Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT Levelező tagozat Nemzetközi gazdaságelemző szakirány A MOL RT. KÜLPIACI STRATÉGIÁJA A ROMÁN PIACON (PIACI RÉSEK KERESÉSE AZ ÉLESEDŐ VERSENYBEN, AVAGY HARC A VÁSÁRLÓ TUDATÁÉRT) Készítette: Piskorski Viola Budapest, 2005.
A marketing nem más, mint a hadviselés civilizált formája, ahol a legfőbb csatát szavakkal, ötletekkel és fegyelmezett gondolkodással nyerik meg. Albert W. Emery 2
Tartalom 1. Bevezetés - a dolgozat célja 5 2. A Mol Rt. bemutatása 6 2.1. Cégtörténet 6 2.2. A Mol Rt. jelene 7 2.3 2004-es piaci trendek 9 2.4 Kiemelkedő pénzügyi eredmények 10 2.5 A Mol nemzetközi jelenléte 13 2.5.1 A közép-európai régió bemutatása 13 2.5.2 A Mol külpiacra lépésének fázisai 2004 végéig 15 2.5.3 Szlovákiai jelenlét 16 2.5.4 Ausztriai jelenlét 16 2.5.5 Horvátországi jelenlét, INA 17 3. A Mol romániai stratégiája 18 3.1 Piacra lépés 18 3.1.1 A piacra lépés főbb szempontjai 18 3.1.2 A Mol román piacra lépésének fázisai 20 3.2 Versenyelemzés 22 3.2.1 Versenytársak 23 3.3 Az átrendeződő piac 26 3.4 A vevő 28 3.5 Termékek és szolgáltatások 29 3.5.1 A Mol termékei 29 3.5.2 Mol termékek Romániában 32 3.6 A töltőállomások, mint versenyeszközök (csatorna) 33 4. A prémium termékek bevezetésének jelentősége a magyar példa alapján 34 5. Stratégiai tervezés a Mol romániai kiskereskedelmi üzemanyag üzletágára vonatkozóan. 36 5.1 SWOT analízis 36 5.2 BCG Mátrix kicsit másképp 38 3
5.3 A stratégiai célok 40 5.4 A stratégiai program kidolgozása 42 5.4.1 Újabb és újabb célpiacok keresése, az üzleti rés 43 5.4.2 A megfelelő szegmensek, vagyis a célpiac kiválasztása 46 5.4.3. Üzleti és lakossági piacok 48 5.4.4 Szegmentálás és pozicionálás a román üzemanyag piacon 49 5.4.5 Termék- és szolgáltatásdifferenciálás 50 5.4.6. A pozicionálási stratégia kiválasztása- Harc a vásárló tudatáért 51 5.4.7 A Mol brandek pozicionálása Magyarországon 54 5.4.8 A Mol brandek pozicionálásának értékelése 58 5.4.9 A Piaci tesztelés eredménye 59 5.4.10 A szabályozott minőség-út a kényszerű pozicionálás és branding felé 62 6. Mol termékek pozicionálása Romániában Konklúzió 64 7. Ábrajegyzék 65 8. Felhasznált irodalom 66 4
1. Bevezetés - a dolgozat célja Philip Kotler szerint a marketing olyan emberi tevékenység, melynek célja szükségletek és igények kielégítése cserefolyamatok útján. A marketing szakemberekre hagyományosan mindig is vevőorientált gondolkodás volt jellemző. Ők voltak azok, akik állandóan arra figyelmeztették a vállalatvezetőket, hogy a termékorientáltság helyett legyenek inkább vevőorientáltak. Azok a cégek azonban, amelyek kötelességtudóan követik marketing szakértőik tanácsait, csak azt látják, hogy dollármilliók tűnnek el a bátor, de katasztrofális vevőorientált erőfeszítéseik során. Ugyanis egy idő után minden vállalat vevőorientáltá vált. Nem nagy segítség, ha az ember ismeri a vevő igényeit, ha rajta kívül legalább egy tucat cég próbálja ugyanezeket az igényeket kielégíteni. Ahhoz, hogy ma egy vállalat sikereket érjen el, versenytárs orientálttá kell válnia. Ez azt jelenti, hogy ki kell derítenie versenytársa gyenge pontjait, és azok ellen kell marketing támadásokat indítania. 1 A Mol román piacra való lépése kiváló stratégiai döntés, ráadásul a Shell felvásárlásával jelentős piacokat szerzett, azonban az erősödő versenyhelyzet további kihívások elé állítja a céget, mely harcban az országos lefedettség, a vevők igényének ismerete, a jó minőségű termékek és a korszerű benzinkutak nem tűnnek elegendő fegyvernek annál is inkább, mivel Magyarországgal ellentétben a Mol Romániában nem piacvezető. Dolgozatom célja tehát, hogy a Mol Rt-n valamint romániai jelenlétén keresztül bemutassam ezt az igencsak nagymértékben fejlődő piacot, valamint megoldást keressek a túlélésre az egyre erősödő és a jövőben még inkább fokozódni látszó versenyhelyzetben. Szeretnék rávilágítani a differenciált marketing fontosságára, mely nélkül ma a vállalatok sokkal nagyobb kockázatnak teszik ki magukat. 1 Al Ries-Jack Trout, Marketing háború p. 7-10 5
