Ebben a fejezetben a vezetők mindennapi munkáját mutatom be azokon a tipikus helyzeteken keresztül, amelyek a vezetők munkájának zömét adják. Az élethelyzetek ismertetése nyomon követi a vállalatok életútját a megszületéstől a fontosabb megállókon keresztül a vállalat szervezeti kereteinek a megszűnéséig. Bár szükség lehet rá, ebben a munkában mégsem foglalkozom a vezetők munkahelyen kívüli, de a munkájukkal összefüggő helyzeteivel (vezetők a koktélpartyn, az iskolában - a katedrán és a padban - a vezetők privát élete stb.). Vállalkozás létrehozása Az első üzleti vezetési helyzet magának a vállalatnak vagy a társaságnak a megalapítása (set up of enterprise). Ezt gyakran nem a vezetők, hanem a tulajdonosok vagy megbízottaik végzik. A vállalatalapítási elhatározás azonban jellegzetesen vezetői döntés (még ha tulajdonosok hozzák is). Gazdálkodó, üzleti szervezet megalapítása annak a jogi és szervezeti formának, architektúrának a létrehozása, amelynek keretében a gazdasági tevékenység folyik. Üzletelni, vállalkozni persze nemcsak gazdálkodó szervezet gazdasági feltételek jelentősen megváltoznak - ez történt az utóbbi tíz évben Magyarországon -, akkor a vállalatok stratégiájának egyes elemeit át kell értékelni, esetleg újra kell fogalmazni. A stratégiai vez [1988]). Ezek a következők: az alapítói szándék, képesség, motiváltság; az ötlet értelme; a kezdeményező érdekei; a pénzügyi és piaci háttér; a jó szerencse. A VÁLLALATALAPÍTÁS LÉPÉSEI A vállalatalapítás lényegében a következő lépéseket jelenti (Hisrich-Peters [1991]): a vállalkozás, a vállalatalapítás ötletének felvetése, kidolgozása; a vállalatalapítási elhatározás, a jogi és szervezeti alapok és elvek lefektetése; az alapítás formai és eljárási lépései; környezeti feltételek megteremtése, a telephely és a kezdő csapat kiválasztása; a megrendelések, az anyagok, az indulótőke biztosítása az első időszakra; az első üzleti kapcsolatok; az induló feltételek szerinti működés beindítása; az első időszak áttekintése.
A fentebb tagolt folyamatot egy gondos vezetés az induló üzleti terv keretei között valósítja meg. Egy sor új vállalkozás azonban nem készít igazi üzleti tervet, hanem csak beindul. Az első, legalábbis papíron megjelenő tervet általában akkor dolgozzák ki, ha azt a pénzintézet kéri - például bankhitel igénybevételéhez. Üzleti terv készítésére serkent az is, ha befektetők vagy társtulajdonosok kérnek üzleti tervet annak eldöntéséhez, hogy részt vegyenek-e a vállalkozásban. Általában a nagyobb szervezetek általi cégalapításkor tapasztalhatunk gondos üzleti tervezést. A vállalatalapítás vagy üzleti vállalkozás beindítása többnyire valamely ötlet alapján kezdődik. A vállalat alapítói - legalább fejben - végiggondolják, hogy üzletileg megvalósíthatónak tűnő ötletük miért igényel egy vállalatot. Ha ez a folyamat többékevésbé logikus, akkor már itt ki lehet szűrni a nagyobb kockázatokat. Tíz ragyogónak tűnő ötletből kilencről többnyire kiderül, hogy megvalósíthatatlan. Mindenképp hasznos ezért, ha az ötlet szülői olyanokkal konzultálnak, akiknek van vállalkozási, üzleti gyakorlatuk. Ennek során legalább azt kell felmérni, hogy a tervezett vállalkozás mit fog csinálni, miből fogja csinálni és legfőképp kinek és mennyiért lehet eladni a produktumait, s legalább az első időszak várható üzletmenetét meg kell becsülni. Ugyanakkor nem vitatható, hogy gyakran egyetlen üzletileg hasznosítható tranzakcióra, egy jól felismert lehetőségre is érdemes egy vállalkozást létrehozni. A VÁLLALATALAPÍTÓK VEZETŐI SZEREPE A tapasztalatok azt mutatják, hogy minden új vállalat indítása mögött van egy-két ember, akik törekednek a vállalat megszervezésére. Ezek a szakma által tréfásan alapító atyáknak nevezett kezdeményező emberek a szervezői-vezetői a vállalatalapításnak még akkor is, ha az új vállalatban esetleg semmiféle vezető tisztséget nem töltenek be. A vállalatalapítás tehát azon ritka helyzet, amikor a vezető lehet kívülálló is. Ez azonban nem sokáig tart, hiszen ha formálisan létrehoznak egy vállalatot, annak többnyire ki is nevezik a vezetőjét. Kisebb vállalkozásokban az alapító, a tulajdonos és az első vezető többnyire ugyanaz a személy. JOGI ÉS SZERVEZETI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA A vállalatalapítás többnyire vállalkozásszervezési aktus, amelyben óriási szerepe van a lehetőségek kiaknázásának. Ha legalább a kezdeti időszak tevékenységét sikerül nagyjából tisztázni, akkor lázas munka kezdődik. A vállalatalapítók általában úgy érzik, hogy az idő szorítja őket, most van esély üzletileg hasznosítani ötleteiket. Az első lépések egyike a jogi keretek megálmodása. Egy vállalat indulásakor a jövőkép még nem kiérlelt, ezért a működés első éveiben mindig tapasztalható a szervezeti és jogi keretek átalakítása (például az alapító okirat változtatása). A jogi megoldás az üzleti ésszerűségen belül a tőkehelyzethez, a reménybeli vagy szükséges befektetők elképzelt igényeihez, a szabályozás korlátaihoz igazodik. Bizonyos tevé-
kenységekre a jogszabályok megállapítják a vállalkozás formáját, az indulótőke minimális értékét stb. Aki ilyen területeken akar dolgozni, annak ezt figyelembe kell venni. Általában az a gyakorlat, hogy az egyszerűbb, a tőketársulás szempontjából kevésbé nyílt változatokkal indul az új vállalkozás, és az idő múlásával felülvizsgálják a működés jogi kereteit. A tapasztaltabb vállalkozók, a nagyvállalatok azonban felkészültek arra, hogy már az első lépésben is nagyjából helyes jogi kereteket válasszanak. Vezetési szempontból fontosabb a szervezeti keretek felépítése. Ez ugyanis eldönti a hatalmi és erőviszonyokat, a tulajdonosok, a vezetők és a beosztottak kapcsolatát. Ezek elsősorban az alapító okiratban, a szindikátusi megállapodásban és az induló szervezeti szabályzatban fogalmazódnak meg. Ha a tulajdonosok sok döntést telepítenek a tulajdonosi testületekhez, akkor azzal a potenciális konfliktusok melegágyát teremtik meg. Ha a szervezetben a különböző tulajdonosok embereinek helyet és pozíciót kell szorítani, akkor a szervezeti keret többnyire ugyancsak vitahelyzeteket teremt. Ha a szavazati arányok bármely testületben egy kézben vagy egy szűkebb csoport kezében koncentrálódnak a vétó lehetősége nélkül, akkor számítani kell a domináns tulajdonosi akaratnyilvánításra. Egy induló vállalat esetében a hatalmi struktúra megszervezésének legalább annyira a kerete a szervezet konfigurációja, mint a működési szervezet felépítése. A VÁLLALATALAPÍTÁS INDULÓ FELTÉTELEI Az induló feltételek közül egyik legfontosabb a vállalkozás fizikai kereteinek létrehozása. Ilyen mindenekelőtt a telephely megválasztása és kialakítása. Kereskedelmi, vendéglátó vagy termelővállalat, telepített szolgáltatás esetén a telephely-kiválasztás meghatározó lehet a jövőbeni üzletmenetre. A megközelíthetőség, a kiszolgálás, a szállítás, a parkolás lehetőségeinek feltérképezése talán még fontosabb, mint a telephely bérleti díja vagy vételi ára. A sivatag közepén még akkor sem érdemes mosógépszervizt alapítani, ha a területet ingyen adják. Az óvatos vállalkozók eleinte nem szoktak túlméretezett, úgynevezett bővülési lehetőségeket is tartalmazó telepeket venni, sőt nagyon gyakran az induló vállalatok csak bérlik a helyiséget, esetleg a családi ház vagy birtok adta alkalmakat használják ki. Mindenképp vitatható üzletpolitika, ha az indulótőke nagy részét telephelyre és felszerelésekre költik, mert ez korlátozza az üzleti mozgásteret, s növeli a kockázatot. Ugyanis a többnyire alábecsült működési költségigényt is finanszírozni kell már az első időkben is, amikor még nincs elegendő bevétel. A tárgyi eszközök, ingatlanok mellett igen fontos az kezdő csapat kialakítása. Az induló helyzetben a tulajdonos vagy a kiszemelt vezető igen gyakran régi ismeretségéből válogat, személyes ajánlásokra hagyatkozik. Ilyenkor a bizalom még fontosabb, mint később, amikor a szakértelem és a kapcsolatrendszer válik a csapatépítés alapjává.
