ISO 9000 FÓRUM XX. Nemzeti Konferencia Divatokon, trendeken túl. Lean - TQM - ISO, folyamatfejlesztés integrált alkalmazása a gyakorlatban Dr. Németh Balázs 2013. Szeptember 12.
Történeti áttekintés Genichi Taguchi W. Edwards Deming Joseph M. Juran 1987 Philip B. Crosby Mikel Harry Robert Camp James Harrington xxxxxxxxx xxxxxxx 1992 1999 Frederick W. Taylor Iparosodás Walter A. Shewhart 1930 SPC PDCA Armand W. Feigenbaum 1980 Kaoru Ishikawa 1955 QC Japánban 1965 Őrutazás TQC Autóipar TQM Baldridge díj ISO 9000, Six Sigma BPM EFQM Benchmarking Autóipar ISO/TS 16949 Lean Kézmővesség Forrás: dr. Papp László 2
Működési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre méltó A hibák kiküszöbölése 6 Sigma Hatékony Folyamatok Az erőforrások hatékony felhasználása A veszteségek kiküszöbölése Eredményes Folyamatok A folyamatcélok elérése Elégedett vevők, felhasználók Kézben tartott működés Szabályozott folyamatok Teljesítménymérés Dokumentált folyamatok Egyértelmű felelősségek 3
Minőségügyi alapelvek ISO 9000 Vevőorientált szervezet Vezetés elkötelezettsége A személyzet bevonása Folyamatjellegű megközelítés Rendszer szemléletű megközelítés a vezetésben Folyamatos tökéletesítés A döntéshozatal tényszerű megközelítése Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok 4
Menedzsment Folyamat Modell A minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztése A vezetőség felelőssége Vevői követelmények Erőforrások kezelése Bemenet Termék (és/vagy szolgáltatás) előállítás Mérés, elemzés & fejlesztés Kimenet elégedettség Vevői Minőségirányítási rendszer 5
Folyamatjellegű megközelítés Az eredmények eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása A kimenetek és bemenetek meghatározása és mérése Kapcsolódási pontok meghatározása A kockázatok, következmények és azok ügyfélre, tulajdonosokra gyakorolt hatásainak meghatározása Felelősségek és hatáskörök meghatározása a folyamatok irányítása érdekében Módszerek, képzések, erőforrások átgondolása a megkívánt eredmények elérése érdekében 6
TQM építőelemek Eredmények TQM gyakorlat Vállalati kultúra TQM szemlélet Problémamegoldás Minőségtervezés Mérés, visszacsatolás, statisztika Folyamatmenedzsment Szabályozás, szabványosítás Team-munka Folyamatos tanulás, képzés Kommunikáció, információ Vevőközpontúság Teljeskörű részvétel Folyamatszemlélet Folyamatos fejlesztés Tények alapján történő vezetés Stratégiai szemlélet Nyitottság az újítások iránt 7
Six Sigma A hibák csökkentésére és megelőzésére fókuszáló projektmenedzsment alapú, átfogó és rugalmas fejlesztési módszertan az üzleti sikerek eléréséhez, a vevői igények megértésén, a folyamatokhoz kapcsolódó tények és adatok strukturált statisztikai elemzésén és a folyamatok újraformálásán és fejlesztésén keresztül. Céljai: a vevői elégedettség növelése és a költségek csökkentése Kulcs eleme a megfelelő projekt kiválasztás Kiforrott oktatási rendszer (Black belt..) DMAIC, DMADV fejlesztési ciklusok Folyamatközpontú statisztikai adatgyűjtés és elemzés creating value for our customers 8
