A MINŐSÉGFELESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK

Átírás

1 A MINŐSÉGFELESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK Minőségügyi mérnök Minőségügyi menedzser felsőszintű szaktanfolyam 2012/2013. tanév Dr. Szabó Gábor Csaba Oktatási segédanyag. Budapest, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet

2 Előadás: január április. Ezt az oktatási segédanyagot jogosultan csak a BME Mérnöktovábbképző Intézet beiratkozott hallgatói használhatják. Dr. Szabó Gábor Csaba Verzió: január 31. 2

3 T A R T A L O M J E G Y Z É K A legfontosabb rövidítések jegyzéke 1.A minőségmenedzsment módszerek néhány meghatározó minőségkörnyezeti kapcsolata 4. oldal 5. oldal 1.1. A módszerek csoportosítása 5. oldal 1.2 A minőségiskolák, minőségmodellek lényege 10. oldal 1.3 A módszerek viszonya minőségmodellek struktúrájának egyes vonatkozásaival és a minőségstartégiákkal 13. oldal 2. A legfontosabb módszerek, technikák 16. oldal 2.1. TIPHIB (TIPikus HIBaforrás) elemzés 16. oldal 2.2. Erőtér/Erősség-Gyengeség elemzés 17. oldal 2.3. Egydimenziós 5W+1H 18. oldal 2.4. Többdimenziós 5W+1H 19. oldal S/6S 20. oldal 2.6. PDCA 22. oldal M 25. oldal 2.8. Berry oldal 2.9. SWOT 28. oldal ABC-Pareto elemzés 31. oldal Ok-okozati/halszálka elemzés 33. oldal Fa diagram 35. oldal FMEA 37. oldal lépés 39. oldal D 41. oldal Kérdéslisták 42. oldal JUHAR 44. oldal HACCP 46. oldal EFQM 48. oldal Pókháló-Radar diagram 50. oldal Folyamatdiagram, blokkséma 52. oldal Adatrögzítés vonalkázással 57. oldal Hisztogram 58. oldal Dinamikus adatrögzítés, szabályozókártya 60. oldal A harang és tornya; folyamatképesség 64. oldal Felhasznált és ajánlott irodalom 71. oldal 3

4 A legfontosabb rövidítések jegyzéke T Q M = Total Quality Management (teljeskörű minőségmenedzsment/minőségtudatos menedzsment) I S O = International Organization for Standardization (Nemzetközi Szabványosítási Szervezet) T Q C = Total Quality Control (teljeskörű minőség-ellenőrzés/irányítás) C W Q C = Company Wide Quality Control (az egész vállalatra kiterjedő minőségirányítás) S P C = Statistical Process Control (statisztikailag szabályozott folyamat/állapot) Q F D = Quality Function Deployment (a minőségfunkciók tervezése) F M E A = Failure Mode and Effect Analysis (Fehler Möglichkeits und Einfluss Analyse) = hibalehetőség és befolyásolás elemzés B O P = Best Operation Practice (a legjobb megvalósítási gyakorlat) C Q I = Continuous Quality Improvement (folyamatos minőség javítás/fejlesztés) C I P = Continuous Improvement Process (a folyamatok állandó javítás/fejlesztése) P Q C = Process Quality Control (folyamatközpontú minőségirányítás) S Q M = System Quality Management (rendszerközpontú minőségmenedzsment) Q A R E = Quality Assurance (minőségbiztosítás) = Reliability Engineering (megbízhatóság/biztonság) C A Q = Computer Aided Quality (számítógéppel támogatott minőségrendszer) P D C A = Plan Do Check Action (Tervezd meg! Csináld meg! Ellenőrizd le! Avatkozz be!)- a folyamatos problémamegoldás egyik módszere/modellje S W O T = Strengths= erősségek Weakness= gyengeségek Opportunitys= lehetőségek Threats= fenyegetések stratégiai helyzetelemzési módszer D O E = Desing Operation Engineering (kísérlettervezés) N C M = Nominális (névleges) Csoportok Módszere (problémafeltáró módszer) D M A I C = Define, Measure, Analyse, Improve, Conrol (meghatároz, mér, elemez, javít, ellenőriz) - a problémamegoldás egy másik módszere/modellje C A F = Common Assesment Framework = Egységes Értékelési Keretrendszer E F Q M = European Foundation for Quality Management = Európai Minőségmenedzsment Alapítvány 4

5 1. A minőségmenedzsment módszerek néhány meghatározó minőségkörnyezeti kapcsolata 1.1. A módszerek csoportosítása A minőségmenedzsment szakirodalmában és gyakorlatában ma már különböző módszert, technikát, eljárást ismerünk. A számukat azért nehéz meghatározni, mert egyes újabb módszerek a már korábban ismertek mutációjaként jelennek meg (pl.: a 7 lépés vagy a 6 lépés, a Gyengeség-Erősség elemzés vagy SWOT, az Egydimenziós 5W+1H vagy a Többdimenziós 5W+1H). Ezekről a részben hasonló módszerekről nehezen dönthető el, hogy tényleg önálló módszernek tekinthetjük-e őket, így az ismert, gyakorlatban alkalmazott módszerek számát csak az előbb említett nagyságrenddel tudjuk megadni. A minőségmenedzsment módszerek, technikák közül némelyek kifejezetten a minőségmenedzsment gyakorlatában keletkeztek (pl. halszálka diagram, szabályozókártyák), azonban a módszerek nem is kis részét más menedzsment területekről, vagy más tudományterületről vette át a minőségmenedzsment (pl. folyamatábrák, hisztogramok, ötletroham, SWOT). Ez azonban véleményünk szerint nem áll összefüggésben azzal, hogy az adott módszer mennyire alkalmazható hatékonyan, mennyire érdemes használni a minőségmenedzsment területén. A különböző módszerek csoportosítására, kategorizálására sokakban megvan az igény, leginkább a módszerek viszonylag nagy száma miatt. A minőségmenedzsment szakirodalma több kategorizálást ajánl, azonban napjainkig nem kínált olyan logikát, amely univerzálisan elfogadott lenne. A legrégebbi elterjedt csoportosítás a japán minőség-iskolához köthető, amely a 7 módszer néven foglalta össze azokat az alapvető módszereket, módszer-kategóriákat, amelyekkel szerintük a minőségjavítás, minőségfejlesztés területén a legnagyobb hatékonysággal dolgozhatunk. Azonban az, hogy mi tartozik bele a 7 módszer egyes kategóriáiba időben változott, és a különböző szerzők is kismértékben eltérőn határozták meg. A japánokon kívül mások is próbálkoznak különböző csoportosítások, módszer-rendszerek kialakításával. Az utóbbi években például a Six Szigma módszereit szokás egyfajta eszköztárba rendezni, azonban a különböző alkalmazók, vállalatok gyakorlata itt sem egységes (megjegyezzük, hogy ezt - a véleményünk szerint több eszközt, technikát magában foglaló inkább eszköztárt, mint eszközt - a japánok is maguktól eredeztetik, de például. a General Electric, a General Motors és a Siemens is így vélekedik). Több esetben tapasztalható, hogy egyes - a minőséget preferáló - jelentős multinacionális cégek a saját gyakorlatukban leggyakrabban, leghatékonyabban alkalmazható módszereket külön módszertani útmutatóban, vagy akár esettanulmány-tárban (pl. Memory Jogger ) összefoglalják, a minőségjavító-fejlesztő teamekben tevékenykedő munkatársaik részére. Nem ritkán az ezek közül is kiemelten fontos néhányat valamennyi munkatársuk részére oktatják, alkotó alkalmazását tréningek segítségével elmélyítik. A minőségmenedzsmentben alkalmazott módszerek széles skáláját sokszor más jellemzők szerint is csoportosíthatjuk, kategorizálhatjuk. Egyik ilyen gyakran alkalmazott megközelítés, hogy a módszereket erősségük szerint osztályozzák, jellemzik. Ez alapján a módszereket három csoportba soroljuk: 5

6 Erős, kemény módszerek: általában erős matematikai/logikai alapokra épülnek, alkalmazási területük szűk, több alkalmazási feltételük lehet, viszont kevesebb adatból adnak azonos megbízhatóságot (pl.: folyamatszabályozó/ellenőrző kártyák, képességvizsgálatok, hisztogramok, Pareto, Ishikawa). Kváziobjektív módszerek: általában pontozással, rangsorolással dolgoznak, alkalmazási területük speciális, sajátos korlátozó feltételeik vannak (pl.: FMEA, KIPA, kérdéslisták, pókháló/radar). Heurisztikus, gyenge, lágy módszerek: általában nem, vagy kevés matematikai alapot igényelnek, alkalmazási területük széleskörű, ritkán vannak alkalmazási feltételeik, viszont lényegesen több adatból adnak azonos megbízhatóságot (pl.: ötletroham, TIPHIB, 5S, 5W+1H). A módszereket, technikákat csoportosíthatjuk a felhasznált adatok, információk és azok elemzési módszere alapján is. A minőségmenedzsment módszerek többsége a javítandó, fejlesztendő folyamattal, rendszerrel kapcsolatos adatokkal, információkkal dolgozik. A rendszer megbízható működtetésének, sikeres elemzésének első szintje, feltétele egy megfelelő nagyságú/sűrűségű, rendszerességű, elemzettségű, megbízható adat- és informatikai háttér. Az alkalmazott módszerek sikere jelentően függ attól, hogy az alkalmazott adatok, adatbázis mennyire felelnek meg a valóságnak, mennyire releváns a rendelkezésre álló információ. Általánosságban elmondható, hogy e tekintetben az a jó, ha valóságosabbak az adatok, illetve ha nagyobb számú megfigyelésen alapulnak. Viszont a több és jobb információ megszerzése nagyobb költséggel, jelentős idő- és emberi erőforrás-ráfordítással jár, így egyfajta kompromisszumra célszerű törekedni. Ezenkívül az adatszerzés és adatelemzés területén két további szempontot érdemes megemlíteni. Egyrészt célszerű az adatokat, adatbázisokat az adatszerzés módja szerint értékelni (paszszív vagy aktív adatbázisok), másrészt az adatokon végzett elemzés logikáját annak idő- /térbelisége alapján vizsgálni (statikus vagy dinamikus elemzések). Az adatok tulajdonságait, az adatszerzés módját tekintve két csoportot különíthetünk el. Az adatok, adatbázisok azon típusát nevezzük passzívaknak, amelyeket a már meglévő, múltbeli információk, adatok visszatekintő elemzésével, feldolgozásával, értékelésével nyerünk. Az ilyen adatokra támaszkodó adathátteret passzív adatoknak nevezzük. A másik típus esetén az adatbázishoz tudatosan végrehajtott, célzott, tervezett (ellenőrzött) kísérletek adatainak és információinak elemzése révén, vagyis aktív analízissel jutunk. Az adat-információ felvételt ez esetben előre megtervezzük, megszervezzük, jelen vagyunk az adatok, információk rögzítése, felvétele, a mérések, értékelések során, így ismerjük majd időben később is ezek múltját, a mintavétel körülményeit, a mérőeszközöket, a mérő személyzetet, például egy vevőelégedettség vizsgálatnál a megkérdezett vevők körét stb. Az így létrejött adathátteret aktív adatoknak nevezzük. A passzív adatbázisoknak gyakori jellemzője, hogy ellenőrzési, és ezen belül is döntően bemeneti (idegenáru-, alapanyag-, nyersanyag-, alkatrész- stb.) ill. kimeneti (készáru, végel- 6

7 lenőrzés, átadás-átvétel stb.) ellenőrzések adataira épül. A ritkábban fellelhető gyártásközbeni, folyamat-közbeni információk, adatok is döntően a folyamat egy adott pontján vett minőségellenőrzési eredmények, és nem aktív szabályozás-, visszacsatolás jellegűek. A passzív adatbázis sajátossága a múltbeliség is, azaz, hogy sokszor ismeretlen számos mintavételi körülmény, összefüggés (pl. mérési feltételek, pontosság, akkori rendszerkörülmények - nem ritkán tapasztaltuk, hogy sokszor a mérés megtörténtének ténye is megkérdőjelezhető). Így ez az adatbázis következtetésre nagy kockázattal, és csak szűkebb vonatkozásban alkalmas. Mégis kétségtelenül jelentős előnyei vannak az aktív adatbázissal szemben. Az egyik az, hogy ez már létezik, és többnyire megfelelő mennyiségben, sűrűségben, vagyis nem kerül többlet erőfeszítésbe ezek megszerzése. A másik, hogy globális, átfogó megítélésre esetlegesen bonyolultabb feldolgozás, elemzés nélkül is alkalmas lehet, ez alapján elindulhatunk egy aktív kísérlet megtervezésekor. Harmadrészt megfelelő technikákkal esetlegesen dinamizálhatjuk az adatokat, vagyis részidőszakokat, részeloszlásokat, csoportokat képezhetünk stb. Ehhez azonban ki kell lépni a megszokott statikus, átlagszemléletű, egyedi adatokban gondolkodó megközelítésekből, és képesnek kell lenni folyamatokban (is) látni a történéseket. Az aktív adatok alkalmazásakor az adatok felvétele előre tervezett, gondosan megszervezett, átgondolt. Az adatfelvétel a módszer alkalmazásához, az elemzési célhoz igazodva előre tervezetten, ismert körülmények között történik. Az aktív adatbázisok előnye, hogy lehetővé teszik (akár már a kísérlet, adatfelvétel közben is) az aktív beavatkozást. Vagyis az aktív elemzések során a mozgástér nagyobb, aktívabbak lehetünk, hiszen már akár az adatfelvétel során változtathatunk. A környezetben észlelt jelenségeket, információkat, adatokat menet közben rögzíthetjük, dokumentálhatjuk, vagy magába a megfigyelt folyamatba beavatkozhatunk, amelynek hatását akár rögtön nyomon is tudjuk követni. Jellemző hátránya az aktív elemzéseknek, hogy gyakran csak kevesebb adat nyerhető időbeli, költség- és/vagy egyéb erőforrásbeli korlátok miatt, valamint az, hogy a folyamat (a termelés, a szolgáltatásnyújtás) normális menetét megzavarják/megzavarhatják. A minőséggel, a folyamatokkal kapcsolatos adatokkal összefüggésben egy másik lényeges kérdés, hogy az adatok és információk elemzési technikái mennyire követik a vizsgált jellemzők, jelenség időbeli, térbeli stb. alakulását, egyáltalán, hogy rendszeresen elemezzük-e az adatokat. Ebben a vonatkozásban is két alapvető elemzési módszertani csoportban gondolkozhatunk: a statikus és a dinamikus elemzésekben. A statikus módszerek adott időpontra, állapotra vonatkoznak, rendszerint klasszikus, eseményszemléletű/-központú módszerek. Általában könnyebben, gyorsabban elvégezhetőek és egyszerűben meg lehet őket érteni. Amennyiben a módszer számszerűsít, akkor alapvetően az átlaggal operál, rendszerint egyesített, homogénnek vett sokasággal, részekre nem bontott mintákkal dolgozik. A korszerűbb, folyamatszemléletű, a jellemzők időbeli, térbeli stb. változását követő dinamikus elemzések rendszerint bonyolultabb módszereket jelentenek. Amennyiben egy ilyen dinamikus elemzést végző módszer (vagy röviden dinamikus módszer) számszerűsített, akkor az már rendszerint több minta, részminta feldolgozásával jár, a 7

