A MINŐSÉGFELESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK

Átírás

1 A MINŐSÉGFELESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK Minőségügyi mérnök Minőségügyi menedzser felsőszintű szaktanfolyam 2012/2013. tanév Dr. Szabó Gábor Csaba Oktatási segédanyag. Budapest, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet

2 Előadás: január április. Ezt az oktatási segédanyagot jogosultan csak a BME Mérnöktovábbképző Intézet beiratkozott hallgatói használhatják. Dr. Szabó Gábor Csaba Verzió: január 31. 2

3 T A R T A L O M J E G Y Z É K A legfontosabb rövidítések jegyzéke 1.A minőségmenedzsment módszerek néhány meghatározó minőségkörnyezeti kapcsolata 4. oldal 5. oldal 1.1. A módszerek csoportosítása 5. oldal 1.2 A minőségiskolák, minőségmodellek lényege 10. oldal 1.3 A módszerek viszonya minőségmodellek struktúrájának egyes vonatkozásaival és a minőségstartégiákkal 13. oldal 2. A legfontosabb módszerek, technikák 16. oldal 2.1. TIPHIB (TIPikus HIBaforrás) elemzés 16. oldal 2.2. Erőtér/Erősség-Gyengeség elemzés 17. oldal 2.3. Egydimenziós 5W+1H 18. oldal 2.4. Többdimenziós 5W+1H 19. oldal S/6S 20. oldal 2.6. PDCA 22. oldal M 25. oldal 2.8. Berry oldal 2.9. SWOT 28. oldal ABC-Pareto elemzés 31. oldal Ok-okozati/halszálka elemzés 33. oldal Fa diagram 35. oldal FMEA 37. oldal lépés 39. oldal D 41. oldal Kérdéslisták 42. oldal JUHAR 44. oldal HACCP 46. oldal EFQM 48. oldal Pókháló-Radar diagram 50. oldal Folyamatdiagram, blokkséma 52. oldal Adatrögzítés vonalkázással 57. oldal Hisztogram 58. oldal Dinamikus adatrögzítés, szabályozókártya 60. oldal A harang és tornya; folyamatképesség 64. oldal Felhasznált és ajánlott irodalom 71. oldal 3

4 A legfontosabb rövidítések jegyzéke T Q M = Total Quality Management (teljeskörű minőségmenedzsment/minőségtudatos menedzsment) I S O = International Organization for Standardization (Nemzetközi Szabványosítási Szervezet) T Q C = Total Quality Control (teljeskörű minőség-ellenőrzés/irányítás) C W Q C = Company Wide Quality Control (az egész vállalatra kiterjedő minőségirányítás) S P C = Statistical Process Control (statisztikailag szabályozott folyamat/állapot) Q F D = Quality Function Deployment (a minőségfunkciók tervezése) F M E A = Failure Mode and Effect Analysis (Fehler Möglichkeits und Einfluss Analyse) = hibalehetőség és befolyásolás elemzés B O P = Best Operation Practice (a legjobb megvalósítási gyakorlat) C Q I = Continuous Quality Improvement (folyamatos minőség javítás/fejlesztés) C I P = Continuous Improvement Process (a folyamatok állandó javítás/fejlesztése) P Q C = Process Quality Control (folyamatközpontú minőségirányítás) S Q M = System Quality Management (rendszerközpontú minőségmenedzsment) Q A R E = Quality Assurance (minőségbiztosítás) = Reliability Engineering (megbízhatóság/biztonság) C A Q = Computer Aided Quality (számítógéppel támogatott minőségrendszer) P D C A = Plan Do Check Action (Tervezd meg! Csináld meg! Ellenőrizd le! Avatkozz be!)- a folyamatos problémamegoldás egyik módszere/modellje S W O T = Strengths= erősségek Weakness= gyengeségek Opportunitys= lehetőségek Threats= fenyegetések stratégiai helyzetelemzési módszer D O E = Desing Operation Engineering (kísérlettervezés) N C M = Nominális (névleges) Csoportok Módszere (problémafeltáró módszer) D M A I C = Define, Measure, Analyse, Improve, Conrol (meghatároz, mér, elemez, javít, ellenőriz) - a problémamegoldás egy másik módszere/modellje C A F = Common Assesment Framework = Egységes Értékelési Keretrendszer E F Q M = European Foundation for Quality Management = Európai Minőségmenedzsment Alapítvány 4

5 1. A minőségmenedzsment módszerek néhány meghatározó minőségkörnyezeti kapcsolata 1.1. A módszerek csoportosítása A minőségmenedzsment szakirodalmában és gyakorlatában ma már különböző módszert, technikát, eljárást ismerünk. A számukat azért nehéz meghatározni, mert egyes újabb módszerek a már korábban ismertek mutációjaként jelennek meg (pl.: a 7 lépés vagy a 6 lépés, a Gyengeség-Erősség elemzés vagy SWOT, az Egydimenziós 5W+1H vagy a Többdimenziós 5W+1H). Ezekről a részben hasonló módszerekről nehezen dönthető el, hogy tényleg önálló módszernek tekinthetjük-e őket, így az ismert, gyakorlatban alkalmazott módszerek számát csak az előbb említett nagyságrenddel tudjuk megadni. A minőségmenedzsment módszerek, technikák közül némelyek kifejezetten a minőségmenedzsment gyakorlatában keletkeztek (pl. halszálka diagram, szabályozókártyák), azonban a módszerek nem is kis részét más menedzsment területekről, vagy más tudományterületről vette át a minőségmenedzsment (pl. folyamatábrák, hisztogramok, ötletroham, SWOT). Ez azonban véleményünk szerint nem áll összefüggésben azzal, hogy az adott módszer mennyire alkalmazható hatékonyan, mennyire érdemes használni a minőségmenedzsment területén. A különböző módszerek csoportosítására, kategorizálására sokakban megvan az igény, leginkább a módszerek viszonylag nagy száma miatt. A minőségmenedzsment szakirodalma több kategorizálást ajánl, azonban napjainkig nem kínált olyan logikát, amely univerzálisan elfogadott lenne. A legrégebbi elterjedt csoportosítás a japán minőség-iskolához köthető, amely a 7 módszer néven foglalta össze azokat az alapvető módszereket, módszer-kategóriákat, amelyekkel szerintük a minőségjavítás, minőségfejlesztés területén a legnagyobb hatékonysággal dolgozhatunk. Azonban az, hogy mi tartozik bele a 7 módszer egyes kategóriáiba időben változott, és a különböző szerzők is kismértékben eltérőn határozták meg. A japánokon kívül mások is próbálkoznak különböző csoportosítások, módszer-rendszerek kialakításával. Az utóbbi években például a Six Szigma módszereit szokás egyfajta eszköztárba rendezni, azonban a különböző alkalmazók, vállalatok gyakorlata itt sem egységes (megjegyezzük, hogy ezt - a véleményünk szerint több eszközt, technikát magában foglaló inkább eszköztárt, mint eszközt - a japánok is maguktól eredeztetik, de például. a General Electric, a General Motors és a Siemens is így vélekedik). Több esetben tapasztalható, hogy egyes - a minőséget preferáló - jelentős multinacionális cégek a saját gyakorlatukban leggyakrabban, leghatékonyabban alkalmazható módszereket külön módszertani útmutatóban, vagy akár esettanulmány-tárban (pl. Memory Jogger ) összefoglalják, a minőségjavító-fejlesztő teamekben tevékenykedő munkatársaik részére. Nem ritkán az ezek közül is kiemelten fontos néhányat valamennyi munkatársuk részére oktatják, alkotó alkalmazását tréningek segítségével elmélyítik. A minőségmenedzsmentben alkalmazott módszerek széles skáláját sokszor más jellemzők szerint is csoportosíthatjuk, kategorizálhatjuk. Egyik ilyen gyakran alkalmazott megközelítés, hogy a módszereket erősségük szerint osztályozzák, jellemzik. Ez alapján a módszereket három csoportba soroljuk: 5