6 Sigma - fejlesztési modell Definíció Mérés Define Measure Szabályozás Control Improve Analyze Elemzés Fejlesztés 9
Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet. Értékáram Átfutási idő 1. tevékenység 2. tevékenység n. tevékenység Vevői igény Vevői igény kielégítése Hozzáadott értéket teremtő Hozzáadott értéket nem teremtő = Veszteség 10
Lean Management 5 alapelve 1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából 2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket. 3. Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot 4. Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása 5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül. Value Value stream Flow Pull Perfection (James Womack, Daniel Jones) 11
Lean Management modulok KAIZEN Veszteség csökkentés JIT Dolgozók bevonása JIDOKA Minőség Vizuális mgmt. STABIL MŰKÖDÉS Szabványosítás 5S TPM LSM LEAN szemlélet, kultúra 12
KAI ZEN Változtatni + Jó Folyamatos tökéletesítés egy jobb jövőért Kis, gyakori, folyamatos javítások, hosszútávon, mindenki részvételével. Kis költséggel (ráfordítással) Módszerbeli változtatás A japán menedzsment gyakorlatban jól bevált és ma az egész világon elterjedt termelékenységfejlesztő technikák egy szóval, a KAIZEN -nal kifejezhetők. 13
SDCA és PDCA a munkában Fejlesztés (KAIZEN) D P C A Fenntartás (Napi munka) A C S D 14
Közös alapok TQM Ügyfél - elégedettségmérés Ellenőrzési terv FMEA Benchmarking Folyamatábra SPC Statisztika Vezetői felülvizsgálat PDCA DOE mérés Folyamatszemlélet Project charter 7QC ISO Problémamegoldás Six Sigma Eljárások Vevőközpontúság Team munka DMAIC Munkautasítások képzés Belső audit Szabványos munka VOC, VOB Beszállító értékelés Lean 0 hiba, Poka Yoke Kaizen Értékáram, VSM TPM Flow, JIT Vizuálizálás 5S SIPOC 15
A workshop programja 1.nap 2.nap 3.nap 4.nap Tényállapot felmérés, adatgyűjtés, Célmeghatározás Elemzés, Koncepció kialakítás Megoldás kialakítás Pilot bevezetés, visszamérés, Bevezetési akcióterv Terület, téma kijelölése, Kaizenteam kialakítása, oktatása, Vevői elvárások, VOC, üzleti elvárások VOB, CTQ paraméterek meghatározása Helyzetfelmérés, adatgyűjtés, a folyamat megfigyelése, veszteségvadászat SIPOC diagram, folyamatábra készítés Jó gyakorlatok leírása Fejlesztési célok, mutatószámok meghatározása Fejlesztési témák, alteamek kialakítása Adatgyűjtési terv meghatározása Értékáram elemzés (VA, MU1, MU2 tevékenységek) FMEA, hiba lehetőségek azonosítása A folyamat strukturális elemzése Pareto diagram elkészítése Gyökérok elemzés Fejlesztési prioritások, meghatározása Számszerűsített fejlesztési célok megfogalmazása 5W 2H elemzés Kaizenlehetőségek azonosítása Kaizenötletek, fejlesztési koncepció kialakítása, értékelése Dolgozók, érintettek bevonása, ötleteik beépítése Jövőbeli értékáram térkép elkészítse Javaslat tétel az optimalizált folyamat kialakítására Fejlesztési javaslatok megfogalmazása és priorizálása Feltételek, jelenlegi szabályozás, rendszerek, kapcsolódási pontok áttekintése Az egyes fejlesztési javaslatok értékelése (megvalósíthatóság, ráfordítás, haszon, időtáv) A fejlesztési javaslatok prezentálása a vezetésnek A vezetés értékelése, döntés a megvalósítással kapcsolatban. Ideiglenes (pilot) bevezetési akcióterv kialakítása Quick Win bevezetés,, Pilot -Próbaműködés, Hatékonyságmérés, eredmények visszaellenőrzése További hibalehetőségek, fejlesztési pontok azonosítása Helyesbítő akciók elindítása Stakeholderelemzés, i az érintett területekkel. Változási akcióterv kialakítása Ellenőrzési terv, utasítások elkészítése, monitoring Összefoglaló dokumentum 16