8 vizsgálat kiterjed az egyes részminták szórásaira, ingadozásaira is, alapos szakmai megfontolások szükségesek a részsokaságok megállapítása érdekében. Általánosságban megállapítható, hogy a dinamikus elemzések szinte minden esetben aktív jellegű adatbázist igényelnek, míg a statikus elemzések elvégezhetők passzív, múltbeli adatok alapján is. Szerencsés esetben lehetőségünk adódik a passzív adatok dinamizálására utólag is, többnyire nem teljeskörűen (pl. időszakok, műszakok, területek szerint). A minőséggel kapcsolatos adatok és információk kezelése és elemzése során célszerűen törekedni kell arra, hogy fokozatosan az aktív adatbázisokat és a dinamikus elemzéseket alkalmazzuk. Az alkalmazott minőségmenedzsment módszerek, technikák lényegesen különbözhetnek egymástól jellegüket tekintve. A klasszikus megközelítésű anyagokban - miután ezen módszerek tömeges, hosszú időszakon keresztüli hatékony alkalmazása a japán minőségi körök több évtizedes gyakorlatához és tapasztalataihoz kötődik - a csoportosítás az eredeti japán felfogást tükrözi. Ők a (kb. az es évek közepéig preferált) 7 régi (7R), illetve az ezeket az előbbi időponttól kezdve felváltó, korszerűsítő 7 új (7Ú) elnevezés mintájára két 7 módszer csoportba sorolják be az alkalmazható módszereket: - a klasszikus 7 régi ( 7R ), az eredeti japán ajánlás szerint; - a korszerűbb 7 régi -t váltó 7 új ( 7Ú ). Ebben is általában megtartottuk az eredeti japán ajánlást, bár ennek elemeiben már van vita az egyes szerzők és irodalmak között. Ezt a logikát követve sorolhatjuk be például az újabb módszereket is hasonló csoportokba: - egyéni válogatású csemegék, főként az utóbbi 2 évtizedből: a 7 különleges ( 7K ); - kiválasztható a módszerek közül a 7 legjobb ( 7LJ ); - sőt, ez utóbbiakból a 4 legeslegjobb ( 4LLJ ). A 7 régi módszer (R = régi): 7R1 kérdéslisták, ellenőrzőlisták; audit kérdéslisták; 7R2 ok-okozati elemzés (Ishikawa, halszálka diagram); 7R3 Pareto (ABC) elemzés; 7R4 hisztogramok, tapasztalati eloszlások; 7R5 dinamikus adatrögzítés, szabályozókártyák; 7R6 összefüggésvizsgálatok, regresszió- és korreláció számítások; 7R7 gráfok, mérföldkő diagramok. A 7 új módszer (Ú = új): 7Ú1 K-J (Kawakito Jiro) módszer; 7Ú2 ok-kapcsolati elemzések (5W+1H), diagramok, hibafa; 7Ú3 fa diagramok, fagráfok; blokksémák, folyamatdiagramok; 7Ú4 mátrix diagramok; kompetencia mátrixok; 7Ú5 logikai sémák, hálódiagramok; 7Ú6 PDCA elemzések a teljes rendszerre vonatkozóan; 7Ú7 cluster-, faktoranalízisek. 8

9 A 7 különleges módszer (K = különleges): 7K1 QFD; 7K2 problémafeltáró technikák (ötletroham, Delphi, NCM); 7K3 FMEA; 7K4 erőtér elemzés/gyengeségek-erősségek; SWOT; 7K5 KIPA / Harris Marting / JUHAR, benchmarking; 7K6 PPAP / mintaszámtervezés; 7K7 a hat szigma - Six szigma módszer. A 7 legjobb (B = Best): 7B1=7R1 kérdéslisták, ellenőrzőlisták; EFQM; 7B2=7R2+7Ú2 ok-okozati, ok-kapcsolati elemzések; 7B3=7R3 Pareto (ABC) elemzés; 7B4=7R4 hisztogramok, tapasztalati eloszlások; 7B5=7R5 dinamikus adatrögzítés, szabályozókártyák; 7B6=7Ú3 blokksémák, folyamatdiagramok; 7B7=7Ú6 PDCA elemzések. A 4 legeslegjobb (LLJ): 4LLJ1=7Ú6 PDCA elemzések a teljes rendszerre vonatkozóan; 4LLJ2=7R5 dinamikus adatrögzítés, szabályozókártyák; 4LLJ3=7R2/7Ú2 ok-okozati, ok-kapcsolati elemzések; 4LLJ4=7R3 Pareto (ABC) elemzés. Természetesen más csoportosítások is elképzelhetők. Így célszerű, az alkalmazás oldaláról közelítő praktikus felosztás: a gyakrabban-ritkábban alkalmazott módszerek. Folyamatközpontú megközelítést tükröz például a hibaelemző (pl.: ABC-Pareto, FMEA) - folyamatjavító (pl.: PDCA, erőtér-elemzés) - folyamatszabályozó (szabályozókártyák, folyamatdiagramok) módszerek csoportosítás. De megkülönböztethetjük a módszereket aszerint is, hogy dinamikusak (pl.: szabályozókártyák, folyamatdiagramok), vagy statikusak-e (pl.: hisztogramok, ABC-Pareto). A gyakrabban alkalmazott módszerek természetesen a 7legjobb részei, de ide sorolhatjuk az erőtér-elemzés/előnyök hátrányok; SWOT (7K4), a 7K7 Six szigma, vagy hasonló módszer(rendszer)eket (lean, DIMAIC, 8D), valamint a 7R4 hisztogramok, tapasztalati eloszlások, a 7K2 problémafeltáró technikákat (ötletroham, Delphi, NCM), és a 7K3 FMEA elemzést. Figyeljünk fel arra, hogy a japánok 7régi módszereiből 4 a 7legjobb között van ma is, sőt a 4legeslegjobb -ban 3 ma is a legtöbbször alkalmazott módszerek között maradt! Van tehát mit tenni a módszertan területén is az új most felnövő minőség-generációnak: szükséges új, a mai követelményeknek megfelelő, hatékonyabb, eredményesebb, korszerűbb általában komplexebb - minőségmenedzsment elemzési módszerek kidolgozása. Reméljük, hogy jegyzetünk, az egyes módszerekhez kapcsolódó gyakorlati példák ötleteket generálnak a használók körében ilyen új módszerek megszületése irányába. 9

10 1.2. A minőségiskolák, minőségmodellek lényege Ma a korszerű minőség-rendszerek területén lényegében három alapfelfogás, filozófia, iskola, modell különíthető el. Ezek az iskolák természetesen igen sok közös elemet, vonást tartalmaznak, sőt nem ritkán filozófusaik, guruik is azonosak (elsődlegesen a japán és amerikai iskolát tekintve: pl. Jurán, Feigenbaum, Deming, Crosby, Kimura, Taguchi, Ishikawa), mégis ezek az eltérések figyelemreméltóak, és arra intenek, hogy saját modelljeink, modellvezetéseink, a módszerek kiválasztása, alkalmazása, a feltételrendszer megteremtése során alaposan mérlegeljük adottságainkat, lehetőségeinket ezen tapasztalatok megfontolásával. A módszerek vonatkozásában jellegzetes szemléleti és módszerpreferenciák figyelhetők meg, amiért az egyik fontos minőségkörnyezeti tényező az egyes minőségiskolák szemléletének jellemzése A japán minőségiskola A japánok inkább TQC (CWQC) mint TQM rendszerei elölről (a piac felől), és alulról (tömeges dolgozói bevonás a minőségi körök révén) építkeznek. A japán minőségiskola jellegzetességei közé tartozik a teljeskörűségre törekvés a rendszer egésze területén, a rendkívül egyszerű minőség- (döntően hibaelemzési, minőségjavítási) módszerek, -technikák tömeges alkalmazása és elterjesztése ( 7 régi, 7 új, 7 lépés stb.), a folyamatos javítás-fejlesztés (KAIZEN, PDCA) filozófiává és gyakorlattá tétele, a minőség erős megbízhatóság-igényű felfogása és gyakorlata. Ennek a minőségiskolának jellegzetessége továbbá az ott rendkívül népszerű, és sikeres minőségi körökre támaszkodás, azaz a minőség vivőrétegét a szervezeten belül a teljeskörűen felhatalmazott munkatársak, teamek jelentik. A több évtizedes japán csoda egy nemzeti minőségprogram, az egész társadalomra, több generációra terjedt/terjed ki. Ez a modell, filozófia azonban csak a szervezettség, a munkafegyelem, a motiváció, a hozzáállás, a szemlélet egy meghatározott - nem is alacsony - szintje után, az egész szervezetre/rendszerre, társadalomra kiterjedve képes valódi hatékonyságot elérni. Itt ezért a hazai alkalmazást tekintve elsődlegesen egy jelentős minőség-szervezettségi és motivációs rés a gátló tényező Az észak-amerikai minőségiskola A japánhoz sokban hasonló, mégis inkább TQM, mint TQC rendszerek az USA-ban vallott felfogást tükrözik. Ők a felső vezetést (TOP-menedzsment), és általában a menedzsment réteget kívánják elsődlegesen megnyerni a minőségnek, és innen kívánnak terjeszkedni a teljes rendszerre, a teljes szervezetre ( hólabda elv). Az USA által vallott TQM elvei egy igen erős vezetői elkötelezettséget, motiváltságot, tudatosságot követelnek a top-menedzsment ill. menedzsment rétegtől a minőség irányában. Ehhez természetesen elemi feltétel a hosszútávú, stratégiai felfogás, a menedzsmentre jellemző integrált szemlélet, a nyitott, innovatív gondolkodás, a menedzsment valamennyi alkotóelemének (a TQM 12 pontja, 9M?) magas szintű, minőségközpontú kialakítása, a felső vezetés tekintélyének és tudásának a rendszer szereplői által történő egyértelmű elismerése (nem véletlen, hogy szerintünk (is) a TQM egyik szerencsés, a menedzsmentlényeget hangsúlyozó értelmezése: minőségtudatos menedzsment). Az amerikai iskolának tehát jellemzője a megfelelő menedzsment környezet, a menedzsment klíma megteremtése a minőség az első (Quality First) felfogás sikere érdekében. 10

11 További jellegzetesség, hogy igen nagy hangsúlyt helyeznek a nem termelő területek - mind a társadalom, a gazdaság területeit, mind a gyártó vállalatok folyamatait tekintve - minőségszemléletének és módszereinek megalapozására. (lásd pl. a módszertani területen a benchmarking, a FMEA, vagy a QFD megjelenését; a gazdasági-üzleti életben a nem termelő államigazgatási, szolgáltatási, egészségügyi, oktatási stb. területek preferálása a Quality First elv szempontjából, ill. a termelő területeken a nem közvetlen termelő rendszerelemek felé történő kiterjesztés: humán erőforrás menedzsment, karbantartás, piaci-marketing munka, logisztika stb.). Feltétele az is, hogy a top-menedzsmentnek nagy tekintélye legyen a munkatársak, a követők szemében, mintegy felnézzenek rá. A folyamatos javítást ők is preferálják, de az ő felfogásuk: CQI ( a minőség: Q - állandó: C - javítása: I). Ez esetben a hazai összehasonlítást tekintve elsődlegesen ez a menedzsment rés, a menedzsment környezet, -tudás, -szemlélet, -felfogás, -elismertség hiánya jelentkezik. Lényegében tehát az amerikai (TQM?) felfogás, iskola szerint a mai körülmények között a minőség oldalról szabályozott rendszerekbe (a rendszer köré?) a fenti menedzsment klímát, tartalmat kell be/kiépíteni. Ráadásul mindezt a minőség-rendszer kidolgozása, adaptálása előtt (mintegy feltételként értelmezzük ezeket) A nyugat-európai minőségiskola A nyugat-európai felfogás egy méréstechnikailag, számítógépi-informatikai oldalról rendkívül megerősített, megalapozott ( kettős-hármas ellenőrzés, CAD, CAQ, SPC, SAP stb.) rendszerekben hisz, amelynek súlypontjai a folyamatok és a minőségbiztosítás, és termeléstechnológiamenedzsment központú. Az európai modell erősen dokumentált, formalizált (bürokratizált?, adminisztrált?, tanusított?), az egyértelmű nyomonkövethetőségre koncentrál (a termékfelelősség miatt is). Ez a modell többek között rendkívül erős, a gyakorlatban, üzemi körülmények között megvalósított méréstechnikát is feltételez, ami csupán megfelelő sűrűségű és megbízhatóságú információ- és adatháttér után vezet minőségi ugráshoz. Másrészt viszont már nagyrészt szabályozott rendszereket igényel, emellett azonban az előzőekben zárójelben megkérdőjelezett jellegzetességek más felfogású értelmezését is megköveteli. Az európai iskolára jellemző továbbá a kulturális (minőségkulturális?) alapok kialakításának hangsúlyozása (lásd: a Seghezzi-féle minőségpalota gondolata: elsőként a társadalom kultúrájának a minőségébe fektessünk be. Erre építhető ugyanis csak stabilan a rendszerek minősége, majd a folyamatok minősége. És egy ilyen logikájú rendszerből jönnek ki jó minőségű termékek, szolgáltatások). Jellemzője az európai iskolának, hogy a rendszer vivőrétege és súlya a szakmai középvezetés. A rendszer középpontjában a folyamatok egyértelmű nyomonkövethetősége, visszakereshetősége, és az erős dokumentáltsága áll. További jellemzője, hogy preferálja az egységesített, sőt szabványosított rendszerek (pl.:is0 9001, 14001, ISO/TS 16949) alkalmazását, és ezek független szervezet által történő tanúsítását, rendszeres felülvizsgálatát (az ISO 2008.évi adatai szerint az ISO 9001 szerint tanúsított kb. egy millió cég közel 60 %-a Európában van). 11