A fentiekkel egy időben teremtik meg az egyéb induló feltételeket, így a pénzt, az anyagokat stb. A tőke megszerzése formálisan ugyan a vállalatalapítás egyik feltétele, az alapítói tőke azonban igen gyakran nem likvid, esetleg időben nem is áll rendelkezésre. Éppen ezért a működő tőke megszerzése nem az alapítói tőke mobilizálását jelenti, hanem likviditásszervezést. Ilyen lehet a már bejegyzett vállalat első hitelfelvétele, a tulajdonosok első hitelezései, az első megrendelések előlegei, tartozások az első anyagbeszállítóknak stb. A kezdeti pénzügyi stabilitás biztosítása teszi leginkább próbára a vállalkozókat. Ilyenkor derül ki, hogy álmaik megvalósításához mekkora eszközöket tudnak mozgósítani. Ezzel legalább azonos fontosságú probléma az első rendelések megszervezése. Ha az indulás pillanatában nincs munkája a vállalatnak, akkor veszedelmes útra tévedhet: semmit sem termel, csak fizeti a kiadásokat vagy készletre gyárt. A tapasztalt vezetők ezt a hibát nem követik el. A kezdő álmodozók ezt a szempontot gyakorta nem veszik komolyan, annyira bíznak termékeikben, szolgáltatásukban, hogy azt hiszik, azt könnyű lesz eladni. Ez a tévhit gyakran a vállalat első kudarcához vezet. A megrendelések megszerzése az első igazi üzleti kapcsolat. A valóságban persze az üzleti kapcsolatok már a megrendelés előtt is fontos szerepet kapnak a vállalatalapításban. A tulajdonosi kör megállapítása és a vezető kiválasztása ugyanis már üzleti kapcsolat. Gyakran ilyenkor derül ki, hogy a baráti vagy családi kapcsolatrendszer mennyire képes üzleti körülmények között működni. A VÁLLALATALAPÍTÁS VEZETŐI MUNKÁJA Az új vállalat alapítása és beindítása a vezető szemszögéből nézve egymást időben átfedő folyamat. Egyszerre kell az alapítás formaságait intézni, az új munkatársakat felvenni, az új telephelyen berendezkedni és mindeközben már el kell kezdeni a vállalat főtevékenységét is. Formailag szoktak nyitási napot megjelölni, a valóságban azonban már ezt jóval megelőzően fel kell készülni, sőt el is kell indítani az üzemszerű működést, ugyanakkor a nyitás napja után is sok még az alapítási feladat. Könnyen lehet, hogy a cégbejegyzés még nincs befejezve, az ingatlanok még nincsenek átírva, az alaptőke még nincs beszedve, a személyzet egy részével még nem kötöttek szerződést stb., de a munka már megindult. Az üzemeltetés tehát ugyan nagy vonalakban követi az alapítást, de a vezetésnek időben egyszerre ad munkát. A beindítás során számolni kell azzal is, hogy még a legkörültekintőbb felkészülés mellett is lehetnek kimaradt, elfelejtett, be nem fejezett feladatok. A vállalatalapítás folyamata jól modellezhető és tervezhető. Az alapítás maga egy projektnek tekinthető és a projektvezetés szabályai szerint lehet előkészíteni és végrehajtani. Az ezzel párhuzamos üzemeltetés megszervezésére a legáltalánosabb módszer az üzleti terv készítése. A vállalatalapítás üzleti tervei olyan dokumentumok, amelyek az üzletvitel legfontosabb területeit tartalmazzák (Vecsenyi). Az üzleti tervek legismertebb fejezetei a következők:
vezetői összefoglaló; általános vállalatleírás, a telepek, a szervezet, a vezetés bemutatása; piaci lehetőségek értékelése, versenyelemzés; termelési és szolgáltatási feltételek; emberi erőforrások; tőke és vagyoni állapot pénzügyi, likviditási terv; jövedelmezőségi terv; fejlesztési elképzelések. Szervezetépítés A szervezetépítés (organisation development) folyamatos tevékenység, amely a vállalat beindításával kezdődik és mindaddig tart, amíg a vállalat él. A szervezetépítés a szervezeti változások, sőt általában a változások alapvető mozzanata. E könyvben a vezetői tevékenység nézőpontjából már foglalkoztam a szervezetépítéssel. Ebben a fejezetben ugyanezt mint helyzetet vizsgálom. A vállalati szervezetek felépítése és működtetése rendkívül bonyolult, nagy körültekintést és hozzáértést igénylő munka. Sokan úgy gondolják, hogy ha tisztázták a munkamegosztást, az alá- és fölérendeltségeket, akkor lényegében létrehozták a szervezetet. Tagadhatatlan, hogy a szervezetépítés alapja éppen az említett két tényező. Ha azonban jól működő szervezetet akarunk építeni, akkor többféle szempontot kell figyelembe vennünk (Galbraith [1973]). A SZERVEZETÉPÍTÉS SZEMPONTJAI A vállalatok nemcsak gazdasági célokat szolgálnak, hanem a társadalom mesterséges mikroközösségei is. Ennek megfelelően azok a szervezetek működőképesek, amelyek igazodnak a társadalmi szokásokhoz, a fejlettséghez, az emberek elvárásaihoz, mindennapi életstílusukhoz. A környezetet méltányoló vállalatok gördülékenyebben működnek, kevesebb konfliktussal járnak. A vállalati szervezet igazodik a stratégiához, azokhoz az értékekhez, amelyeket a vezetők fontosnak tartanak. Egy ügyfélorientált szolgáltatószervezet például sikertelen, ha katonai típusú szervezetet hoz létre. Ha a vezetők az egyéni kibontakozásban hajtóerőt látnak, akkor ehhez a szigorú alá- és fölérendeltség nem megfelelő keret; ha a szervezetek önállóságát fontosnak tartják, akkor ennek megfelelő hatásköri elrendezésre van szükség; ha a vezetés valamit kiemelten fontosnak tart, akkor azt közvetlen irányítása alá vonja. A szervezet követi az iparág és a technológia követelményeit is. A vertikális technológiai láncok, az egymásra épülő termelési fázisok szoros koordinációt és kooperációt követelnek meg. A sok összetevőt felhasználó sorozatgyártás nagyon
magas fokú kiszolgáló és ellátó szervezetet feltételez. Ha a vállalat kiterjedt földrajzi területen kíván működni, akkor regionális szervezeteket alakít ki. A csúcsiparágakban a technológiai felügyelet intenzív belső információs rendszert, sőt hálózatot követel meg. A nagy önállóságú egységekből épülő hálózatok - üzletláncok, franchise rendszerek stb. - között általában nem a szervezeti, hanem a gazdálkodási kapcsolat a mértékadó. A szervezet igazodik a vállalati méretekhez, hiszen a kisebb egységek nem rendelkeznek olyan mélyen tagolt szerepekkel, belső munkamegosztással, amely megkövetelné ezek önálló szervezetekbe sorolását. Ha a vállalat él a tevékenységkihelyezés (outsourcing) módszerével, akkor a végrehajtó szervek leépülhetnek, az ellenőrző szervek pedig megerősödnek. A szervezet követi a vezetők hatalmi csatározásainak változását. A szervezeten belül a hatalom kifejeződik a hatáskörben, a vezetőtől való távolságban, a beosztottak számában