2. A Mol Rt. bemutatása 2.1 Cégtörténet Az ásványolaj és földgázkutatás és kitermelés joga Magyarországon az 1911. évi VI. tövénycikk értelmében állami monopóliummá vált. Ennek értelmében a föld mélyében rejlő szénhidrogéneket az állam tulajdonának nyilvánították, de a törvény kimondta, hogy az állam a kutatás és a kiaknázás jogát más természetes jogi személyre is átruházhatja. Az első világháborút lezáró trianoni békeszerződés hatalmas veszteséget jelentett országunknak, mivel a már feltárt kőolaj és földgáz mezők az új határokon kívül helyezkedtek el, és a megmaradt országrész területén belül nem voltak olyan terültek, ahol remény lett volna kőolaj kitermelésére. A gazdaság ráadásul nem volt elég tőkeerős ahhoz, hogy további kutatásokat végezzen a megmaradt területeken, így kénytelen volt külföldi tőke bevonására alapozni. Legelőször az Angol-Perzsa Olajvállalat kapott kutatásra engedélyt, majd 1933-ban az EUROGASCO (Európai Gáz-és Villamostársaság Kft.) megkapta az ásványolaj és földgázkutatás jogát a Dunántúl teljes területére. Miután az EUROGASCO-t megvásárolta az amerikai standard Oil Co. Of New Jersey, annak leányvállalataként 1938 június 28-án megalakították a MAORT-ot (Magyar-Amerikai Olajipari Részvénytársaság) budapesti székhellyel. 1949-ben a MAORT államosítása után létrejött utódvállalatokat hozzácsatolták az 1949 december 31-én alapított MASZOLAJ-hoz (Magyar-Szovjet Olaj Rt.), mely 50-50%- ban volt magyar és szovjet tulajdonú. A MASZOLAJ 1954 december 31-én szűnt meg, a szovjet fél saját részét visszaadta a magyar államnak. Az 1950-es évek második felében a feldolgozóipar fejlesztése vált szükségessé és bebizonyosodott, hogy az ipar a fokozódó követelményeknek csak egységes szervezetbe tömörülten tud eleget tenni, így 1957 január 1-én megalakult a Kőolajipari Tröszt, amely 1960-tól, miután a gázipar is csatlakozott hozzá, OKGT (Országos Kőolaj-és Gázipari Tröszt) néven folytatta munkáját. A rendszerváltásig tehát az OKGT monopol uralma jellemezte a kőolajpárlatokból származó termékek, például a gépjármű üzemanyagok kiskereskedelmét. 6
Ekkoriban a silány minőségű termékek, amortizálódó kúthálózat valamint a szolgáltatások szinte teljes hiánya jellemezte a piacot. A rendszerváltást és a piacok megnyitását követően azonban szembesülni kellett a nyugati multinacionális vállalatok kiváló termékeivel, a kapcsolódó szolgáltatások széles skálájával, valamint a cégek fejlett marketing tevékenységével. A piacgazdaság kibontakozása szükségessé tette a szemléletváltást. A 80-as évek végére a piacgazdaságra való áttérés kezdetekor a kormányzat döntése alapján az átalakulás a termelés, finomítás és a kereskedelem integrációjára épülve valósult meg. A Kormány 3149/1991. (IV.11.) sz. rendeletének megfelelően az ÁVÜ (Állami Vagyonügynökség) az OKGT tröszt Központból és tagvállalataiból álló gazdálkodó szervezetet 1991 október 1-el megszüntette és annak jogutódaként létrehozta a MOL Rt-t (Magyar Olaj-és Gázipari részvénytársaság). 2.2 A MOL Rt. jelene A MOL Közép-Európa vezető integrált olaj és gázipari csoportja, egyúttal nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata. A csoport fő tevékenységei: Kőolaj-, földgáz és gáztermékek kutatása és termelése Kőolaj feldolgozás, -szállítás és tárolás, kőolajtermékek szállítása, tárolása, disztribúciója, kis és nagykereskedelme Földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme. Olefinek és poliolefinek gyártása és értékesítése 2 A MOL csoport valamennyi alaptevékenységét illetően piacvezető Magyarországon és Szlovákiában. MOL részvényeit a Budapesti értéktőzsdén, a Luxemburgi értéktőzsdén valamint a varsói tőzsdén is jegyzik. Az értékpapírokkal kereskednek a Londoni Értéktőzsde International Order Book rendszerében. 2 Mol éves jelentés, 2004 7