6 Erős, kemény módszerek: általában erős matematikai/logikai alapokra épülnek, alkalmazási területük szűk, több alkalmazási feltételük lehet, viszont kevesebb adatból adnak azonos megbízhatóságot (pl.: folyamatszabályozó/ellenőrző kártyák, képességvizsgálatok, hisztogramok, Pareto, Ishikawa). Kváziobjektív módszerek: általában pontozással, rangsorolással dolgoznak, alkalmazási területük speciális, sajátos korlátozó feltételeik vannak (pl.: FMEA, KIPA, kérdéslisták, pókháló/radar). Heurisztikus, gyenge, lágy módszerek: általában nem, vagy kevés matematikai alapot igényelnek, alkalmazási területük széleskörű, ritkán vannak alkalmazási feltételeik, viszont lényegesen több adatból adnak azonos megbízhatóságot (pl.: ötletroham, TIPHIB, 5S, 5W+1H). A módszereket, technikákat csoportosíthatjuk a felhasznált adatok, információk és azok elemzési módszere alapján is. A minőségmenedzsment módszerek többsége a javítandó, fejlesztendő folyamattal, rendszerrel kapcsolatos adatokkal, információkkal dolgozik. A rendszer megbízható működtetésének, sikeres elemzésének első szintje, feltétele egy megfelelő nagyságú/sűrűségű, rendszerességű, elemzettségű, megbízható adat- és informatikai háttér. Az alkalmazott módszerek sikere jelentően függ attól, hogy az alkalmazott adatok, adatbázis mennyire felelnek meg a valóságnak, mennyire releváns a rendelkezésre álló információ. Általánosságban elmondható, hogy e tekintetben az a jó, ha valóságosabbak az adatok, illetve ha nagyobb számú megfigyelésen alapulnak. Viszont a több és jobb információ megszerzése nagyobb költséggel, jelentős idő- és emberi erőforrás-ráfordítással jár, így egyfajta kompromisszumra célszerű törekedni. Ezenkívül az adatszerzés és adatelemzés területén két további szempontot érdemes megemlíteni. Egyrészt célszerű az adatokat, adatbázisokat az adatszerzés módja szerint értékelni (paszszív vagy aktív adatbázisok), másrészt az adatokon végzett elemzés logikáját annak idő- /térbelisége alapján vizsgálni (statikus vagy dinamikus elemzések). Az adatok tulajdonságait, az adatszerzés módját tekintve két csoportot különíthetünk el. Az adatok, adatbázisok azon típusát nevezzük passzívaknak, amelyeket a már meglévő, múltbeli információk, adatok visszatekintő elemzésével, feldolgozásával, értékelésével nyerünk. Az ilyen adatokra támaszkodó adathátteret passzív adatoknak nevezzük. A másik típus esetén az adatbázishoz tudatosan végrehajtott, célzott, tervezett (ellenőrzött) kísérletek adatainak és információinak elemzése révén, vagyis aktív analízissel jutunk. Az adat-információ felvételt ez esetben előre megtervezzük, megszervezzük, jelen vagyunk az adatok, információk rögzítése, felvétele, a mérések, értékelések során, így ismerjük majd időben később is ezek múltját, a mintavétel körülményeit, a mérőeszközöket, a mérő személyzetet, például egy vevőelégedettség vizsgálatnál a megkérdezett vevők körét stb. Az így létrejött adathátteret aktív adatoknak nevezzük. A passzív adatbázisoknak gyakori jellemzője, hogy ellenőrzési, és ezen belül is döntően bemeneti (idegenáru-, alapanyag-, nyersanyag-, alkatrész- stb.) ill. kimeneti (készáru, végel- 6

7 lenőrzés, átadás-átvétel stb.) ellenőrzések adataira épül. A ritkábban fellelhető gyártásközbeni, folyamat-közbeni információk, adatok is döntően a folyamat egy adott pontján vett minőségellenőrzési eredmények, és nem aktív szabályozás-, visszacsatolás jellegűek. A passzív adatbázis sajátossága a múltbeliség is, azaz, hogy sokszor ismeretlen számos mintavételi körülmény, összefüggés (pl. mérési feltételek, pontosság, akkori rendszerkörülmények - nem ritkán tapasztaltuk, hogy sokszor a mérés megtörténtének ténye is megkérdőjelezhető). Így ez az adatbázis következtetésre nagy kockázattal, és csak szűkebb vonatkozásban alkalmas. Mégis kétségtelenül jelentős előnyei vannak az aktív adatbázissal szemben. Az egyik az, hogy ez már létezik, és többnyire megfelelő mennyiségben, sűrűségben, vagyis nem kerül többlet erőfeszítésbe ezek megszerzése. A másik, hogy globális, átfogó megítélésre esetlegesen bonyolultabb feldolgozás, elemzés nélkül is alkalmas lehet, ez alapján elindulhatunk egy aktív kísérlet megtervezésekor. Harmadrészt megfelelő technikákkal esetlegesen dinamizálhatjuk az adatokat, vagyis részidőszakokat, részeloszlásokat, csoportokat képezhetünk stb. Ehhez azonban ki kell lépni a megszokott statikus, átlagszemléletű, egyedi adatokban gondolkodó megközelítésekből, és képesnek kell lenni folyamatokban (is) látni a történéseket. Az aktív adatok alkalmazásakor az adatok felvétele előre tervezett, gondosan megszervezett, átgondolt. Az adatfelvétel a módszer alkalmazásához, az elemzési célhoz igazodva előre tervezetten, ismert körülmények között történik. Az aktív adatbázisok előnye, hogy lehetővé teszik (akár már a kísérlet, adatfelvétel közben is) az aktív beavatkozást. Vagyis az aktív elemzések során a mozgástér nagyobb, aktívabbak lehetünk, hiszen már akár az adatfelvétel során változtathatunk. A környezetben észlelt jelenségeket, információkat, adatokat menet közben rögzíthetjük, dokumentálhatjuk, vagy magába a megfigyelt folyamatba beavatkozhatunk, amelynek hatását akár rögtön nyomon is tudjuk követni. Jellemző hátránya az aktív elemzéseknek, hogy gyakran csak kevesebb adat nyerhető időbeli, költség- és/vagy egyéb erőforrásbeli korlátok miatt, valamint az, hogy a folyamat (a termelés, a szolgáltatásnyújtás) normális menetét megzavarják/megzavarhatják. A minőséggel, a folyamatokkal kapcsolatos adatokkal összefüggésben egy másik lényeges kérdés, hogy az adatok és információk elemzési technikái mennyire követik a vizsgált jellemzők, jelenség időbeli, térbeli stb. alakulását, egyáltalán, hogy rendszeresen elemezzük-e az adatokat. Ebben a vonatkozásban is két alapvető elemzési módszertani csoportban gondolkozhatunk: a statikus és a dinamikus elemzésekben. A statikus módszerek adott időpontra, állapotra vonatkoznak, rendszerint klasszikus, eseményszemléletű/-központú módszerek. Általában könnyebben, gyorsabban elvégezhetőek és egyszerűben meg lehet őket érteni. Amennyiben a módszer számszerűsít, akkor alapvetően az átlaggal operál, rendszerint egyesített, homogénnek vett sokasággal, részekre nem bontott mintákkal dolgozik. A korszerűbb, folyamatszemléletű, a jellemzők időbeli, térbeli stb. változását követő dinamikus elemzések rendszerint bonyolultabb módszereket jelentenek. Amennyiben egy ilyen dinamikus elemzést végző módszer (vagy röviden dinamikus módszer) számszerűsített, akkor az már rendszerint több minta, részminta feldolgozásával jár, a 7