12 Az Európában is preferált folyamatos javítás folyamatközpontú: CIP (P=Process). Az eltérés a hazai helyzethez képest ezért talán az informatikai szabályozottsági, és minőségkulturális rés címén fogalmazható meg. Az alábbi táblázatok is érzékeltetik a három iskola gondolkodásbeli eltéréseit néhány szemszögből tekintve. A TQM súlyai, betűsorrendje a három iskolánál: Kinek mennyit a minőségtudásból? a három iskolánál: japán dél-kelet ázsiai felfogás: japán dél-kelet ázsiai felfogás: T Q M (sőt, inkább: CW) 1 %-ot 100 %-nak USA-beli, észak-amerikai felfogás: USA-beli, észak-amerikai felfogás: M T Q 100 %-ot 1 %-nak a nyugat-európai felfogás: a nyugat-európai felfogás: Q T M 10 %-ot 10 %-nak 1. táblázat: a három iskola jellegzetes megközelítésbeli eltérései Jellemző Minőségiskola Japán amerikai európai Terjeszkedés tömeges, alulról felülről, hólabda elv termelés és technológia menedzsment Vivőréteg minőségi körök top menedzsment a hozzáértő szakmai középvezetés Specialitások teljeskörűség, elemi, egyszerű menedzsment környezet, formalizáltság, szabályozottság technikák más súlypontok Kulcselem a minőségi körök a menedzsment klíma a dokumentált nyomonkövetés Hazai rés motivációs menedzsment minőségkulturális és -informatikai 2. táblázat: Az egyes minőségiskolák jellegzetességei, különbségei A japánok CWQC = TQM filozófiáját jellemző, és a kissé a folyamatos javítás-fejlesztésre leszűkülő TQM értelmezésének egyik jellegzetes megnyilvánulása a KAIZEN = TQM. A japánok KAIZEN=CWQC=TQM közelítésű TQM felfogása, a KAIZEN jelentése: KAI = változás - ZEN = jó (a jobb) felé. Tehát a KAIZEN: állandó jobbítás. A KAIZEN alapelve: a dolgozók kreatívitását kell a folyamatok állandó javítására motiválni, fejleszteni, és a vállalat céljai érdekében mozgósítani. 12

13 1.3. A módszerek viszonya minőségmodellek struktúrájának egyes vonatkozásaival és a minőségstartégiákkal A minőségmódszerek (technikák, taktikák?) és a minőségrendszer, minőségstratégia, illetve minőségkultúra egymásra épülését mutatja be az 1. ábra. Látható tehát, hogy a módszerek a minőségkultúrára és a rendszerekre, stratégiákra kell épüljenek, ezért a módszerek megválasztásakor ezt figyelembe kell vennünk. VEVŐI IGÉNYEK MINŐSÉGELLENŐRZÉS MINŐSÉG-MÓDSZEREK, -TAKTIKÁK MINŐSÉGRENDSZER, -STRATÉGIA MINŐSÉGKULTÚRA ÉS -SZEMLÉLET 1. ábra: a stratégia és a módszerek egymásraépülése a minőségrendszerben Abban tehát megegyezik a 3 iskola felfogása, hogy az alapot a minőségkultúra és -szemlélet jelenti, és erre építhető egy vevői igényt kielégíteni kívánó minőségrendszer. VEVŐI IGÉNYEK TQM, CWQC, TQC, IQM MINŐSÉG-KÉPESSÉG, -SZABÁLYOZOTTSÁG KOMPLEX HIBAELEMZÉS MINŐSÉG- INFORMATIKAI ÉS -ADATBÁZIS 2. ábra: a stabil minőség-rendszerek módszertani realizáló gúlája A stabil működtetés alapja a 2. ábra szerint tehát egy megfelelő megbízhatóságú, sűrűségű/nagyságú, rendszerességű, elemzettségű informatikai- és adatbázis. Csak erre építhető a - hazai gyakorlatban is - leggyakrabban alkalmazható/alkalmazott minőségjavító stratégia központi eleme, a komplex hibaelemzés, és csak ennek révén juthatunk el a minőségképes, és minőség oldalról szabályozott/uralt folyamatokhoz, rendszerekhez. 13

14 A korszerű, az ábra következő szintjén szereplő rendszerek, modellek csak így képesek stabilan, megbízhatóan és gazdaságosan működni, a vevői igényeket kielégíteni. A stabil szerkezethez viszont egy stratégiát kell választanunk. A megfelelő minőségstratégia eldöntése megelőzi a minőségmodell, és a minőségmenedzsment módszerek kiválasztását. Működő rendszer esetén kiindulópont: helyzetértékelés, az elemzett rendszer stratégiai szintű vizsgálata a minőség szempontjából. Az elemzés alapvetően két irányt kijelölő eredményre juthat: döntően külső (extern) erőforrásokra támaszkodó) stratégiai irány: minőségfejlesztés, minőségtervezés (új rendszer, termék, szolgáltatás: BPR!); döntően belső (intern) (erőforrásokra támaszkodó) irány: minőség-javítás, minőség-tartás (a meglévő minőségrendszer, termék-, szolgáltatásminőség, folyamatminőség folyamatos javítás-fejlesztése: TQM!). Az összefüggéseket a 3. ábra mutatja. Minőség-stratégia Döntés s a stratégi giáról Külső (extern)) jellegű irány (minőségtervez gtervezés) Belső (intern) jellegű irány (minőségbiztos gbiztosítás) s) Minőségfejleszt gfejlesztő stratégia Döntés s a belső irányok között Minőségtart gtartó, Minőségjav gjavító minőségstabilizáló stratégia stratégia 3. ábra: a minőségstratégiák és összefüggő rendszerük A döntően külső (extern) stratégiai irány legfontosabb jellemzői: általában vevőink elégedetlenek új minőség szükséges (BPR): a jelenlegitől alapvetően eltérő konstrukció, termék, szolgáltatás, technológia, gyártósor, folyamatok, rendszer, hosszabb megvalósítási időt, jelentősebb erőforrásokat igényel, döntően külső erőforrásokra (adat-, információ, emberi, anyagi stb.) kell támaszkodnunk, a döntések általában felső szinten történnek, az alkalmazható módszerek döntően lágyak (gyengék), kváziobjektívek. 14

15 A döntően belső jellegű (intern) stratégiai irány legfontosabb jellemzői: általában a gyártó, szolgáltató (belülről) elégedetlen, alapvetően nem kell kilépni a meglévő rendszerből, folyamatokból, nem kellenek új termékek, szolgáltatások, folyamatok, rendszerek, meglévő rendszer finomhangolása, folyamatos javítás-fejlesztése szükséges (TQM, PDCA, CIP, CQI), rövidebb időt igényelnek az első eredmények, döntően belső erőforrásokra (adat-, információ, emberi, anyagi stb.) támaszkodhatunk, a döntések döntően a szakmai középvezetés szintjén történnek, az alkalmazható módszerek döntően kváziobjektívek, részben erősek. Megjegyezzük, hogy egészen más minőségiskolai és módszertani talajról indulva szinte ugyanilyen logikai felépítésű összefüggő rendszerig jutnak el a ma divatos Six szigma egyes irányzatai is (4. ábra) (az ábrán a két megközelítés azonosságát mutatjuk be). folyamatirányítás = BPMS = MINŐSÉGTARTÁS folyamatjavítás = DMAIC = MINŐSÉGJAVÍTÁS folyamattervezés = DMADV = MINŐSÉGFEJLESZTÉS a Six szigma módszertan 3 dimenziója 4. ábra: a Six szigma módszertan 3 dimenziója (a rövidítésjegyzékben nem szereplő két rövidítés: BPMS= Business Process Management System/ (üzleti) folyamatok menedzsment rendszere; DMADV= Define, Measure, Analyse, Desing, Verify/meghatároz, mér, elemez, tervez, igazol). Meggyőződésünk, hogy számunkra a jelenlegi helyzetben a döntően belső erőforrásokra támaszkodó minőségjavítás a legfontosabb alkalmazható stratégia. Így a módszertani háttérben is elsődlegesen az ezt segítő technikákat kell preferálnunk. (Az egyes módszerekhez tartozó üres formalapokkal összefüggésben javasoljuk, hogy indokolt esetben az alkalmazáshoz ezeket egy külön Word fájlba mentse ki, és, ha szükséges fekvő formátumban kezelje. Ha a szerkezeten változtatni akar - például a Halszálkadiagramból el kíván venni egy halgerincet, vagy a Hibafát egyedi formátumra kívánja alakítani - úgy ezeket a BME MTKI tanfolyamszervezés által a hallgatói internetes felületre felhelyezett PP fájlban található - lásd az irodalomjegyzéket -, szabadon szerkeszthető fóliákon előbb szerkessze át, írjon bele, majd az Önnek megfelelő formátumot vigye át egy tetszőlegesen nagyítható-kicsinyíthető álló, vagy fekvő Word fájlba!). 15

16 2. A legfontosabb módszerek, technikák 2.1. TIPHIB (TIPikus HIBaforrás) elemzés A TIPHIB a hibaelemzés legegyszerűbb, de szinte minden esetben könnyen használható hatékony módszere. Általában akkor célszerű alkalmazni, ha az adott probléma esetében kevés adatunk, tapasztalatunk, információnk van, esetleg egyáltalán nincs (pl.: új helyzetek, új területek, új technológiák/termékek/szolgáltatások, új módszerek/rendszerek/piacok). Ez esetben egy minél heterogénebb összetételű, de lehetőleg nagy tapasztalatokkal rendelkező szakemberekből álló teamet kérjünk fel a probléma kezelésére, megoldására, akik első lépésként valamely problémafeltáró módszer (pl.: ötletroham, Nominális Csoport Módszer - NCM) segítségével jellegzetes, tipikus hibákat határoznak meg más területeken szerzett tapasztalataik alapján. A további mélyebb elemezések ezeken a hibákon kezdődhetnek el, ekkor már viszont az adott hiba(lehetőség) területéhez értő, homogén teamekkel. Az a tapasztalat, hogy a TIPHIB segítségével az összes hibaokot (-lehetőséget, -fajtát,-tipust) mintegy tizedére (10-15 %-ra) sikerül leszűkítenünk (természetesen, ha a team valóban megtalálja a tényleg tipikus hibákat!). Így a hatékonysága valóban jónak mondható. Egy jellegzetes esetpéldát mutat a TIPHIB-re az alábbi táblázat egy szállítmányozási cég területén, ahol a Cég, az alvállalkozó fuvarozók, és a megbízók szakemberei együtt keresték a hibák csökkentése érdekében az előforduló tipikus hibákat. Majd ezek közül a véleményük szerinti legkritikusabbakra (jelen esetben: C1, A5 és az M3) a homogén (szállítmányozási, fuvarorzói, megbízói) teamek dolgoztak ki javaslatokat második lépésben. A következő oldalon egy üres táblázatot talál. Ennek oszlopaiba írja be a hibaelemzés különböző oldalú érintett feleit, és keressen tipikus hibákat, majd egy-két legkritikusabb esetében dolgozzon ki javaslatokat a hiba csökkentésére, megelőzésére, esetlegesen végleges megszüntetésére (esetleg a megvalósítás feltételrendszerére is kitérve)! 16

17 (Ezt a táblázatot mentse át egy word fájlba, majd nagyítsa fel! Célszerű álló formátumban használni.) 2.2. Erőtér/Gyengeség-Erősség elemzés Az Erőtér/Gyengeség-Erősség elemzés célja a befolyásoló körülmények/hatások felmérése; erősségeink-gyengeségeink megismerése Módszere: az erősségek-gyengeségek/ előnyökhátrányok felmérése, szembeállítása. Teljeskörű, hasonló elemzési módszer a stratégiai menedzsment területén a SWOT analízis, amely a gyengeségek, erősségek mellett a veszélyekkockázatok, és a lehetőségek felmérésével is foglalkozik. A feltárt GYENGESÉGEK illetve ERŐSSÉGEK ismeretében: támaszkodjunk erőteljesebben erősségeinkre, használjuk ki jobban ezeket - illetve csökkentsük, esetleg szüntessük meg gyengeségeinket! Az alábbi (vagy hasonló) táblázatba foglalja össze egy adott probléma elemzésekor a gyengeségeket és erősségeket, majd a legfontosabb néhány esetében dolgozzon ki javító-fejlesztő intézkedéseket! 17

