európában jobb pozíciókkal rendelkező légiszövetséghez (StarAlliance, SkyTeam) előnyösebb lett volna csatlakozni, illetve ezen iparági óriások átszállási kapcsolatainak kiszolgálására alapozni a működést. A fapadosok pedig csak arra a bizonyos reprivatizációra vártak... A Ryanair például Magyarország Mentési Tervet (Hungary Rescue Plan) hirdetett, a Malév ügyfélkörének kisegítése mellett a budapesti üzleti járatok sűrítésével, a WizzAir pedig egyenesen Brüsszelig ment céljai eléréséért. 5. Egy veszteséges viszony a versenyjog nem kegyelmez A korábban említett nemzeti közkincs probléma az alábbi az Európai Bizottság által vizsgált összegekben testesült meg, kevesebb mint fél évtized alatt 100 milliárd forintban mérhető összértéket generálva. a Malév 2003-ban felvett kölcsönének és néhány eszközének átvételére került sor 2007 decemberében, 50-80 millió értékben 2009 januárban készpénzes kölcsön a Malév Földi Kiszolgáló Zrt. vételének előlegéből 15,6 millió értékben adófizetések elhalasztása 2007-2010, majd az adótartozás elengedése 2010 márciusában 35-90 millió értékben (ez eredményezte az akkori APEH vezető elleni vizsgálatot), az előbbihez kapcsolódik az a 25 mrd Ft-os befektetés amit a magyar kormány a Malév visszaállamosítására költött a szükséges tőkeemeléssel, melyet a költségvetési tartalékok terhére (21 mrd Ft), valamint 4,7 mrd Ft követelés tőkésítésével hajtottak végre) három tulajdonosi (Magyar Nemzeti Vagyonkezelő) kölcsön 2010. április-június 33,6 millió értékben a fenti kölcsönök tulajdonosi tőkévé konvertálása, 2010. szeptember 34,3 millió készpénzes tőkeemelés, szintén 2010. szeptember 19,3 millió 25

tulajdonosi kölcsön, 2010. szeptember 20,8 millió Így jön ki a végösszeg az utolsó 4 működési évre, mely 265 Ft/ árfolyammal számolva 80 és 105 milliárd forint közé tehető, tehát egy meglehetősen költséges közkincsről volt szó. Ugyanakkor mint fentebb említettem, a versenytársak részéről sem maradt reakció nélkül a Malév folyamatos veszteségek melletti fennmaradása. A 2010 decemberében az Európai Bizottságnál indult vizsgálatot 9 hónappal korábban, a Malév fapados konkurense, a WizzAir kezdeményezte, azzal az indokkal, hogy a társaság visszaállamosítása ellentétes az uniós versenyjog alapelveivel és versenytorzító hatású. Ez az esemény azért lényeges pont a Malév lejtmenetében, mert a hosszú évek felhalmozott veszteségeit, csak a felsorolt állami intézkedések mellett tudta viszonylagos keretek közé szorítani. Nem példanélküli az eset, 2009-ben a görög Olympic Airways ügyében folyó vizsgálat hozott egy kényszerítő bírságról szóló döntést Görögország számára, amiért elmulasztotta behajtani a 2005-ben nyújtott állami támogatást (szerkezetátalakítási támogatás címén nyújtott tőkeapport 41 millió euró értékben). 2012 januárjára született döntés az Malévügyben, amely végül a februári csőd közvetlen előzménye volt. Az EB szerint a 2007 és 2010 között a Malév számára nyújtott állami támogatás jogellenes volt, ugyanis a hatósági beavatkozás gazdasági tevékenységet végző vállalkozások működésébe, csak akkor tekinthető támogatásmentesnek, ha azt olyan feltételek mellet hajtják végre, amelyeket egy piaci feltételek mellett működő magánszereplő elfogadott volna. A vizsgálat megállapította, hogy a Malév folyamatosan kritikus pénzügyi helyzetében bizonyosan nem lett volna képes hasonló finanszírozási formát találni. (Az utolsó működési év veszteségeiről 8-10 milliárd forintos mínusz a becslés ekkor.) A Bizottság döntése értelmében a magyar hatóságok dönthettek a visszafizetés formájáról és ütemezéséről, majd ez annyiban módosult pótlólagosan, hogy 4 hónapban limitálták a jogtalan támogatás begyűjtésének határidejét a kormány számára. A visszafizetésről szóló döntés azonnali hatályú volt, a magyar kormánynak biztosítania kellett, hogy az adott időszak alatt az illegálisnak ítélt támogatás teljes mértékben rendezésre kerüljön. Két választás maradt az állami segítségnyújtás nélkülözésére kárhoztatott légitársaság számára: vagy a kormány befektetőt keres és a Malév újjáalakul, vagy marad az utód nélküli felszámolás. 26

6. Az utolsó kísérlet a Hainan-ügylet Az első opció a Malév esetében és általában a kis légitársaságok esetén a légiipar nem éppen legjobb éveiben csak elméleti volt. A légitársaságok nemzetközi szövetségei a válság miatti forgalomcsökkenés, a költségek növekedése és a versenyhelyzet élesedése okán 10 milliárdos veszteségeket könyveltek el. A méretgazdaságosság miatt tehát, olyan cégek tudnak kilábalni a válságból, melyek nem a kis (nemzeti) légitársaságok körét gazdagítják. (Ebben a periódusban a lengyel, a cseh, a szerb és a román nemzeti légitársaság is vevőt illetve tőkés társat keresett, mindhiába.) Az uniós versenyjog tiltásai miatt a csőd és a fúzió dilemmája mindenütt napirenden volt. 2010-ben az orosz befektetők távozásával sem sikerült vevőt találni, ha akkor nem lép közbe az állam ismételten, a csőd vélhetően nem váratott volna 2012-ig sem. 2015-ben, a TASZ (Társaság a Szabadságjogokért) nyilvánosságra hozta a Fejlesztési Minisztériummal szemben megnyert pert követően, a Malév pénzügyi helyzetének rendezéséről szóló dokumentumokat. Ez tekinthető a Malév utolsó mentési kísérletének. Az új Malév 2011 júniusától küldött volna fel gépeket, immár részben a kínai Hainan légitársaság mögött álló befektetői csoport, részben az Euroinvest tulajdonában. A Minisztérium egy azonnali újjászervezést vizionált, mindezt úgy hogy az új vállalatot teljesen el kellett volna szigetelni az elődjétől, ez főként azzal járt, hogy az állami részesedés legfeljebb 25% lehetett volna. Amennyiben a magyar állam sem irányítási sem pénzügyi szempontból nem lett volna meghatározó (az említett 25% alatt), az EB nem tekinthette volna a lépést a régi Malév állami megmentésének. A leányvállalatoktól megváltak, a járatoktól pedig eltértek volna, de az európai uniós repülőterekkel kötött egyezményeket, leszállási engedélyeket illetve a márkanevet meg kívánták tartani. Az elemzések szerint 100 millió -val újra lehetett volna indítani a vállalatot, ebből 50-60 millió lett volna a saját forrás, a többi 40-50 a hitel. Nem elhanyagolható az sem, hogy a reptér (Budapest Ferihegy Nemzetközi Repülőtér) 75%-ával együtt kívánták értékesíteni a légitársaságot, ezt pedig úgy, hogy a kínai félnek közvetlenül kellett volna tárgyalnia a repteret birtokló német tulajdonossal. (Ugyanis attól tartottak a kormány részéről, hogy a Malév kiesésével a reptér forgalmának 40%-át elveszítette volna, és a reptér-üzemeltető vele együtt bedől, az állam pedig a privatizációs szerződésben vállalt garanciát 1 mrd értékben köteles megfizetni az üzemeltető hitelezőjének.) A mentőakció végül kudarcba fullad, az Euroinvestről már korábban kiderül, hogy nem rendelkezik a szükséges forrással, a Hainan-kudarc okairól megoszlanak a vélemények, a 27