8 vizsgálat kiterjed az egyes részminták szórásaira, ingadozásaira is, alapos szakmai megfontolások szükségesek a részsokaságok megállapítása érdekében. Általánosságban megállapítható, hogy a dinamikus elemzések szinte minden esetben aktív jellegű adatbázist igényelnek, míg a statikus elemzések elvégezhetők passzív, múltbeli adatok alapján is. Szerencsés esetben lehetőségünk adódik a passzív adatok dinamizálására utólag is, többnyire nem teljeskörűen (pl. időszakok, műszakok, területek szerint). A minőséggel kapcsolatos adatok és információk kezelése és elemzése során célszerűen törekedni kell arra, hogy fokozatosan az aktív adatbázisokat és a dinamikus elemzéseket alkalmazzuk. Az alkalmazott minőségmenedzsment módszerek, technikák lényegesen különbözhetnek egymástól jellegüket tekintve. A klasszikus megközelítésű anyagokban - miután ezen módszerek tömeges, hosszú időszakon keresztüli hatékony alkalmazása a japán minőségi körök több évtizedes gyakorlatához és tapasztalataihoz kötődik - a csoportosítás az eredeti japán felfogást tükrözi. Ők a (kb. az es évek közepéig preferált) 7 régi (7R), illetve az ezeket az előbbi időponttól kezdve felváltó, korszerűsítő 7 új (7Ú) elnevezés mintájára két 7 módszer csoportba sorolják be az alkalmazható módszereket: - a klasszikus 7 régi ( 7R ), az eredeti japán ajánlás szerint; - a korszerűbb 7 régi -t váltó 7 új ( 7Ú ). Ebben is általában megtartottuk az eredeti japán ajánlást, bár ennek elemeiben már van vita az egyes szerzők és irodalmak között. Ezt a logikát követve sorolhatjuk be például az újabb módszereket is hasonló csoportokba: - egyéni válogatású csemegék, főként az utóbbi 2 évtizedből: a 7 különleges ( 7K ); - kiválasztható a módszerek közül a 7 legjobb ( 7LJ ); - sőt, ez utóbbiakból a 4 legeslegjobb ( 4LLJ ). A 7 régi módszer (R = régi): 7R1 kérdéslisták, ellenőrzőlisták; audit kérdéslisták; 7R2 ok-okozati elemzés (Ishikawa, halszálka diagram); 7R3 Pareto (ABC) elemzés; 7R4 hisztogramok, tapasztalati eloszlások; 7R5 dinamikus adatrögzítés, szabályozókártyák; 7R6 összefüggésvizsgálatok, regresszió- és korreláció számítások; 7R7 gráfok, mérföldkő diagramok. A 7 új módszer (Ú = új): 7Ú1 K-J (Kawakito Jiro) módszer; 7Ú2 ok-kapcsolati elemzések (5W+1H), diagramok, hibafa; 7Ú3 fa diagramok, fagráfok; blokksémák, folyamatdiagramok; 7Ú4 mátrix diagramok; kompetencia mátrixok; 7Ú5 logikai sémák, hálódiagramok; 7Ú6 PDCA elemzések a teljes rendszerre vonatkozóan; 7Ú7 cluster-, faktoranalízisek. 8

9 A 7 különleges módszer (K = különleges): 7K1 QFD; 7K2 problémafeltáró technikák (ötletroham, Delphi, NCM); 7K3 FMEA; 7K4 erőtér elemzés/gyengeségek-erősségek; SWOT; 7K5 KIPA / Harris Marting / JUHAR, benchmarking; 7K6 PPAP / mintaszámtervezés; 7K7 a hat szigma - Six szigma módszer. A 7 legjobb (B = Best): 7B1=7R1 kérdéslisták, ellenőrzőlisták; EFQM; 7B2=7R2+7Ú2 ok-okozati, ok-kapcsolati elemzések; 7B3=7R3 Pareto (ABC) elemzés; 7B4=7R4 hisztogramok, tapasztalati eloszlások; 7B5=7R5 dinamikus adatrögzítés, szabályozókártyák; 7B6=7Ú3 blokksémák, folyamatdiagramok; 7B7=7Ú6 PDCA elemzések. A 4 legeslegjobb (LLJ): 4LLJ1=7Ú6 PDCA elemzések a teljes rendszerre vonatkozóan; 4LLJ2=7R5 dinamikus adatrögzítés, szabályozókártyák; 4LLJ3=7R2/7Ú2 ok-okozati, ok-kapcsolati elemzések; 4LLJ4=7R3 Pareto (ABC) elemzés. Természetesen más csoportosítások is elképzelhetők. Így célszerű, az alkalmazás oldaláról közelítő praktikus felosztás: a gyakrabban-ritkábban alkalmazott módszerek. Folyamatközpontú megközelítést tükröz például a hibaelemző (pl.: ABC-Pareto, FMEA) - folyamatjavító (pl.: PDCA, erőtér-elemzés) - folyamatszabályozó (szabályozókártyák, folyamatdiagramok) módszerek csoportosítás. De megkülönböztethetjük a módszereket aszerint is, hogy dinamikusak (pl.: szabályozókártyák, folyamatdiagramok), vagy statikusak-e (pl.: hisztogramok, ABC-Pareto). A gyakrabban alkalmazott módszerek természetesen a 7legjobb részei, de ide sorolhatjuk az erőtér-elemzés/előnyök hátrányok; SWOT (7K4), a 7K7 Six szigma, vagy hasonló módszer(rendszer)eket (lean, DIMAIC, 8D), valamint a 7R4 hisztogramok, tapasztalati eloszlások, a 7K2 problémafeltáró technikákat (ötletroham, Delphi, NCM), és a 7K3 FMEA elemzést. Figyeljünk fel arra, hogy a japánok 7régi módszereiből 4 a 7legjobb között van ma is, sőt a 4legeslegjobb -ban 3 ma is a legtöbbször alkalmazott módszerek között maradt! Van tehát mit tenni a módszertan területén is az új most felnövő minőség-generációnak: szükséges új, a mai követelményeknek megfelelő, hatékonyabb, eredményesebb, korszerűbb általában komplexebb - minőségmenedzsment elemzési módszerek kidolgozása. Reméljük, hogy jegyzetünk, az egyes módszerekhez kapcsolódó gyakorlati példák ötleteket generálnak a használók körében ilyen új módszerek megszületése irányába. 9