18 A Gyengeség-Erősség elemzést általában akkor célszerű alkalmazni, ha első lépésben a számos feltételezett gyengeség és erősség közül időbeli, információbeli, erőforrásbeli stb. okok miatt ki szeretnénk választani a legfontosabbakat, és a javító-fejlesztő (gyengeségek), tovább erősítő (erősségek) feladatokat elsőként - az említett korlátok miatt - ezeken szeretnénk/tudjuk elkezdeni. A módszernél célszerűen egy ötletrommal indítsunk, ugyanis az erősségeket-gyengeségeket íly módon célszerű összegyűjteni. Az eltérés a klasszikus ötletrohamhoz képest legfeljebb annyi, hogy az egyes erősségek és gyengeségek meghatározása egyénileg, vagy 2-3 fős kiscsoportokban is történhet, sőt egyes felfogások szerint inkább így célszerű Egydimenziós 5W+1H Több egymásból következő okozati lánc feltételezése esetén többször kell feltennünk a MI- ÉRT? (Why?) kérdést, hogy a sokszor megfigyelhető első MIÉRT-re reagáló tüneti kezelés, elemzés helyett eljussunk a valódi (alap/gyökér) okig. A japán Minőségi Körök sok esetben azt tapasztalták, hogy négyszer-ötször fel kell tenniük a Why? kérdést, hogy elérkezzenek a valódi-, alap-okig, és csak ezután kezdtek/kezdhettek hozzá a HOGYAN? (How?) megoldás kidolgozásához - különben valóban a tünetet fogják kezelni, és nem a valódi okot. Elképzelhető természetesen - bár a gyakorlatban ritkán -, hogy már az első, vagy a második MIÉRT-re a valódi okig lejutunk az ok-okozati gyökérláncon, azonban a hazai tapasztalatok is azt mutatják, hogy 3-4-5, néha többször is újra kell kezdenünk a MIÉRT?-tet. Az alábbi diagramban egy esetjáték ok-okozati láncát figyelhetjük meg, azzal a tapasztalattal, hogy a tüneti első-negyedik MIÉRT-ekre adott válaszokhoz vannak adatok, információk de az utolsóra (miért sok az állás a soron?) - miután erre természetesen az előbbiekből kifolyóan nem gondoltunk - nincs adatgyűjtés, adatrögzítés. 18

19 Az alábbi üres diagramban dolgozzunk fel egy problémát az egydimenziós 5W+1H módszerrel! (majd megismerve a többdimenziós 5W+1H módszert, a HOGYAN-t ezzel vázoljuk fel!) 2.4. Többdimenziós 5W+1H Az egydimenziós 5W+1H módszert - főként Észak-Amerikában és Nyugat-Európában - továbbfejlesztették komplex megközelítés irányába, amikoris 5 W-vel kezdődő kérdés tisztázását javasolják a HOGYAN? kidolgozása előtt. Ez az 5W: What? = mit? - Why? = miért? - Where? = hol? - When? = mikor? - Who? = ki? és csak akkor kezdjünk hozzá a probléma megoldásához (How?), ha ezeket egyértelműen tisztáztuk! (természetesen a kérdések sorrendje más is lehet!). Az alábbi üres diagramban dolgozzunk fel egy problémát (például az előbbiekben felvázolt egydimenziós 5W+1H példára) a többdimenziós 5W+1H módszerrel! 19

20 2.5. 5S/6S Ezt a módszert ismét a japán minőségi körök dolgozták ki, és alkalmazták az 1940-es évek végén 35 évre tervezett, és gyakorlatilag ma is nemzeti szinten folyó minőségprogram első nagy fázisában (kb ) a 7 régi módszer mellett. Azt vallották (és vallják), hogy a jó munkahelyi környezet az egyik - első - feltétele a jó munkavégzésnek. A módszer lényegét mutatja az alábbi fólia. A későbbi amerikai és európai alkalmazás sikere érdekében az 5/6 S mögé S -sel kezdődő szavakat kerestek, mint ahogyan egy 2012/13.-ban Etiópiában (!!!!) bevezetésre kerülő minőség-rendszer specialistái oktatási anyaga egyik esetjátékának fóliája mutatja. Egy hazai kisebb cég esetében egy Lean projekt első lépcsőjeként alkalmazták az 5S módszert, amelynek esetpéldává alakított lényegét mutatja az alábbi ábra. 20

21 Az alábbi üres diagramban dolgozzon fel egy problémát (például az előbbiekben felvázolt példa mintájára) 5S/6S módszerrel! 21

22 2.6. PDCA A PDCA körfolyamat a P (Plan=tervezd meg), a D (Do=csináld meg, hajtsd végre), a C (Check=ellenőrizd le, figyeld meg) és az A (Action=avatkozz be/adjust=vezesd be) egymásra épülő fázisokból áll, melyet az alábbi ábra mutat. A négy nagy fázis tartalma: PLAN P1. = a vevő-igények felmérése és elemzése P2. = a jelenlegi folyamatok leírása P3. = mérés, elemzés; az alapvető okok feltárása és azonosítása P4. = a javítási-fejlesztési lehetőségekre koncentrálás DO D5. = a folyamat eredmény-mérésének meghatározása D6. = a javaslat bevezetése (kísérleti jelleggel) CHECK C7. = az eredmények értékelése (döntően az 5. pontban felállított kritériumok szerint) C8. = a következtetések levonása (döntés a kísérlet különböző eredményeinek elfogadásáról ill. elutasításáról) ACT/ADJUST A9. = az elért eredmények ismertetése ( a munkatársak körében), és a változtatások bevezetése A10. = megfigyelés; az eredmények stabilizálása. A PDCA a folyamatos javítás-fejlesztés logikus, átfogó keretét adó, az utóbbi évtizedben mindhárom minőségközpontú térségben elterjedt modellje. Gondolatmenetében elsődlegesen a japán, teljeskörű felfogást tükrözi szemben a folyamatos minőség javítást kiemelő CQI (Continuous Quality Improvement) amerikai, és a folyamatközpontúságot hangsúlyozni szándékozó, talán inkább európai CIP (Continuous Improvement Process) hasonló gyakorlattal. A PDCA ebben a felfogásban teljeskörűen át kell fogja azt a rendszert, amelyben alkalmazzák, azaz valamennyi szintet (felsővezetés, közvetlen folyamatirányítás, végrehajtás), és valamennyi területet (pl. pénzügyi, logisztikai, humán erőforrás is) magában kell foglalja. A PDCA körfolyamat egy állandóan ismétlendő, folyamatos, dinamikus modell. A jelenlegi európai felfogások szerint a team rendszer hátterét és felépítését ennek az elvnek az alapján a következőképpen kell/lehet felépíteni: - a teljes rendszerre kiterjedően a munkatársak 10-25%-át megfelelő minőségkulturális megalapozással, a számára szükséges speciális módszerekkel felkészíteni, és a rendszert folyamatos részvétellel működtetni teamekben, - felsővezetői PDCA teamet működtetni; - minden kulcsfolyamaton PDCA teamet kialakítani és működtetni; - egy minőségrendszeri és módszertani PDCA team segítse a szervezetben a PDCA tevékenységet. 22

23 A PDCA témájának, területének megtalálásában, leszűkítésében játszanak igen fontos szerepet a minőség-teamek, valamint az USA-ban a CIP és Európában a CQI. A PDCA a legrégebbi módszerrendszerré fejlődött folyamatos javítás-fejlesztési gyakorlat, amelynek két fő forrása lehet: - az aktív: egy új ötlet, javaslat megvalósítása a gyakorlatban, - a passzív: egy bekövetkezett hiba, nem-megfelelés, selejt, panasz, reklamáció kezelése. A PDCA elemzés néhány fontosabb jellemzője, illetve feltétele: - a folyamatos munkavégzés igénye; - a teljese rendszert átfogó működés; - aktív és kreatív hozzáállás; - a kis lépésekben történő javítás-fejlesztés lehetősége; - erős szemléleti és módszertani megalapozás. A PDCA további fontos sajátosságai (pl. a 6/7= lépéses modellekkel szemben): - általában kívülről (a vevők, megrendelők, a piac oldaláról) indul; - tudatosan többszöri, kis lépésekben történő javítás-fejlesztést céloz meg (pl. mert nincs elegendő erőforrás: szellemi, időbeli, pénzügyi stb.); - inkább dinamikusan megoldható problémák kezelésére jó; - általában a TQM helyzetű rendszerekben (a rendszer/folyamatai/termékei-szolgáltatásai általában jók, versenyképesek, és léteznek belső tartalékok) hatékony. A PDCA inkább aktív adatbázisú, és dinamikus elemzésnek tekinthetjük, szemben például az ABC-Pareto elemzésekkel, vagy a 7 lépés -sel. (Megjegyezzük, hogy a japán KAIZEN tartalmilag és logikailag azonos a PDCA-val!). Az alábbi diagram a négy nagy lépés/fázis szakmai tartalmát más oldalról közelíti ugyanazzal a lényegi tartalommal. 23

24 Az alábbi üres PDCA diagramban dolgozzon fel konkrét tartalommal egy problémamegoldást P-től A-ig bezárólag! Az alábbiakban egy lehetséges PDCA folyamatjavítási jegyzőkönyv mintáját látja. Egy aktív ötletből, vagy egy passzív bekövetkezett hibából kiindulva tervezze meg/határozza meg a PDCA négy lépésének konkrét tartalmát! 24

25 2.7. 9M Ez a módszer kivételesen nem Japánból, hanem Németországból indult hódító útra, és egyike azon módszereknek, amelyek más menedzsment, szervezési területről kerültek be a minőségmenedzsment módszertárába. A klasszikus német szervezési iskola az 1970-es évek elején azt a vezetési-szervezési (akkor azért - főként Európában, még Nyugat-Európában sem volt elfogadott a menedzsment szóhasználat) filozófiát hirdette, hogy a jó (minőségű) ipari, vállalati munkavégzésnek 5 alapfeltétele van: az 5M (Men, Milieu, Method, Material, Machine - egyes szakirodalmak a Milieu helyett a Management-et definiálják!). Figyeljünk fel arra, hogy angol szavakat használnak - sőt a munkakörnyezet fontossága miatt - miután megfelelő M- mel kezdődő angol/német szót nem találtak - egy M-mel kezdődő franciát hoztak be. Ezeket a feltételeket pedig a vezetés - ma top-menedzsment - kell biztosítsa - állították! A következő kb. évtizedben újabb két M-mel bővült az M-ek sora (Management/Milieu és Motivation), majd ismét kb. egy évtized múlva újabb két M érkezik : Maintenance és Money. A Machine-hez, a Maintenance-hoz és a Money-hez fűznénk megjegyzéseket. A Machine ma már nem csak, vagy elsődlegesen a szűkebb értelemben vett gépeket, berendezéseket jelenti, hanem a tágabb értelemben vett infrastruktúra valamennyi elemét (épületek, logisztikai elemek, belső és külső szállítási útvonalak, szállítási-mozgatási eszközök, energia-ellátó rendszerek, informatikai támogatás stb.). A Maintenance sem a szó tiszta értelmében vett karbantartás csupán, hanem inkább a rendszer/folyamatok megbízhatósága, rendelkezésre állása, színvonala, minősége. A Money pedig azt jelenti, hogy a top-menedzsmentnek - elsősorban az első számú vezetőnek, menedzsernek - a feladata, hogy megfelelő pénzügyi háttér álljon rendelkezésére a szervezetnek, cégnek, intézménynek (egy községnél, városnál a polgármesternek és a képviselő testületnek, egy kórházban az orvos-igazgatónak és a főorvosi körnek, egy egyetemen a rektornak és a Szenátusnak, egy 5-6 fős családi építésztervező cégnél az ügyvezető családfőnek stb.). Az nem igazán ennek a - közel 40 éves - elvnek a megértését jelenti 2013-ban, ha az előbbiek az első számú panaszkodók, hogy nincs pénz!. 25

26 Az alábbi fólián láthatjuk, hogy egy szervezet munkatársai egyetlen M elem esetében milyen széles tartalmat tártak fel egy team ülés során, amelynek a konkrét szervezetben történő alapos elemzése számos tartalékot hozhat felszínre. A következő két üres táblázatba beírva válasszon ki két másik elemet a 9 M közül és tartalmukat a lehető legalaposabban értelmezze! 26

27 2.8. Berry 10 Berry és munkatársai már az 1970-es évek közepén/végén felhívták a figyelmet arra, hogy a fejlett társadalmakban, gazdaságokban a fogyasztás egyre inkább eltolódik a klasszikus termékek felől a szolgáltatások irányába. (Az EU 15-ök 2004-es csatlakozás előtti polgárai például jövedelmük 60%-át 2000 körül már szolgáltatásokra költötték). Berry-ék felismerték, hogy a szolgáltatásoknál sokkal nehezebb a minőség értelmezése, mint klasszikus ipari termékek esetén, ezért megkísérelték definiálni a szolgáltatások jellemzőit. Az alábbi táblázat mutatja az első klasszikus 10 -et. Ha átgondoljuk a termékek és szolgáltatások minősége - és főként a minőség megfoghatósága - közötti különbségeket, könnyen belátható a fenti táblázat nélkül is, hogy sokkal nehezebb helyzetben vagyunk a szolgáltatások területén. Az elmúlt évtizedek minőségmenedzsment fejlődése ellenére valóban igen komoly nehézségeink vannak ezeken a terepeken (pl. egészségügy, államigazgatás, oktatás, kultúra, turizmusszabadidő eltöltés, energiaszolgáltatások, bíróságok, rendvédelem, közlekedés stb.). Ezen túlmenően - bizonyára éppen ezért (is) - a szolgáltatások területén sokkal kevesebb tapasztalatunk van minőségmenedzsment vonatkozásban, mint a gyártási területeken. Pedig az előbb említett nagy szolgáltató rendszerek éppen úgy tömeges terméket bocsájtanak ki, mint az ipariak. Rendszereiknek ugyanolyan menedzsment elemei léteznek (vagy kellene létezzenek) - stratégiai menedzsment, marketing menedzsment, techológia menedzsment, projektmenedzsment stb. - mint egy nagy termelővállalatnak. Az életminőség pedig ezekben a fejlett társadalmakban - így az EU országaiban is - elsődlegesen a szolgáltatások minőségének függvénye. A minőségmenedzsment egyik kiemelt területe kell legyen a következő évtizedekben, hogy erre az elmaradásra konkrét válaszokat adjunk (persze más menedzsment területeken is hasonló a helyzet, de az legyen az ő bajuk!). Az alábbi táblázat elméleti tízét értelmezze konkrét szakmai alapon egy szolgáltatásra, illetve egy szolgáltató rendszerre! 27