Jövőkép (Vision): Integrált olajipari társaságként célunk, hogy Közép-Európa legjelentősebb multinacionális olajipari társaságává váljunk legalább 10 milliárd dolláros piaci kapitalizációval és Balti tengertől a Földközi és a Fekete tengerig terjedő működéssel. 3 Küldetés (Mission): Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét biztosító, életminőséget javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk, otthonaikban és az utakon egyaránt. 4 Tulajdonosi szerkezet: A MOL Rt. története során a Magyar Állam jelentős ellenőrzést gyakorolt a társaság stratégiája, gazdálkodása és vezetése felett, tulajdonrész azonban az évek során egyre csökkent. Az 1993 és 1994. évi kárpótlási jegy ellenében történt részvényértékesítés, valamint az 1996-ban és 1997-ben az ÁPV Rt. által végrehajtott nemzetközi és belföldi részvényértékesítések eredményeként a magyar Állam tulajdona a MOL Rt-ben 25%-ra és 1 db részvényre csökkent. 2004 februárjában az ÁPV Rt. részesedése részvényértékesítés során 12%-ra csökkent. A MOL Rt. tulajdonosi szerkezete 2004. IV. negyedév Magyar Állam (ÁPV Rt.) Slovintegra, Slovbena OMV 5% 4% 5% 12% 8% Külföldi Intézményi befektetők MOL Rt. Saját részvények Hazai intézményi befektetők Letétkezelők 56% 1. ábra: A MOL Rt tulajdonosi szerkezete Forrás: Mol éves jelentés, 2004 10% 3 Mol éves jelentés, 2004 4 Mol éves jelentés, 2004 8
2.3 2004-es piaci trendek A 2004-es év a külső iparági tényezők kedvező változása miatt az egyik legjobb éve volt az olajiparnak a 70-es évek közepe óta. A nyersolaj árjegyzések soha nem látott magasságba emelkedtek. A feldolgozott termékek piacán meglévő többletkereslet magas végtermékárakat, növekvő kapacitáskihasználtságot és soha nem látott finomítói árréseket eredményezett. A világpiacon különösen a magas minőségű középpárlatok (gázolaj, dízelüzemanyag, kerozin) kínálata volt elégtelen, ami a gyors világgazdasági növekedésnek és az új környezetvédelmi szabványoknak tudható be. Az új EU-2005-ös szabvány, amely alapján az üzemanyagok kéntartalma nem haladhatja meg a 50 ppm-et (ppm - károsanyag molekulatartalom 1 millió egységre vonatkoztatva) segítette azokat a termelőket, akik már felkészültek az új környezetvédelmi feladatokra. Az európai termelők egy része, hogy megfeleljen az új előírásoknak, növelte keresletét az alacsony kéntartalmú édes kőolajok iránt. Ez jelentős árkülönbséget okozott a kétféle kéntartalmú nyersolaj alapanyag között, különösen kedvező helyzetbe juttatva azokat a finomítókat, amelyek a magas kéntartalmú alapanyagból tudnak az új környezetvédelmi szabványnak megfelelő terméket gyártani. 2004 első három negyedévében a petrolkémiai gyártók hátrányt szenvedtek a folyamatosan emelkedő alapanyag árak miatt. Ezt ugyanis csak késéssel tudták továbbhárítani a vevőik felé, így a petrolkémiai vállalatok árrései folyamatos nyomás alatt voltak. A negyedik negyedévben a csökkenő olajárak azonban jótékonyan hatottak az árrésre, így ebben az időszakban átlag feletti megtérülést értek el a gyártók. A gazdasági környezet Magyarországon kedvezőbben alakult, mint az elmúlt években, a gazdasági növekedés megélénkült, és az infláció újra csökkenő tendenciát mutatott. 9
Szlovákiában, a MOL másik fő piacán jelentős strukturális reformok, és a javuló gazdasági teljesítmény hozzájárultak a fenntartható gazdasági növekedéshez. 5 5 Mol éves jelentés, 2004 10
2.4 Kiemelkedő pénzügyi eredmények A vállalat 2002-ben közzétette stratégiai céljait a 2003-tól 2005-ig terjedő időszakra vonatkozóan, melyet azonban többek között a fent említett kedvező piaci hatásoknak köszönhetően, már 2004-ben túlteljesítettek. A fő pénzügyi célkitűzések 2002-ben a következők voltak: Csoportszintű EBITDA 2005-ben 1 milliárd USD felett Organikus CAPEX 2 milliárd USD (éves szinten elérendő 2005-re) Csoportszintű ROACE (átlagos lekötött tőkére eső megtérülés) 2005-ben 17% Az EBITDA értéke már 2004-ben meghaladta a 2005-re kitűzött célt. Ennek megfelelően a ROACE értéke is kivételesen magas, 27% volt 2004-en, jóval meghaladva a kitűzött 17%-os célt. 2000 1500 1000 500 0 2. ábra: EBITDA millió USD Forrás: Mol éves jelentés, 2004 2000 2001 2002 2003 2004 11