legvalószínűbb, hogy a kínai szakértők átvilágítása után úgy ítélték meg, hogy az üzleti elképzeléseik illetve a Malév akkori adottságai (leszállási jogok, egyezmények, géppark) csak egy zöldmezős beruházás keretén belül találkozhatnak, erre pedig nem vállalkoztak. A kétszeri privatizáció után (1992, Alitalia; 2007, Borisz Abramovics) a Malév nem élte meg a harmadik tulajdonost, ugyanis 2012.02.03-án hajnalban leállította gépeit. Jogi szakértők szerint a felszámolás helyett az időben felismert csődvédelem lett volna az ideális, mert ebben az esetben a vállalat 60 (bizonyos esetben 120 napig) mentesül a kifizetések alól, a cégből pedig az értékes részeket ki lehetett volna emelni a hitelezőkkel megállapodva. A felszámolásból ellenben minden fél rosszabbul jön ki. 7. A csőd hatása A cégcsoport közel 2600 munkavállalót foglalkoztatott és 500 hazai vállalkozással állt rendszeres, szerződéses kapcsolatban. A légitársaság a központi költségvetés bevételeihez közvetlen és közvetett módon évi 70 milliárd forinttal járult hozzá. Jórészt külföldről származó árbevételei miatt az ország egyik legjelentősebb exportőre volt, a Budapest Airport forgalmának 40 százalékát biztosította. A Malév közel 3,2 millió utast szállított évente 23 ezer járaton, és 45 városba repült közvetlenül. Azt már előre lehetett tudni, hogyha a Malév megszűnik, akkor a foglalkoztatottjainak döntő hányada itthon nem fog munkát találni az iparágban. Ez számokban a csődöt követően: a 2600 munkavállalóból 2080 bocsátottak el csoportos létszámleépítés keretében, közülük 1100 a Malév Zrt. dolgozója volt, míg a másik részt a leányvállalatok korábbi létszámának a harmada adja ki. A pilóták és a légiutas-kísérők esetében a gyorsan reagáló WizzAir és a Ryanair pár száz fő alkalmazását volt képes megoldani a járatsűrítésnek hála, másrészt az ő tudásuk jelentősen iparágspecifikus, máshol nem igazán tudják kamatoztatni. Több kelet-európai célpont is elérhetetlenné vált közvetlen járattal: Pristina, Podgorica, Szkopje, Szarajevó, Odessza, Szentpétervár és Belgrád sem fogad már Budapestről gépeket, átszállással közelíthetők meg. A nyugat-európai célpontok más légitársaságok (jellemzően WizzAir, Ryanair, Lufthansa) járatbővítésével illetve sűrítésével továbbra is elérhetők, sőt ezen bővítésekkel (40 csak a fapadosok jóvoltából) a Ferihegyről közvetlenül elérhető célok száma még bővül is. Ami sokkal inkább probléma, hogy a kormány által a már lefoglalt jeggyel rendelkező Malév-utasok számára elkülönített 2 mrd Ft mindössze a foglalások 16%-át érintették, ezzel több mint 600 ezer ember esett ki az állami kárpótlás köréből (a bankkártyával fizetők előnyt élveztek). A dolgozók sem jártak jobban, a bérkövetelések és 28

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 munkabérek rendezésére a Malév közlése szerint 7,5 mrd Ft-ra lett volna szükség (1,5 mrd a dolgozóknak járt volna, 6 mrd pedig a járulékok, adók rendezésére), ehhez képest a vállalat számláján lévő 1 mrd Ft semmire nem volt elég. A bérgarancia-alap 800 millió Ft-ot garantálhatott, ezzel is csak a dolgozók negyede volt kisegítve. 10 000 000 9 000 000 8 000 000 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 utasok száma 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 járatok száma 1. ábra: Utas- és járatforgalom Ferihegyről 2004-14 Forrás: KSH adatok alapján Ami a repteret és a vizionált válságát illeti: a KSH adatok alapján a járatok számának 2012-es jelentős visszaesésével kellett számolni, ezzel együtt viszont az utasok száma a válságot követően egy évtől eltekintve nőtt (így az állam is megúszta a privatizálásnál vállalt garancia megfizetését is), továbbá az előbbiek egyenes következménye, hogy a járatokra eső utasszám soha nem látott értékeket ért el az utóbbi években. Az fenti ábrák a Malév csődje előtti éveket és az azt követő Budapest Airport-légiforgalmat szemléltetik. 8. Tőkeáttétel és likviditás Érdemes figyelmet szentelni a vállalat teljesítményét értékelő mutatóknak is. Két dolgot fontos megjegyezni a Malévvel kapcsolatban: egyrészt mivel a vállalat mélyrepülésének kezdete már a 90-es évek közepén megkezdődött, a beszámolók viszont csak az utolsó 7 évről (2004-2010) állnak rendelkezésre, a folyamatot elindító változásokra a rendelkezésre álló adatokból nehéz 29

következtetni. Másrészt lévén, hogy a negatív saját tőke csak matematikailag értelmezhető az eszköz-forrás összefüggés alapján, a Malév pedig az utolsó 7 évből 5-ször negatív értékkel zárt (mint a különböző eredménykategóriákban is), ez számos mutató értelmezési lehetőségére illetve az egyes tendenciák átláthatóságára is kihat. A csődközeli, jellemzően adósságspirálba került vállalkozások hasznos értékelési formái a tőkeáttételi mutatók, melyek egyik legelterjedtebb mutatója az eladósodottsági mutató. Ebben a mutatóban a vállalat hosszú lejáratú hiteleit viszonyítjuk a vállalat összes (tehát külső és saját) tartós forrásához, így megállapítva, hogy a saját tőke és az egyéb bevont külső források milyen mértékben teremtenek fedezetet a külső források folyamatos visszafizetésére. Általában egynél kisebb szám, mely csak akkor nem érvényesül, ha a vállalat saját tőkéje negatív, ami lehetséges, ha a jegyzett tőke viszonylag kicsi, vagy a vállalat nagy veszteségeket szenved el. Minél nagyobb az idegen tőke aránya a finanszírozásban, annál nagyobb fix kiadásra kell fedezetet teremtenie a működési eredménynek, így annál kockázatosabbá válik a saját tőkén realizált jövedelem. Mint említettem, a Malév viszontagságai már a vizsgált beszámolók előtt kezdődtek, így nem meglepő, hogy már az első 2004-es érték is kiugróan magas (90,5%), tehát az idegen tőke mintegy 90%-os arányt tesz ki a finanszírozásban, ami nyilván nem egy hosszú távon fenntartható működést feltételez. Az értékek csökkennek, a 2007-es orosz privatizáció idején már csak 64,8% a mutató, aztán viszont az évről-évre produkált negatív mérleg szerinti eredmény, a vállalat előtt görgetett hatalmas negatív eredménytartalékban és ezáltal folyamatos negatív saját tőkében mutatkozott meg. Így történhetett meg, hogy a 2010-es év végén már több mint kétszerese a vállalat adósságállománya az összes finanszírozási forrás együttes értékének. Az adósságfedezeti mutató esetében a saját tőkét vetettem össze az adósságállománnyal, az eredmény hasonló, 10%-ról 50% fölé emelkedik 2007-ig, majd innen zuhan vissza az érték. Mindkét fenti mutató esetében a hátrasorolt kötelezettségek (egyéb gazdálkodóval szemben) mérlegből való eltűnése okozta a 2007-es javulást (2006-ban még 19 mrd Ft), ugyanis a Malév Zrt. Részvényeinek Adásvételi Szerződésének Hitelállomány kezelésére vonatkozó melléklete alapján az MFB Hitelszerződésből származó fizetési kötelezettséget a Malév Vagyonkezelő Kft. átvállalta (vagyonelemek átadása fejében). A harmadik vizsgált tőkeáttételi mutató pedig a tőkeerősség, avagy a saját tőke illetve a mérlegfőösszeg hányadosa. A saját tőke nagysága fontos mutatója a vállalkozás helyzetének, mert 30