stb. Ezek a hatalmi tükörképek olyan fontosak, hogy néha még az ésszerűséget is maguk alá gyűrik. A vezetők olyan szervezeteket akarnak, amelyet áttekinteni és kezelni tudnak. Ugyanakkor a szervezeteknek van önmozgásuk, saját törvényeik, amelyek a hierarchizálás, a bürokratizálódás felé terelik a vállalatot. A szervezetfejlesztési kezdeményezések formailag mindig racionális indokokat kapnak. A valóságban azonban a szervezetépítési elképzelések mögött az ésszerűség mellett gyakran a hatalomra és a bürokratikus tökéletességre irányuló vágy jelenik meg. A szervezet kialakítására sokféle modellt dolgoztak ki, ebben a könyvben a legalapvetőbbeket tárgyalom. A szervezetépítésben megjelenő vezetői feladatok ismertetésének célja annak bemutatása, hogy a kiválasztott vagy csak nagyjából elképzelt forma kialakításakor milyen szempontok szerint érdemes eljárni (Miner [1988]). A SZERVEZETALAKÍTÁS SZEMPONTJAI 1. A formalizálás, azaz annak tisztázása, hogy miként alakuljanak a vállalaton belüli kapcsolatok, a kommunikáció. Ahol szabályok, előírások, munkaköri meghatározások alakítják a szereposztást, ott mély, hierarchikus, soklépcsős szervezetekre számíthatunk. Ahol az emberek személyes, egymás közötti kapcsolata vagy a nagyon integrált, mindenkihez elérő informatikai rendszer lesz a meghatározó, ott lapos, laza, egymás melletti szerepekre építő szervezet jön létre. 2. A szakosodás mértéke. Ha az emberek nagyon szűk részfeladatokat kapnak, ha sok különféle szakosodott szervezet jön létre, akkor a hivatali koordináció is sok erőt köt le - ilyenkor sok belső szabályozószervezetre és emberre van szükség. Ezt nevezik igazgatásigényes vállalatnak. Ha szélesebb, általános felelősségű és hatáskörű szervezet alakul, akkor ezeket nem kell egymás alá sorolni, az egymás melletti elhelyezés jó működési eredménnyel kecsegtet.
3. A standardizáció, azaz a hasonló munkákat végző emberekre építő, egy leírással sok szereplő munkáját meghatározó megoldás. Az ilyen esetekben sok ember munkáját kell irányítani, így a felügyelői szerepek nagy hangsúlyt kapnak. (Ha minden ember lényegében mást csinál, minden szervezet más szerepet kap, akkor nincs standardizálás, hanem egyéni szerepleírások szerint dolgoznak. Ilyenkor a kooperációs és a koordinációs szerepek válnak fontosabbá.) 4. A decentralizáció mértéke, vagyis az, hogy a vezetői hatalom és felelősség mennyire osztható meg, akarnak-e önálló vagy részben önálló érdekeltségű és elszámolású szervezeteket. Amennyiben ez fontos, úgy több decentralizált hatalmi és szervezeti központ jön létre, amelyek saját érdekrendszert követelnek meg. A szervezetek - mint minden komplex rendszer - felbonthatók, dekomponálhatók (Simon [1982]). A felbontás, azaz egymástól több tekintetben független kisebb szervezetek kialakítása, a szervezet tagolása egyrészt alapvető vezetői és vezethetőségi igény, másrészt jó módszer arra, hogy a vezetők kézben tarthassák az egész vállalatot. A dekomponálás során létrejövő kisebb szervezetek alrendszereknek tekinthetők, amelyek természetesen beépülnek a vállalat egészébe. Ennek megfelelően az alrendszerek, azaz a szervezeti egységek tekintetében csak kvázi vagy korlátozott önállóságról beszélhetünk. A korlátozottan önálló szervezet jellemzői (Dobák et al.[1996]): támogassák a stratégiai célokat; az egységek tevékenységei önállóan is értékelhetőek legyenek; tegyék áttekinthetővé a szervezetet és működését; javítsák a vállalati hatékonyságot. Elsősorban a vezetési és szervezeti elhatározásoktól és adottságoktól függ, hogy a szervezet végül is milyen elvek alapján bontható fel kisebb szervezetekre, alrendszerekre. A legelfogadottabb szervezettagolási megoldások a tárgyi (termelési, szolgáltatási), a területi és a folyamati tagolásra épülnek. A tárgyi elvű tagolás elfogadott változata az is, ha a vállalati működés szempontjából alapvető tevékenységeket (core business) különítik el a kevésbé meghatározóktól. Ezt a módszert stratégiai dekomponálásnak is nevezik. A folyamatok szerint történő alrendszer-alapítás ismert módszere a reális, anyagi folyamatok és az információs folyamatok szétválasztása. A fentebb felsorolt szempontok alkalmazása a hagyományos, ha úgy tetszik a bürokratikus-hierarchikus szervezetépítést segíti. A gyakorlatban vannak azonban más elvek szerint épített szervezetek is. Ilyenek mindenekelőtt az úgynevezett professzionális vállalkozások, amelyek az egyéni tevékenységre épülnek - például a kisvállalkozások, a tanácsadó cégek, a tervezőintézetek, a kiskereskedelmi és szolgáltatóegységek, az ügyvédi és orvosi kabinetek, az eladási hálózatok. Ezek adják a vállalatoknak szám szerint nagyobb hányadát. Bennük az emberek többsége - egy szűk
adminisztrációtól eltekintve - a saját anyagi és egyéb vonatkozású megelégedésére dolgozik úgy, hogy minden feladatot maga vagy közvetlen beosztottja lát el. Más szervezeti-hatalmi formák is ismertek. Az egymással csak elszámolási viszonyban álló személyekből vagy vállalkozásokból összeálló szervezetek, hálózatok ábrázolására a szőlőfürtalak a szokásos képi megjelenítés. Fontos még megemlíteni - nem elsősorban megjelenési sajátosságai miatt - az úgynevezett organikus szervezeteket. Ezek az alakulatok egyrészt nagyon dinamikusak, változóak, másrészt kialakulásuk és fejlődésük is eltér a fentebb említett elvektől. Az organikus szervezetek mintegy maguktól alakulnak ki, öntörvényeik, nem pedig hatalmi jellegű vagy szakmai elhatározások mozgatják őket. Ezek a szervezetek a bennük részt vevő emberek személyi képességét, együttműködő készségét, az informálisan kialakult munkamegosztás elismerését tükrözik. A vezető számára az organikus szerveződés azt jelenti, hogy megfigyeli, miként tudják az emberek a legjobban végezni munkájukat, és ezt a megoldást tekinti a szervezet vázának. A SZERVEZET HATALMI CENTRUMAI Ha a szervezetépítést a hatalmi viszonyok formalizálása és megszilárdítása eszközének tekintjük, akkor a vállalatoknál öt hatalmi centrummal számolhatunk (Mintzberg [1983]). Az első a csúcshatalom, a felső vezetés, amely általános és stratégiaalkotó hatalommal rendelkezik. Tagjai a vállalat vezetői. Közülük egyet általában ki is szoktak emelni. Ő a vállalat legelső embere, a piramis csúcsa, a piramidon (a nagy csúcsos építmények legfelső záróköve). Néhány esetben nem emelnek ki ilyen első számú vezetőt, hanem