10000 8000 6000 4000 2000 0 2000 2001 2002 2003 2004 3. ábra: Értékesítés nettó árbevétele Forrás: Mol éves jelentés 2004 30 20 % 10 0 2000 2001 2002 2003 2004-10 4. ábra: ROACE % Forrás: Mol éves jelentés 2004 50 40 30 % 20 10 0 5. ábra: Eladósodottság Forrás: Mol éves jelentés 2004 2000 2001 2002 2003 2004 12
A feldolgozás és kereskedelem szegmens üzleti eredménye 159,1 Mrd Ft-ot tett ki, ami 135%-kal magasabb 2003-hoz képest. Ezt a magasabb üzemanyag értékesítési mennyiségek, a bővülő Brendt-Ural árkülönbözet, magasabb crack-spreadek és az integrált csoportszintű működés eredményezte. 400000 350000 300000 millió HUF 250000 200000 150000 100000 50000 0 2003 2004 6. ábra: MOL csoport CAPEX (millió Ft) Forrás: Mol éves jelentés 2004 A beruházások és befektetések értéke 254,5 Mrd Ft-ra csökkent 2004-ben a 2003-as év 367,4 Mrd Ft értékéhez képest az alacsonyabb akvizíciós ráfordítások következtében. Az eladósodottság 2004. év végére 24,4%-ra csökkent a 2003 végi 34,2-kal szemben. Összességében tehát elmondható, hogy a MOL 2004-es eredményei kiemelkedőek, várakozáson felüliek voltak. 13
2.5 A MOL nemzetközi jelenléte Amint már azt a jövőképben említettem, a MOL Rt célja, hogy Közép-Európa legjelentősebb multinacionális olajipari társaságává váljon. A régiót stabil növekedés jellemzi. Az EU csatlakozás várhatóan további gazdasági és strukturális fejlődést generál. A privatizáció államilag felügyelt, a piaci liberalizáció különböző fejlettségi fokon áll, valamint a regionális kereskedelem növekszik. A nemzeti olajcégekben változó arányban van az állami tulajdonrész, nagy arányban járul hozzá a GDP-hez és a foglalkoztatáshoz, és a liberalizáció ellenére még mindig vezető szerepük van a hazai piacokon. 2.5.1 A közép-európai régió bemutatása Az északi régió (Ausztria, Csehország, Szlovákia, Lengyelország) jellemzői: Növekvő piacok, export orientált növekedés jellemzi, a motorizáció körülbelül az EU átlag fele, a minőségi szállítók dominálnak a piacon. Lengyelország a legnagyobb regionális piac, és kedvező növekedési potenciállal rendelkezik. A privatizáció folyamatban van. Sok beruházás már az EU termékspecifikációs elvárásoknak megfelelően történt. További kiskereskedelmi konszolidáció várható. A déli régió (Szlovénia, Horvátország, Románia, Szerbia, Bosznia) jellemzői: A piacok különböző méretűek. Az állam befolyással van az árképzésre, de a privatizáció napirenden van. A finomító kapacitások túlméretezettek, csak mérsékelten kihasználtak. Alacsony működő tőke, alkalmatlan technológiai konfigurációk jellemzik a piacot. Az európai normáknak megfelelő technológia bevezetése nagy költségekkel fog járni. A kiskereskedelmi hálózatok racionalizálása folyamatban van, de lassú. 6 6 Mol Rt., Strategy Update and Regional Consolidation 14
Ország népesség (millió) autó /1000 lakos GDP növekedés (%) Magyarország 10,2 255 2,9 Ausztria 8,1 514 0,8 Csehország 10,2 367 2,5 Szlovákia 5,4 253 3,9 Lengyelország 38,6 279 3 Románia 21,8 148 4,8 Szlovénia 2 493 2,8 Horvátország 4,4 292 3,8 Szerbia 4,3 130 3,5 Bosznia 8,6 180 4 7. ábra: A régió népessége, GDP, 1000 főre jutó gépjárművek száma Forrás: Mol, Strategy Update and Regional Consolidation Ennek megfelelően a MOL Szlovákiában már erőteljesen jelen van, a déli régió viszont kihívást jelent, a regionális konszolidáció kiaknázásában nagy lehetőség rejlik. A Mol olyan előnyökkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik, hogy kihasználja ezt a regionális gazdasági növekedést. A cég földrajzilag közel fekszik ezekhez az országokhoz és nagy az áruszállítási kapacitása. Számára a meghatározó fogyasztói piac jól hozzáférhető, valamint vezető szerepe van a minőségi szempontok terén. A nyugati régió, például Németország, a Mol számára kizárólag nagykereskedelmi szempontból értékes. 15