10 1.2. A minőségiskolák, minőségmodellek lényege Ma a korszerű minőség-rendszerek területén lényegében három alapfelfogás, filozófia, iskola, modell különíthető el. Ezek az iskolák természetesen igen sok közös elemet, vonást tartalmaznak, sőt nem ritkán filozófusaik, guruik is azonosak (elsődlegesen a japán és amerikai iskolát tekintve: pl. Jurán, Feigenbaum, Deming, Crosby, Kimura, Taguchi, Ishikawa), mégis ezek az eltérések figyelemreméltóak, és arra intenek, hogy saját modelljeink, modellvezetéseink, a módszerek kiválasztása, alkalmazása, a feltételrendszer megteremtése során alaposan mérlegeljük adottságainkat, lehetőségeinket ezen tapasztalatok megfontolásával. A módszerek vonatkozásában jellegzetes szemléleti és módszerpreferenciák figyelhetők meg, amiért az egyik fontos minőségkörnyezeti tényező az egyes minőségiskolák szemléletének jellemzése A japán minőségiskola A japánok inkább TQC (CWQC) mint TQM rendszerei elölről (a piac felől), és alulról (tömeges dolgozói bevonás a minőségi körök révén) építkeznek. A japán minőségiskola jellegzetességei közé tartozik a teljeskörűségre törekvés a rendszer egésze területén, a rendkívül egyszerű minőség- (döntően hibaelemzési, minőségjavítási) módszerek, -technikák tömeges alkalmazása és elterjesztése ( 7 régi, 7 új, 7 lépés stb.), a folyamatos javítás-fejlesztés (KAIZEN, PDCA) filozófiává és gyakorlattá tétele, a minőség erős megbízhatóság-igényű felfogása és gyakorlata. Ennek a minőségiskolának jellegzetessége továbbá az ott rendkívül népszerű, és sikeres minőségi körökre támaszkodás, azaz a minőség vivőrétegét a szervezeten belül a teljeskörűen felhatalmazott munkatársak, teamek jelentik. A több évtizedes japán csoda egy nemzeti minőségprogram, az egész társadalomra, több generációra terjedt/terjed ki. Ez a modell, filozófia azonban csak a szervezettség, a munkafegyelem, a motiváció, a hozzáállás, a szemlélet egy meghatározott - nem is alacsony - szintje után, az egész szervezetre/rendszerre, társadalomra kiterjedve képes valódi hatékonyságot elérni. Itt ezért a hazai alkalmazást tekintve elsődlegesen egy jelentős minőség-szervezettségi és motivációs rés a gátló tényező Az észak-amerikai minőségiskola A japánhoz sokban hasonló, mégis inkább TQM, mint TQC rendszerek az USA-ban vallott felfogást tükrözik. Ők a felső vezetést (TOP-menedzsment), és általában a menedzsment réteget kívánják elsődlegesen megnyerni a minőségnek, és innen kívánnak terjeszkedni a teljes rendszerre, a teljes szervezetre ( hólabda elv). Az USA által vallott TQM elvei egy igen erős vezetői elkötelezettséget, motiváltságot, tudatosságot követelnek a top-menedzsment ill. menedzsment rétegtől a minőség irányában. Ehhez természetesen elemi feltétel a hosszútávú, stratégiai felfogás, a menedzsmentre jellemző integrált szemlélet, a nyitott, innovatív gondolkodás, a menedzsment valamennyi alkotóelemének (a TQM 12 pontja, 9M?) magas szintű, minőségközpontú kialakítása, a felső vezetés tekintélyének és tudásának a rendszer szereplői által történő egyértelmű elismerése (nem véletlen, hogy szerintünk (is) a TQM egyik szerencsés, a menedzsmentlényeget hangsúlyozó értelmezése: minőségtudatos menedzsment). Az amerikai iskolának tehát jellemzője a megfelelő menedzsment környezet, a menedzsment klíma megteremtése a minőség az első (Quality First) felfogás sikere érdekében. 10

11 További jellegzetesség, hogy igen nagy hangsúlyt helyeznek a nem termelő területek - mind a társadalom, a gazdaság területeit, mind a gyártó vállalatok folyamatait tekintve - minőségszemléletének és módszereinek megalapozására. (lásd pl. a módszertani területen a benchmarking, a FMEA, vagy a QFD megjelenését; a gazdasági-üzleti életben a nem termelő államigazgatási, szolgáltatási, egészségügyi, oktatási stb. területek preferálása a Quality First elv szempontjából, ill. a termelő területeken a nem közvetlen termelő rendszerelemek felé történő kiterjesztés: humán erőforrás menedzsment, karbantartás, piaci-marketing munka, logisztika stb.). Feltétele az is, hogy a top-menedzsmentnek nagy tekintélye legyen a munkatársak, a követők szemében, mintegy felnézzenek rá. A folyamatos javítást ők is preferálják, de az ő felfogásuk: CQI ( a minőség: Q - állandó: C - javítása: I). Ez esetben a hazai összehasonlítást tekintve elsődlegesen ez a menedzsment rés, a menedzsment környezet, -tudás, -szemlélet, -felfogás, -elismertség hiánya jelentkezik. Lényegében tehát az amerikai (TQM?) felfogás, iskola szerint a mai körülmények között a minőség oldalról szabályozott rendszerekbe (a rendszer köré?) a fenti menedzsment klímát, tartalmat kell be/kiépíteni. Ráadásul mindezt a minőség-rendszer kidolgozása, adaptálása előtt (mintegy feltételként értelmezzük ezeket) A nyugat-európai minőségiskola A nyugat-európai felfogás egy méréstechnikailag, számítógépi-informatikai oldalról rendkívül megerősített, megalapozott ( kettős-hármas ellenőrzés, CAD, CAQ, SPC, SAP stb.) rendszerekben hisz, amelynek súlypontjai a folyamatok és a minőségbiztosítás, és termeléstechnológiamenedzsment központú. Az európai modell erősen dokumentált, formalizált (bürokratizált?, adminisztrált?, tanusított?), az egyértelmű nyomonkövethetőségre koncentrál (a termékfelelősség miatt is). Ez a modell többek között rendkívül erős, a gyakorlatban, üzemi körülmények között megvalósított méréstechnikát is feltételez, ami csupán megfelelő sűrűségű és megbízhatóságú információ- és adatháttér után vezet minőségi ugráshoz. Másrészt viszont már nagyrészt szabályozott rendszereket igényel, emellett azonban az előzőekben zárójelben megkérdőjelezett jellegzetességek más felfogású értelmezését is megköveteli. Az európai iskolára jellemző továbbá a kulturális (minőségkulturális?) alapok kialakításának hangsúlyozása (lásd: a Seghezzi-féle minőségpalota gondolata: elsőként a társadalom kultúrájának a minőségébe fektessünk be. Erre építhető ugyanis csak stabilan a rendszerek minősége, majd a folyamatok minősége. És egy ilyen logikájú rendszerből jönnek ki jó minőségű termékek, szolgáltatások). Jellemzője az európai iskolának, hogy a rendszer vivőrétege és súlya a szakmai középvezetés. A rendszer középpontjában a folyamatok egyértelmű nyomonkövethetősége, visszakereshetősége, és az erős dokumentáltsága áll. További jellemzője, hogy preferálja az egységesített, sőt szabványosított rendszerek (pl.:is0 9001, 14001, ISO/TS 16949) alkalmazását, és ezek független szervezet által történő tanúsítását, rendszeres felülvizsgálatát (az ISO 2008.évi adatai szerint az ISO 9001 szerint tanúsított kb. egy millió cég közel 60 %-a Európában van). 11

12 Az Európában is preferált folyamatos javítás folyamatközpontú: CIP (P=Process). Az eltérés a hazai helyzethez képest ezért talán az informatikai szabályozottsági, és minőségkulturális rés címén fogalmazható meg. Az alábbi táblázatok is érzékeltetik a három iskola gondolkodásbeli eltéréseit néhány szemszögből tekintve. A TQM súlyai, betűsorrendje a három iskolánál: Kinek mennyit a minőségtudásból? a három iskolánál: japán dél-kelet ázsiai felfogás: japán dél-kelet ázsiai felfogás: T Q M (sőt, inkább: CW) 1 %-ot 100 %-nak USA-beli, észak-amerikai felfogás: USA-beli, észak-amerikai felfogás: M T Q 100 %-ot 1 %-nak a nyugat-európai felfogás: a nyugat-európai felfogás: Q T M 10 %-ot 10 %-nak 1. táblázat: a három iskola jellegzetes megközelítésbeli eltérései Jellemző Minőségiskola Japán amerikai európai Terjeszkedés tömeges, alulról felülről, hólabda elv termelés és technológia menedzsment Vivőréteg minőségi körök top menedzsment a hozzáértő szakmai középvezetés Specialitások teljeskörűség, elemi, egyszerű menedzsment környezet, formalizáltság, szabályozottság technikák más súlypontok Kulcselem a minőségi körök a menedzsment klíma a dokumentált nyomonkövetés Hazai rés motivációs menedzsment minőségkulturális és -informatikai 2. táblázat: Az egyes minőségiskolák jellegzetességei, különbségei A japánok CWQC = TQM filozófiáját jellemző, és a kissé a folyamatos javítás-fejlesztésre leszűkülő TQM értelmezésének egyik jellegzetes megnyilvánulása a KAIZEN = TQM. A japánok KAIZEN=CWQC=TQM közelítésű TQM felfogása, a KAIZEN jelentése: KAI = változás - ZEN = jó (a jobb) felé. Tehát a KAIZEN: állandó jobbítás. A KAIZEN alapelve: a dolgozók kreatívitását kell a folyamatok állandó javítására motiválni, fejleszteni, és a vállalat céljai érdekében mozgósítani. 12