alakulása befolyásolja a vállalkozás jövedelmezőségének megítélését, másrészt ez adja a vállalkozás kötelezettségeinek biztosítékát, továbbá jelzi a vállalkozás hitelképességét. Ideális esetben 35% feletti értékkel bír, ebben az esetben ugyanis tőkeerős vállalatról van szó. A 4,6%-os 2004. évi kezdő érték 2007-re 3,9%-ra esik, tehát 4 évvel a csőd előtt már felesleges is bármiféle tőkeerősségről beszélni a Malév esetében. A 3 mutató tükrében megállapítható, hogy a Malév ekkor már tragikus jövedelmezőséggel bírt, a kötelezettségek teljesítése újabb hitelekből valósulhatott meg, márpedig rossz hitelképessége lévén, ezt belső, tulajdonosi (állami) forrásból tudta valamilyen formában véghezvinni. A likviditási mutatók a vizsgálat másik területe. Megmutatják, hogy a vállalat képes-e kifizetni az éppen esedékes hiteltörlesztési részletet, illetve fedezni tudja-e a folyamatos működése érdekében bevont forrásokat. A likviditási mutatóknak van egy sajátos előnyük is a vállalat hosszú távú fizetőképességét jellemző mutatókkal szemben: az előbbiek abból a szempontból megbízhatóbbak, mint az utóbbiak, hogy vállalat állapotát jellemző rövid távú adatokkal kalkulálják őket. Természetesen a Malév itt is rosszul teljesít: a rövid távú likviditási ráta a hét év alatt egyszer lépte át a kritikus 1-es értéket (a 1,5 az ideális), tehát a könnyen mozgósítható eszközök az adott év kivételével önmagukban nem fedezték a vállalat rövid lejáratú pénzügyi kötelezettségeit (RLK). (pl.: a forgóeszközök értéke 2005-ről 2006-ra 40%-kal esett míg az RLK értéke 25%-kal nőtt.) A pénzhányad (likvid ráta III.) esetében fontos kiemelni, hogy a túlzott likviditás ronthatja a vállalat jövedelmezőségét, ugyanakkor a 2004-es 0,18-ról a 2009-es 0,055-re való redukálódás ismételten semmi jóra nem utal. Tehát a Malév sem a hosszú-, sem a rövid távú finanszírozásban nem jeleskedett a vizsgált időszakban, ennek pedig az állami segítségnyújtás nélkül nem lehetett más eredménye, mint ami végül lett is. Végezetül pedig egy összesítő diagram, mely szemlélteti a néhai légitársaság vonatkozó időszakban felmutatható fő bevételi értékeit és eredményeit. Az üzleti-, a szokásos vállalkozási-, valamint az adózott eredmény diagramja önmagáért beszél. 31

135 000 115 000 95 000 75 000 55 000 35 000 15 000 nettó árbevétel belföldi árbevétel export árbevétel anyagjellegű ráford. üzemi eredmény pü-i műv. eredm. szokásos váll. eredm MSZE -5 000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010-25 000 2. ábra: Malév bevételek és eredmények 2004-2010 (mft) Forrás: éves beszámolók alapján saját szerkesztés 9. Források http://hvg.hu/gazdasag/20150408_malev_csod_tortenet http://hvg.hu/gazdasag/20150225_igy_akartak_megmenteni_a_malevot http://hvg.hu/velemeny/20120206_tallian_malev_csod http://nepszava.hu/cikk/517677-hatvanot-ev-utan-csod---a-malev-tortenete http://iho.hu/hir/egy-evvel-a-leallas-utan-br-a-malev-bukasanak-igazi-okai-130203 http://iho.hu/hir/privatizaciotol-vegjatekig-malev-koronologia-a-leallasig-120203 https://www.ksh.hu/stadat_eves_4_6 http://e-beszamolo.im.gov.hu/ 32

PARMALAT EGY ÉLEN JÁRÓ VÁLLALAT BUKÁSA ÉS FELEMELKEDÉSE Tar Bonita, vidékfejlesztési agrármérnök mester szakos hallgató Közreműködő oktatók: Koroseczné Pavlin Rita 1. Bevezetés A XXI. század első éveiben kialakult vállalati botrányok (pl. Enron, WorldCom, Parmalat esete) alapjaiban rengették meg az akkori társaságirányítási gyakorlatba vetett hitet. Ennek következtében alakult ki a felelős társaságirányítás koncepciója, mely jelentősége abban rejlik, hogy felismerték, hogy a vállalatoknak az üzleti etikával összhangban, felelősen kell vezetniük társaságukat, amelyet pedig első sorban úgy érhetnek el, hogy megerősítik a társaságok védelmi vonalát, vagyis ellenőrzési rendszerét (TÓTH, 2013). Ma háromféle tejtermelő van. Egy részük érvényes szerződés nélkül, a bizonytalan piaci környezet összes kockázatát vállalva kénytelen szállítani. Másokkal kötöttek ugyan szerződést, ám az ár meghatározása nélkül. A harmadik csoportnak még az ár is bekerült a szerződésébe, csupán az kérdéses, hogy a feldolgozók mikor fizetik ki azt. Az elemzés egy kecskeméti termelői fórumon hangzott el, s híven tükrözi a tejipar 2004-es évét. Előbb a Parmalat csődje, s az így ki nem fizetett termelők helyzete borzolta a kedélyeket (KÁRÁSZ, 2004). 2. Parmalat megalakulása A cég neve a Párma, valamint az olasz latte (tej) szóból ered. A Parmalat Rt. egy multinacionális olasz tejgazdaság és élelmiszervállalat. Egyik vezető globális vállalttá nőtte ki magát, részben köszönhetően az ultramagas-hőmérséklet (UHT) eljárásnak. 33

1961-ben Pármában Calisto Tanzi, egy 22 éves főiskolai huligán, apja halála után átveszi a családi húspácoló- és paradicsomszósz-üzemet és újragondolja azt. Európában az elsők között keresztezi az akkor újdonságnak számító ultrapasztőrözést a Tetra Pak által kidolgozott új csomagolási móddal, s piacra dobja az öreg kontinensen akkor még szinte ismeretlen, hűtés nélkül eltartható tejet. Tanzi beszáll a sport, ezen belül a Forma-1 szponzorálásába, ami egy csapásra ismertté teszi cégét. A Parmalat később belevág a gyümölcslé- és kekszgyártásba is, s egyetlen generáció alatt globális céggé növi ki magát. A cég az összeomlás előtt 30 országban 36 ezer embert foglalkoztat (POGÁR, 2004). 3. A csőd Silvio Berlusconi olasz miniszterelnök ugyan ígéretet tett megmentésére, Olaszország nyolcadik legnagyobb vállalata 2003. december 22-én mégis csődeljárást kezdeményezett maga ellen. Három nappal a bejelentés előtt ugyanis kiderült, hogy 5 milliárd dolláros lyuk van az élelmiszeripari óriás mérlegében; ezzel sikerült a Parmalatnak első helyre kerülnie Európa vállalatbotrányainak listáján. A Bank of America előzőleg bejelentette, hogy a cég Kajmán-szigeti vállalata hamis üzleti adatokkal áltatta a hitelezőket. A vállalat akkori adóssága csaknem 12 milliárd dollár. A Parmalat 36 ezer alkalmazottat foglalkoztatott 30 országban (Magyarországon hétszázat), a csőd következtében ezek a munkahelyek is veszélybe kerültek. A botránynak köszönhetően az olasz élelmiszeripari óriás székesfehérvári leányvállalata is eladósorba került. Székesfehérváron évente 80-90 millió liter tejet dolgoztak fel; ezzel 6-7 százalékos piaci részesedést és becslések szerint 15-20 milliárd forint éves árbevételt mondhatott magáénak a magyar piac akkori hatodik legnagyobb tejipari cége. Ami a magyar tejpiacot általában illeti, a tejipari vállalatok többsége likviditási gondok elé néz az év vége előtt, tejfeleslegüket ugyanis exportálni kénytelenek. Mivel azonban az agrártárca 2003- ban 6,5 milliárd forint exporttámogatást nem fizetett ki a tejipari cégeknek, a tejipart ismerő szakértők szerint néhány nagyobb cég több százmillió forintos veszteséget volt kénytelen elkönyvelni. 34