egy szűkebb - öt főnél nem nagyobb - testület közösen kormányozza a vállalatot. Tipikusan ilyen az igazgatóság, ahol valamilyen módon kiegyensúlyozott szavazati és hatalmi arányok vannak. A következő három hatalmi centrum a középvezetéshez tartozik. Ők azok, akik a vállalkozás mindennapi életét kézben tartják. Közülük az első a technostruktúrának nevezett kör, amelyik a vállalat alaptevékenységének, a termelésnek vagy a szolgáltatásnak a megszervezéséért és működéséért felel. Hatalmukat az biztosítja, hogy nélkülük leáll, de legalábbis elakad a vállalat élete. Ők tudják, hogy mikor mit kell tenni. A második középvezetői hatalmi központ az ellátók, a feltételbiztosítók csapata. Ők diktálják a tempót, ők a nagy problémamegoldók, a kapcsolati hálókat kezükben tartók. Végül a harmadik középvezetői hatalom a parancstovábbítók, a munkaszervezők, a kiértékelők, a tervezők, akik a hierarchikus pályákon működve összetartják a vállalat hatalmi centrumait. Ezek a látszólag jellegtelen és szereptelen emberek a tipikus bürokratikus hatalom megtestesítői, a vállalati koordinációs mechanizmusok birtokosai. Az ötödik hatalom a végrehajtók, a beosztottak, akik a vezetők elképzeléseit és utasításait megvalósítják. Formailag ezek az emberek nagyon kevés hatalommal
rendelkeznek, ám szerepük meghatározó módon befolyásolja a vállalati teljesítményeket. A szervezet hatalmi elveken történő építése azt jelenti, hogy a fentebb vázolt öt hatalmi centrum kulcspozícióit olyan emberekkel kell betölteni, akik képesek együttműködni. Ha ez nem sikerül, akkor ki kell alakítani az összehangolás kényszerpályáit, a szabályokat és eljárásokat, azaz a strukturális és a technikai koordinációt. A hatalmi elveken történő szervezetépítés az új és a már kialakult vállalati szervezetekre egyaránt jellemző. A többnyire szakmai logika szerint felépített vállalatok szervezetfejlesztése két ok miatt szokott bekövetkezni: az egyik a jobbító, aktualizáló szándék, a másik a hatalmi játszma, amely a pozíciószerzést a szervezetfejlesztés álarcában hajtja végre. A vállalati szervezetfejlesztések mélyén szinte mindig ott lappang a hatalmi átrendeződés. A szervezetépítés feladatai röviden összefoglalva a következők (Dobák et al. [1992]): a szervezet formájának, modelljének, konfigurációjának meghatározása, a mélységi és szélességi tagolás; a munkamegosztás, a specializáció és ennek nyomán a szervezet méreteinek megállapítása; a hatáskörök és a felelősség elhatárolása, a működés alapjainak kialakítása az emberek és a szervezeti egységek között; az emberek és a szervezeti egységek közti kapcsolattartás, a koordináció mechanizmusai, a kooperáció szükséges mértékének rögzítése; a hatalmi viszonyok elrendezése, a vezetési rendszer kialakítása. A SZERVEZET TAGJAINAK KAPCSOLATA A szervezeteket általánosan elfogadott módon szervezeti ábrákkal (organigram, konfigurációs vázlat) mutatják be. Ezek általában két jelölési rendszert használnak: szervezeteket vagy munkafeladatokat megjelenítő elemeket - ezek az ábrákon általában négyzetek - és az ezek kapcsolatát feltüntető elemeket - ezek a négyzeteket összekötő vonalak - mutatnak be. A szervezeti ábrák szokásos készítési módja szerint a magasabban fekvő szervezetek (északiak) fölérendeltek, az alattuk kapcsolati vonallal elhelyezett szervezetekhez (déliek) képest. Vannak kivételek is, mert ismertek olyan szervezetábrázolások, ahol az alá- és fölérendeltséget nem az organigram függőleges tájolása szerint jelzik, sőt ismertek fejtetőre állított megjelenítések is, mint például a bonzai-modell. Ebben az ábrázolási módban a bonzai fácska gyökere a tulajdonosok, a törzse a felső vezetés, az ágak a részlegek és a levelek pedig a munkakörök.
Akár hierarchikus, akár nem hierarchikus rendszerekről van szó, a szervezeteket és személyeket összekötő vonalak, azaz a szervezet kapcsolati rendszere többféle viszony kifejezésére alkalmas. Ezek legismertebbjei a következők: Alá- és fölérendeltség, azaz szolgálati hatalmi viszony, ami kifejeződhet abban, hogy a felettes gyakorolja a munkáltatói jogokat vagy ő határozza meg az elvégzendő feladatokat. Ez felülről lefelé érvényesül. Az alulról felfelé irányuló beszámolási kötelezettség, amikor is a kapcsolat arra utal, hogy ki kinek tartozik jelentést, tájékoztatást adni. Információs kapcsolat, amikor a vonal két végén lévő személyek vagy szervezetek egymást tájékoztatják. (Ez lehet hierarchikus, azaz alá- és fölérendeltségi is, amikor az egyik információforrásként, a másik felhasználóként értelmezhető. Lehet azonban kölcsönös is, amikor információcseréről van szó. Az információs kapcsolatokat megjelenítő kapcsolási rajzok számottevően eltérhetnek a hatalmi kapcsolatokat megjelenítő ábráktól. Ismertek olyan nézetek, hogy az információs kapcsolati ábrák tükrözik a valódi hatalmi viszonyokat, illetve az információs kapcsolatok alapján érdemes a hatalmi kapcsolatokat is kialakítani. A tapasztalatok azonban nem igazolják, hogy az információs és hatalmi kapcsolatok csak akkor működnek jól, ha egybeesnek. Az információs kapcsolatokat feldolgozó kapcsolási rajzok gyakran tartalmazzák a hivatalos és a nem hivatalos (informális) kapcsolatokat is. Az informális kapcsolatokat szociológiai és pszichológiai módszerekkel térképezik fel.) Logisztikai kapcsolat, azaz a vállalatra jellemző tényleges anyagi folyamatok logikai sorrendjét tükröző ábrák. (Ezekben többnyire jobbról (nyugat) balra (kelet) haladva értelmezik a termelési/feldolgozási kapcsolatokat az alapanyagoktól a késztermék kiszállításig. A logisztikai kapcsolatban álló szervezetek jellegzetes példája a vertikális vagy horizontális termelésszervezés, ideértve a műhelyrendszerű gyártástól a futószalagon át az autonóm munkaszervezésig minden lehetőséget.) Folyamatkapcsolat, amelyet gyakran nem az organigramok, hanem folyamatábrák vagy folyamathálók, hálós tervek tartalmaznak. (Ha a vállalat jellegzetes tevékenysége stabil, akkor a folyamatkapcsolatok megjelennek a szervezeti modellekben is, az egymáshoz kötődő folyamatelemek közt szervezeti kapcsolat is kialakul. Ennek tipikus megnyilvánulása a funkcionális szervezet, amelyben az azonos funkciójú önálló egységek közös irányítás alá kerülnek. A vezetők általában kedvelik a folyamatkapcsolatok alapján létrehozott szervezeteket, mert ezek jól áttekinthetők és jól irányíthatók.)