28 2.9. SWOT A SWOT elemzés a vizsgált terület erősségeit (S= Strength), gyengeségeit (W= Weaknesses), lehetőségeit (O= Opportunities), fenyegetéseit/kihívásait (T= Threats) feltárva segíti a vezetést a döntéselőkészítésben, a döntésben. Az elemzés a vizsgált probléma, átfogó, rendszerszintű problémakeresésének nagyvonalú módszere, amelyet a minőségmendzsmentben mintegy első szűrőt használjuk (pl.: a menedzsment területei gyengeségeit-erősségeit-lehetőségeit-fenyegetéseit keressük: stratégiai menedzsment?, humánmenedzsment?, projektmenedzsment?, marketing menedzsment? melyik az erősség, gyengeség- és miben?). Majd ezen a területen megyünk tovább más technikák alkalmazásával (pl.: kérdéslista: ötletroham). Néhány megjegyzés az alkalmazásához: 1. A SWOT elemzés általában egy szervezet belső használatára készül, alapvetően azzal a céllal, hogy alkalmazója megfogalmazza a legfontosabb tennivalókat, változtatási irányokat, a további stratégiai és taktikai célokat a szervezet működésének folyamatos javítás-fejlesztése érdekében. A gazdasági életben nem szokásos sem az erősségeket, sem a gyengeségeket, sem a lehetőségeket és fenyegetéseket kiteregetni a versenytársak előtt, amelyet azután azok saját stratégiáik ill. taktikáik kidolgozása és alkalmazása során felhasználhatnak. Az információk szervezeten kívülre kerülésének van veszélye. Miért fűződik mégis érdek a SWOT elvégzéséhez, és hogyan oldható fel ez az ellentmondás? Válaszunk erre egy sportból vett példa: mindenki ismeri ellenfele eredményeit, gyengeségeit, hátrányait, a verseny mégis zajlik, és nagy (esetleg igen nagy) valószínűséggel a megmérettetések során a jobbak szerepelnek jobban. 28

29 Ugyanakkor, ha az elemzés korrekt, nem belülről szubjektív, markáns és hihető megoldásokat javasol, akkor az elemzés hiteles lesz mindenki (a piac, a társadalom, a tulajdonosok, a versenytársak stb.) számára, és hasznos a szervezet számára is. 2. Amennyiben a SWOT elemzést a szervezet tulajdonosai, munkatársai, működtetői készítik, érthető módon fennáll a szubjektívitás (jelen esetben a pozitívabb megítélés) veszélye. Ennek tompítását segítheti, ha egyrészt a további szereplők véleményére is (pl.: vevők, beszállítók, versenytársak, hatóságok, tulajdonosok) nagy mértékben támaszkodunk, másrészt az egyes elemeket - főként az erős és gyenge pontokat - nemzetközi mércéhez, vagy a hazai legjobbakhoz viszonyítva fogalmazzuk meg. A SWOT elemzés legfontosabb célja (és egyben eredménye): - mely területen vagyunk erősek, és hol jók az esélyeink? Ezekre a jövőben fokozottabban kell támaszkodnunk; - ahol erősek vagyunk, de fenyegetettségek (is) érezhetőek, ott köthetünk stratégiai szövetséget/szövetségeket az ebben ugyancsak érintettekkel (pl.: minőségtudatos menedzsment-irány), ezzel csökkentve, vagy megszüntetve a fenyegetettségeket; - ahol gyengék vagyunk, ott csökkentsük, esetleg szüntessük meg gyengeségeinket; - ahol gyengék vagyunk, és a fenyegetések is erősek, és ezek nehezen, vagy belátható időn belül nem csökkenthető ezek fenyegető hatása, ott esetleg megfontolható a visszavonulás. Az alábbiakban egy nagy egyetem doktori iskolája akkreditálás előtti SWOT elemzésének esetjátékká alakított főbb megállapításait láthatjuk a szokásos négy szegmensben. ERŐSSÉGEK GYENGSÉGEK - az előadók és témavezetők jó felkészültsége, kvalifikáltsága, széles hazai és nemzetközi kapcsolatai; - széleskörű interdiszciplináris tudás és témaválaszték; - új, tudományosan kevésbé kutatott témák és területek; - a távoktatási lehetőségek széles köre, és - egyes előadók gyengébb felkészültsége, egyes területeken minősített, jól felkészült témavezetők hiánya; - tárgy-, és/vagy (tárgy)tartalom ismétlések; - csak magyar nyelvű előadások; - órarendi bizonytalanságok, romló órarendi szervezettség; jó szervezettsége; - a szakterület publikációs lehetőségei - - az egyetem és a kar neve, elismertsége, különösen a PhD hallgatók számára - keresettsége; szűkösek; - igényes felvételi szelekciós mechanizmusáramlás hiányosságai; - a kommunikáció és az információ- - magas elvégzési és publikációs követelményekmények nincsenek eléggé pontosan - a tanulmányi időszak alatti követel- - a képzés magas színvonala, és magas megfogalmazva; szervezettsége; - gyengülő hallgatói kvalitások. - jó kapcsolat a hallgatók, oktatók és témavezetők között. 29

30 LEHETŐSÉGEK - a tanterv folyamatos korszerűsítése, átdolgozása a tudomány fejlődésével lépést tartva; - új témák és területek fokozatos kidolgozása és beépítése; - növekvő érdeklődés a tudományos fokozatok iránt; - további téma kör- és forrásbővítéssel (pl. neves témavezetők behozatala, ipari területre történő kiterjesztés) országos hírű iskolává válni; - a nemzetközi együttműködés lehetőségeinek bővítése az EU-ban, és azon kívül; - az oktatói utánpótlás biztosítása; - stratégiai jellegű kapcsolatok kiszélesítése a K+F kapcsolatok területén, elsősorban a konkrét társadalmi, gazdasági gyakorlati területekkel; - a professzorok kapcsolati tőkéjének kamatoztatása. FENYEGETÉSEK/KIHÍVÁSOK - a többi doktori iskola alacsonyabb publikációs, és egyéb követelményei miatt inkább oda mennek; - a tandíj alacsonyabb összege a többi iskolánál; - a környező ill. hasonló iskolák megerősödése; - a publikációs követelmények teljesítésének igen kis esélye; - kicsi az ösztöndíj; a tehetséges hallgatókat elszívja a munkaerőpiac; - gyengül a hallgatói merítési kosár, mind mennyiségében, de főként minőségében; - más iskolák egy-egy téma mögé sokkal több erőforrást tudnak tenni; - újabb személyi szigorítások esetén (pl. magasabb tudományos fokozatúak arányának növelése) nem tudunk erőforrást felmutatni. Az alábbi SWOT mátrixban dolgozza ki egy probléma (például a korábban feldolgozott gyengeség-erősség elemzés) konkrét feltárását majd megoldását, kiegészítve a lehetőségekkel, és kockázatokkal-veszélyekkel! Egy újabb hasonló táblázatban dolgozzon ki javaslatokat részletesen mind a négy szegmensből egyet-egyet kiválasztva! 30

31 2.10. ABC-Pareto elemzés A hibaelemzés legismertebb, leggyakrabban alkalmazott módszere az ABC-Pareto eljárás. Ez esetben minőségveszteséget okozó ismert hibafajtákat (-csoportokat, -típusokat, -helyeket, - elemeket stb.) az összes előfordult hibákra, tényezőkre (veszteségre stb.), befolyásoló tényezőre, elemre vonatkoztatva, csökkenő sorrendben %-os formában egy oszlopdiagramban ábrázoljuk, majd a konkrét hibaelemzéseket a kritikus ( A ), a legjelentősebb hibaarányt okozó tényezők mélyanalízisével folyamatosan végezzük, a hibajelenséget lefedni képes homogén szakmai teamekkel. A módszer hatékonyságát a Pareto nevéhez fűződő elv biztosítja, mely szerint egy sok tényező által befolyásolt rendszerben az okok 20 %-án keletkezik az okozatok 80 %-a. A hibaelemzés elsődleges feladata ezért, hogy az összes lehetséges hibák (tényezők, hibafajták, - csoportok, -típusok stb.) közül kiválassza, megtalálja ezeket az un. kritikus, vagy A hibákat, és ezekre koncentrálja a későbbi mélyebb elemzéseket, javító intézkedéseket. A Pareto/ABC elemzés lépései: 1. A vizsgálandó probléma és az összegyűjtendő információk/adatok meghatározása, 2. A vizsgálandó időszak meghatározása, 3. Információ-/adatgyűjtés, adatvételezés, 4. Arányszámítás és grafikus/oszlopdiagramos ábrázolás, 5. Elemzés; döntés-előkészítés/döntés. Néhány jellegzetes ABC diagramot mutat be a következő 3 ábra. az ABC elemzés egy jó példája(1.) ipari területről: 201 lehetséges hibafajta/hibahely megoszlása 31

32 az ABC elemzés egy jó példája nem ipari területről(2.): a 231 ezer milliárd USD vagyon megoszlása a világon 4,52 milliárd felnőtt között az ABC elemzés egy jó példája(3.) egy szolgáltatási területről négy időszakban: az A csoport vándorlása vonatkozásában az ABC elemzésre alkalmatlan helyzet egy jó példája ipari területről: nincs karakterisztikus A-B-C csoport = nincs tartalék egy ABC típusú elemzésben Az alábbi üres ABC diagramban dolgozzon fel egy tetszőleges, sok kis tényező által befolyásolt esetet, és állapítsa meg az A-B-C csoportokat! 32

33 2.11. Ok-okozati/halszálka elemzés A leggyakrabban alkalmazott, legfontosabb ok-okozati alapmódszer az Ishikawa, ok-okozati, halszálka diagram. Ennek célja, hogy az adott problémát, tényezőt, hibakövetkezményt stb. befolyásoló valamennyi, vagy legfontosabb ismert okokat egy áttekinthető, összefüggő, rendezett halszálka alakú diagramban rendezzük, csoportosítsuk. A rendezés logikai alapját általában a klasszikus 5M (Men, Management, Material, Method, Machine) 7M (+Motivation, Milieu) 9M (+Maintenance, Money), vagy a folyamatok logikai sorrendje képezik (pl. piaci igények, tervezés-fejlesztés, beszerzés, gyártáselőkészítés, a gyártás és egyes rész- ill. kisegítő folyamatai). Az eredetileg a japán minőségi körök számára kidolgozott módszernek az a célja, hogy a befolyásoló tényezőket a lehető legteljesebb körűen felmérje, feltérképezze, ezért ennek - szemben az összes többi hibaelemzési módszerrel - a kritikus, tipikus, súlyos stb. tényezők kiemelése, elválasztása nem célja, hanem ennek éppen ellentéte: a teljeskörűség. Ennek megfelelően egy ilyen felfogás szerinti jó halszálka diagram összeállítása egyrészről igen hosszú időt, jelentős ráfordításokat, türelmes, kitartó munkát igényel - másrészről viszont az adott problémához jól értő, abban mélyebben elmerülő teameket ill. team tagokat feltételez (a több százezer minőségi körrel dolgozó, több, mint száz millió japánt évtizedeken keresztül, folyamatosan foglalkoztató, évre tervezett, és ma is működtetett japán minőségprogram filozófiájának ez viszont tökéletesen megfelelt és megfelel!). Rövid távon tehát az Ishikawa nem éppen a leghatékonyabb minőségelemzési módszer, annak az amerikai, európai - és hazai - elvárásnak nem felel meg, amelyik rövid időn belül, és a legkritikusabb tényezőkig el akar jutni, hogy a rendelkezésre álló korlátozott erőforrásokkal ezeket az okokat gyorsan felismerni, és hatásukat csökkenteni tudja, esetleg végleg ki tudja küszöbölni (bár az egyes halgerinceket vagy halszálkákat az összeállítás után súlyozhatjuk, rangsorolhatjuk stb. mint például a következő HACCP-s mintában). Olyan területeken tehát, ahol az elemzésre rendelkezésre álló szellemi ill. elemző team kapacitás nagyságrendileg kevesebb, mint Japánban, és ez a tevékenységeket teljeskörűen és öszszefüggően nem is fedi le, egy ilyen logikájú hibaelemzési módszer ritkán alkalmazható. 33