4. Hogyan tovább? A Parmalat nemrég még tejipari világbirodalom volt, igazi multinacionális cég. De pénzügyi botrányokba keveredett hazájában, Olaszországban és csődbe ment. Természetesen úgy omlott össze, hogy minden vállalatát magával rántotta a világban. Így például a székesfehérvári üzemét is. Bár több nagy cég is jelentkezett a Parmalatért, azt végül egy magyar termelői csoport szerezte meg. Visszafoglalvaezzel egy darabkáját a hazai élelmiszeriparnak, amely szinte teljes egészében külföldi kézbe került a rendszerváltás után. Magyarországon 350-400 termelő szállított be tejet a Parmalatnak, ám ahogy Olaszországból begyűrűztek Székesfehérvárra a multinacionális cég pénzügyi gondjai, egyre többen nem voltak hajlandók a továbbiakban tejet adni a vállalatnak. Féltek, hogy sohasem kapják meg az ellenértékét. A cég tehát utolsó időszakában nyersanyag nélkül maradt, s ez csak felgyorsította az összeomlást. A Parmalat 15 százalékos piaci részesedéssel rendelkezett hazánkban, ami a méreteihez képest jó eredménynek és erős pozíciónak számított. Helyi szakemberek szerint tovább is növekedhetett volna, de visszaütött a multinacionális cégek gyakori betegsége. Az olaszországi központ ugyanis külföldi menedzsmentre bízta a székesfehérvári vállalat vezetését és piaci stratégiájának kidolgozását. Csakhogy ez a menedzsment nem ismerte eléggé Magyarországot és belefogott az üdítőitalok gyártásába is. Márpedig a hazai üdítőpiacon annyi hely sincs már, ahová egy gyufaszálat le lehetne dobni - a Parmalat külföldi menedzsmentje eltaktikázta magát. Ha pusztán a szakmai kérdéseket nézzük, a cég nem hagyott rossz emlékeket maga után. Elsősorban azért nem, mert a székesfehérvári üzem felszerelésekor a legmodernebb technológiát és technikát hozta magával. Arra, hogy a hazai termelőket kijátszva olaszországi tejporból dolgozott volna, s vezette volna le az ott termelt felesleget, Schindler Péter gyárigazgató szerint nincs bizonyíték, ez tévhit. Szerinte logika sem lett volna ebben, hiszen az olaszok EU-s tejkvótája jóval alacsonyabb az ország fogyasztásánál, így Olaszország nagymértékű behozatalra szorul. Az Alföldi Tej Kft. is exportál oda. Az olaszok egyébként kedvelik a magyar tejet, mert annak fehér színe és íz világa is hasonlít az olasz tejre. Sokkal inkább, mint a Németországban termelt tej, amelynek eleve sárgás színe van. 35

5. Alföldi tej, mint felvásárló Az Alföldi Tej Értékesítő és Beszerző Kft. két évvel ezelőtt alakult 22 taggal, pontosabban termelővel. Ma a tömörülés 160 tagja közül 64 egyéni termelő, a többi családi gazdaság vagy ennél nagyobb vállalkozás. Mélykúti Tibor, a debreceni központú Alföldi Tej Kft. egyik ügyvezetője elmondta, manapság is sok jelentkező keresi meg a szövetkezést, szeretnének a szervezet tagjaivá válni. Kelet-Magyarországon például 60 gazdának mondott fel az egyik multinacionális cég, más feldolgozók pedig 14-15 forintot is levonnak a beszállítóktól a tej literenkénti 60-65 forintos árából, szállítási, begyűjtési költség címén. Ez a vállalkozás szerezte meg ugyanis a csődeljárás és felszámolás alá került Parmalatot. A dolgozóknak igazság szerint nem kellett attól tartaniuk, hogy munka nélkül maradnak, csupán az volt a kérdés, ki vásárolja meg az üzemet, s milyen új szokásokat honosít meg majd az új tulajdonos. Az Alföldi Tej Kft. az a modell, amit a mezőgazdasági szakemberek "termelői csoportnak" neveznek. Nevezhetnék szövetkezetnek is, viszont a termelőkben rossz emlékeket ébreszt ez a fogalom. Máskülönben az, hogy egy termelői csoport gyárat vásárolt magának, és így most saját feldolgozóüzemmel rendelkezik, teljes mértékben megfelel a sokat hivatkozott dán modellnek, ahol a szövetkezetek által létrehozott vállalatok uralják az élelmiszeripart. Magyarországon ez az első ilyen jellegű formáció. Bár a kft. neve az Alföldre utal, a valóságban a cégnek Szombathely mellett is vannak tagjai, akik a székesfehérvári üzembe szállítanak be tejet. Annyit tudni kell még a cégről, hogy jelenleg 65,50 forintot fizet tagjainak a tej literéért. Lehetne magasabb is, de az alacsony magyar támogatási szint s a piacon kialakult viszonyok miatt egyelőre képtelenség az átvételi árral följebb menni. Kemény verseny folyik, a szomszédos Szlovákiában például magyar pénzre átszámítva csak 57 forintért veszik át a termelőktől a tej literjét. Gondot jelent az is, hogy a boltokba kerülő - jellemzően német eredetű import-tartós tej bolti ára csupán 99 forint, ami az előállítási ár alatt marad. Hogy miként történhet ez meg, arra több felelet is létezik. Az egyik például az, hogy több EU-s tagországban is kialakultak bizonyos túltermelési készletek, amelyeket akár áron alul is behoznak hazánkba, csakhogy visszanyerjenek valamit a befektetett pénzből. A másik pedig, hogy bizonyos nagy tejtermelő és - feldolgozó cégek éppen az árletöréssel szeretnének minél nagyobb piaci területeket meghódítani hazánkban. Az ő terveikbe belefér egy ilyen, akár több hónapig is tartó, sok százmilliós veszteséggel járó akció, hiszen ezzel kiütik a 36

lehetséges versenytársakat, a kisebbek jelentős részét, s az otthoni nyereségből finanszírozni tudják veszteségeiket. Az Alföldi Tej Kft. 2005. november 1-jével vásárolta meg a székesfehérvári Parmalat-üzemet, 2,5 milliárd forintért. A pénz 85 százalékát a Magyar Fejlesztési Bank hitelezte. Az átmenet egyetlen megrázkódtatása az volt, hogy a felszámolás elején a felszámoló cég elküldött 30-40 embert a vállalattól, jelenleg csak háromszázan dolgoznak az üzemben. A cég székesfehérvári üzeme most még csak 5-7 százalékos piaci részesedést mondhat magáénak, amit azonban minimálisan 30 százalékosra szeretnének növelni. A vállalat egyelőre szerződés alapján használja a Parmalat márkanevet és know-how-t. Elképzelhető, hogy váltanak, de a Parmalat már olyan bejáratott névnek számít, amit Schindler Péter igazgató szerint pénzügyi okok miatt sem célszerű lecserélni. Egy új márkanév bevezetése ugyanis több száz millió forintba kerülne. 6. A felszámolás A sok tortúra után végre befejeződött a Parmalat Hungária Tejipari Rt. felszámolása. A bíróság felszámolóként a TM-Line Felszámoló és Gazdasági Tanácsadó Kft-ét jelölte ki. Hitelezői igényt 6.762.933.652 forint összegben jelentettek be. A Parmalat magyarországi leányvállalata ellen 6 cég kért felszámolási eljárást a bíróságtól. A felszámoló a hitelezői választmány engedélyével folytatta a termelést. Mindez a későbbiekben biztosította az úgynevezett "C", azaz a járadékos dolgozók, és a "D", azaz a kis- és középvállalkozói beszállítói kategóriába tartozó hitelezői kör igényeinek kifizetését. A Parmalat Hungária Tejipari Rt. értékesítését 2005. június 30-án hirdette meg a felszámoló. Az ártárgyalások után még abban az évben, szeptemberben megkötötték az adásvételi szerződést. (A cég vételéra azóta sem publikus.) A vevő, a mintegy 160 termelő által alapított Alföldi Tej Kft. a vételár kifizetése után már 2005 novemberében átvette a vállalat működtetését. A gyár tejtermelői tulajdonba kerülését Gráf József miniszter is támogatta. A "C" kategóriában 100 százalékos, "D" kategóriában pedig 58,6 százalékos kielégítést teljesített a felszámoló. A hitelezői választmány elnöke közölte: a "C" kategóriába tartozó hitelállomány 3,74 millió, míg a "D" kategóriába tartozó hitel összege 1,349 milliárd forint volt. Mindkét összeg a 37