2.5.2 MOL külpiacra lépésének fázisai 2004 végéig Számos tranzakció vezetett oda, hogy a MOL kizárólag egy országban jelenlévő vállalatból vezető erővé nője ki magát. A főbb stratégiai lépések 2004 végéig a következők voltak: A TVK 32,9%-ának megszerzése 2000 A Slovnaft 36,25%-nak megszerzése 2000 TVK feletti kontroll megszerzése(34,5%) 2001 A Slovnaft irányításának megszerzése (70%) 2001 Shell Románia töltőállomások megszerzése 2003 Ausztriai nagykereskedelmi tároló megnyitása 2003 Az INA 25%-ának megszerzése 2003 A Slovnaft 98,4%-ának megszerzése 2004 Az ausztriai Roth cég megszerzése 2004 A Shell Románia megszerzése 2004 8. ábra: MOL tranzakciók 2004 végéig Forrás: Mol: Strategy Update and Regional Consolidation, 2005 16
2.5.3 Szlovákiai jelenlét A MOL Rt. a Slovnaft 98,4%-os tulajdonosa, miután 2004-ben megszerezte a részvények további részét. A MOL és a Slovnaft működésének teljes integrációja jelentősen hozzájárult a csoport eredményéhez. A kiskereskedelmi hálózat hatékonysága Szlovákiában is javult, a hálózatok racionalizálásának, valamint a nem üzemanyag jellegű értékesítés fokozására tett erőfeszítéseknek köszönhetően. A Mol és a Slovnaft új szolgáltatásokkal is bővítette portfolióját, például 2003 februárjától a Mol és a Slovnaft Arany és ezüst céges üzemanyag kártyák már kölcsönösen használhatók egymás töltőállomásain Szlovákiában és Magyarországon. 2004-ben az egy töltőállomásra jutó forgalom az előző évhez képest 3%-kal nőtt. A finomítók harmonizálásának, az összehangolt logisztikai működésnek, a közös értékesítési törekvéseknek, illetve az ellátási lánc hatékonysága növelésének köszönhetően az erősödő versenyhelyzetben képesek voltak nem csak megtartani, de kis mértékben javítani is regionális pozíciójukat. A hatékonyság növelését 2005-ben is folytatni kívánják. 7 2.5.4 Ausztriai jelenlét A MOL 2004 júliusában 75%-os részesedést szerzett a Roth Heizöle GmbH-ban, mely vállalat jelentős pozíciókkal rendelkezik Ausztria kőolajtermék-nagykereskedelmi piacán. A Roth Heizöle GmbH az ország legnagyobb, családi tulajdonú olajkereskedő társasága, megközelítően 400.000 tonna éves értékesített kőolajtermék mennyiséggel, töltőállomásokkal és logisztikai hálózattal Linz és Graz térségében. A 2003 szeptemberében Korneuburgban, Bécs közelében megnyitott nagykereskedelmi tároló után ez egy újabb lépés volt az ipari, a mezőgazdasági és a közlekedési 7 Mol éves jelentés, 2004 17
szegmensben tevékenykedő közepes és kis végfelhasználók, valamint a helyi töltőállomások közvetlen ellátásának növeléséhez. A Roth Heizöle GmbH már meglévő, Linz és Graz térségében található vevőkapcsolatai kiválóan kiegészítik a Mol csoport korneuburgi tárolóból ellátott piacait. A Roth Heizöle GmbH megszerzésével a Mol csoport teljes lefedettséget ért el és megerősítette pozícióját Ausztriában. 8 2.5.5 Horvátországi jelenlét, INA A Mol jelenleg 25% plusz 1 részvény tulajdoni részesedéssel rendelkezik az INA-ban, a Horvát Nemzeti Olaj és Gázipari Társaságban. Az INA, mint horvátországi piacvezető, valamint Bosznia-Hercegovina és Szlovénia kulcsfontosságú beszállítója, stratégiai pozícióval rendelkezik a gyors növekedést mutató délkelet-európai olajtermék piacon. A Mol saját tapasztalatait felhasználva komoly erőfeszítéseket tesz az INA átalakítására, annak érdekében, hogy a cég állami tulajdonban lévő vállalatból egy hatékony, piacorientált társasággá váljon. Első lépésként felülvizsgálták az INA finomítói fejlesztési terveit arra összpontosítva, hogy a beruházások eredményeképpen az INA képes legyen az EU előírásoknak megfelelő minőségű finomítói terméket előállítani. Az értékesítési és kereskedelmi tevékenységek átszervezésének részeként létrejött az ellátási lánc menedzsment rendszer és egy új, piaci, átlátható árazási módszertan került bevezetésre. Megkezdték a délkelet-európai régiókra vonatkozó marketingstratégiák összehangolását, beleértve a kiskereskedelmi pozíciók felülvizsgálatát, valamint a regionális akvizíciós lehetőségek közös vizsgálatát is. Megindult a Mol tapasztalatainak átadása a belföldi töltőállomás hálózat racionalizálása, a nem üzemanyag termékek értékesítésének fejlesztése és a hatékony hálózat működtetése terén is. Folyamatban van egy törzsvásárlói kártya program kifejlesztése, továbbá dolgoznak a kölcsönös kártyaelfogadási megoldásokon a MOL, Slovnaft és az INA hálózatában. 9 8 Mol éves jelentés, 2004 18