34 Az Ishikawa tehát nem szelektív, nem gyors, jelentős adat- és informatikai-, szakmai tudást és széles szakmai hátteret, -erőforrást, hosszabb időn keresztül, szisztematikusan igénylő minőség-elemzési módszer, amely azonban sikeres végigvitele esetén egy teljes körű, zárt okokozati rendszer felvázolását eredményezi. Hatékonysága, eredményei tehát csak hosszabb távon jelentkeznek. Alkalmazása olyan esetekben is jobb a többi hasonló módszernél, amikor a befolyásoló tényezők, okok között nem érvényesül kellő karakterisztikával az ABC Pareto elv, ill. nincsenek tipikus, vagy nagy kockázati számú, kiugró hibák, hiba okok, befolyásoló tényezők. Tehát legzártabb, legkauzálisabb, legtöbb időt, és információt igénylő hibaelemzési módszer. Az alábbiakban két jellegzetes halszálka diagram általános képét mutatjuk be. Általános halszálka diagram egy 6 lépcsős folyamatra Általános ok-okozati diagram egy 9M elem közül kiválasztott 5M elemre 34

35 Egy konkrét halszálka diagram egy HACCP rendszer kritikus termékére Egy sok tényező által befolyásolt esetet dolgozzon fel a korábban bemutatott üres halszálka diagramban, akár a folyamat egyes lépéseire, akár a 9M elemeire visszavezetve (ha szükséges, vegyen még fel több halgerincet, vagy töröljön ki egy csoportot - a jegyzet 13. oldalán leírt módon -, ha nincs rá szükség!) Fa diagram A Fa diagram az ok-okozati összefüggések egy más logikájú megközelítését teszi lehetővé. Akkor célszerű alkalmazni, ha a feltételezésünk az, hogy az adott hibakövetkezményt sok, nagyjából várhatóan azonos (mennyiségi, előfordulási gyakoriságbeli, hatásbeli, költségveszteségbeli stb.) mértében ható tényező befolyásolja. Az ok-okozati, kapcsolati lánc bonyolult, szerteágazó, ennek struktúráját is látni szeretnénk. Emellett nagy a valószínűsége, hogy többszintű (multi-level) az ok-kapcsolati lánc (lásd az egydimenziós 5W+1H logikáját!). Ez a hibaelemzési megoldás ekkor azzal az előnnyel jár, hogy az egyes szinteken szakmailag egyre jobban leszűkülő hibakokra egyre szűkebb, homogénebb - így az adott okhoz jobban hozzáértő - teameket, alteameket hozhatunk létre, tehát a hibaelemzés szakmaisága sokkal jobban megalapozott (lehet) (természetesen rendelkezésre kell álljon megfelelő számú team illetve team-tag, és minden alterületen!!). A megoldás során úgy célszerű eljárni, hogy a hibafa (mint a következő általános példa struktúráján látjuk, az elágazás hasonlít egy fa gyökér/ág-rendszerére, nagy valószínűséggel innen kapta angol nevét a módszer) struktúrájának összeállításakor egy minél heterogénebb, a várható okrendszer minden egyes gyökerét/ágát szakterületét lefedő teammel dolgozzunk (pl.: emberi tényezők, technológiai elemek, logisztikai terület, beszerzés, karbantartás), majd a második szinten már egyre homogénebb teameket állítsunk össze, és ez lefelé haladva a heterogenitás felől egyre inkább a szűküljön, és a homogenitás egyre erősebb legyen. A módszer további nagy előnye - (mint a gyökér/ág-rendszer legvégén látható)-, hogy a hibafa végén az egyes alteamek - éppen a homogenitás miatt - jól megalapozott javaslatokat tesznek a saját hibaokaik csökkentésére, esetleg megszüntetésére, így számos lehetőség adódik a hibafa tetején lévő hibaokozat megszüntetésére. 35

36 (Az alábbi diagramot használja fel egy kiválasztott hiba-probléma Fa diagrammal történő feldolgozására! Ez utóbbi általános diagramot szerkeszthető formában ismét a megadott PP fájlban találja, amelynek segítségével tetszőleges számú, és -strutúrájú, -szintű diagramot állítson össze! Az Ön által szerkesztett diagram tetszőlegesen - akár vízszintesen is elfordítható - (inkább ilyen formátumot ajánlunk a hibafát)-, és így célszerű kinyomtatni véglegesen). 36

37 2.13. FMEA A hiba-feltérképezés különösen hatékony gyakorlati eszköze az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Fehler Möglichkeits und Einfluss Analyse = hibalehetőség és befolyásolás elemzés) módszer. Végrehajtása úgy történik, hogy a megfelelően összeállított komplex, heterogén szakmai team az egyes lehetséges hibákat a vevői szemszögből (a vevői használat közben mennyire súlyos az adott tényező, hiba által keletkező okozat ill. következmény), gyártó/szolgáltató oldaláról (mennyire könnyű felismerni és lefedni, és mennyire a folyamat kezdeti fázisaiban az adott befolyásoló tényezőt, hiba okot), és közös vevői-gyártói/szolgáltatói szempontokból (milyen gyakran fordul elő az adott hiba, tényező) értékeli 1-10 pont közötti súlyozással. Ezután számokból szorzással képzett kockázati számok (RPN/RPZ, Risk Priority Number/Riziko Priorität Zahl) alapján minősíti a lehetséges hibákat, befolyásoló tényezőket, és a legnagyobb rizikó-számú hibalehetőségekkel kezdve, majd csökkenő sorrendben folytatva konkrét minőségjavító intézkedéseket dolgoz ki a magas preferenciaszámú okokra vonatkozóan. (miután az RPN/RPZ 1 és 1000 közé eshet, az FMEA a legnagyobb szelektáló képességű hibaelemzési módszerünk. Akár több száz lehetséges hiba közül élesen képes elválasztani egy-kettőt). Az FMEA-nak két fontosabb típusát szokás megkülönböztetni a megvizsgált területtől függően. Konstrukciós FMEA-t használunk a konstrukciós megoldásokból, valamint a tervezési előírásokból eredő hibák feltárására és kiküszöbölésére, folyamat FMEA-t egy termelő vagy szolgáltató folyamat elemzésére (ma már rendszer-, és interface/segédfolyamat FMEA-t is megkülönböztetnek). Az eljárás gyakorlati megvalósítása során előnyösen alkalmazható az FMEA értékelő formanyomtatvány. A táblázat hibakövetkezmény súlyossága, hiba fellépés gyakorisága, hiba felfedezhetősége oszlopaiban az adott szempont szerinti értékelő pontszámot írjuk, az RPN (Risk Priority Number) e pontszámok szorzata kerül. A többi oszlopot szöveges jellegű adatokkal kell kitölteni (lásd: az alábbi táblázatot!). Részt vevők: Folyamat FMEA Oldal: / FMEA-szám: Készítette: Dátum: hiba kód szám Komponens, folyamat Funkció Hibafajta Lehetséges hibaok(ok) A hiba következménye a vevőnél A hibakövetkezmény súlyossága a gyártónál A hibafellépés gyakorisága RPN kockázati szám Javasolt intézkedések Felelős/ határidő Egyszerűsített folyamat FMEA formanyomtatvány oszlopai (Ezt a táblázatot fekvő, és általában A3 formátumban célszerű alkalmazni. Fektesse el ezt fejlécet, nagyítsa fel a fekvő formátum maximumára, majd törje alá az oszlopokat üresen, és nagyítsa fel A3 formátumra, így a gyakorlatban kézzel is kitölthető formalapot kaphat.) (Az utolsó jegyzetünkben tárgyalt hibaelemzési módszerről lévén szó, itt jegyezzük meg, hogy a hibaelemzési módszerek hatékonyságát jelentősen növelhetjük, ha előnyeik jobb kihasználása, hátrányaik csökkentése érdekében kombináljuk egymással őket. 37

38 Egy kézenfekvő kombináció például adat- és információhiányos esetekben, hogy az ilyenkor lehetséges TIPHIB módszer tipikus hibáira második lépésként egy FMEA-t készítünk, ezáltal megkapjuk a magas rizikószámú hibalehetőségeket, és így csak az ílymódon kétszer megszűrt hibalehetőségekre végzünk ABC vagy Ishikawa elemzést, amely jelentősen hosszabb időt, alaposabb munkát igényel. Lehetséges azonban az is, hogy - ha például rendelkezésre állnak megbízható, hosszabb ideje rögzített adatok - elsőként elvégezzük az adatok ABC elemzését, majd - miután az ABC elemzések többnyire nem utalnak az okokra ezután végezzük el, de már csak az A csoportra a mélyebb Ishikawa elemzéseket). A folyamat FMEA-ra az alábbi táblázatok adnak tartalmat általános esetre az egyes pontszámok mögé. 38

39 Egy korábbi hibaelemzési módszer (pl.: TIPHIB, Gyengeség-Erősség, 5W+1H) egy kiválasztott problémájára vegye fel a bemutatott FMEA táblázatban a lehetséges hibaokokat, majd állapítsa meg a kockázati számokat, ezek szorzataként az RPN értékeket. A legnagyobb kockázati számú lehetséges hibaokra dolgozzon ki javító intézkedést! lépés A szakirodalomban és a gyakorlatban két átfogó problémafeltárási, -kezelési, -elemzési módszertan, modell terjedt el. Ezek a statikusabbnak tartott, klasszikus módszer: a 7 lépés, a másik a dinamikusabbnak értelmezett, újabb átfogó modell: a PDCA (Plan, Do, Check, Act). Megfigyelhető azonban, hogy igen sok a közös elem, és pl. az alkalmazott technikákat tekintve mindkét módszertani csokor szinte teljesen azonos alapokra támaszkodik. A 7 lépés elemeinek tartalma és legfontosabb alkalmazható módszerei: 39

40 1.Témakiválasztás, témamegfogalmazás: A probléma megfogalmazása, egyértelmű leírása, lehatárolása, leszűkítése. Leggyakrabban használható módszerek (technikák, taktikák, eljárások): ötletroham, Pareto- ABC, Ishikawa-ok/okozati diagram, Kawakita-Jiro(KJ) módszer, rangsorolás-súlyozás. 2. Információ és adatgyűjtés: A leszűkített problémára vonatkozó információk és adatok összegyűjtése, rendszerezése, rögzítése, felvétele. Leggyakrabban használható módszerek: adatlapok, dinamikus adatrögzítő kártyák, Pareto- ABC, hisztogramok, kérdéslisták, rangsorolás-súlyozás. 3. Adat- és információelemzés: Az összegyűjtött adatok és információk rendezése, megjelenítése, elemzése. Leggyakrabban használható módszerek: hisztogramok; grafikus megjelenítés, ábrázolás, pont-, kör-, oszlop-, vonaldiagramok; gráfok, logikai sémák, korrelációs-regressziós diagramok; ABC Pareto, Ishikawa/ok-okozati, KJ diagramok. 4. Ok-okozati elemzés, ok keresés: A probléma és lehetséges okainak összefüggés-elemzései. Leggyakrabban használható módszerek: korreláció-, regresszió-, trendvizsgálatok; logikai sémák, folyamatdiagramok; Ishikawa/ok-okozati, KJ diagramok; gráfok, hálódiagramok, mérföldkő diagramok; QFD, FMEA; statikus és dinamikus diagramok; minőségkapacitás-, minőségképesség-, folyamatképesség-, gépképesség elemzések és minősítések. 5. A megoldás tervezése és bevezetése, folyamatos alkalmazása: Az elemzés és az ok-okozati vizsgálatok alapján a probléma megoldására tett javaslat(ok) kidolgozása, leírása; a bevezetési feltételek elemzése, kidolgozása és biztosítása; a javaslat betanítása; a javasolt megoldás folyamatos ellenőrzés melletti bevezetése és működtetése (gyengepont menedzselés). Leggyakrabban használható módszerek: vezetői előterjesztések; folyamatleírások; folyamatleíró eljárások és/vagy munkautasítások; adat és/ill. információ rögzítő, gyűjtő lapok, diagramok, hisztogramok, szabályozókártyák, folyamatdiagramok; jegyzőkönyvek, feljegyzések, hibalapok stb. 6. Az eredmények értékelése: Dinamikus folyamatkövetés, komplex statikus és dinamikus elemzések; folyamat- és rendszerauditok; a korábbi és bevezetés utáni állapot, eredmények, jellemzők összehasonlító elemzése; a bevezetési célok és az elért eredmények összevetése. Leggyakrabban használható módszerek: szabályozókártyák, adatrögzítő-, SPC -lapok; KJ, Pareto-ABC; hisztogramok, tapasztalati eloszlások; statisztikai próbák, elemzések; folyamat-, minőség-, gépképesség elemzések, minőségkapacitás vizsgálatok, szabályozottság-képesség komplex vizsgálata. 7. Véglegesítés ( szabványosítás ), visszacsatolás a teljes rendszerbe: Az 5. pont alatt kidolgozott eljárás módosítása a 6. pont elemzései révén; a végleges megoldás kidolgozása és a teljes rendszerkörnyezetbe történő visszacsatolása. Leggyakrabban használható módszerek: PDCA; folyamatszabályozó módszerek; folyamatleírási dokumentumok (eljárások, munkautasítások, feljegyzések, nyomtatványok stb); kompetencia mátrixok; tervezett kísérletek és ezek értékelése, eredményeinek alkalmazása a teljes folyamat-, rendszerterületen. Egy korábbi hibaelemzési módszer (pl.: TIPHIB, Gyengeség-Erősség, 5W+1H) egy kiválasztott problémájára az alábbi táblázatban fogalmazza meg az egyes lépések konkrét tartalmát, és rendeljen hozzájuk egy-két Ön által javasolt módszert! 40