13 1.3. A módszerek viszonya minőségmodellek struktúrájának egyes vonatkozásaival és a minőségstartégiákkal A minőségmódszerek (technikák, taktikák?) és a minőségrendszer, minőségstratégia, illetve minőségkultúra egymásra épülését mutatja be az 1. ábra. Látható tehát, hogy a módszerek a minőségkultúrára és a rendszerekre, stratégiákra kell épüljenek, ezért a módszerek megválasztásakor ezt figyelembe kell vennünk. VEVŐI IGÉNYEK MINŐSÉGELLENŐRZÉS MINŐSÉG-MÓDSZEREK, -TAKTIKÁK MINŐSÉGRENDSZER, -STRATÉGIA MINŐSÉGKULTÚRA ÉS -SZEMLÉLET 1. ábra: a stratégia és a módszerek egymásraépülése a minőségrendszerben Abban tehát megegyezik a 3 iskola felfogása, hogy az alapot a minőségkultúra és -szemlélet jelenti, és erre építhető egy vevői igényt kielégíteni kívánó minőségrendszer. VEVŐI IGÉNYEK TQM, CWQC, TQC, IQM MINŐSÉG-KÉPESSÉG, -SZABÁLYOZOTTSÁG KOMPLEX HIBAELEMZÉS MINŐSÉG- INFORMATIKAI ÉS -ADATBÁZIS 2. ábra: a stabil minőség-rendszerek módszertani realizáló gúlája A stabil működtetés alapja a 2. ábra szerint tehát egy megfelelő megbízhatóságú, sűrűségű/nagyságú, rendszerességű, elemzettségű informatikai- és adatbázis. Csak erre építhető a - hazai gyakorlatban is - leggyakrabban alkalmazható/alkalmazott minőségjavító stratégia központi eleme, a komplex hibaelemzés, és csak ennek révén juthatunk el a minőségképes, és minőség oldalról szabályozott/uralt folyamatokhoz, rendszerekhez. 13

14 A korszerű, az ábra következő szintjén szereplő rendszerek, modellek csak így képesek stabilan, megbízhatóan és gazdaságosan működni, a vevői igényeket kielégíteni. A stabil szerkezethez viszont egy stratégiát kell választanunk. A megfelelő minőségstratégia eldöntése megelőzi a minőségmodell, és a minőségmenedzsment módszerek kiválasztását. Működő rendszer esetén kiindulópont: helyzetértékelés, az elemzett rendszer stratégiai szintű vizsgálata a minőség szempontjából. Az elemzés alapvetően két irányt kijelölő eredményre juthat: döntően külső (extern) erőforrásokra támaszkodó) stratégiai irány: minőségfejlesztés, minőségtervezés (új rendszer, termék, szolgáltatás: BPR!); döntően belső (intern) (erőforrásokra támaszkodó) irány: minőség-javítás, minőség-tartás (a meglévő minőségrendszer, termék-, szolgáltatásminőség, folyamatminőség folyamatos javítás-fejlesztése: TQM!). Az összefüggéseket a 3. ábra mutatja. Minőség-stratégia Döntés s a stratégi giáról Külső (extern)) jellegű irány (minőségtervez gtervezés) Belső (intern) jellegű irány (minőségbiztos gbiztosítás) s) Minőségfejleszt gfejlesztő stratégia Döntés s a belső irányok között Minőségtart gtartó, Minőségjav gjavító minőségstabilizáló stratégia stratégia 3. ábra: a minőségstratégiák és összefüggő rendszerük A döntően külső (extern) stratégiai irány legfontosabb jellemzői: általában vevőink elégedetlenek új minőség szükséges (BPR): a jelenlegitől alapvetően eltérő konstrukció, termék, szolgáltatás, technológia, gyártósor, folyamatok, rendszer, hosszabb megvalósítási időt, jelentősebb erőforrásokat igényel, döntően külső erőforrásokra (adat-, információ, emberi, anyagi stb.) kell támaszkodnunk, a döntések általában felső szinten történnek, az alkalmazható módszerek döntően lágyak (gyengék), kváziobjektívek. 14

15 A döntően belső jellegű (intern) stratégiai irány legfontosabb jellemzői: általában a gyártó, szolgáltató (belülről) elégedetlen, alapvetően nem kell kilépni a meglévő rendszerből, folyamatokból, nem kellenek új termékek, szolgáltatások, folyamatok, rendszerek, meglévő rendszer finomhangolása, folyamatos javítás-fejlesztése szükséges (TQM, PDCA, CIP, CQI), rövidebb időt igényelnek az első eredmények, döntően belső erőforrásokra (adat-, információ, emberi, anyagi stb.) támaszkodhatunk, a döntések döntően a szakmai középvezetés szintjén történnek, az alkalmazható módszerek döntően kváziobjektívek, részben erősek. Megjegyezzük, hogy egészen más minőségiskolai és módszertani talajról indulva szinte ugyanilyen logikai felépítésű összefüggő rendszerig jutnak el a ma divatos Six szigma egyes irányzatai is (4. ábra) (az ábrán a két megközelítés azonosságát mutatjuk be). folyamatirányítás = BPMS = MINŐSÉGTARTÁS folyamatjavítás = DMAIC = MINŐSÉGJAVÍTÁS folyamattervezés = DMADV = MINŐSÉGFEJLESZTÉS a Six szigma módszertan 3 dimenziója 4. ábra: a Six szigma módszertan 3 dimenziója (a rövidítésjegyzékben nem szereplő két rövidítés: BPMS= Business Process Management System/ (üzleti) folyamatok menedzsment rendszere; DMADV= Define, Measure, Analyse, Desing, Verify/meghatároz, mér, elemez, tervez, igazol). Meggyőződésünk, hogy számunkra a jelenlegi helyzetben a döntően belső erőforrásokra támaszkodó minőségjavítás a legfontosabb alkalmazható stratégia. Így a módszertani háttérben is elsődlegesen az ezt segítő technikákat kell preferálnunk. (Az egyes módszerekhez tartozó üres formalapokkal összefüggésben javasoljuk, hogy indokolt esetben az alkalmazáshoz ezeket egy külön Word fájlba mentse ki, és, ha szükséges fekvő formátumban kezelje. Ha a szerkezeten változtatni akar - például a Halszálkadiagramból el kíván venni egy halgerincet, vagy a Hibafát egyedi formátumra kívánja alakítani - úgy ezeket a BME MTKI tanfolyamszervezés által a hallgatói internetes felületre felhelyezett PP fájlban található - lásd az irodalomjegyzéket -, szabadon szerkeszthető fóliákon előbb szerkessze át, írjon bele, majd az Önnek megfelelő formátumot vigye át egy tetszőlegesen nagyítható-kicsinyíthető álló, vagy fekvő Word fájlba!). 15