3. A Mol romániai stratégiája 3.1 Piacra lépés 3.1.1 A piacra lépés főbb szempontjai Mielőtt egy vállalat úgy dönt, hogy egy új külpiacra lép, az alábbi szempontokat kell megvizsgálnia 10 1. demográfiai jellemzők A lakosság száma A lakosság növekedési rátája Az urbanizáció foka Kormegoszlás és a lakosság összetétele 2. Földrajzi jellemzők Az ország mérete Topográfiai jellemzők Klimatikus viszonyok 3. Gazdasági faktorok GDP/fő Jövedelem eloszlás GDP növekedési rátája GDP-be való befektetés hányadosa 4. Technológiai tényezők A technológiai színvonal nagysága Meglévő termelési technológia Iskolázottsági szint 9 Mol éves jelentés, 2004 10 Kotler, Armstrong, Principles of marketing p. 609 19
5. Szociokulturális tényezők Domináns értékek Életmód minták Etnikai csoportok Nyelvi különbségek 6. Nemzeti célok és tervek Ipari prioritások Infrastrukturális beruházási tervek Amint azt már a régiók bemutatásánál tárgyaltuk, Románia igen kedvező lehetőségeket nyújt a befektetni kívánók számára. Nagy piac, a lakosság megközelítően 22 millió fő. A GDP növekedési rátája 4,8, ami a régióban a legnagyobb. A kiskereskedelmi (retail) piac robbanásszerűen nő, a Hyper-market szegmens egyre népszerűbb. Ami az üzemanyag piacot illeti, a töltőállomások mind mennyiségükben, mind pedig minőségükben növekedést mutatnak. A töltőállomások fejlesztése mind inkább a termékek és szolgáltatások minél szélesebb diverzifikációja felé mozdul el. Az autó piac az utóbbi években 30%-kal nőtt. Az import autó eladások 53%-a dízel típusú. Az árakat a román kormány a piacot uraló Petrom állami olajtársaságon keresztül jó ideig jóval a piaci szint alatt tartotta, minek következtében a külföldi olajtársaságok nem tudtak nyereséget elérni (köztük a Mol Románia sem), többek között ez volt az oka a Shell kivonulásának is. A Petrom 51%-át ma már az OMV birtokolja, ami szintén bizonyíték az egyre erősebb versenyre. Az üzemanyag árak az év eleje óta 19%-al nőttek. Összefoglalva tehát mind mennyiségi mind pedig minőségi szempontok alapján is a román üzemanyag piac nő, a verseny egyre élesedik, a piac mindinkább a piaci szereplők csataterévé válik. 11 11 Saatchi & Saatchi elemzés, 2004 20
A román piacra lépés főbb indokai: 1. A fent említett piaci lehetőségek kiaknázása 2. Multinacionális jelenlét 3. Piaci részesedés növelése 4. Finomítói piac kiaknázása 3.1.2 A Mol román piacra lépésének fázisai A Mol 1995 óta van jelen Romániában. Egészen ez első Shell tranzakcióig a Mol főleg Erdély területén rendelkezett töltőállomásokkal. Bukarest környékén elszórtan volt jelen, Moldáviában azonban egyáltalán nem. A Mol 2003 júliusában megvásárolta a Shell Románia 23 töltőállomását. A tranzakcióval a Mol mintegy másfélszeresére növelte korábbi romániai hálózatát, jelentős mértékben növelve a társaság versenyképességét a román kiskereskedelmi piacon. Az új töltőállomások földrajzilag jól kiegészítették a Mol meglévő romániai hálózatát, és bővíthetik lehetőségeit az üzemanyag kártya üzletben. A 2004-es év során végrehajtották a Shell Romániától 2003-ban vásárolt 22 töltőállomás integrációját. 9. ábra: Mol töltőállomások 1995 és 2003 között Forrás: saját gyűjtés 21
10. ábra: Mol töltőállomások 2003 Forrás: saját gyűjtés 2004 novemberében a Mol Rt. a Mol Romániával együtt szerződést írt alá a Shell Románia SRL részvényei 100%-ának a Shell Grouptól történő megvásárlásáról. A tranzakció magába foglalta egy 59 töltőállomásból álló országos kiterjedésű hálózat, továbbá a kenőanyag, a repülő üzemanyag, és a nagykereskedelmi üzletek megvásárlását. A Shell maradék töltőállomásainak megvásárlása eredményeként a MOL által működtetett töltőállomások száma a tranzakció zárását követően 133-ra nőtt, mellyel további lépést tettek a kitűzött 15%-os piaci részesedés eléréséért. 11. ábra: Mol töltőállomások 2004 Forrás: saját gyűjtés 22