41 D A 8D modell a team jellegű munkavégzés lépéseit definiálja egy probléma megoldása érdekében. Ezek a következők: 1. A probléma adatainak rögzítése, 2. A teamvezető és a team kijelölése és megbízása, 3. A (rövidtávú) azonnali intézkedések meghozatala, 4. Az okok elemzése, 5. A lehetséges megelőző intézkedések kidolgozása, 6. A sikeres intézkedések hosszútávú alkalmazása, 7. Az intézkedések más problémákra is történő alkalmazása, 8. Záróértékelés, és közkinccsé tétel. Látható, hogy ez is táplálkozik a korábbiakban bemutatott modellekből, azonban a hosszabbtávú alkalmazásra, a kiszélesítésre, és a tudásbázis megteremtésére is figyelmet fordít. Alkalmazása az utóbbi évtizedben terjed, és elsődlegesen a nagy multinacionális cégek rendszereiben alkalmazzák, ahol az egymástól földrajzilag távol elhelyezkedő leányvállalatok egy közös tudásbázis megteremtésével (8. lépés) fel tudják használni a többi helyen szerzett tapasztalatokat. További előnye, hogy elválasztja az azonnali intézkedéseket, az ok elemzés után megalapozható megelőző intézkedésektől, és ezek hosszútávú alkalmazásaitól, valamint más problémákra történő további alkalmazásoktól. A hazai és külföldi nagy gúlás beszállítói rendszerek megrendelői sok esetben a bekövetkezett hibák elemzését ezzel a módszerrel követelik meg. 41

42 2.16. Kérdéslisták A helyzetfelmérés, helyzetértékelés egyik legelterjedtebb módszere a kérdéslisták alkalmazása. Mind a három feles audit, valamint a beszállítók, alvállalkozók értékelése, a vevői vélemények, visszajelzések, egy szervezet értékelése, önértékelése (pl.: EFQM minőségdíj értékelés, CAF önértékelések) során objektív eredményeket kaphatunk, akár reprezentatív mintavételes módszert, akár teljeskörű felmérést kívánunk végezni. Bár léteznek szabványosított, állandó kérdéslisták (mint például a harmadik feles tanusító auditoké), a legtöbb esetben az adott területhez, a konkrét adat-, információ felvétel céljához igazodó egyedi kérdéslistákkal célszerű dolgozni (sok esetben a kérdéslista nem egy direkt kérdés, hanem megadja azokat a szempontokat, vagy területeket, amelyekkel foglalkoznunk kell az adatok, információk felvétele, az audit során). Azt is a konkrét helyzethez igazodóan célszerű eldönteni, hogy részletes apró ( sorvezető jellegű) sok kérdéssel (pl.: egyedi önértékelés, több/sok vevőnek kiküldött vevői kérdéslista), vagy kevés átfogó kérdéssel dolgozunk (pl.: személyes kérdésfeltevés, kikérdezés; harmadik feles audit során az auditorra bízott konkrét kérdések; várhatóan az adott területen eltérő felkészültségű, információhátterű válaszolók). Külön megfontolást igényel a kérdőív kiértékelésének módszere, a válaszok skálázása, az egyéni, szubjektív kérdéseken túli válaszok kezelése. Sok esetben egyszerű alternatív értékelést alkalmazhatunk (igen-nem; 0-1; megfelelt-nem felelt meg). Közbenső megoldást jelentenek az egészen finom skálák felé az egyszerű iskolai osztályzatok (1-5, 4-1) használata, vagy ennek finomított formái: például a későbbiekben megjelenő JUHAR: -2, -1, 0, +1, +2 skálája, vagy az EFQM ill. CAF önértékelés, amelynél 0 is létezik az 1-5 mellett. A legfinomabb skálák 0-10 (1-10), vagy 0-12 (1-12) fokozatot is alkalmaznak. Sok esetben (például jellegzetesen beszállítók, alvállalkozók minősítésénél) a JUHAR-hoz hasonlóan plusz/mínuszos értékeléseket együttesen is használhatunk: egyes tényezőket például -5-0 között minősítünk, míg ugyanezen értékelés során más tényezőket 0 ± 2 (a legkevésbé fontosnak ítélt tényezők), 0 ± 5 (közepesen fontos tényezők), 0 ± 10 (a legfontosabb tényezők) fokozatokban minősítünk. Gyakran alkalmazott, praktikus megoldás az összértékelésre, hogy a maximálisan elérhető pontszámot/rangszámot 100/1000 pontra állítjuk be (például az utóbbira példa az FMEA vagy az EFQM 1000 pontos rendszere), és ehhez viszonyítva minősítési fokozatokat határozunk meg (például: egy 100 pontos/%-os rendszerben 90 pont-/%-tól A kategóriás, között B kategóriás, 80 alatt C kategóriás beszállító), és az eljárást az egyes fokozatok esetében ennek megfelelően definiáljuk (például: mintavételi szigorúság és gyakoriság; azonnali intézkedés szükséges, vagy nem). Egy EFQM értékelési rendszerben (lásd: 2.19) az értékelt szervezet munkatársai például célszerűen az alábbi kérdések mentén értékelik a vezetés tevékenységét egy hatfokozatú (0-5) pontrendszerben: - Világosan megfogalmazott célokat tűznek-e ki? - Példát mutatnak-e a fejlődési folyamatokban? - Meghallgatják-e mások ötleteit, és segítik-e azok megvalósítását? - Továbbképzik-e magukat, hogy teljesítményük javuljon, és kérik-e erről beosztottjaik véleményét? - Biztosítják-e a továbbképzési lehetőségeket a dolgozóknak? 42

43 - Biztosítanak-e megfelelő erőforrást az összes általuk indított kezdeményezés támogatására? - Elismerik-e a dolgozók mindennapi munkáját? - Elkövetnek-e mindent a jó vevőkapcsolatok érdekben? - Elkövetnek-e mindent a jó alvállalkozói kapcsolatok érdekben? - Megfelelő szinten ki van-e dolgozva a cég átfogó-, humán-, értékesítési-, stb. stratégiája? - Hogyan értékelik a dolgozók teljesítményét, fejlődését? - Törekszenek-e jó kapcsolatokra a társvállalatokkal? - A vállalat hírneve érdekében tartanak-e előadásokat, tájékoztatókat, nyilatkoznak-e, publikálnak-e? (az adott kérdésre akkor kell 0 pontot adjon az értékelő, ha egyáltalán nincs információja az adott kérdéssel összefüggésben! A 13 kérdésre adható maximális pontszám 65. Ehhez viszonyítjuk az elért pontszámot, általában %-os formában: például 41 pont esetén: 41/65= 63%). Egy átfogó kérdéslistával operáló tanusító audit kérdései az EN ISO 9001: (Erőforrások menedzselése) fejezetéhez az alábbiak lehetnek: Egy beszállítói minősítési rendszer, amely súlyozott ± kérdésekkel operál, például az alábbi területeket minősíti a megadott pontértékek között: 43

44 Egy második feles audit során például a vevő auditora az alábbi területeket (kérdésköröket?) vizsgálja célszerűen az EN ISO 9001: (Menedzsment felülvizsgálat) fejezetéhez kapcsolódva: - az auditok eredményei; - vevői visszajelzések; - folyamatok értékelése, termék/szolgáltatás megfelelőség; - a helyesbítő és megelőző intézkedések értékelése; - a megelőző menedzsment felülvizsgálatok intézkedéseinek értékelése; - azon tényezők vizsgálata, amelyek befolyással lehetnek a minőségmenedzsment rendszer működésére; - a megelőző menedzsment felülvizsgálatok feljegyzéseinek értékelése. A módszer jellemzői: - inkább aktív, többnyire dinamizálható (a helyzethez igazítható, egyedi); - jelentős munka-, és erőforrásigényű; - speciális, általában szűk alkalmazási kör (például: lehet, hogy a munkatársak számára ugyanazon témakörben más kérdések/területek vizsgálata, mint a vezetők számára); - speciális módszertani háttér (például: értékelési módszer); - egyéni, változó listák, kérdések JUHAR Méréselméletileg, vagy objektívitásában/szubjektívitásában eltérő tényezők értékelésére (hasonlóan például a Pókháló diagramhoz) alkalmasak a JUHAR és hasonló speciális rangskálákkal operáló módszerek. Ezek első formáját az 1950-es évek végén korai fejlesztési stádiumban lévő termék-/konstrukció variációk értékelésére Harris dolgozta ki (-2, -1, +1, +2 fokozatokat alkalmazva), majd Jurán annyit finomított ezen, annyit, hogy betett egy középső fokozatot (mintegy átlagos, szabványos elvárást=0), így érthetőbbé vált az adott területen kevésbé járatos minősítők (például: nem konstruktőrök, vevők, felhasználók) számára is a skála fokozatainak értelmezése (például: ami ennél jobb, az +1, ami sokkal rosszabb, az -2). Egy üres JUHAR diagram javasolt grafikus képét az alábbi ábra mutatja. A JUHAR diagramnak két fajtáját használhatjuk. Az un. homogén diagram egy minősítendő termék/szolgáltatás sok/valamennyi tényezőjét hasonlítja össze egy diagramban. Ezt felvehet- 44

45 jük a minősítők különböző szegmenseiben (például: konstruktőrök, amatőr felhasználók, profi felhasználók - egy vadászfegyver esetében), így összehasonlíthatók az eltérések (akár például egy egzakt chi-négyzet próbával). Az un. heterogén diagramban több hasonló termék/rendszer/szolgáltatás valamennyi tényezőjét egy szegmensben összevonva mutatjuk be, függetlenül az egyes jellemzőktől. Így több termék/rendszer/szolgáltatás hasonlítható össze egy diagramban. 7 vadászfegyver konstrukció 8 legfontosabb jellemzőjének többszörösen heterogén (jellemzők és minősítő-szegmensek összevonva) diagramját mutatja az alábbi JUHAR diagram. Érzékelhető, hogy a jobbról, felülről második típus kapta a legtöbb -1 és -2 minősítést, míg a baloldali legalsó a legtöbb +1 és +2 minősítést. Nyilván ez utóbbival érdemes elsőként tovább foglalkoznunk (esetleg finomabb értékelésekkel). Az alábbi homogén diagram viszont egy konkrét (jelen esetben gázvízmelegítő) termék 7 legfontosabb tulajdonságát mutatja többszörösen homogén (egy termék-típus, szerviz szakemberek) diagramban. Látható a legrosszabb tulajdonság (balról a második alulról: jóformán csak - 2 minősítést kapott), és mellette jobbra a legjobb, amely ezzel szemben szinte csak +2 minősítést kapott (hogy ezzel mit kezdenek a fejlesztők, az már szakmai kérdés: de tudjuk erősségétgyengeségét ennek a terméknek!). A szakirodalomban több hasonló módszer is ismert (például: Kesselring, RAM). 45

46 2.18. HACCP Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points, magyarul Veszélyelemzés a Kritikus Szabályozási Pontokon) módszert. A HACCP egy folyamatirányítási, folyamatszabályozási technika, módszer, amely különösen az élelmiszer- és gyógyszeripari rendszerek területén (jelenleg rendelet szabályozza, hogy valamennyi hazai vendéglátó egységre ki kell(ene) dolgozni ezt a módszert!!) elősegíti a termékek biztonságos előállítását és forgalmazását. A módszer arra irányul, hogy a gyártóknak ill. forgalmazóknak, üzemeltetőknek azonosítaniuk, és állandó ellenőrzés alatt kell tartaniuk a gyártás és forgalmazás minden olyan lépését, amely kritikus a termék biztonsága (pl. egy étel, élelmiszer fertőződése) szempontjából. A HACCP lényegesen több, mint módszer - például az ismert hibaelemzési módszerekkel összevetve - hiszen magában foglalja a tényleges szabályozást, megelőzést és dokumentálást is, azonban lényegesen kevesebb, mint pl. egy ISO 9001, vagy TQM minőség-rendszer -, hiszen nem foglalja magában a vállalkozás, a cég egész rendszerét, és messze nem annyira vevő- és menedzsmentközpontú, mint ezek. A módszer - a GMP-hez és a GHP-hez hasonlóan - azt garantálja helyes megvalósítása esetén, hogy a termék megfelel a specifikációjában (egészségügyi szempontból!) leírtaknak. A HACCP-t azonban nem csak az élelmiszer-, és gyógyszeriparban, illetve a higiéniailag kritikus rendszerekben és folyamatoknál (pl.: egészségügy, gyermekintézmények) alkalmazhatjuk hatékonyan. Bármely olyan folyamatközpontú minőségbiztosító, -javító esetben ajálható módszerének és logikájának alkalmazása, amikor úgy véljük, hogy a folyamatot néhány elsődlegesen veszélyes, kritikus ponton, néhány befolyásolási tényezővel szemben kell szabályozással védenünk. A HACCP-nek hét alapelvét/lépését fogalmazzák meg, amelyek részben megadják megvalósításának logikai menetét is. 1. Alapelv és végrehajtási lépés: a veszélyelemzés teljes körű végrehajtása. Lista készítése a folyamat azon lépéseiről, befolyásoló tényezőiről, amelyekben bármilyen mértékű és jellegű veszélyek fordulnak elő a nem megfelelőség vonatkozásában, és a lehetséges megelőző intézkedések leírása (itt például előnyösen alkalmazhatjuk a halszálka-ishikawa módszert, vagy a hibafát). 2. Alapelv és végrehajtási lépés: a lehetséges veszélyes pontok, technológiai, folyamatlépések közül meg kell határozni a kritikus szabályozási pontokat (CCP) a teljes folyamatra vonatkozóan (itt például előnyösen alkalmazhatjuk az FMEA-t, vagy a TIPHIB-et). 3. Alapelv és végrehajtási lépés: az elemzett, elfogadott kritikus szabályozási pontokon meg kell állapítani az előírási tűréseket, ill. azokat a szabályozási határértékeket, amelyeket be kell tartani, hogy az egyes kritikus szabályozási pontokon a szükséges paraméterek rögzített, előírt értékeit (ill. a folyamat szabályozottságát az adott kritikus szabályozási ponton) biztosítani tudjuk (például: szabályozókártyás módszerekkel; a folyamatot pedig folyamatdiagramokkal tehetjük áttekinthetővé). 4. Alapelv és végrehajtási lépés: ellenőrző-szabályozó pontok létrehozása a kritikus szabályozási pontokon tervezett vizsgálatokkal és ellenőrzésekkel, az egyes kritikus szabályozási pontok (CCP-k) szabályozottságának folyamatos biztosítása érdekében (folyamatleírások, mintavételi módszerek, adatrögzítő diagramok és/vagy kártyák). 5. Alapelv: azoknak a beavatkozó, javító tevékenységeknek a meghatározása, amelyeket akkor kell végrehajtani, ha az ellenőrző-szabályozó rendszer azt jelzi, hogy a kritikus pont (CP) 46