Ez a kép most nem jeleníthető meg. Helyzetfelmérés, adatgyűjtés fázis 1 Helyzetfelmérés fázis - feladatok Helyzetfelmérés, Adatgyűjtés Elemzés, optimalizálás Workshop Javaslat kialakítás, dokumentálás Megvalósítás Follow-up 1. Indító megbeszélés a napirend pontosítása 2. Adatgyűjtési terv és adatgyűjtő team összeállítása, a folyamat megfigyelése, mérése 3. SIPOC 1) diagram elkészítése, érintettek azonosítása 4. VoC 2) (Vevő hangja) és VoB 3) (Üzlet hangja) azonosítása CTQs 4) paraméterek meghatározása 5. Adatgyűjtés az adatgyűjtési terv szerint, a folyamatok megfigyelése (Veszteségvadászat) Időmérések: ciklusidő (átlag, min, max ), várakozás idők, átfutási idők Készletek, backlog (elintézendő ügyek) Hibák, reklamációk, hibalehetőségek, újramunka Használt dokumentumok, rendszerek, szabályozás etc. Munkaterhelés eloszlása Veszteségek, problémák 6. Jelenlegi Értékáram térkép vázlatának, feltöltése adatokkal (brown paper) As-is folyamat 7. Halszálka diagram elkészítése a Top2 CTQs ra 8. Összefoglaló prezentáció előkészítése az Elemző workshopra. 17
Elemzés workshop 2 Elemzés workshop - Napirend Helyzetfelmérés, Adatgyűjtés Elemzés, optimalizálás Workshop Javaslat kialakítás, dokumentálás Megvalósítás Follow-up Tevékenység 1. A (helyzetfelmérés) jelenlegi állapot adatgyűjtéseinek prezentálása és áttekintése SIPOC Diagram, VoC and CTQ paraméterek Jelenlegi értékáram térkép elkészítése és áttekintése Halszálka diagram a TOP 2 hibára, problémára 2. Brainstorming : Fejlesztési területek és lehetőségek azonosítása Hozzáadott érték elemzés, Veszteségek (VA, MU1, MU2 tevékenységek) azonosítása Hibák, hibalehetőségek, kockázatok azonosítása a folyamatban Fejlesztési témák, problémák értékelése, priorizálása 3. A folyamat strukturális elemzése (feltételek, jelenlegi szabályozás, kacsolódási pontok, folyamatos áramlás, szakadásmentesség) (feltételek, jel 4. Az ideális (Jövőbeli) értékáram térkép, folyamat meghatározása 5. Brainstorming: Fejlesztési javaslatok, megoldások kialakítása Quick Win megoldások Kaizen akciók (0-2 hónap) Fejlesztési projektek (2-12 hónap) Tervezett idő 1:00 1:00 1:00 0:30 1:00 1:00 1:00 18
VOC Vevő hangja, elvárásai Elvárás Magyarázat CTQ Definíció Mérés Proaktivitás, problémamegoldás Kínáljunk alternatívákat a felmerült problémák megoldására Visszatérő problémák száma Időre, hibamentes rendelés teljesítés (JIT) OTD Vevői Wunsch termin teljesítés pontosság Kapcsolattartás, kommunikáció Kompetens, elérhető, egyértelmű kapcsolattartó, nyelvtudás Heti 1 alkalom Az ügyfél igényének megfelelő mennyiségű és tartalmú és formájú kapcsolattartás Eszkalált, reklamált problémák száma Megbízhatóság Amit, ígértem