hitelezői követelések 100 százalékát jelenti. Az "F" kategóriás - azaz a nagy hitelezői - követelés 4,822 milliárd forint volt, amit nem lehetett kielégíteni, vagyis "elúszott". Az Alföldi Tej Kft. 2005 novembere óta megháromszorozta a termelést, így a magyar tejpiacon a cég részesedése jelenleg 12 százalék. A vállalat 2006-os évi árbevétele elérte a 17 milliárd forintot, a 2007. bevételi tervet pedig mintegy 28 milliárd forintban határozta meg a menedzsment. A cégnél 350-en dolgoznak, ez a létszám 30 százalékkal több a korábbinál (MTI, 2007). 7. A feltámadás Az olasz állam tulajdonában álló Parmalat S.p.A. újbóli tőzsdére vitele a cég hazai "leányának" is új szárnyakat adhat. "A tőzsdére való visszatérés megmozdítja az érdeklődést a csődhelyzet miatt rendkívül nehéz időszakon átesett társaság iránt, illetve azt jelzi, hogy a Parmalat név tovább fog élni" nyilatkozta 2005-ben az Alföldi Tej Kft. ügyvezetője, Mélykúti Tibor. Az ügyvezető szerint az olasz kormány lépése várhatóan pozitívan hat a magyarországi cég működésére is, ugyanis növeli a bizalmat a brand iránt (NAGY, 2005). 8. Napjainkban Válságban is tejben-vajban olvashattuk a vállalat honlapján. Az internetes oldal következő fél mondata pedig a komplett agrárkormányzat lelkét simogathatta, hiszen állítja az Alföldi Tej Kft. a jó projekt a mezőgazdaságban is életképes. Bár egy saját honlap mindent elbír, a székesfehérvári székhelyű vállalat nem csak virtuálisan tudja bizonyítani: állításai valósak. Tény, hogy több, mint egy évtizede ott, ahol az Alföldi tejsilói kiemelkednek a környezetből, más cégér volt olvasható, s a Parmalatot minden boltba járó magyar polgár ismerte. Mára azonban bár még létezik az olasz tejes vállalkozás az Alföldi lett a jól ismert tejkategória, egyebek között azért is, mert az az olasz helyébe lépett márkanév. A fogyasztóknak számos árucikket jelent, ám egészen mást is mond a Dunától keletre lévő országrész neve a dunántúli nagyváros ipari negyedének kellős közepén (WWW.PIAC ÉS PROFIT, 2009). 38

9. Irodalomjegyzék 1. HVG, 2003.: Európa Enronja, a Parmalat-csőd, http://hvg.hu/gazdasag/0000000000518d47, 2015-06-01 2. KÁRÁSZ A., 2004.: Tejben úszó országutak, http://www.demokrata.hu/cikk/tejben-uszoorszagutak, 2015-06-01 3. MTI, 2007.: Befejeződött a Parmalat Hungária Tejipari Rt. felszámolása, http://www.polgarinfo.hu/modules.php?name=news&file=article&sid=3570, 2015-06-01 4. NAGY VAJDA ZS., 2005.: A hazai Parmalatot is erősíti az anyacég feltámasztása, http://www.mfor.hu/cikkek/a_hazai_parmalatot_is_erositi_az_anyaceg_feltamadasa_.html, 2015-06-01 5. POGÁR D., 2004.: Lassú kínhalált kívánok családjuknak, http://nol.hu/archivum/archiv- 142948-122829, 2015-06-01 6. S. F., 2006.: Magyar lett a Parmalat, http://www.demokrata.hu/cikk/magyar-lett-parmalat, 2015-06-01 7. TÓTH K., 2013.: A könyvvizsgálati díj alakulása a társaságirányítás ellenőrzési funkcióinak tükrében Fókuszban a magyar részvénykibocsátók, Budapest 8. WWW. ÖNKORMÁNYZAT. SZÉKESFEHÉRVÁR. HU, 2005.: Marad a 310 dolgozó megvan a Parmalat új tulajdonosa, http://onkormanyzat.szekesfehervar.hu/index.php?pg=news_18450, 2015-06-01 9. WWW. PIAC ÉS PROFIT. HU, 2009.: Tejgyári capriccio, http://www.piacesprofit.hu/egyebcikkek/magazin_780_3tejgyari_capriccio/, 20015-06-01 10. WWW. SZÉKESON. HU: Parmalat csőd helyett felszámolás, http://www.szekeson.hu/szekesfehervar/parmalat-csod-helyett-felszamolas, 2015-06-01 11. WWW. VG. HU, 2003.: A Parmalat-csőd utóhatásai, http://www.vg.hu/penzugy/a-parmalatcsod-utohatasai-46238, 2015-06-01 39

SZEMÉLYISÉGTÍPUSOK VISZONYA AZ EGYES ÉLETKERÉK TERÜLETEKHEZ, VALAMINT A VÁLLALKOZÓI ATTITŰD FELMÉRÉSE Kiss Marianna, pénzügy mester szakos hallgató Közreműködő oktatók: Dr Csonka Arnold, Dr Habil Berke Szilárd, Horváth Ákos /Mad-Day Kft./ 1. Bevezetés Mindenkinek van valami véleménye az emberi természetről, a személyiségekről. Amikor emberekkel találkozunk a hétköznapokban, akár otthon, munkahelyünkön, egy bevásárlás során, vagy az utcán gyakran olyan feltételezéssel élünk, hogy egy szituációban úgy viselkednek, mint mi magunk. Pedig mindenki más személyiség, eltérő a múltunk, a szokásaink és a neveltetésünk is. Azonban elmondható, hogy viselkedésünk előre jósolható mintákat követ, amelyeket viselkedési stílusoknak nevezünk. 16 Személyiségünk akár a vállalkozói életpálya választása során is hatalmas szereppel bír, hiszen meghatározza a sikerességre vagy éppen a kudarcra történő beállítottságunkat. 17 2. Szakirodalmi áttekintés Mi akarsz lenni, ha nagy leszel? kérdés ismerősen cseng, melyet szoktak feltenni szüleink gyermekkorunkban. Járjunk iskolába, tanuljunk sokat és szorgalmasan, hogy majd megfelelő, jól fizető állást kapjunk a tanulmányaink befejezését követően. Természetesen azzal már mindenki tisztában van, mire felnő, hogy nem lehet mindent elsajátítani az iskolapadban, főleg,hogy 16 NAGYBÁNYAI, PONGOR, HADARICS 2014, 3. 17 KRISTÁLY M. 1997, 86. 40

eredményesen helytálljunk a mindennapok kihívásai előtt, mert ehhez személyiségünket, viselkedésünket kell tudatosan formálnunk. Továbbá az életben történő érvényesülésünkhöz elengedhetetlen, hogy hibákat is kövessünk el, csak fontos, hogy tanuljunk belőlük. A tevékenységünkkel kapcsolatos választás lehetősége ott van a kezünkben, hogy melyik irányt jelöljük ki magunknak, illetve milyen területen akarunk tevékenykedni, elhelyezkedni: úgy mint alkalmazotti, egyéni vállalkozói, cégtulajdonosi vagy akár befektetői pozícióban. Az itt megemlített négy fajta csoportosítást Robert T. Kiyosaki a Gazdag papa sorozat második könyvében lévő Cashflow - négyszög szerint értelmeztük. A lényege az, hogy az üzleti világban négyféle embertípust különböztet meg Kiyosaki, amelyeket ez által a fenti négy negyedbe sorol. 18 Kiragadva ezek közül a vállalkozói személyiséget, a továbbiakban leginkább erre helyeztük a hangsúlyt. Ebből kifolyólag szerettük volna egy olyan személy véleményét feltűntetni, aki szerintünk igazán hiteles lehet ebben a témakörben és sok vezető beosztásban lévő személyt ismert meg élete során, valamint tartott számukra a témában előadást legfőképpen külföldön, ugyanakkor hazánkban is. Legyen szó akármilyen vállalkozási formában érdekelt és tevékenykedő vezetőről. John C. Maxwell, az egyik interjújában így fogalmazott: A sikeres vezető nagyon jó kapcsolatteremtő, szereti az embereket és őt is szeretik. Értéket ad az embereknek. A sikeres vezető nagyon jó kérdéseket tud feltenni másoknak, és ez az egyik valódi kulcsa a sikerének, meg tudja nyitni az embereket. Jól képzi és szervezi az embereit például egy vállalatnál, megvan benne a csoportba szervezés képessége. Megérti, hogy a kudarc a siker része, kiváló az attitűdje a kudarchoz is, hiszen választás kérdése, hogyan reagálunk a velünk történt eseményekre. Minden ember csecsemőként érkezik a Földre, és mindenki magában hordozza a nagyságra való képesség lehetőségét. A sikeres vezető ezt képes nemcsak magából, hanem környezetéből is kihozni, különbséget tud tenni ezzel mások életében. Ez mindannyiunk feladata. 19 Ehhez kapcsolódóan részletesebben kitérünk arra, hogy milyen tulajdonságokat, attitűdöket fogalmaz meg a szakirodalom arra vonatkozóan, hogy mivel kell rendelkezni, illetve mit érdemes 18 KIYOSAKI 2006, 31 33. 19 MAXWELL 2014, 48. 41