Hálózati kapcsolat, amely a szervezet egyes önálló elemeinek, alrendszereinek valamely meghatározott szempont szerinti rendszerét jelenti. (Jellegzetesen ilyen a franchise, a dealer vagy a szponzorált hálózat, amikor a tagok között a korábban említett kapcsolatok nem állnak fenn, hanem például szerződéses viszonyok élnek. A rendszer kiterjedését és működését bemutatni hivatott ábrák ilyenkor a hálózati kapcsolatra utalnak, azaz arra, hogy ki kivel áll szerződéses viszonyban. Hasonló szervezeti" ábrát lehet készíteni a beszállítói hálózatról, az értékesítési csatornákról is.) Tulajdonosi struktúra, amely arra alkalmas, hogy a bonyolult ábrák a több tulajdonosból és kereszttulajdonosból álló rendszert feltérképezzék. (Ezeket elsősorban a konszernek, holdingok és tulajdoni portfoliók bemutatására alkalmazzák.) Érdekkapcsolatok hálója, amely jelentős részben informális, azaz a kapcsolatok végpontjai közt közvetlen, szervezeti, tulajdonosi, információs vagy egyéb szokásosan azonosítható viszony nincs. (Az érdekkapcsolatok hálózatában az ismeretség, a lekötelezettség, a rokoni vagy baráti összetartozás, a közös klubtagság, a támogatókészség, a befolyás és más, elsősorban szociológiailag értelmezhető kapcsolat jelenik meg. Miután a vezetés fontos területe az érdekhálók működtetése, a hatalmi viszonyok érvényesítése, így az érdekkapcsolatok hálójának ismerete alapot adhat a környezettől várható magatartás megértéséhez.) Működtetés A vállalatnak vagy egyes részlegeinek, szervezeti egységeinek működtetése (operating) a legalapvetőbb vezetői feladat, ami nem más, mint a vezetői szerepek, funkciók gyakorlása. Az üzleti életben sok olyan megoldás alakult ki, amelyek a vezetők számára a vállalat működtetésének látszólag egyszerű feladatát megkönnyíti. Az egyik fontos vezetési módszer az időgazdálkodás. Fontosságát jelzi, hogy egyrészt sok tréning foglalkozik azzal, hogy a vezetőket megtanítsa a helyes időbeosztásra, idejük megszervezésére, másrészt az időgazdálkodás kialakítása során jut el a vezető oda, hogy azt tegye, amit ő akar és nem azt, amit mások szeretnének. A hatékony időgazdálkodási módszerek nagyon hasonlítanak a tervezéshez és a szabályozáshoz. A vezetőket arra szoktatják rá, hogy többé-kevésbé előre tekintsék át, mivel akarják tölteni napjukat, munkahetüket. Határozzák el, hogy mi az, ami nagyon fontos és mindenképp időt kell szakítani rá, de helyet kell hagyni mások kezdeményezéseinek, az alkalmilag felvetődő problémák kezelésének is. Ezek fontosságát maga a vezető döntse el. Ugyanakkor a széteső munkanapokon nincs lehetőség az elmélyülésre, az elemzésre, az ügyek átgondolására, így a vezetők gyakran hazaviszik ezeket a feladatokat. Ezzel természetesen a magánéletük válhat problémássá.
A vezetők munkájának igen jelentős része a szóbeli kommunikáció. Ezek közül is kiemelkedik két aktus, az értekezletek tartása vagy az azokon való részvétel, valamint a tárgyalások. Mindkettőről részletesebben írok a vezetési eszközök között. A vállalat működésének megszervezése és biztosítása érdekében a szokásos értekezleti stílusú vezetés kialakított egy praktikus megoldást, amelyre itt is felhívom a figyelmet. Ez kettős értekezleti rendszeren alapul, hetente általában egyszer tartják. Az egyik a felső vezetés által szervezett összejövetel, ahol áttekintik az elmúlt hét eseményeit és megbeszélik az aktuális problémákat. Ezek normális esetben még a nagy szervezetekben sem igényelnek két óránál többet. Az ilyen heti találkozókon hoznak ugyan operatív döntéseket is, de ezek alapvetően információcserét szolgálnak. A felső vezetés ilyen találkozóit követően a szakterületek, az alsóbb vezetés szintjén hasonló megbeszélésekre kerül sor. A heti értekezletek rendszere jó alkalmat teremt a működés kézben tartására. Gyakran tapasztalható, hogy kivált kezdő vagy kisvállalkozások vezetői nem teremtenek ilyen alkalmakat, így nem kis nehézségükbe ütközik a munkák összehangolása. Az összehangoláshoz pedig alapvetően információcserére van szükség, és éppen ezt biztosítják a heti összejövetelek. A tárgyalások és ezek nyomán az alkuk és a megállapodások a vezetői problémakezelés és döntéshozatal részei. A vállalaton belüli tárgyalási stílus a vezetés minőségét jelzi. Tárgyalás alatt az olyan megbeszéléseket lehet érteni, amelyek elhatározásokkal, döntésekkel, megállapodásokkal járnak. A beosztottak nagyra értékelik, ha a vezetők a megállapodásokat betartják és nem módosítgatják. Az a vezető, akinél annak van igaza, aki utoljára járt nála, döntéseivel nem tudja befolyásolni az eseményeket, mert azokat rendszeresen megmásítja. A tárgyalások igen fontos szerepe, hogy feltárják a körülményeket, az adott ügyet befolyásoló hatásokat. A vezetőknek gyakran csak az a szerep jut, hogy lehetőséget teremtenek a tárgyalásra és a megegyezésre, nem szükséges, hogy maguk is állást foglaljanak. Ha a beosztottak, az alacsonyabb rangú vezetők hozzászoknak, hogy a megállapodásaikat a vezető elfogadja, akkor valóban csak a kritikus helyzetekben vonják be őket a tárgyalásokba. VEZETÉSI MEGOLDÁSOK A működtetést támogató vezetési megoldások köréből e könyvben három alapvető változatot mutatok be: 1. a kivételekkel történő vezetés - ez a szabályozott viszonyok hasznosítására épül; 2. a megegyezéses eredménycélok szerinti vezetés - ez a résztvevők közös elhatározásainak a hajtóerejét hasznosítja; 3. a szociotechnikai módszereket helyezi előtérbe - azaz az ember és technika alkotta rendszerek előnyeit használja ki. A kiemelt három vezetési rendszer mellett azonban még van néhány, amit hasznosan lehet alkalmazni. Az egyik a részvételi elven alapuló vezetés, ami tulajdonképpen a
megegyezéses eredménycélok szerinti vezetés alapja. Ennek az a lényege, hogy a beosztottakat olyan helyzetbe kell hozni, hogy maguk is átlássák a vállalat egészének működését és megértsék, mi a szerepük az egész folyamatban. Ennek alapján nemcsak a saját munkakörükben felmerülő problémákat képesek kezelni, hanem az ahhoz kapcsolódókat is. Az emberek ilyenkor mintegy részeseivé válnak a vezetésnek, érzékenyebbek a problémákra, segítenek abban is, ami nem tartozik közvetlenül a munkakörükhöz. Egy másik jól bevált módszer (Christensen-Garvin-Sweet [1991]) a tanításon és tanuláson keresztüli vezetés. Ennek alkalmazása esetén a vezető - mint egy tanár - folyamatosan képezi beosztottait, biztatja őket újabb megoldások keresésére és megismerésére, a képzési eredményeket munkateljesítménynek tekinti. Ilyen légkörben az emberek bizonyítani akarnak, meg akarnak felelni a képzési elvárásoknak is, és végeredményben javul a teljesítményük. Nem lehet eléggé hangsúlyozni a kis lépéseket felváltó nagy változtatások fontosságát. Ez az áttörésen alapuló vezetés, amely a problémák természetéhez igazodó eljárásokat alkalmaz a megszokott, a szervezet képességeihez igazodó eljárással szemben. Ennek következtében az emberek rákényszerülnek arra, hogy adott esetben térjenek el a megszokott utaktól és keressék azokat, amelyek jobban segítenek a nehézségek megoldásában. Gyakori és sikeres vezetési megoldás a hatáskör ideiglenes vagy tartós átruházása. Ez tulajdonképpen a munkamegosztás újrarendezése. A tapasztalatok szerint a megnövelt hatáskör olyan