teljesítem Reklamációk száma Reklamációk Teljesíthetően legyenek a határidők visszaigazolva Termelés azt várja el, hogy időben és teljesíthetően legyenek az információk átadva. Teljesíthető határidők / összes Express pipák száma Gyors és pontos rendelés feldolgozás Hibamentes adatok, időben legyenek benne a rendszerben, aktualizáljuk az adatokat a rendszerben (készlet, rendelésteljesítési idő) Ki nem töltött kötelező mezők, pipa hiányos cikkek Gyors rendelés visszaigazolás A rendeléseket gyorsan igazoljuk vissza a vevő felé 1-2 napon belül (autó), 2-3 napon belül (indu) Visszaigazolás átfutási idő, visszaigazolatlan rendelések Naprakészség Legyen képben a kapcsolattartó Megválaszolt kérdések / összes 19
Területek közötti információáramlás Vevői megkeresés fogadása, kapcsolatfelvétel KAM megkeresi a vevőt Vevői igény fogadása Visszajelzés a vevőnek az igény megértéséről Non disclosure Agreement, együttműködési szerződések Megvalósíthatósági elemzés és döntés Költségkalkuláció Process Freigabe (ellenőrzés) Ajánlat elkészítése, elküldése Első megrendelés fogadása Megrendelés ellenőrzése (megfelel-e az ajánlatnak) Muster Freigabe (ellenőrzés) Anyagrendelkezésre állás ellenőrzés Első megrendelés visszaigazolása Prototípus, első minta gyártás Első minta dokumentáció Előszéria Freigabe (ellenőrzés), jóváhagyás Első minta kiküldése Első minta vevői jóváhagyása Széria Freigabe Szériagyártás Felelős (végzi) Input Szállító Belső vevői elvárás Probléma 20
Értékáram elemzés Rendelésteljesítési folyamat Folyamat Megrendelés - Visszaigazolás Ügyek száma /év: VA/MU1/MU2 VA MU1 MU1 MU1 MU1 MU1 MU2 Átfutási idő: #HIV! Megrendelés fogadása (széria vagy prototípus) Cikkszám keresése vevői cikkszám alapján - poziciószámtól függ Cikkszám egyezőségi ellenőrzése EDI Kontroll / csak autóipar esetében Megrendelés árellenőrzése a rendszerben Ajánlat vizsgálata Egyeztetés PMrel Ciklusidő (perc) - min 43 1 5 1 10 3 0 0 Ciklusidő (perc) - max 387 10 10 3 40 6 30 30 Megjegyzés: Várakozás idő (perc) 103 20 10 10 10 20 1 nap Speciális esetek / várakozás Autó_ akár 1 nap Autó: ha nincs ajánlat0 2 nap Szélsőséges esetben: 1 hónap Backlog, irat (db) 5-10 NA NA NA Hibák, zavarok száma Ipar 2 10% 5% NA 5-10 % 5-10 % 5% Hibák, zavarok száma Autó 20% 5% 30% 20% 20% 10% Inputok Outputok Dokumentumok Használt rendszerek Veszteségek, problémák Autó: EDI Server miatt bejátszás, Internet minősége Több élőcikkszám van - verziószámok nincsenek rendesen követve Rendszerben a törzsadatok - cikk adatok rossz vevői számon szoktak rendelni, erre van célprogram, ami összevezeti, de manuálisan kell VI Autónak felvezetnie nincs frissítve az aktuális ár a rendszerben, ha árváltozás van, nem mindig van infó a változásról nincs érvényes árajánlat - pl 3 hónapos érvényesség lejár vagy pl elsőmintát ajánlat nélkül rendel nem egyezik az ár - PM kapcsolatfelvétel Autó: szériából kifutott cikkek akár 6 éve nem rendelve - melyik indexű rajz alapján rendeljünk PM elfelejti a megfelelő indexet feltölteni BEST PRACTICE KAM - PM ártárgyalások időben érdemben előzze meg az árváltoztatásokat - ne visszamenőleg kelljen az árváltozásokat követni van ajánlat, de nincs a cikktörzsbe elektronikusan befűzve Autó: rossz, hiányos - pontatlan stücklisták, nagyságrendi tévedések: pl kábelhossz 21