elsajátítani ahhoz, hogy bármilyen vállalkozást (akár Rt., Kft,. Bt. stb.) eredményesen vezessünk. Köztudott, hogy bármilyen vállalkozási formát választunk, bizonyos készségeket fejlesztenünk kell ahhoz, hogy talpon maradjunk és nem utolsó sorban még nyereségesen is működtessük a vállalatot. Először megfogalmaztuk mit is jelent maga az attitűd, majd pedig ezen belül a vállalkozói attitűd. Az attitűd az egyénnek a hozzáállása, viszonyulása, magatartása valakihez, vagy valamihez. Ebből kifolyólag mindenkinek van attitűdje, csak az a lényeges kérdés, hogy ez pozitív, vagy negatív irányultságú-e? Manapság számos lehetőség létezik arra vonatkozóan, hogy feltérképezhessük a hozzáállásunkat az életünkhöz, akár csak azzal egy egyszerű kérdéssel, hogy a felmerülő probléma esetén, hogyan reagálunk egy adott pillanatban. (pl. Jaj egy újabb probléma, most mit csináljak? Elegem van ebből, hagyjanak ilyesmivel!..., vagy pedig ellenkezőleg, Értem, itt van ez a probléma, hogyan is tudom megoldani?, vagy Milyen lehetőségeim vannak, hogy ezt kiküszöböljem és megoldást találjak a helyzetre?... ) Akár egy ilyen könnyű kérdés feltevésével is mindjárt el tudjuk helyezni magunkat, hogy mi milyen beállítottságúak vagyunk. Továbbhaladva ezen a témakörön az is megvizsgálható, hogy milyen a hozzáállásunk az elvégzett munkánkhoz, vagy akár egy vállalkozási tevékenységhez. Ehhez a következő fogalommal érdemes tisztában lennünk. A vállalkozói attitűd ( ) az egyén azon beállítódása, mely a vállalkozás indítására, működtetésére és fejlesztésére sarkalja. Vállalkozói léthez való pozitív viszonyulásként is megragadható, mely előfeltétele a vállalkozói kedvnek és hajlandóságnak. A vállalkozások fejlesztésének egyik kulcsa lehet a vállalkozói attitűd fejlesztése. 20 Ezen kívül kicsit bővebben, Timmons 21 a kutatásai során 6 jellemzőjét emeli ki a vállalkozói attitűdnek, melyeket a következőkben felsoroltunk: 1. Az első az elkötelezettség szintű hozzáállás a vállalkozó szempontjából, hiszen fontos, hogy a felmerült problémákon minél előbb túl tudjon jutni és meg tudja őket oldani. Viszont ez rengeteg áldozattal is jár, mert kimondottan sok energiát és időt kell befektetniük a vállalkozásba, hogy az 20 BOGÁTH 2012, 1 3. 21 TIMMONS 2003 42

akadálymentesen működjön. Aki ennek az attitűdnek a birtokában van, az bármilyen bukás és kudarc után képes felállni, hogy sikerre vigye a vállalkozását. 2. Ezt követi a ragaszkodás a sikerhez és a felmerülő lehetőségekhez képesség. Itt jelenik meg az a tény, hogy a vállalkozó mennyire érzi magáénak a saját üzletét és egyáltalán hajlandó e az életének jelentős részét ennek a tevékenységi formának szentelni. Az ilyen hozzáállású emberek, folyamatosan törekednek arra, hogy figyelemmel kísérjék, felkutassák az ügyfeleik és a fogyasztók igényeit, szem előtt tartva az esetleges versenytársakat, akiktől akár tanulhatnak is. 3. A harmadik vállalkozói attitűd, arra irányul, hogy miként kezeli és tolerálja a bizonytalan helyzeteket és a felmerülő kockázatokat. Akiben ez az attitűd jelen van, az a személy biztosan jól tűri az ellentmondásos helyzeteket, a bizonytalan szituációkat és rögtön azon gondolkodik, hogy kezelje ezt a helyzetet. 4. A következő a kreativitás képessége, hogy mennyire ötletgazdag a vállalkozó. Természetesen ehhez az is hozzájárul, hogy megfelelő önbizalma legyen, higgyen magában és a képességeiben, továbbá tartsa szem előtt az innovációs lehetőségeket. Az új ötletek, váratlan lehetőségek megragadása jelentős szerepet játszik a vállalkozó életének előrejutásában. 5. Az ötödik az attitűdök között, a kiválóságra törekvés tulajdonsága. Hiszen szükség van arra, hogy magas elvárásokat állítson fel magának a vezető és kiemelkedő figyelmet szenteljen a minőség fenntartására. Folyamatosan tűzzön ki célokat maga elé, amelyek előre viszik. Közben pedig vizsgálatot végez önmagán és a vállalkozásán, hogy mindig tisztában legyen az erősségeivel és a gyengeségeivel. 6. Végül, de nem utolsó sorban a megfelelő vezetés képessége. Talán ez a legnehezebb vállalkozói attitűd. Mindig hajlandóságot kell mutatni a vállalkozónak a csapatépítésre, a csapatösszefogásra. Bizalommal kell lennie a munkatársai iránt és mellette kihozni belőlük a maximumot. Úgy kell irányítania őket, hogy felnézzenek rá, úgy mond falkavezérnek tartsák. A következőekben a személyiségtípusokat helyeztük előtérbe, amely úgy érezzük, lényeges kapcsolatban áll azzal a ténnyel, hogy milyen az attitűdünk és hogyan éljük az életünket. 43

Erős Jobbágy 22 véleménye szerint a személyiségtípus kifejezést egyre gyakrabban használják a hétköznapi életben. Széles körben elterjedt személyiségtípus rendszerek vannak, de nemzetközi szinten leggyakoribb a Carl Gustav Jung elméletére alapozott az Isabel Briggs Myers által kifejlesztett rendszer. Az emberek többsége MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) néven ismeri és használja. Elmondható, hogy mindenki egyedi személyiség. Vannak, akikkel pillanatok alatt egy hullámhosszon vagyunk és kellemesen elbeszélgetünk, míg másokkal tovább tart egymásra hangolódnunk. Ez abból is adódik, hogy bizonyos kérdésekhez másképp viszonyulunk, és másképp közelítjük meg az adott helyzetet. Továbbá teljesen más véleményen vagyunk, mert ami minket lázba hoz, az lehet, hogy a másik számára teljesen értéktelen, lényegtelen. Igaz, az e féle különbségek és azonosságok hátterében más más folyamat áll, de lényegesek a velünk született tulajdonságok és preferenciák. Az alábbi személyiségtípusokat különböztethetjük meg. Introvertál/extrovertált: Introvertált: Személy számára a fő működési terület belső világának fogalmai és gondolatai között van. A tartós, maradandó fogalmak, ezek kimunkáltsága fontosabbak, mint a külső, múlandó események, szívesen szemlélődik, elmélkedik egyedül, visszavonultan. Extrovertált: Személy figyelmét elsősorban a környezetében lévő tárgyak, személyek, események kötik le. Az fokozza, növeli lendületét, amikor hat a környezetére, megerősíti súlyát, elismertségét. Kezdeményezi és fenntartja a környezettel való sokféle kapcsolatot, az aktivitást. Érzékelő/intuitív: Érzékelő: Az érzékelő személy számára fontos az észlelés, figyel a kézzelfogható tapasztalatok megszerzésére. Inkább realista és gyakorlatias, a számára valóságos helyzetekhez ragaszkodik. A múltból szerzett tapasztalatokat nem felejti el, de leginkább a jelen történéseire koncentrál. Részletes megfigyelő a feladatai során. Ezzel szemben az intuitív személyiség az összefüggések megragadását helyezi előtérbe. Beszédje közben szívesen használ hasonlatokat, metaforákat, néha bonyolult összefüggésekben adja át, amit szeretne. Ő az, akinek hirtelen valami ötlete támad, és a szerint cselekszik. Jobban figyel a lehetőségekre. 22 http://www.anima-racio.hu/pdf/mbti_mo.pdf (2015. március 14. 18:09) 44