energiákat szabadít fel a beosztottakban, amelyeket más módszerekkel nagyon nehéz előcsalni. Igen eredményesek azok a módszerek is, amikor a vezetők folyamatosan tájékoztatják beosztottaikat nemcsak saját és közvetlen környezetük helyzetéről, teljesítményeiről, hanem az egész vállalatról. Tapasztalni lehet, hogy az embereket érdekli a vállalat sorsa, és szívesen vesznek részt a problémák megoldásában, ha tudják, hogy munkájuktól mi várható. Sokak szerint a beosztottak vezetésben való szerepét jól támogató megoldás, ha a vezető döntési szabályokat dolgoz ki és megadja a lehetőséget, hogy ezen módszerek szerint a beosztottak maguk döntsenek egy-egy kérdésben. A vezetési megoldások körében végezetül megemlítem a dolgozók befolyásolását ösztönző és büntető módszereket. Minden tapasztalat szerint az utasításoknál sokkal tartósabb és néhány kivételes helyzettől eltekintve sokkal eredményesebb, ha az embereket érdekeltté teszik munkájukban. Az ösztönzőkön belül az anyagi, erkölcsi, pozicionális, egzisztenciális, intellektuális és logikai ösztönzők egyaránt használhatók. A MŰKÖDTETÉS EREDMÉNYE A vezetési munka megszervezését és magát a szűkebben értelmezett vezetői tevékenységet igazgatásnak nevezik. Erről a vezetői szerepek közt írtam. A vállalat működtetése szempontjából az igazgatás az emberek munkájának összehangolását je-
lenti. Minél sikeresebb az összehangolás, koordinálás, annál inkább lehet jól működő vállalatról beszélni. Sokan úgy vélik, hogy a vállalat jó működése a sikeres gazdasági jelzőszámokkal írható le, sőt csak az a vállalat tekinthető jól működőnek, amelyik sikeres adatokban kifejezhető eredményeivel jellemezhető. Ezzel a véleménnyel szemben áll a működő vállalat (going concerne), azaz magának a működés elsőrendűségének a koncepciója. Ezek szerint a vállalati célfüggvényben olyan értékek szerepelnek, mint vevői elégedettség, az alkalmazottak biztonságérzete és megbecsülése, a környezet megóvása, a technológiai élen járás, az etikus magatartás stb. Mindezek összefoglaló nevükön az úgynevezett puha célfüggvények. E követelmények teljesítése esetén a piaci vezető szerep, a jó megtérülés, a magas hozam nem meghatározó, éppen csak annyi pénzt kell egy vállalatnak generálnia, amennyi a puha célfüggvények teljesítéséhez elég. Más megfogalmazásban ez azt jelenti, hogy ha a puha célfüggvények teljesülnek és a vállalat nem veszti el működőképességét, az maga a siker. Ez a felfogás a fenntartható fejlődés általános közgazdasági koncepciójához kapcsolódik (Angyal [1997/b]). Alkalmazkodás, változtatás, fejlesztés Miután az üzleti élet változtatások sorozata, a vezetés a folyamatos változtatásnak (change) is tekinthető. Azok a vezetők, akik nem akarnak vagy nem tudnak változtatni, előbb utóbb szembekerülnek saját vezetési korlátaikkal. A rendet, a normális vállalati magatartást éppen a folyamatos változtatások jelentik. AZ ALAPVETŐ VÁLTOZTATÁS: AZ ALKALMAZKODÁS A vállalat környezete állandó mozgásban, változásban van. A legáltalánosabb változtatás - bár természetesen önmagában is nagyon bonyolult feladat lehet - az alkalmazkodás (accomondation) a változó helyzetekhez. Az alkalmazkodás maga is lehet megelőző, proaktív, tehát a folyamatokat előre felismerő, lehet igen gyors, azaz aktív és végül lehet csak egyszerűen követő, reaktív jellegű. Nem állítható azonban, hogy a megelőző változtatás eredményesebb, mint a követő, mert esetenként a vezetés sikeres taktikája a kivárás lehet. Egyszerűen arról van szó, hogy a vezetésnek mérlegelnie kell, milyen módon kíván alkalmazkodni a környezet változásaihoz. Köztudott, hogy nemcsak a körülmények változása kényszeríti a vállalatokat az alkalmazkodásra, de a vállalatok is befolyásolják a körülményeket, így ezek kölcsönös egymásra hatása az interaktív alkalmazkodás. A vezetők közvetlen lobbizással és politikai, szakmai vagy más szervezeteken keresztül szervezik környezetet megváltoztató befolyásukat. A legtekintélyesebb változások egy részét maguk a vállalatok generálják, amikor fejlesztéseikkel új termékeket hoznak létre, új szükségleteket teremtenek, és ezek nyomán megváltozik akár az egész piac. Az utóbbi fél évszázad-
ban ilyen változásnak lehet tekinteni az informatika, a távközlés, a biotechnika, az elektronika vagy a nukleáris ipar forradalmait, amelyek tudományos és műszaki koncepciókból meghatározó piaci tényezőkké és trendekké fejlődtek. A FEJLESZTÉSES VÁLTOZTATÁS A vezetők változtatási munkájában nagy kihívást jelent, hogy a folyamatosan meglévő változásokat változtatássá rendezzék. Még ezen is túllép az az igény, hogy azok legyenek a vállalatra nézve pozitívak, azaz a változtatások fejlesztőek legyenek. A változások magas szintű irányítása nem más, mint folyamatos fejlesztés (innovation). Ez vonatkozik magára a vállalatra, a szervezetre, a működésre, de a termékekre, a piacokra, az emberekre, a technológiára is - egyszóval mindenre. Mindezt úgy kell megvalósítani, hogy a vállalat értékei, ha úgy tetszik stratégiája, céljai nem változhatnak naponta. Ebben a közelítésben tehát a változtatások a vállalati célok közelítését támogatják, noha maguk a célok is változhatnak. Változás alatt a vállalat egészének állandó mozgásán belül azokat a változásokat értjük, amelyek lényeges szervezeti vagy működési jellemzőket érintenek, és amelyeket a szervezet - többnyire a vezetés - határozott el. A változások a vezetés elhatározása alapján változtatásként jelennek meg. Azért fontos ezeknek a fogalmaknak az elhatárolása, mert a vezetés szerepe éppen abban van, hogy a mindenképpen bekövetkező változásokat felismerje és kihasználja. Változtatás a külső és belső folyamatok ismerete nyomán kezdeményezhető. A vezetés felismerheti a változtatás szükségességét, feltárja a változtatásra irányuló ötleteket. Ezek után - valamilyen elhatározási, döntési folyamat eredményeképp - kialakul a változtatás célja, ezt a vezetés megvalósítja, kiértékeli, majd ellenőrzi. Az egész folyamat azonban nem sterilen valósul meg. A vezetők asztalán nap mint nap megjelennek új kezdeményezések, amelyek egy része még csak ötlet, másik része pedig akár egy változtatás továbbfejlesztése lehet. Azt, hogy a változtatás valódi vállalati célokat szolgált, többnyire úgy lehet megállapítani, hogy megvizsgálják, változtak-e a vállalati teljesítmények vagy más fontos vállalati jellemzők. Ebből a szempontból szívesen beszélnek a rövid és a hosszú távú hatásokról. Egyes változtatások ugyanis szinte azonnali hatásokkal jelentkeznek, de ezekre gyakran az a jellemző, hogy viszonylag rövid időn belül elenyésznek. Más változtatások - elsősorban a jelentős átalakítások - eleinte éppenséggel teljesítményvesztést okoznak, és csak a változtatások beérése után lehet eredménnyel számolni. Ilyenek például a jelentősebb szervezeti átalakítások, az informatikai rendszerek bevezetése vagy a minőségbiztosítási rendszer alkalmazása is. Lehetségesek olyan változtatások is, amelyek jószerint az első pillanattól kezdve hatnak, de hatásuk lassan érzékelhető és mérhető, esetenként csak közvetett. Ilyenek például a vállalati kultúra megváltoztatását szolgáló intézkedések. Ezeket éppen lassú hatásmechanizmusuk okán fokozatosan valósítják meg, szaknéven inkrementálják.