Rendelésteljesítés átfutási idő 90 80 77,24 70 71,90 60 50 46,47 51,39 alsó kvartilis 40 átlag felső kvartilis 30 20 17,90 22,76 27,52 10 6,44 0 0,00 Megrendelés rögzítéstől - Visszaigazolásig Megrendeléstől a BA indításig Megrendeléstől a lejelentésig 22
Átfutási idő, megállapítások A beérkező rendelések után sok ideig parkol a rendelés, mire elkezdjük az indítást, itt lenne lehetőség a termelés előkészítésére A termelésindítást követően 1 hét alatt szinte mindig át tud futni a gyártás A Rendelés visszaigazolás általában a beszerzési információkra való várakozás miatt húzódik el, különben általában aznap visszajeleznek Amíg nem válik esedékessé a gyártás, nincsen rendszerrel támogatott követése az anyaghiányos tételeknek, sokszor akkor indul el újra az a beszerzéssel A freigabe pipák megléte, hamarabb is ellenőrizhető lenne (viszonylag gyorsan be teszik az illetékesek) 23
(Szerződés) Üzleti model IT, Rendszer Módszer Folyamat Célok, Mérés Tisztázatlan feltéttelek Irreális vállalás Irreális igények PM ajánlat KAM Önérvényesítés nem megy Rossz prioritások Túlterheltség Elfelejti Menetközben változó feltétel Gép Rendelkezésre állás Szerszám nincs Hatáskör hiány A szerződéses infók hiányoznak a rendszerből Beszállító késve szállít EDI nem alkalmas a beszállítói visszaigazolásra Rövidtávú terheléseket nem látjuk a rendszeren Eszkaláció Nem egyértelmű felelősségek, hatáskörök (kihez forduljunk) Nincs kommunikációs felület (VI, termelés, PM, Kam) (Adatbázis History) Készlet pontosság Belső kommunikáció infó átadás Utolsó időpontban indítom a BAT Nem differenciálok vevők és bonyolultság szerint Termeléstervezésnél nem veszik figyelembe a kapacitást, leterhelést Nincs vevőhöz dedikált beszerző Nem a jó mutatókat mérjük Lemaradások (OTD) Jelentés készítés sok időt vesz el Ellentétes érdekeltségi rendszer (ellentmond ó célok) Késői visszajelzés beszerzésről Ellentétes érdekeltség (pl. alacsony készlet, beszerzési ár Beszállító későn jelez Helyettesítés Érdekeltség Nincs készleten késve rendeltem Nem megbízható beszerzési leadtime-ok Nem ismert a késztermék leadtime (vevő) Hiányzó adat (rajz, MOQ, leadtime) Ember Anyag Információ, Adat
VI tevékenységei napi, percben Tevékenység Idő / VI Autó Idő VI Ipar csop.vez Idő VI / Ipar: csop.vez Idő VI / Ipar referens VA /NVA Egyeztetés vevővel: telefon + email 120 90 90 90 VA, MU2:adategyezetés Egyeztetés a beszerzéssel: email és telefon Vevői rendelések rögzítése: Autó oldalon EDI / non EDI bontás 30 60 45 60 MU1: sztenderd dolgokat ne kelljen egyezetni 20 40 60 30 45 Részben MU2: pl. EDI vevőfüggő Egyeztetés a termeléssel: email és telefon 0 30 60 60 MU2: egyelőre diszpó kapacitás miatt MU1 Egyeztetés további funkciókkal: KAM, QM telefon és mail 30 30 20 15 MU1: vevői adatok pontosítása KAM Alapanyag ellenőrzés 20 40 30 40 MU1: többször kell elővenni a problémát Egyeztetés a projektmenedzsmenttel + Sonder Listák