Logika-központú/értékközpontú (érző): A logika központú személyiség ok okozati összefüggések alapján gondolkodik, amiből a végén logikai összefüggést alakít ki. Az ő döntésük mindig logikus gondolkodáson alapszik, ha szükséges, akkor kiáll a saját véleménye mellett. Sokszor kritikusan, tárgyilagosan kezelnek bizonyos helyzeteket, éppen ezért nehezen hangolódnak rá az emberi érzelmekre. Az érző típusú személyiség ellentétben a logikai központúval inkább az érzelmeire hagyatkozik és befolyásolja a döntéseit mások véleménye, mert fontos számára, hogy kiben milyen hatást váltott ki. Jobban érdeklik az emberi kapcsolatok, mint egy száraz feladat megoldása. A harmonikus élet jelentős részét képezi életének. Tervező/spontán: A tervező személyiség mielőtt cselekszik, vagy akár döntést hoz, az előtt mindent eltervez lépésről - lépésre. Koncentrál az elvégzendő feladataira és addig nem nyugszik meg, amíg be nem fejezi őket, a határidőkhöz tartja magát. Ő az, aki megszervezi és előre eltervezi a napjait, néha merev viselkedést sugallva a külvilág felé. A spontán személyiség szeret széles körben informálódni, egyszerre sok mindenre figyel, szinte megosztja a figyelmét. Sajnos előfordul, hogy a munkát összekeveri a szórakozással. Nyitott az új lehetőségekre, eseményekre. Nem kedveli a szigorú szabályokat és kötelezettségeket, amelyek a szabadságát korlátozhatják. Tendenciájában nyitott, érdeklődő és kíváncsi. Viselkedését a spontaneitás, alkalmazkodás, az új események, befogadható információk iránti nyitottság jellemzi. Másokkal könnyen felveszi a kapcsolatot, könnyen alkalmazkodik bármiféle helyzethez. A különböző személyiségtípusok jellemzőinek értelmezésében Koronváry 23 írásos véleményét használtuk fel. Ezen kívül alkalmaztuk az úgynevezett életkerék modellt és azt alkotó elemeket. Amely egyszerűen, átfogó képet mutatva rávilágít az életünk főbb területeire abból az aspektusból, hogy jelenleg hol vagyunk és merre tartunk. 24 3. Anyag és módszertan Ahhoz, hogy a témával kapcsolatos véleményekről bővebb információt szerezhessünk, összeállítottunk egy online, anonim kérdőívet, amelyet összesen 267 fő töltött ki. Megemlíteném, 23 http://lelektanitipusok.net/ismeretek/alapismeretek (2015. február 20. 16:24) 24 MAGYAR 2013 45

hogy az adatbázis nem tekinthető reprezentatívnak. A kérdőív több részből tevődött össze, az egyik rész az egyéni világképpel kapcsolatos kérdéseket foglalta magába, majd az életcél preferenciák felmérését, illetve a vállalkozói attitűddel kapcsolatos kérdéseket láthatták a válaszadók. A megfogalmazott célkitűzéseink ezzel kapcsolatban a következők voltak: Van e összefüggés a személyiségtípusok és az egyes életkerék területek között. Továbbá, hogy az egyes életkerék területek fontossági sorrendje egybe esik e az elégedettségi sorrenddel, illetve mennyire vállalkozás centrikusak a kitöltő személyek. A célkitűzéseink megválaszolására, valamint az eredmények megállapítására különböző statisztikai módszereket használtunk fel, hogy minél pontosabb végeredményekhez juthassunk. Az általunk alkalmazott módszertan során a kérdőívből összegeztük a válaszokat és az adatokat pedig importáltuk egy számítógépes programba, hogy ezekkel dolgozhassunk tovább. A felhasznált statisztikai módszerek: a leíró statisztika, a nem parametrikus tesztek (azon belül a Mann-Whitney tesztnél és a Wilcoxon tesztnél a mediánok egyezőségét vizsgáltuk a rangsorok alapján), továbbá faktoranalízist és nem parametrikus próbákat is alkalmaztunk, utóbbi vitathatatlan előnye, hogy nem szükséges az, hogy az adataink normális eloszlásból származzanak. 25 4. Eredmények és értékelésük A kérdőívben arra kerestük leginkább a választ, hogyan viszonyulnak a szakirodalomban feltüntetett személyiségtípusok az egyes életkerék terültekhez, továbbá kiegészítésképpen hozzákapcsoltuk a vállalkozói attitűd felmérését. Mielőtt rátérnénk a főbb eredmények bemutatására, előtte a kérdőívet kitöltők demográfiai változóival kapcsolatosan szerzett információkról pár szóban. A kutatásban az összes 267 kitöltő személy közül 178 nő és 89 férfi vett részt, életkorukat tekintve pedig többségük 30-59 év közötti személy (143 fő), amelyet szorosan követ 114 fővel, aki 19-29 év közötti korosztály. Az átláthatóság érdekében (1. ábra) bemutatjuk a nemek és az életkorok szerinti megoszlásokat. 25 SAJTOS MITEV 2007, 245 282. 46

Neme (fő) 6 4 Életkor (fő) 89 178 Nő Férfi 143 114 0-18 éves 19-29 éves 30-59 éves 60 év feletti 1. ábra: A kitöltők neme és életkora szerinti megoszlás létszám szerint (N=267) Forrás: saját szerkesztés Ezen kívül az iskolai végzettség szerinti eloszlást is egy kördiagram segítségével ábrázoltuk. (2. ábra) A válaszadók közül többségben voltak az egyetemet/ főiskolát végzettek. Iskolai végzettség (fő) 19 3 egyetem/főiskola 73 124 felsőfokú tanfolyam 48 gimnázium/szakközép iskola szakmunkásképző 8 általános 2. ábra: Az iskolai végzettség szerinti megoszlás létszám szerint (N=267) Forrás: saját szerkesztés A demográfiai változók bemutatását követően a kérdőív első részében az egyéni világkép, tehát tulajdonképpen az egyénnek az élethez való hozzáállását, a személyiségtípusát próbáltuk feltárni a válaszolók között, az anyag és módszertan fejezetben említett statisztikai modellek segítségével. Ezen belül a kérdések négy féle személyiségtípus megkülönböztetésére szolgáltak, amelyet a szakirodalmamban is megemlítettünk. E szerint lehet valaki introvertált/extrovertált személyiség, ezt követően az információ gyűjtés szempontjából érzékelő, vagy intuitív típus, majd a döntéshozatal szempontjából inkább logikai érvek alapján döntő, vagy inkább érzelmek/értékek alapján döntő, és az végezetül az utolsó típus pedig az életstílus alapján, hogy inkább előre tervező, vagy pedig spontán személyiségről 47

beszélhetünk. A megoszlásukat tekintve a következő eredmények születtek, amelyek szemléltetését a következő táblázat mutatja. (1. táblázat). 1. táblázat: Személyiségtípusok megoszlása Introvertált/extrovertált Információ gyűjtés Döntés típus Életstílus Típus Introvertált Extrovertált Érzékelő Intuitív Logikai Értékközpontú Tervező Spontán fő 121 146 180 87 89 178 180 87 megoszlás % 45,32 54,68 67,42 32,58 33,33 66,66 67,42 32,58 Forrás: saját szerkesztés A válaszolók közül, ha a megoszlásokat nézzük, akkor többségben vannak azok, akik extrovertált személyiségek. Az információ gyűjtés szempontjából inkább érzékelő személyiségtípusok vannak túlsúlyban, 67,42%-al, ők azok, akik a kézzel fogható tapasztalatok megszerzésére törekednek. A döntés típus szerint többségben vannak 66,66%-al azok, akik inkább értékközpontúak, tehát ösztönösen, emberi érzések alapján döntenek egy adott helyzetben, mint sem logikai központúak, akik a tények és logika után kutatnak. Valamint megfigyelhető a táblázatból, hogy az életstílus alapján ugyan olyan a megoszlás értéke, mint az információ gyűjtés esetében. Akik előre megtervezik a cselekedeteiket az életben, a kérdőívben részt vevők között 67,42% többséggel vannak jelen, szemben a spontán személyiségekkel. A következőkben a leíró statisztika segítségével megvizsgáltuk, hogy a (2. táblázatban) látható életkerék területek mennyire játszanak fontos szerepet az emberek életében és mi ezeknek az átlagok szerinti fontossági sorrendje. A kérdőívben 1-től 5-ig terjedő skálát alkalmaztunk ennél a kérdésnél. Az 1-es, az egyáltalán nem fontos, az 5-s pedig a rendkívül fontos at jelentette. Az eredmények bemutatását kiegészítettük a hozzájuk tartozó szórás értékekkel is. 48