16 2. A legfontosabb módszerek, technikák 2.1. TIPHIB (TIPikus HIBaforrás) elemzés A TIPHIB a hibaelemzés legegyszerűbb, de szinte minden esetben könnyen használható hatékony módszere. Általában akkor célszerű alkalmazni, ha az adott probléma esetében kevés adatunk, tapasztalatunk, információnk van, esetleg egyáltalán nincs (pl.: új helyzetek, új területek, új technológiák/termékek/szolgáltatások, új módszerek/rendszerek/piacok). Ez esetben egy minél heterogénebb összetételű, de lehetőleg nagy tapasztalatokkal rendelkező szakemberekből álló teamet kérjünk fel a probléma kezelésére, megoldására, akik első lépésként valamely problémafeltáró módszer (pl.: ötletroham, Nominális Csoport Módszer - NCM) segítségével jellegzetes, tipikus hibákat határoznak meg más területeken szerzett tapasztalataik alapján. A további mélyebb elemezések ezeken a hibákon kezdődhetnek el, ekkor már viszont az adott hiba(lehetőség) területéhez értő, homogén teamekkel. Az a tapasztalat, hogy a TIPHIB segítségével az összes hibaokot (-lehetőséget, -fajtát,-tipust) mintegy tizedére (10-15 %-ra) sikerül leszűkítenünk (természetesen, ha a team valóban megtalálja a tényleg tipikus hibákat!). Így a hatékonysága valóban jónak mondható. Egy jellegzetes esetpéldát mutat a TIPHIB-re az alábbi táblázat egy szállítmányozási cég területén, ahol a Cég, az alvállalkozó fuvarozók, és a megbízók szakemberei együtt keresték a hibák csökkentése érdekében az előforduló tipikus hibákat. Majd ezek közül a véleményük szerinti legkritikusabbakra (jelen esetben: C1, A5 és az M3) a homogén (szállítmányozási, fuvarorzói, megbízói) teamek dolgoztak ki javaslatokat második lépésben. A következő oldalon egy üres táblázatot talál. Ennek oszlopaiba írja be a hibaelemzés különböző oldalú érintett feleit, és keressen tipikus hibákat, majd egy-két legkritikusabb esetében dolgozzon ki javaslatokat a hiba csökkentésére, megelőzésére, esetlegesen végleges megszüntetésére (esetleg a megvalósítás feltételrendszerére is kitérve)! 16

17 (Ezt a táblázatot mentse át egy word fájlba, majd nagyítsa fel! Célszerű álló formátumban használni.) 2.2. Erőtér/Gyengeség-Erősség elemzés Az Erőtér/Gyengeség-Erősség elemzés célja a befolyásoló körülmények/hatások felmérése; erősségeink-gyengeségeink megismerése Módszere: az erősségek-gyengeségek/ előnyökhátrányok felmérése, szembeállítása. Teljeskörű, hasonló elemzési módszer a stratégiai menedzsment területén a SWOT analízis, amely a gyengeségek, erősségek mellett a veszélyekkockázatok, és a lehetőségek felmérésével is foglalkozik. A feltárt GYENGESÉGEK illetve ERŐSSÉGEK ismeretében: támaszkodjunk erőteljesebben erősségeinkre, használjuk ki jobban ezeket - illetve csökkentsük, esetleg szüntessük meg gyengeségeinket! Az alábbi (vagy hasonló) táblázatba foglalja össze egy adott probléma elemzésekor a gyengeségeket és erősségeket, majd a legfontosabb néhány esetében dolgozzon ki javító-fejlesztő intézkedéseket! 17

18 A Gyengeség-Erősség elemzést általában akkor célszerű alkalmazni, ha első lépésben a számos feltételezett gyengeség és erősség közül időbeli, információbeli, erőforrásbeli stb. okok miatt ki szeretnénk választani a legfontosabbakat, és a javító-fejlesztő (gyengeségek), tovább erősítő (erősségek) feladatokat elsőként - az említett korlátok miatt - ezeken szeretnénk/tudjuk elkezdeni. A módszernél célszerűen egy ötletrommal indítsunk, ugyanis az erősségeket-gyengeségeket íly módon célszerű összegyűjteni. Az eltérés a klasszikus ötletrohamhoz képest legfeljebb annyi, hogy az egyes erősségek és gyengeségek meghatározása egyénileg, vagy 2-3 fős kiscsoportokban is történhet, sőt egyes felfogások szerint inkább így célszerű Egydimenziós 5W+1H Több egymásból következő okozati lánc feltételezése esetén többször kell feltennünk a MI- ÉRT? (Why?) kérdést, hogy a sokszor megfigyelhető első MIÉRT-re reagáló tüneti kezelés, elemzés helyett eljussunk a valódi (alap/gyökér) okig. A japán Minőségi Körök sok esetben azt tapasztalták, hogy négyszer-ötször fel kell tenniük a Why? kérdést, hogy elérkezzenek a valódi-, alap-okig, és csak ezután kezdtek/kezdhettek hozzá a HOGYAN? (How?) megoldás kidolgozásához - különben valóban a tünetet fogják kezelni, és nem a valódi okot. Elképzelhető természetesen - bár a gyakorlatban ritkán -, hogy már az első, vagy a második MIÉRT-re a valódi okig lejutunk az ok-okozati gyökérláncon, azonban a hazai tapasztalatok is azt mutatják, hogy 3-4-5, néha többször is újra kell kezdenünk a MIÉRT?-tet. Az alábbi diagramban egy esetjáték ok-okozati láncát figyelhetjük meg, azzal a tapasztalattal, hogy a tüneti első-negyedik MIÉRT-ekre adott válaszokhoz vannak adatok, információk de az utolsóra (miért sok az állás a soron?) - miután erre természetesen az előbbiekből kifolyóan nem gondoltunk - nincs adatgyűjtés, adatrögzítés. 18

19 Az alábbi üres diagramban dolgozzunk fel egy problémát az egydimenziós 5W+1H módszerrel! (majd megismerve a többdimenziós 5W+1H módszert, a HOGYAN-t ezzel vázoljuk fel!) 2.4. Többdimenziós 5W+1H Az egydimenziós 5W+1H módszert - főként Észak-Amerikában és Nyugat-Európában - továbbfejlesztették komplex megközelítés irányába, amikoris 5 W-vel kezdődő kérdés tisztázását javasolják a HOGYAN? kidolgozása előtt. Ez az 5W: What? = mit? - Why? = miért? - Where? = hol? - When? = mikor? - Who? = ki? és csak akkor kezdjünk hozzá a probléma megoldásához (How?), ha ezeket egyértelműen tisztáztuk! (természetesen a kérdések sorrendje más is lehet!). Az alábbi üres diagramban dolgozzunk fel egy problémát (például az előbbiekben felvázolt egydimenziós 5W+1H példára) a többdimenziós 5W+1H módszerrel! 19

20 2.5. 5S/6S Ezt a módszert ismét a japán minőségi körök dolgozták ki, és alkalmazták az 1940-es évek végén 35 évre tervezett, és gyakorlatilag ma is nemzeti szinten folyó minőségprogram első nagy fázisában (kb ) a 7 régi módszer mellett. Azt vallották (és vallják), hogy a jó munkahelyi környezet az egyik - első - feltétele a jó munkavégzésnek. A módszer lényegét mutatja az alábbi fólia. A későbbi amerikai és európai alkalmazás sikere érdekében az 5/6 S mögé S -sel kezdődő szavakat kerestek, mint ahogyan egy 2012/13.-ban Etiópiában (!!!!) bevezetésre kerülő minőség-rendszer specialistái oktatási anyaga egyik esetjátékának fóliája mutatja. Egy hazai kisebb cég esetében egy Lean projekt első lépcsőjeként alkalmazták az 5S módszert, amelynek esetpéldává alakított lényegét mutatja az alábbi ábra. 20

21 Az alábbi üres diagramban dolgozzon fel egy problémát (például az előbbiekben felvázolt példa mintájára) 5S/6S módszerrel! 21