feldolgozása: kiszállítási, elmaradási, Leistand, EDI kontrol 15 15 40 30 MU2: futó projekteknél, új projekt / változás ok 20 90 90 90 MU1: ABAS integráció Egyeztetés a diszpoval: email és telefon 180 5 15 15 Ipar: ok, Autó : M1: gyorsabb feedback Riportok, jelentések készítése 60 45 60 15 MU1: felesleges riportok, világos elvárások + struktúra Visszaigazolás a vevőnek: EDI non EDI bontás Autóban 5-20 20 15 30 VA Vezetői munka (egyezetések) 20 120 120 0 MU1: egy terület = egy képviselő, felkészülés 25
Diszpo tevékenységei - napi Tevékenység A idő I idő I idő VA/NVA Egyeztetés beszerzéssel 30 p 15 p MU1 (zavarok kezelése) BA indítás 2 ó 3 ó 2 ó VA Emailek olvasása, válasz az emailekre Egyeztetés a projektmenedzsmenttel és a QM-mel 90 p 30 p 30 p MU2, MU1 (összevonás, 1-szer?) 30 p 15 p MU2 (hibás, hiányos doksik, kapkodás, kivételek kezelése - pipa) Egyeztetés a VI-val 1 ó 30 p 30 p MU2 (problémákról, anyag, info hiány, postás) Riportok, jelentések készítése 45 p 2 ó MU1 (egyszerűsíthető? Használjuk?) Egyeztetés termeléssel, gyártóval 90 p 75 p 30 p MU1 (problémákról, teljesülésről, sürgősről) Termeléstervezés 1 ó 30 p 30 p VA (szoftveres támogatás?) Nyomtatás 1 ó 90 p MU1 (csinálhatná más?) 26
Diszpo napi tevékenységek Perc 180 180 160 140 120 120 120 100 90 90 90 80 60 60 60 45 75 60 60 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Autó idő 1 20 15 15 Indu idő 1 Indu idő 2 0 27
VI napi tevékenységek 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Autó idő 1 Indu csop vez. idő 1 Indu csop vez. idő 2 Indu idő 3 28
VI tevékenységek megoszlása Autóipar Ipar 7. Projektmenedzs ment 3% 6. KAM, QM 6% 8. Riport, jelentés készítés 12% 9. Termelés 0% 1.Alapanyag ellenőrzés 4% 2. Listák feldolgozása, 7. ellenőrzés Projektmenedz 4% sment 6% 3. Vevő 33% 6. KAM, QM 5% 8. Riport, jelentés készítés 8% 9. Termelés 10% 1.Alapanyag ellenőrzés 8% 2. Listák feldolgozása, ellenőrzés 18% 5. Diszpo 32% 5. Diszpo 2% 3. Vevő 32% 4. Beszerzés 6% 4. Beszerzés 11% 29
Megállapítások - VI A VI-snek sokszor postás szerepe van, nincs valódi ráhatása a teljes folyamatra, másoktól kell információt gyűjtenie, várnia (stressz) A beszerzés struktúrája és érdekeltségi rendszere eltérő a VI-től Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció miatt sok a betanuló Túl sok időt vesz el a belső, kevés időt tudunk a vevővel tölteni Sok időt vesz el a riportok, jelentések készítése (érdemes lenne automatizálni, lekérdezések) Autóipari oldalon a diszpoval való és az emailes kommunikáció jelentés Itt kerül felszínre sok korábbi probléma. Visszatérő problémák vannak, amik sokszor a szerződésekre, projektmenedzsment szakaszra visszavezethetők, jobb előkészítéssel jelentősen csökkenthetők lennének a későbbi ek (tűzoltás van, nincs szisztematikus problémamegoldás) 30
Diszpo tevékenységek megoszlása Autóipar Ipar 6. VI 14% 5. Beszerzés 7% 8. Projektmenedz sment 7% 9. Admin 0% 1.Termeléstervezés 14% 2. BA indítás 14% 8. Projektmened zsment 3% 9. Admin 16% 7. Riport 17% 1.Termeléstervezés 7% 2. BA indítás 31% 3. Email 22% 4. Termelés 22% 6. VI 6% 5. Beszerzés 3% 4. Termelés 11% 3. Email 6% 31