2. táblázat: Fontosság szerinti átlagok sorrendje és a szórások Fontossági szempontok Átlag Szórás Egészség 4,7116 0,60323 Családi harmónia 4,7079 0,68610 Személyes fejlődés 4,5468 0,70488 Anyagi függetlenség/pénz 4,4082 0,65609 Baráti kapcsolatok 4,1985 0,80990 Munka/karrier 4,1536 0,76262 Természeti környezet épsége 4,0037 0,84737 Szabadidő/hobbi 3,9476 0,89120 Spiritualitás/vallás/belső harmónia 3,4382 1,24715 Település/lakóhely közügyei 2,6076 1,09632 Politikai nézetek 1,8315 1,00266 Forrás: saját szerkesztés A táblázatból jól látszik, hogy a válaszadók számára az életükben a legfontosabb az egészség és a családi harmónia, amely természetesnek mondható és a hozzájuk tartozó legkisebb szórásértékek pedig azt mutatják, hogy e két tényező tekintetében a vélemények nem különböznek egymástól. Ami viszont szembetűnő és a táblázatomban ki is emeltem, hogy ezt követi a személyes fejlődés (átlag=4,5468), amely igaz kis eltéréssel, de megelőzi az anyagi függetlenség/pénz fontosságát (átlag=4,4082) a kutatásban részt vevőknél. Ennek az eredménynek az ellenőrzésére és alátámasztására elvégeztünk egy nem parametrikus tesztet, azon belül is Wilcoxon féle előjeles rangpróbát. A tesztnek a lefuttatása is megerősített minket abban, hogy a személyes fejlődés fontosabb az anyagi függetlenség/pénz fontosságánál, mert a szignifikancia szint 0,2% lett. A továbbiakban négy feletti átlag értéket láthatunk a baráti kapcsolatok, a munka/karrier és a természeti környezet épségének fontosságát vizsgálva. A kitöltöttek a közügyeket és a politikai nézeteket tartották a legkevésbé fontosnak, utóbbinak az átlaga, az 1-től 5-ig terjedő skálán 1,8315 49

volt. (A nemparaméteres tesztek értelmezéséhez többek között Király Z.: Statisztika II. jegyzetét használtuk fel 26 ) Majd ezt követően kombináltuk az előzőekben vizsgált két szempontot, tehát összehasonlítást végeztünk a személyiségtípusok és az között, hogy kinek mi a fontos az életében. Legelőször az introvertált és extrovertált személyiségtípusokat figyeltük meg. Ami nagyon szépen kivehető volt, hogy a baráti kapcsolatok fontosabbak az extrovertált személyiség típusoknak (átlag=4,3356), mint az introvertáltaknak (átlag=4,0331), ami nem is véletlen, hiszen az extrovertált típusú személyiséggel rendelkezők nyitottabbak a külvilágot jelentő emberekre, dolgokra, kedvelik a társasági életet, szívesen beszélgetnek. Ezzel szemben az introvertált személyiség típusú emberek zárkózottabbak, szívesen töltik egyedül az idejüket és akkor érzik magukat szabadnak, ha kizárhatják a külvilágot. Ezt statisztikailag a mi esetünkben a nem parametrikus Mann Whitney teszt 0,1 %-os szignifikancia szintje bizonyítja. A következőkben kiderült, hogy a spiritualitás, vallás, belső harmónia fontosabb az értékközpontú választ adóknak (átlag=3,5843), mint a logika központúaknak (átlag=3,1461) és ezt a Mann Whitney, nem parametrikus teszt 0,7% -os szignifikancia szintje igazolja. Viszont az anyagi függetlenség, pénz fontosabb az logika központú személyeknek (átlag=4,5281), mint az értékközpontúaknak (átlag=4,3483). Majd elvégezve rajtuk a nem paraméteres Mann Whitney tesztet, a spritualitás, vallás esetében a szignifikancia szint 0,7 % lett, az anyagi függetlenségé pedig kereken 5%. Tehát elmondható, hogy lényegesen különböznek egymástól a logika szerint és az érzelmek szerint döntő válaszadó személyek, attól függően, hogy milyen területet tartanak fontosnak az életben. Mivel túl sok változó állt rendelkezésre az életkerék területeket tekintve, ezért hogy ezt csökkentsük, faktor analízist végeztünk el, amelyben kértünk KMO tesztet is. Ennek a tesztnek az értéke 0,69 lett, amiből azt a következtetést lehet levonni, hogy a változóink alkalmasak a faktorelemzésre. A faktorok számát a Kaiser-kritérium alapján négyben határoztuk meg. A variancia hányad módszere pedig azt igazolta számunkra, hogy az információ jelentős része 26 http://psycho.unideb.hu/munkatarsak/hidegkuti_istvan/targyak/kiraly_zoltan_statisztika_2_jegyzet_2.pdf (2015.február 25. 20:20) 50

megtartható az elemzés során, hiszen 60% feletti érték jött ki (61,631%). Itt (3. ábrán) látható, hogy csökkentve a korábbi 11 db fontossági szempontot 4 db lett a faktorok száma. 3. ábra: Az egyes életkerék területek fontosság szerint kialakított faktorai (N=267) Forrás: saját szerkesztés Az első faktorba három, a másodikba négy, a harmadikba kettő és az utolsóba is két változó tartozik. Ezután megnéztük, hogy a négy darab faktor szerinti csoportosítás és a személyiségtípusok között milyen kapcsolatot lehet felfedezni. Ezt, ahogy a korábbiakban is, átlagelemzéssel végeztük el. A leginkább kiemelkedő eredmények a következők voltak. A személyiségtípusoknál a döntés szempontjából, a logikai központú személyeknél az anyagiak és a karrier fontosabbnak bizonyult ismét, mint az értékközpontú személyeknél. Ezt a hozzá kapcsolódó nem paraméteres teszten belül a Wilcoxon féle előjeles rangpróba 0,1%-os szignifikancia szintje támasztotta alá. A különbségek szemléltetése a (4. ábrán) látható. 0,3 0,2695 0,2 0,1 0-0,1-0,2 Anyagiak és a karrier fontossága -0,1347 Logika-központú Értékközpontú 4. ábra: A logikai központú és az értékközpontú személyek faktorcsoportok szerinti átlaga az anyagiak és a karrier függvényében 51

Kiemelkedő eredményt mutatott még, hogy ki milyen életstílus szerint él, hogy tervező vagy inkább spontán típus. A kutatásból kiderült, hogy a tervező típúsú személyiségeknek fontosabbak a harmonikus életet alkotó elemek (a családi harmónia, az egészség és a személyes fejlődés), mint a spontán, alkalmazkodó embereknek. A nem paraméteres teszt szignifikancia szintje ebben az esetben 0,8%. Ezen eredményeket az (5. ábra) mutatja. Tehát azok a személyek akik nap mint nap megtervezik a teendőiket és az idejüket, kimutatható, hogy fontos számukra a harmónikus élet biztosítása. A későbbiekben az is kiderül, hogy mennyire elégedettek jelenleg ezzel a tényezővel az életükben. 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0-0,2-0,4 0,8241 Harmónikus élet fontossága -0,1700 Tervező típus Spontán típus 5. ábra: A tervező és spontán típus faktorcsoportok átlaga, a harmonikus életelemek függvényében Forrás: saját szerkesztés A következőekben hasonló a vizsgálatot végeztünk az SPSS program segítségével, csak most azzal a különbséggel, hogy a fontosság helyett, az elégedettséget mértük fel a különböző területeken. A kérdőívben ennél a kérdésénél is egy 1-től 5-ig terjedő skálát alkalmaztunk, amelyben az 1-es jelölte azt amivel egyáltalán nem elégedettek az életükben az emberek és az 5-s pedig amivel teljes mértékben elégedettek a kutatásban részt vevők. Ismét kezdtük a leíró statisztikával, ahol az elemek átlagainak nagyság szerinti sorba tételével megvizsgáltuk, hogy melyik tényező a leglényegesebb a kérdőívet kitöltő személyek számára és ezt kiegészítettük ismét a szórás értékekkel. E szerint a következő eredmények születtek, amelyet a (3. táblázat) segítésgével személtetnénk. 52