A rövid vagy hosszú távon érvényesülő változások dichotómiája a valóságban nem ad elég alkalmat egy vezetőnek ahhoz, hogy eldöntse: milyen jellegű intézkedést tegyen. Éppen ezért könnyebb, ha nem a rövid táv vagy hosszú táv hatását veti egybe, hanem más mércét keres. Ilyen lehet például az, hogy a tervezett változtatás közelebb visz-e a vállalati stratégiához, egyáltalán megfelel-e annak. Ha egy intézkedés nem esik egybe a vállalati stratégiai célokkal, akkor még taktikai meggondolásokból sem indokolt a változtatás, ilyenkor legfeljebb a kényszer lehet a magyarázó körülmény. A másik jó mérce az időtáv helyett a minőség alakulásának elemzése. Ha a tervezett változtatás a vállalati teljesítmény, a termékek vagy a szolgáltatások minőségét javítja, akkor van létalapja. Ha akár csak átmenetileg is rontja, akkor a tervezett intézkedés aligha támogatható. A harmadik mérce a komplex hatások együttes értelmezése. A változtatások következtében a teljesítményváltozásokat ugyanis igen gyakran csak néhány összefüggésben vizsgálják. Ilyenek például a nyereség, a pénzforgalom, a kibocsátás mennyisége, a ráfordítás stb. A valóságban azonban a változtatások ennél sokkal több vállalati folyamatra hatnak, így például érintik a kevéssé vizsgált emberi hatásokat, a kulturális összefüggéseket stb. A körültekintő vezetés lényege éppen az, hogy figyelme kiterjed nemcsak a kiemelten kezelt szempontokra, hanem a járulékos és mellékhatásokra is. A vállalatok életében esetenként előfordul, hogy nagy, átfogó, mondhatni forradalmi változásokra is sor kerül. Ilyenkor lényegesen módosulnak a szervezeti jellemzők. Tipikusan ilyen változás például a privatizálás, a felvásárlás, az összeolvadás, ami vezetőváltozást, szervezeti átalakítást, telephelyekkel és létszámokkal kapcsolatos változást, piacok és termékek cserélődését is jelenti. Ha új, kivált külföldi tulajdonosok jelennek meg, akkor a privatizációnak igen erős kulturális vonzatai is vannak. Van egy sor olyan radikális változtatás, amelyet a vezetők kezdeményeznek és tartanak kézben, például az átszervezés, az újraszervezés, az új stratégiák kialakítása, a válságkezelés stb. A további fejezetekben ezekről a radikális szervezeti jellemzőkről és a teljesítményt lényegesen befolyásoló változtatásokról lesz szó. VÁLTOZTATÁSI MÓDSZEREK A változtatásokat a vállalatnál kigondolni sem könnyű, de keresztülvinni még nehezebb, mert meg kell győzni az érintetteket arról, hogy a változtatás helyes és indokolt. Ennek nehézségeit sokan felismerték, és különféle módszereket dolgoztak ki a változtatások megvalósításához (Zaltman-Duncan [1977]; Nutt [1989]). Ezek a módszerek a következők: segítő, támogató megoldások, amikor az érintettek már ismerik a problémát és a kiutat, de azt nehezen fogadják el;
felvilágosítás, amelynek az a lényege, hogy a vezetés megmagyarázza és megindokolja a változtatás lényegét és okait, ezzel segítve a megértést és a támogatást; félrevezetés, amikor az érintettek előtt csak a változások kedvező hatásait mutatják meg és ezzel mintegy kedvet csinálnak azokhoz; hatalmi helyzetből való változtatás, kényszerítés, amikor az érintettek tudomására hozzák, hogy a döntést már nem befolyásolhatják, ha pedig ellenzik, akkor el kell hagyniuk a munkaterületüket; személyes beavatkozás, példamutatás, amikor a vezető közvetlenül irányítja a változtatást és ezzel egyrészt magával ragadja az érintetteket, másrészt világossá teszi, hogy ez a feladat, amit meg kell oldani. a változtatások közös megtervezése, az érintettek bevonása a folyamat minden szakaszába, így az érintettek sajátjukként kezelik a változást. külső szakértők bevonása, amivel a vezetés professzionális és előítéletektől mentes támogatókat szerez a változtatáshoz. Bármelyik módszert alkalmazzák is, a siker nagymértékben azon múlik, hogy az érintettek mennyire készek csatlakozni az elképzelésekhez. Ennek hiányában a változtatás lehet pénzügyileg megalapozott, technikailag élenjáró, üzletileg nagyon attraktív, mégis akadozni szokott. A VÁLLALATI INTELLIGENCIA, IQ A változtatások közül is kiemelkednek a fejlesztések. Fejlesztés a vállalat működésének bármely területén érvényesülő innovációs hatás, minden új, eredeti megoldás. Az innováció egyszerre a vállalat képessége és teljesítménye, azaz az innováció a vállalat egészének jellemzésére alkalmas kategória. Ebben a tekintetben a minőség a másik olyan vállalati fogalom, amely szintén egyszerre képesség, felkészültség, valamint teljesítmény és eredmény. Erre használom a vállalati IQ (intelligencia-hányados) fogalmát. Az IQ az egyes emberek esetében megméri és kifejezi az átlagoshoz viszonyított intelligenciát. A vállalati IQ is nagyjából ezt teszi, de más képességek alapján. A vállalati IQ két összetevője a fejlesztési tevékenység, azaz az innovációs hajlam (1) és a minőségi munkavégzés hajlama, azaz a quality (Q). A magas vállalati intelligencia, azaz a magas vállalati IQ a fejlesztések és a minőség magas színvonalát jelenti; e mögött a változtatásokat támogató, fejlesztő vállalatvezetés található.
AZ INNOVÁCIÓ TERMÉSZETE Az innováció, a fejlesztés valamennyi vállalati folyamat közül a leginkább olyan, amelynek motorja az emberi felismerés és a kezdeményezés (Iványi [1990]). A gyakorlatban a sikeres fejlesztés meghatározó feltétele, hogy a fejlesztés megvalósítására és támogatására elkötelezett emberek vállalkozzanak. Minden jelentős fejlesztés mögött fel lehet ismerni azokat az embereket, akik nélkül a programok nem jártak volna eredménnyel. A fejlesztők gyakran megszállottak, akik a vállalat szervezeti rendjébe nehezen illeszkednek bele, gyakran végeznek felesleges vagy feleslegesnek tűnő munkát, és tevékenységüket jószerint csak az eredményekkel képesek igazolni. Ha a vezetés egy vállalatot innovatívvá, kezdeményezővé kíván tenni, akkor ennek alapvető módszere az emberek felszabadítása", alkotókedvük, képességük támogatása. Vannak azonban más módszerek is, például a szervezettervezés. Egyes szervezeti megoldások kifejezetten serkentik az innovációt (Duncan [1972]). Ilyenek általában a decentralizáció, a divizionális és más, nagy önállóságot biztosító megoldások. Egy további ilyen módszer a szabályozás, a formalizmus, a bürokratizmus korlátozása, kivált azokon a területeken, amelyeken a kezdeményezéseket várják. A harmadik megoldás a fejlesztések felkarolása, megszervezése, projektek kialakítása költségkeretekkel és más erőforrásokkal. Mindenképp hasznos, sőt akár kulcsfontosságú is lehet, ha az innováció kezdeményezője aktívan részt vehet a fejlesztésben, a bevezetésben és a kiértékelésben. A fejlesztések általában felsővezetői támogatást is igényelnek, hogy a szervezet ellenállását segítsenek megtörni. A felső vezetők részvétele egyben azt is jelenti, hogy az innováció kockázatát, felelősségét valaki magára vállalja. Az innovációt támogató szervezeti megoldások között nagyon fontos a tanulás, a továbbképzés, mert az innováció nyomán új helyzet jön létre. Ezekre fel kell készíteni a vezetőket és beosztottakat, de esetenként magát a szervezetet is. A képzés lehetőséget teremt az embereknek, hogy megértsék, elfogadják, sőt támogassák az új megoldásokat. Válságkezelés A válságkezelést (crisis management) olyan vezetői helyzetnek tartják, amelyben kiderül, mire képes az ember. Azok a vezetők, akik már átéltek és megoldottak válságokat, bízvást rendelkezhetnek önbizalommal. A válságkezelést a vezetői képességek próbakövének lehet tekinteni. A VÁLSÁG ÉRTELMEZÉSE ÉS FELISMERÉSE A válság fogalma alatt többnyire a jelentős működési zavart, az ellehetetlenülést értik. A válság egyben jelentős fordulatot is jelent, amikor az események már nem mehetnek tovább a korábbi módon. A válság a változtatás kényszere.