22 2.6. PDCA A PDCA körfolyamat a P (Plan=tervezd meg), a D (Do=csináld meg, hajtsd végre), a C (Check=ellenőrizd le, figyeld meg) és az A (Action=avatkozz be/adjust=vezesd be) egymásra épülő fázisokból áll, melyet az alábbi ábra mutat. A négy nagy fázis tartalma: PLAN P1. = a vevő-igények felmérése és elemzése P2. = a jelenlegi folyamatok leírása P3. = mérés, elemzés; az alapvető okok feltárása és azonosítása P4. = a javítási-fejlesztési lehetőségekre koncentrálás DO D5. = a folyamat eredmény-mérésének meghatározása D6. = a javaslat bevezetése (kísérleti jelleggel) CHECK C7. = az eredmények értékelése (döntően az 5. pontban felállított kritériumok szerint) C8. = a következtetések levonása (döntés a kísérlet különböző eredményeinek elfogadásáról ill. elutasításáról) ACT/ADJUST A9. = az elért eredmények ismertetése ( a munkatársak körében), és a változtatások bevezetése A10. = megfigyelés; az eredmények stabilizálása. A PDCA a folyamatos javítás-fejlesztés logikus, átfogó keretét adó, az utóbbi évtizedben mindhárom minőségközpontú térségben elterjedt modellje. Gondolatmenetében elsődlegesen a japán, teljeskörű felfogást tükrözi szemben a folyamatos minőség javítást kiemelő CQI (Continuous Quality Improvement) amerikai, és a folyamatközpontúságot hangsúlyozni szándékozó, talán inkább európai CIP (Continuous Improvement Process) hasonló gyakorlattal. A PDCA ebben a felfogásban teljeskörűen át kell fogja azt a rendszert, amelyben alkalmazzák, azaz valamennyi szintet (felsővezetés, közvetlen folyamatirányítás, végrehajtás), és valamennyi területet (pl. pénzügyi, logisztikai, humán erőforrás is) magában kell foglalja. A PDCA körfolyamat egy állandóan ismétlendő, folyamatos, dinamikus modell. A jelenlegi európai felfogások szerint a team rendszer hátterét és felépítését ennek az elvnek az alapján a következőképpen kell/lehet felépíteni: - a teljes rendszerre kiterjedően a munkatársak 10-25%-át megfelelő minőségkulturális megalapozással, a számára szükséges speciális módszerekkel felkészíteni, és a rendszert folyamatos részvétellel működtetni teamekben, - felsővezetői PDCA teamet működtetni; - minden kulcsfolyamaton PDCA teamet kialakítani és működtetni; - egy minőségrendszeri és módszertani PDCA team segítse a szervezetben a PDCA tevékenységet. 22

23 A PDCA témájának, területének megtalálásában, leszűkítésében játszanak igen fontos szerepet a minőség-teamek, valamint az USA-ban a CIP és Európában a CQI. A PDCA a legrégebbi módszerrendszerré fejlődött folyamatos javítás-fejlesztési gyakorlat, amelynek két fő forrása lehet: - az aktív: egy új ötlet, javaslat megvalósítása a gyakorlatban, - a passzív: egy bekövetkezett hiba, nem-megfelelés, selejt, panasz, reklamáció kezelése. A PDCA elemzés néhány fontosabb jellemzője, illetve feltétele: - a folyamatos munkavégzés igénye; - a teljese rendszert átfogó működés; - aktív és kreatív hozzáállás; - a kis lépésekben történő javítás-fejlesztés lehetősége; - erős szemléleti és módszertani megalapozás. A PDCA további fontos sajátosságai (pl. a 6/7= lépéses modellekkel szemben): - általában kívülről (a vevők, megrendelők, a piac oldaláról) indul; - tudatosan többszöri, kis lépésekben történő javítás-fejlesztést céloz meg (pl. mert nincs elegendő erőforrás: szellemi, időbeli, pénzügyi stb.); - inkább dinamikusan megoldható problémák kezelésére jó; - általában a TQM helyzetű rendszerekben (a rendszer/folyamatai/termékei-szolgáltatásai általában jók, versenyképesek, és léteznek belső tartalékok) hatékony. A PDCA inkább aktív adatbázisú, és dinamikus elemzésnek tekinthetjük, szemben például az ABC-Pareto elemzésekkel, vagy a 7 lépés -sel. (Megjegyezzük, hogy a japán KAIZEN tartalmilag és logikailag azonos a PDCA-val!). Az alábbi diagram a négy nagy lépés/fázis szakmai tartalmát más oldalról közelíti ugyanazzal a lényegi tartalommal. 23

24 Az alábbi üres PDCA diagramban dolgozzon fel konkrét tartalommal egy problémamegoldást P-től A-ig bezárólag! Az alábbiakban egy lehetséges PDCA folyamatjavítási jegyzőkönyv mintáját látja. Egy aktív ötletből, vagy egy passzív bekövetkezett hibából kiindulva tervezze meg/határozza meg a PDCA négy lépésének konkrét tartalmát! 24

25 2.7. 9M Ez a módszer kivételesen nem Japánból, hanem Németországból indult hódító útra, és egyike azon módszereknek, amelyek más menedzsment, szervezési területről kerültek be a minőségmenedzsment módszertárába. A klasszikus német szervezési iskola az 1970-es évek elején azt a vezetési-szervezési (akkor azért - főként Európában, még Nyugat-Európában sem volt elfogadott a menedzsment szóhasználat) filozófiát hirdette, hogy a jó (minőségű) ipari, vállalati munkavégzésnek 5 alapfeltétele van: az 5M (Men, Milieu, Method, Material, Machine - egyes szakirodalmak a Milieu helyett a Management-et definiálják!). Figyeljünk fel arra, hogy angol szavakat használnak - sőt a munkakörnyezet fontossága miatt - miután megfelelő M- mel kezdődő angol/német szót nem találtak - egy M-mel kezdődő franciát hoztak be. Ezeket a feltételeket pedig a vezetés - ma top-menedzsment - kell biztosítsa - állították! A következő kb. évtizedben újabb két M-mel bővült az M-ek sora (Management/Milieu és Motivation), majd ismét kb. egy évtized múlva újabb két M érkezik : Maintenance és Money. A Machine-hez, a Maintenance-hoz és a Money-hez fűznénk megjegyzéseket. A Machine ma már nem csak, vagy elsődlegesen a szűkebb értelemben vett gépeket, berendezéseket jelenti, hanem a tágabb értelemben vett infrastruktúra valamennyi elemét (épületek, logisztikai elemek, belső és külső szállítási útvonalak, szállítási-mozgatási eszközök, energia-ellátó rendszerek, informatikai támogatás stb.). A Maintenance sem a szó tiszta értelmében vett karbantartás csupán, hanem inkább a rendszer/folyamatok megbízhatósága, rendelkezésre állása, színvonala, minősége. A Money pedig azt jelenti, hogy a top-menedzsmentnek - elsősorban az első számú vezetőnek, menedzsernek - a feladata, hogy megfelelő pénzügyi háttér álljon rendelkezésére a szervezetnek, cégnek, intézménynek (egy községnél, városnál a polgármesternek és a képviselő testületnek, egy kórházban az orvos-igazgatónak és a főorvosi körnek, egy egyetemen a rektornak és a Szenátusnak, egy 5-6 fős családi építésztervező cégnél az ügyvezető családfőnek stb.). Az nem igazán ennek a - közel 40 éves - elvnek a megértését jelenti 2013-ban, ha az előbbiek az első számú panaszkodók, hogy nincs pénz!. 25