Megállapítások - Diszpo Nem egyértelmű néha, hogy meddig tart a VI-s feladata és hol kezdődik a Diszpo-é. Néha VI-s feladatokat is a diszpo végez el. Kevés idő marad a legfontosabb feladatra a termelés tervezésre (inkább csak rendelés feldolgozás és indítás van, kevésbé optimalizálás) Túl sok időt vesznek el a belső ek (amit még projektmenedzsment vagy VI-s fázisban el kellene intézni) Sok időt vesz el autóipari oldalon a VI és az email kommunikáció Sok időt vesz el ipari oldalon a riport és jelentés készítés Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció miatt sok a betanuló Jó gyakorlat, hogy autóipari oldalon a nyomtatásokat egy adminisztrátor végzi (ipari oldalon ez napi szinten több mint egy órát elvesz) Célszerűbb lenne a diszpo-t közelebb helyezni a termeléshez ipari oldalon, hogy folyamatos legyen velük a kommunikáció és információ áramlás (óránként adagokban viszik le a BA-kat, amíg megszakad a munkájuk) 32
Rendelésteljesítési folyamat fejlesztési javaslatok Érdekeltségi rendszer, célok átgondolása Workflow az ügyek nyomon követése EDI szerver legyen kétirányú Megbízható, naprakész adatok a szerverben Adat felelősök (key user) Törzsadat Diszpo-PPS közelebb a termeléshez Profit Center koncepció vevőnként, Értékáram csapatok (VI, projektmenedzser, Diszpo, Quality, Beszerző), Közös DB2 érdekeltség Kötelező mezők meghatározása (kitöltött-e) Felesleges adminisztráció, riportok,jelentések csökkentése, Mutatószámok átgondolása (Kell-e, használjuk-e?) Probléma Megoldási folyamat (VI), Nyitott problémák lista Express gyártás kezelése (sziget, ösztönzés ) express megrendelések (magasabb áron..) VI-Diszpo összevonás megvizsgálása 33
Fejlesztési akció hatás mátrix VOC VOB Rendelés teljesítés átfutási idő Fejlesztés-hatás mátrix OTD Reklamációk száma Ajánlatadás átfutási idő Rendelésvisszaigazolás átfutási idő DB2 Létszám hatékonyság Készletforgási sebesség Fluktuáció IT fejlesztések megvalósulása 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 34
# PDCA - Probléma megoldási akció lista Probléma, Hiba A probléma leírása Prioritá s (1-2- 3) Problémát azonosította A Probléma rögzítésének időpontja Azonnali intézkedés / érintett terület Érintett terület A probléma oka (Root Cause) Akció, ellenintézkedés Felelős Intézkedés határideje Státusz 1 1 25% Csúszik a 2kiszállítás Nem érkezik be időben az anyag a beszállítótól 2Posch Judit (Diszpo) Pl. Gyártás informálása a november 5. késésről Gyártás, Quality Szállítási határidőnél rövidebb határidővel rendeltük meg 50% 3 3 100% 4 szeptember 15. 75% Probléma azonosítása Probléma ok azonosítása Ellenintézkedés Ellenőrzés VI: PJM: Rendelésváltozás.. Controlling: Utókalkuláció (DB2) Beszerzés: Késés, mennyiségi eltérés, készletforg. változásme nedzsment Problém a - GAP Value Stream Team DSR megbeszélés PDCA Megold ás, akció QM: Reklamáció, selejt Termelés: Hiba, Technológiai probléma, késés Mérés, KPI-k Értékáram (működés) Sztend erdizál ás 35
További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003 email: nemeth.balazs@kvalikon.hu honlap: www.kvalikon.hu 36