Az egy töltőállomásra jutó forgalom 2004-ben 17%-al nőtt az előző évhez képest. 2005-ben a Mol Románia és a Shell Románia integrációjával valamint a hálózatfejlesztés felgyorsításával optimalizálni szeretnék a folyamatokat a további költség hatékony üzemeltetés érdekében. A Mol a kiskereskedelmi forgalom megkétszerezését tűzte ki célul a Shell hálózat integrációját követően. 3.2 Versenyelemzés Vannak, akik szerint egy jól kigondolt marketingtervnek mindig tartalmaznia kell egy versenyhelyzetről szóló részt. Általában minden tervben van is ilyen rész, valahol a vége felé. A jövő marketing tervében sokkal nagyobb teret kap majd a piaci verseny és a piac szereplőinek beható elemzése. A terv tartalmazza majd a versenyelőnyök és gyengeségek listáját, valamint egy cselekvési tervet ezek kiaknázására illetve kivédésére. 12 Amikor a piacon versenytársainkat megpróbáljuk számba venni, a következő kérdésekre kell, hogy keressük a választ Kik a versenytársak? Mi a stratégiájuk? Mik a céljaik? Melyek az erős és gyenge pontjaik? Hogyan reagálnak az őket ért hatásokra? 13 12 Al-Ries-Jack Trout, Marketing háború, p. 10 13 Kotler, Marketing Menedzsment, p.270 23
3.2.1 Versenytársak A Mol Románia jelenlegi piaci részesedése a Shell megvásárlása után 7%, a jelenleg kitűzött cél 15%. Vállalat Kutak száma Petrom (OMV) 657 OMV 61 Mol Románia 133 Rompetrol 238 Lukoil 255 Egyéb (pl. Agip) 800 Mol Románia piaci részesedése (2005) 38% 31% 12% 9% 7% 3% Petrom (OMV) OMV Mol Románia Rompetrol Lukoil Egyéb (pl. Agip) 12. ábra: Mol Románia piaci részesedése a töltőállomások alapján Forrás: Saatchi & Saatchi elemzés Petrom: A Petrom, mint legnagyobb piaci szereplő korábban állami tulajdonban volt, azonban a privatizációt követően 51%-át jelenleg az OMV birtokolja. Erősségei: Jó láthatóság, különösen, ami a pr-t illeti A legnagyobb hálózat Új, komplex töltőállomások, néhányuk hotellel együtt Petrom kártya 24
Gyengeségei: Nincs hűség kampány, termék és vállalat közötti összefüggés hiánya Valamelyest egy állami tulajdonú, kommunista attitűd veszi körül OMV: Az OMV a Petrom 51%-ának megvásárlásával jelentős piaci szereplővé lépett elő a piacon. Stratégiája, hogy szolgáltatásait diverzifikálja, és számtalan, úgynevezett value added szolgáltatást biztosít, például Bécsi kávézókat üzemeltet a töltőállomásokon. Az OMV mind termékeiben, mind pedig szolgáltatásaiban a prémium kategóriába sorolható. Kiaknázza azt a román attitűdöt, ami szerint az import termék feltétlenül jó minőségű. Szlogenje: Made in Austria. Kizárólag termék kampányt folytat, az üzemanyag által az autónak biztosított extra teljesítményre koncentrál. Nincs egy vállalati vezérfonal, ami előbb utóbb az összefüggés hiányához vezet, vagyis ahhoz, hogy a terméket a fogyasztó nem lesz képes a vállalattal azonosítani. Erősségei: Minőségi termékek Jó hírnév, melyet a Made in Austria szlogen erősít Nagyon jól márkázott és jól felszerelt töltőállomások (Bécsi Kávézó) Jó ismertség Gyengeségei: Alacsony lefedettség Konzisztencia hiánya a kommunikációban Nincs cég image kampány 14 14 Saatchi & Saatchi elemzés, 2004 25
Rompetrol: A Rompetrol jelenleg 9%-ot birtokol a piacból, azonban erős növekedés jellemzi. Az összes piaci szereplő közül a Rompetrol költi a legtöbbet reklámra, a nagy számok stratégiáját játssza. 86 töltőállomása van saját tulajdonban, további 152-el pedig partneri viszonyban áll, így tulajdonképpen a piac 9-10%-át uralja. Erősségei: Erős integrált kampányok (taktika és hűség) Új típusú dízel olajat vezetett be Gyengeségei: Kevésbé vonzó töltőállomások Alacsony lefedettség Nem releváns termék kampányok (emocionális érvekre alapozva) 13. ábra: Rompetrol töltőállomások Forrás: Rompetrol honlap Lukoil: A négy évvel ezelőtti agresszív bevezetés után a Lukoil kommunikációja lecsendesedett. Erősségei: Jó lefedettség Kicsit jobb árak Nagy fejlesztési tervek: 120 új töltőállomás építése 2005-ben. 26