26 Az alábbi fólián láthatjuk, hogy egy szervezet munkatársai egyetlen M elem esetében milyen széles tartalmat tártak fel egy team ülés során, amelynek a konkrét szervezetben történő alapos elemzése számos tartalékot hozhat felszínre. A következő két üres táblázatba beírva válasszon ki két másik elemet a 9 M közül és tartalmukat a lehető legalaposabban értelmezze! 26

27 2.8. Berry 10 Berry és munkatársai már az 1970-es évek közepén/végén felhívták a figyelmet arra, hogy a fejlett társadalmakban, gazdaságokban a fogyasztás egyre inkább eltolódik a klasszikus termékek felől a szolgáltatások irányába. (Az EU 15-ök 2004-es csatlakozás előtti polgárai például jövedelmük 60%-át 2000 körül már szolgáltatásokra költötték). Berry-ék felismerték, hogy a szolgáltatásoknál sokkal nehezebb a minőség értelmezése, mint klasszikus ipari termékek esetén, ezért megkísérelték definiálni a szolgáltatások jellemzőit. Az alábbi táblázat mutatja az első klasszikus 10 -et. Ha átgondoljuk a termékek és szolgáltatások minősége - és főként a minőség megfoghatósága - közötti különbségeket, könnyen belátható a fenti táblázat nélkül is, hogy sokkal nehezebb helyzetben vagyunk a szolgáltatások területén. Az elmúlt évtizedek minőségmenedzsment fejlődése ellenére valóban igen komoly nehézségeink vannak ezeken a terepeken (pl. egészségügy, államigazgatás, oktatás, kultúra, turizmusszabadidő eltöltés, energiaszolgáltatások, bíróságok, rendvédelem, közlekedés stb.). Ezen túlmenően - bizonyára éppen ezért (is) - a szolgáltatások területén sokkal kevesebb tapasztalatunk van minőségmenedzsment vonatkozásban, mint a gyártási területeken. Pedig az előbb említett nagy szolgáltató rendszerek éppen úgy tömeges terméket bocsájtanak ki, mint az ipariak. Rendszereiknek ugyanolyan menedzsment elemei léteznek (vagy kellene létezzenek) - stratégiai menedzsment, marketing menedzsment, techológia menedzsment, projektmenedzsment stb. - mint egy nagy termelővállalatnak. Az életminőség pedig ezekben a fejlett társadalmakban - így az EU országaiban is - elsődlegesen a szolgáltatások minőségének függvénye. A minőségmenedzsment egyik kiemelt területe kell legyen a következő évtizedekben, hogy erre az elmaradásra konkrét válaszokat adjunk (persze más menedzsment területeken is hasonló a helyzet, de az legyen az ő bajuk!). Az alábbi táblázat elméleti tízét értelmezze konkrét szakmai alapon egy szolgáltatásra, illetve egy szolgáltató rendszerre! 27

28 2.9. SWOT A SWOT elemzés a vizsgált terület erősségeit (S= Strength), gyengeségeit (W= Weaknesses), lehetőségeit (O= Opportunities), fenyegetéseit/kihívásait (T= Threats) feltárva segíti a vezetést a döntéselőkészítésben, a döntésben. Az elemzés a vizsgált probléma, átfogó, rendszerszintű problémakeresésének nagyvonalú módszere, amelyet a minőségmendzsmentben mintegy első szűrőt használjuk (pl.: a menedzsment területei gyengeségeit-erősségeit-lehetőségeit-fenyegetéseit keressük: stratégiai menedzsment?, humánmenedzsment?, projektmenedzsment?, marketing menedzsment? melyik az erősség, gyengeség- és miben?). Majd ezen a területen megyünk tovább más technikák alkalmazásával (pl.: kérdéslista: ötletroham). Néhány megjegyzés az alkalmazásához: 1. A SWOT elemzés általában egy szervezet belső használatára készül, alapvetően azzal a céllal, hogy alkalmazója megfogalmazza a legfontosabb tennivalókat, változtatási irányokat, a további stratégiai és taktikai célokat a szervezet működésének folyamatos javítás-fejlesztése érdekében. A gazdasági életben nem szokásos sem az erősségeket, sem a gyengeségeket, sem a lehetőségeket és fenyegetéseket kiteregetni a versenytársak előtt, amelyet azután azok saját stratégiáik ill. taktikáik kidolgozása és alkalmazása során felhasználhatnak. Az információk szervezeten kívülre kerülésének van veszélye. Miért fűződik mégis érdek a SWOT elvégzéséhez, és hogyan oldható fel ez az ellentmondás? Válaszunk erre egy sportból vett példa: mindenki ismeri ellenfele eredményeit, gyengeségeit, hátrányait, a verseny mégis zajlik, és nagy (esetleg igen nagy) valószínűséggel a megmérettetések során a jobbak szerepelnek jobban. 28

29 Ugyanakkor, ha az elemzés korrekt, nem belülről szubjektív, markáns és hihető megoldásokat javasol, akkor az elemzés hiteles lesz mindenki (a piac, a társadalom, a tulajdonosok, a versenytársak stb.) számára, és hasznos a szervezet számára is. 2. Amennyiben a SWOT elemzést a szervezet tulajdonosai, munkatársai, működtetői készítik, érthető módon fennáll a szubjektívitás (jelen esetben a pozitívabb megítélés) veszélye. Ennek tompítását segítheti, ha egyrészt a további szereplők véleményére is (pl.: vevők, beszállítók, versenytársak, hatóságok, tulajdonosok) nagy mértékben támaszkodunk, másrészt az egyes elemeket - főként az erős és gyenge pontokat - nemzetközi mércéhez, vagy a hazai legjobbakhoz viszonyítva fogalmazzuk meg. A SWOT elemzés legfontosabb célja (és egyben eredménye): - mely területen vagyunk erősek, és hol jók az esélyeink? Ezekre a jövőben fokozottabban kell támaszkodnunk; - ahol erősek vagyunk, de fenyegetettségek (is) érezhetőek, ott köthetünk stratégiai szövetséget/szövetségeket az ebben ugyancsak érintettekkel (pl.: minőségtudatos menedzsment-irány), ezzel csökkentve, vagy megszüntetve a fenyegetettségeket; - ahol gyengék vagyunk, ott csökkentsük, esetleg szüntessük meg gyengeségeinket; - ahol gyengék vagyunk, és a fenyegetések is erősek, és ezek nehezen, vagy belátható időn belül nem csökkenthető ezek fenyegető hatása, ott esetleg megfontolható a visszavonulás. Az alábbiakban egy nagy egyetem doktori iskolája akkreditálás előtti SWOT elemzésének esetjátékká alakított főbb megállapításait láthatjuk a szokásos négy szegmensben. ERŐSSÉGEK GYENGSÉGEK - az előadók és témavezetők jó felkészültsége, kvalifikáltsága, széles hazai és nemzetközi kapcsolatai; - széleskörű interdiszciplináris tudás és témaválaszték; - új, tudományosan kevésbé kutatott témák és területek; - a távoktatási lehetőségek széles köre, és - egyes előadók gyengébb felkészültsége, egyes területeken minősített, jól felkészült témavezetők hiánya; - tárgy-, és/vagy (tárgy)tartalom ismétlések; - csak magyar nyelvű előadások; - órarendi bizonytalanságok, romló órarendi szervezettség; jó szervezettsége; - a szakterület publikációs lehetőségei - - az egyetem és a kar neve, elismertsége, különösen a PhD hallgatók számára - keresettsége; szűkösek; - igényes felvételi szelekciós mechanizmusáramlás hiányosságai; - a kommunikáció és az információ- - magas elvégzési és publikációs követelményekmények nincsenek eléggé pontosan - a tanulmányi időszak alatti követel- - a képzés magas színvonala, és magas megfogalmazva; szervezettsége; - gyengülő hallgatói kvalitások. - jó kapcsolat a hallgatók, oktatók és témavezetők között. 29