Az üzleti életben a válság a tüneteiről ismerhető fel. Ezek a jelenségek gyakran megelőzik a válságot. Az a vezető, aki az előjeleket felismeri, egyben lehetőséget teremt arra is, hogy a válságot elkerülje. Akadnak azonban olyan helyzetek, amikor érdemes, sőt kívánatos válsághelyzetet előidézni, mert a régóta esedékes változtatásokat csak így lehet kiprovokálni. A vezetők azonban általában nem kedvelik a válságokat, kevés az olyan vezetési stratégia, amelyik válsághelyzetek előidézésével akarja a vállalat fejlődését kikényszeríteni. Az átlagos vezetés inkább válságkerülő, és csak akkor foglalkozik a válsággal, ha annak veszélyét érzi. Válságtünetek alatt általában valamely vállalati tevékenységi kör súlyos zavarát, szabályozhatatlanságát, nagyon alacsony teljesítményét értik. A válság kiterjedtebb változata az, amikor a zavar több, sőt minden területet érint. Így például egy piaci probléma okozhat értékesítési válságot, a termékek eladhatatlanná válnak. Ebből következik a termelési válság, mert jelentősen korlátozni kell a kibocsátást. Párosul azonban a pénzügyi válsággal is, hiszen a bevételek csökkennek. Ez a három probléma általános válsággá nőheti ki magát, ha nem találnak gyors megoldást a kezelésre. Csak növelheti a válságot, ha a felelősök keresése miatt még emberi válságok is mutatkoznak, elbocsátásokra kerül sor és/vagy esetleg hatalmi válság alakul ki. Ez egzisztenciális válságot is okoz, a vállalati válságból közügy lesz. A válságtünetek, amelyek alapján gyanakodni lehet, hogy válságveszély van, jelenthetnek vállalaton belüli problémákat, a vállalat környezetéből eredő veszélyeket, de a leggyakoribb, hogy a kettő együtt jelentkezik. Válságtünetre utaló belső jel, ha a vállalat rendszeresen nem tudja teljesíteni még a legalaposabban átgondolt elképzeléseit sem. A tervektől való rendszeres lemaradás arra utal, hogy fontos területeken rosszul mérték fel a lehetőségeket, a vezetés ábrándokat kergetett. Hasonló intő jel a pangás, a fejlődés hiánya, a változások tartós kerülése. Az üzleti élet alaptörvénye a versengés, és amelyik vállalat ebben nem vesz részt, az lemarad. A vállalati életben a pangás a válság legnagyobb veszélye, mert önmagában nem riasztó, nem tűnik aggasztónak, hiszen nem romlik a helyzet. A valóságban a pangás elaltat, azt a képzetet kelti, mintha rendben mennének a dolgok. A harmadik válságtünet, ami veszélyérzetet kelt, ha az ellenőrzések, beszámoltatások sorozatosan hasonló, megoldatlan, akuttá vált problémákra hívják fel a figyelmet. Ennél már csak az a veszedelmesebb, ha maga az ellenőrzés gyenge. Az előre felismerhető belső tünetek közül végül a szabályozás, az irányítás, ha úgy tetszik a vezetés alacsony hatásfoka lehet gyanús. Erre utal, hogy nő a bürokratizmus, a visszajelzéseknek nincs hatásuk, az új kezdeményezések elsikkadnak, luftballon-programok lelkesítik az embereket, eluralkodik a rendetlenség, az emberek és a vezetők közti kapcsolatok formálissá válnak. A VÁLSÁG ELŐREJELZÉSE A vállalaton kívüli válság-előrejelzések alapja az egész gazdaság, és ezen belül az adott iparág vizsgálata. Nagyon sok tapasztalat bizonyítja, hogy ha egy ágazat recesszióban vagy depresszióban van, akkor az ágazat vállalatainak válságesélye meg-
nő. A hatás nemcsak a saját, hanem a befolyásoló ágakból is (anyagbeszállítók, partnerek vagy szállítók, bankok stb.) eredhet. A veszélykeltők között azonban nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi, politikai veszélyekre is figyelni kell. Ilyen lehet például egy sztrájkhullám, vagy egy kormányzati gazdaságpolitikai bizonytalankodás, kapkodás, ami többnyire restrikciókat von maga után. Figyelemre méltó, hogy a sztrájkok sokkal inkább kapcsolódnak időszakokhoz, mintsem egyes vállalatok konkrét helyzetéhez. Válságot válthatnak ki elemi vagy politikai katasztrófák is. A VÁLSÁGOK JELLEGE A válságok leginkább felismerhető változata a piaci válság, amikor az eladások visszaesnek, esetleg a kritikus értéket - a fedezeti pontot - sem érik el. A piaci problémák kezelésének nagyon sokféle módszere ismert. A legáltalánosabb a reklám és PR bevetése, a fejlesztésekkel új vagy megújuló termékek vagy szolgáltatások bevezetése, a minőség javítása és megbízhatóvá tétele, az eladás melletti szolgáltatások bővítése stb. A piaci válság jelei megfelelő piacanalízissel már korán felismerhetők. Mindazonáltal ha a kiesett eladásokat nem sikerül gyorsan visszaszerezni vagy helyettesíteni, akkor a vállalat működésének egyéb területein is be kell avatkozni. A műszaki-technikai válságok általában a termékek és szolgáltatások piaci problémáiként jelentkeznek. Ilyen a termékek, a technológiák elavultsága, költségessége, a gyártás lassúsága, megbízhatatlansága, és ezzel az eladási esélyek romlása. A probléma azonban ilyenkor nem a piacon van. A hibák feltárása után az élenjáró vagy legalább a követő megoldások alkalmazása, a fejlesztések, a gyártás minőségbiztosítási programjának megszervezése, a környezetvédelmi követelmények alkalmazása eredményes válságelkerülő módszer. A szervezési-gazdálkodási válság tünetei mögött többnyire vezetési, problémakezelési nehézségek húzódnak meg. Ezek közé tartoznak a túlbonyolított adminisztráció, a soklépcsős hierarchia, a belső kommunikációs zavar, az egymásnak ellentmondó intézkedések, a pazarlást eltűrő gazdálkodási módszerek, a célok, eszközök és módszerek gyakori változtatgatása, a klikkharcok stb. A szervezési-gazdálkodási válságot szokták a legnehezebben megoldani, mert azok a vezetők, akiknek regnálása alatt a válságos helyzet kialakult, nem szívesen néznek szembe saját gyengéikkel, esetleg nem is képesek erre. A válságok legkiteljesedettebb változata a pénzügyi válság. Ezt a kifejezést kétféle értelemben is használják. Szűkebb értelemben a pénzügyi válság likviditási, finanszírozási problémát jelent, azaz kevés a pénz a vállalat normális működéséhez. Ennek oka lehet a nagy kinnlevőség, a feleslegesen lekötött eszközök, az alultőkésítettség, az előlegek hiánya, a túlköltekezés, a nagy adósságszolgálat stb. Ha a finanszírozási válságot nem oldják meg, akkor az többnyire termelési zavarokat idéz elő, mert nincs pénz az anyagbeszerzésre, illetve mert a kényszerhitel igénybevételének