Gyengeségei: Nincs reklámkampánya Alacsony a minőségi márkázás Agip: Erősségei: Minőségi töltőállomások és szolgáltatások Kereskedelmi promóciók Gyengeségek: Nincs kommunikáció és fejlesztés Alacsony lefedettség 15 3.3 Az átrendeződő piac E pontnak tulajdonképpen a versenyelemzés címszó alatt kellene szerepelnie, azonban a jelenleg folyó változásoknak akkora jelentőségük van, hogy érdemesnek tartottam külön pontban foglalkozni vele. Amint azt már korábban dolgozatomban említettem, a román üzemanyag piac hosszú időszakon keresztül nem volt éppen ideális a külföldi vállalkozások számára. A kormány a piac jelentős részét uraló Petrom-on keresztül az árakat jó ideig a versenyképes szint alatt tartotta, ellehetetlenítve a profitszerzést. 2004 szeptemberében azonban jelentős változás történt, mivel pontot tettek a Petrom réges-régen húzódó és sokak által nagyon várt privatizációjára, melynek következtében a jövőben jelentős árháborúra lehet számítani. Figyelembe véve a nemzetközi olajárakat, azokat a finomítói fejlesztéseket, melyek ahhoz kellenek, hogy a 2009-ben bevezetendő EU standardot elérje az üzemanyag minősége, valamint a fogyasztási adókat, elmondható, hogy ezek után jelentős áremelésekre lehet számítani. Például csak az éve eleje óta 19%-al nőttek az üzemanyag árak. Természetesen a Mol árazási 15 Saatchi & Saatchi elemzés, 2004 27
stratégiája szigorú üzleti titok, így ennek további taglalásába nem kívánok belemenni, annak ellenére sem, hogy az ár a Marketing Mix-ben jelentős tényezőként szerepel. 16 A növekvő verseny már el is kezdte átalakítani a játékszabályokat a helyi piacon, mely most már 5 nagy cég köré koncentrálódik. Az OMV eladta 25%-os részesedést a Rompetrolban, és kizárólag a Petrom töltőállomások modernizációjára koncentrál, míg a Mol, az ő nagy helyi riválisa a Shelltől átvett beruházások újra márkázására, valamint új töltőállomások megszerzésére koncentrál. Mögöttük jön a Rompetrol, melynek piaci vezérelvét az innováció jellemzi. A Lukoil és az Agip lehetőségekre vár, kész arra, hogy növelje vásárlói számát, valamint piaci részesedését. Az egyre keményebb versenyszabályok kiutasítják a kis piaci résztvevőket. Mindent összevetve Románia fontos pontjává vált a kereskedelmi expanziós térképnek. Románia eltolta az egyensúlyt a regionális háborúban az OMV és a MOL között az OMV javára a Petrom akvizíción keresztül, mellyel az OMV megszerezte a Petrom 660 töltőállomását. Jelenleg az OMV két brandet és 750 töltőállomást működtet. Az OMV még soha nem volt ilyen kedvező helyzetben a jövőbeni fejlődési lehetőségeit tekintve. A Petrom átvétele nem csak az igazi versenyt hozta meg a piac számára, de zöld utat adott a belső üzemanyag piac újjáalakításának és újraszervezésének lehetőségét is. A harc a két nagy versenytárs között pezsgést hozott a piacnak, hiszen az árak emelkedése például többek között az Agip-nál is azt eredményezte, hogy a vállalat az egymást követő veszteséges évek után az első olyan évet vetíti előre, mely számára profitot fog termelni, pedig az olasz cég még nemrég a piac elhagyását fontolgatta,. 17 A piaci átrendeződést követni fogja a töltőállomások tulajdonának átrendeződése is. Az OMV hivatalos változata szerint a Petrom töltőállomások felét modernizálni fogják, és további 20-30 kutat vásárolnak még annak érdekében, hogy elérjék a 35%-os piaci részesedést az elosztási hálózatra vonatkozóan. Elképzelhető azonban, hogy az OMV csak 300-350 töltőállomást hagy meg, a racionalizálás végett. Egyes versenytársak például a Rompetrol -érdeklődnek az iránt, hogy ezeket a töltőállomásokat átvegyék. 16 Media Monitoring, Capital 17 Media Monitoring, Saptamana Financiara,Ziarul Financiar 28