47 nincs szabályozott állapotban (ok-okozati láncok feltárása; korrelációk tisztázása; beavatkozó-, megelőző-, javító tevékenységek rögzítése). 6. Alapelv: teljes körű dokumentációs rendszer és eljárások kialakítása, amelyek biztosítják, hogy az előbbi lépések azonosíthatók, nyomon követhetők, bevezethetők, fenntarthatók és felülvizsgálhatók legyenek, mindenben megfeleljenek az alapelveknek, és azok hatékony, minél biztonságosabb és gyorsabb alkalmazását elősegítsék (formanyomtatványok, űrlapok, jegyzőkönyvminták). 7. Alapelv: bizonyítási, igazolási eljárások és vizsgálatok, valamint ezek dokumentációs rendszerének kialakítása ill. kidolgozása, amelyek egyértelműen igazolják, hogy a HACCP rendszer hatékonyan működik (dokumentumok, feljegyzések, adatok és információk kezelési, rögzítési, elemzési módszerei). Érzékelhető, hogy a HACCP módszer felhasznál számos ISO 9001-ben, a QS 9000-ben is szereplő rendszerelemet (azonosítás-nyomon követés; folyamatszabályozás; ellenőrzés és vizsgálat; dokumentumok és adatok, ill. feljegyzések kezelése; ellenőrzött és vizsgált állapot stb.), ugyanakkor egyéb vonatkozású ISO 9001/QS és különösen TQM követelményeket nem támaszt. Egy tetszőleges probléma esetében fogalmazza meg az alábbi üres táblázatban a HACCP 7 lépésének konkrét tartalmát! Egy Halszálka diagrammal és súlyozással kombinált HACCP terméklapot mutattunk be a 2.11 részben, az ok-okozati (halszálka) diagramok példájaként. 47

48 2.19. EFQM Az EFQM Kiválósági Modell/Európai Minőségdíj (értékelési) Modell az USA Malcolm Baldridge nemzeti minőségdíj odaítéléséhez kidolgozott modell logikájára épül. Célja, hogy a díj elnyerésére jelentkezett cégek/vállalatok/szervezetek tevékenységét komplexen értékelje. Miután a díjat az USA-ban a TQM területén sikeres szervezetek megítélésére dolgozták ki, ezért azokat a tényezőket értékelik módszerével, amelyek a jó minőségű munkavégzés mintegy feltételei. A hazai Nemzeti Minőségdíj modellje is azonos logikával épül fel. Az értékelés rendszere és célja az 1991-es első verzió óta jelentősen változott, döntően két irányban: -egyre inkább az üzleti kiválóságot meghatározó tényezőket/szempontokat értékelik, -egy szervezet általános önértékelésére egyre alkalmasabbá kívánják tenni a modellt/módszert. Az egyes tényezőcsoportokat/értékelési szempontokat kérdéslista segítségével mérik fel, és értékelik. Több főkritériumot, ezeken belül alkritériumokat határoznak meg. Majd ezeket a minősítők értékelik (például önértékelés esetén a szervezet munkatársai), és az adható összpontszámhoz (általában egy-egy kérdés 0-5 pont között minősíthető: lásd a Kérdéslisták - módszert) viszonyítják %-ban. Az alábbi ábra egy két nagy (Adottságok Eredmények) területre osztott, 9 főkritériumot, ezen belül 32 alkritériumot tartalmazó, 1000 pontos modellt mutat be. A 2.16 (Kérdéslisták) módszernél bemutattunk egy, a vezetés tevékenységét önértékelés során alkalmazható kérdéslista sorozatot. Természetesen a kérdések száma, és megfogalmazása is alkalmazkodhat az adott szervezethez. Így például egy TQM filozófiájának és módszereinek alkalmazásával (is) foglakozó szolgáltató szervezet a ban bemutatott kérdésekhez képest a Vezetés főcsoport értékelése során munkatársaitól az alábbi tényezők minősítését kérte: - a TQM látható jelei a vezetésben, azaz láthatóan törekszik-e a vezetés a TQM megvalósítására? (pl.: személyes példamutatás; elkötelezett szemlélet a TQM irányában); - a TQM szemléletet következetesen érvényesítik-e? (pl.: követik-e a TQM megvalósításának helyzetét?; figyelembe veszik-e a munkatársak motiválásakor a TQM tevékenységet?); 48

49 - elismerik-e az egyének és csoportok TQM tevékenységét minden szinten? - ténylegesen támogatják-e a TQM tevékenységeket, projektet a szükséges forrásokkal, és saját részvételükkel? - hogyan működnek együtt a vevőkkel és a beszállítókkal a TQM elvinek és gyakorlatának e területeken történő megvalósítása terén? - hogyan érvényesítik a vezetők a TQM elveit a szervezeten kívül? Az egyes elemeket azonban átfogóan is lehet értékelni/értékeltetni. Ez esetben megadjuk az értékelendő szempontrendszert, és a minősítők/önértékelők egy %-os skálán minősítik az adott tényezőt (ezt gyakran javasolják, és alkalmazzák az Eredmények csoportba tartozó főkritériumok esetében). Az eredmények területén a VEVŐK ELÉGEDETTSÉGE elem során például az alábbi szempontok értékelése, minősítése történhet: - az előírásokban szereplő értékek teljesítése, a hibák, panaszok, károsodások, a visszahívások aránya; - az állandó jó minőség, reprodukálhatóság, a tartósság, megbízhatóság; - a vevői kommunikáció rendszere (tájékoztatás, prospektusok, szórólapok, akciók stb.); a vevőszolgálati tevékenység; - a szállítási feltételek (határidő, mennyiség stb.) betartása, a szállítási információk, a szállítási gyakoriság, a felelősség, a szállítási és fizetési feltételek rugalmassága; - a termék/szolgáltatás felhasználhatósága; - a kulcs munkatársak elérhetősége; - a termék/szolgáltatás használatának betanítása, szervizszolgáltatás; a termék/szolgáltatás ismertető egyszerűsége, felhasználhatósága és pontossága; - a vásárlók, vevők gondjainak, elvárási, követelmény- és fejlesztési igényeinek ismerete, a panaszok, hibák orvoslása; a tartalékalkatrész-ellátás, a hiányzó szolgáltatás-elem pótlása, ellentételezése; - a garancia és szavatossági feltételek; - a vásárlói elismerések, kedvezmények, törzsvásárlói- vagy hasonló rendszerek. Ezen szempontok komplex minősítése során % közé kell a munkatársak elhelyezzék az adott főcsoport megítélését, például az alábbi %-értékek mentén: -0 % = az eredmények kevés területet és tevékenységet érintenek, -25 % = az eredmények néhány területet és tevékenységet érintenek, -50 % = az eredmények sok területet és tevékenységet érintenek, -75 % = az eredmények a legtöbb területet és tevékenységet érintik, -100 % = az eredmények a szervezet összes területét és tevékenységét érintik. Az egyes al- és főkritériumokra adott összpontszámokat valamennyi válaszóló/minősítő eredményei alapján összesítjük, és az eredményt a maximálisan elérhető 1000 ponthoz viszonyítjuk (például: 680 pont). Az értékelésnek megkeressük az erősségeit és gyengeségeit (lásd például a 2.20 Pókháló/Radar diagramot egy EFQM összesítésre), és erre dolgozunk ki javítófejlesztő intézkedéseket. Egy önkormányzat a CAF rendszer alkalmazása során rendszeres önértékeléseket végzett, amelynek megalapozására az alábbi ábrában látható, az EFQM modellhez nagyon hasonló tényezőcsoportokat minősíttetett munkatársaival és vezetővel, így keresve az erős és gyenge pontokat. 49

50 2.20. Pókháló-Radar diagram A Pókháló-diagram (Radar) segítségével láthatóvá tehető a különbség az aktuális és az ideális teljesítmény között, egyszerre sok szempontot vizsgálva. Mit eredményez? - mutatja a fontosabb teljesítmény-kategóriákat, az egyes elemek egymás hoz viszonyított arányait; - amennyiben jó a kivitelezése, egyértelműen ábrázolja az összteljesítményt mindegyik kategóriában (ezért általában vagy relatív %, vagy sorrend skálát - pl alkalmazunk); - grafikusan szemlélteti, láthatóvá teszi az erősségek és a gyengeségek súlypontjait; - több értékelő/több értékelt esetében azonos dimenzióban mutatja be a vizsgált elemeket, az értékelt termékeket/szolgáltatásokat, tulajdonságokat, szervezeteket stb.; - jól használható komplex értékelések esetében a tevékenységek együttes áttekintésére. A pókháló/radar értékelésekhez lehetőleg kereszt funkcionális/komplex teamet kell összeállítani, mert így reálisabb az értékelés eredménye. A csapat összeállítás ennél a technikánál különösen nagy figyelmet igényel, különösen akkor, ha a saját teljesítményt" (önértékelés) kell értékelni. Általában 5-10 kategóriát vegyünk fel az áttekinthetőség érdekében. A kategóriák, tényezők meghatározhatók például ötletroham segítségével, de bármely egyéb módszerrel is. Az eredményeket egy kőralakú, pókháló-szerű diagramban ábrázoljuk. Egy általános diagram grafikus képét mutatja 9 tényezőre, egy relatív, %-os értékelési rendszerben a következő ábra. 50

51 Egy EFQM minőségdíj értékelés eredményét mutatja az alábbi pókháló diagram. Egy pénzügyi szolgáltató rendszer belső felmérése eredményét mutatja vezetői jellemzőkre az alábbi összesítő pókháló/radar diagram 47 önértékelő kérdőív és/illetve interjú alapján. 51

52 Látható, hogy a gyenge pont a megítélés szerint a kapcsolatok építése. Erősségek: önbizalom, lelkiismeretesség, empátia, ügyfélközpontúság, mások fejlesztése, és a változáskatalizálás (az egyes tényezők sorszáma a kérdőív sorszámát jelenti, nem az összesített eredmények sorrendjét!). Az értékelés ezúttal egy 1-12 sorrendi skálán történt, ahol a rangszámokat a kérdőívet kitöltő vezetők ítélték meg (látható, hogy eléggé lágyak voltak önmagukhoz!!). Az első üres - pókháló diagramot mentse ki - célszerűen egy fektetett oldal formátumban - annyi tényezőre, amennyi a választott problémához szükséges. Egy tetszőleges problémára határozza meg az értékelendő tényezőket, vegye fel a legjobb skálát, majd dolgozza ki az adatfelvétel módját, végezze el az adatok felvételét, és értékelje ki az eredményeket! Folyamatdiagram, blokkséma A folyamatábra készítése kiváló eszköz egy folyamat eseményeinek, tevékenységeinek, lépéseinek vizuális szemléltetésére és megértésére. A folyamatábra grafikusan szemlélteti a teljes folyamatot, tulajdonképpen olyan, mint egy térkép, amely ugyanúgy képet ad magáról a vizsgált folyamatról, mint ahogy egy földrajzi térkép navigálja a használóját. Áttekinthetővé teszi a folyamatlépések kapcsolódását, elősegítve a hibamentes működés megvalósítását, és segítségével összehasonlítható a tényleges folyamat az ideálissal, így jó eszköz egy folyamat javításában is. A folyamatábrában az egyes lépéseket különféle szimbólumokkal jelöljük, és a folyamat irányát, lépésről lépésre történő haladását nyilakkal ábrázoljuk, amelyek az egyes szimbólumokat összekötik. A folyamatábra alkalmazását más tudományterületekről vette át a minőségmenedzsment. Például a programozók a folyamatábrákat az 1960-as években kezdték el népszerűsíteni azáltal, hogy egyes programok logikai felépítésének vizuális bemutatására használták őket. 52

53 A minőségfejlesztési tevékenység során a folyamatábrák különösen jól használhatóak annak szemléltetésére, hogy pillanatnyilag hogyan működik a folyamat, vagy arra, hogy ideális esetben hogyan kellene működnie. A folyamatábrák arra is használhatóak, hogy feltárjuk, hogy a folyamatlépések egymást követő láncolata logikus-e. A folyamatábra segít a kommunikációs zavarok felszínre hozásában, a folyamat határainak azonosításában, és kiváló eszköz ahhoz, hogy a folyamat által érintett szervezeti tagok és szervezeti egységek egységes képet kapjanak a folyamatról és annak működéséről. Mutatja a folyamat összetettségét, feltárja a problémás területeket, a felesleges lépéseket vagy csatlakozásokat, és azokat a helyeket, ahol lehetőség van egyszerűsítésre. Egy folyamatábra elkészítése során felszínre kerülhetnek a rejtett redundanciák, késések, zsákutcák és olyan indirekt útvonalak, amelyek különben felderítetlenek, észrevétlenek maradhattak volna. Azt fontos megjegyezni, hogy a folyamatábrák csak akkor nyújtják a fenti előnyöket, ha pontosan tükrözik a folyamat valóságos menetét. Ha a folyamatábrák nem precízek, ha a folyamatban résztvevők tartanak annak feltárásától, hogy valójában mi történik a folyamatban, vagy ha a team túlságosan elrugaszkodott a folyamat aktuális működéséttől, akkor alkalmazásának előnyei nem érvényesíthetőek. A folyamatábráknak többféle változata létezik, és az alkalmazható szimbólumok is sokfélék lehetnek. Speciális jeleket használnak a folyamatban zajló sokféle tevékenység és lépés vizuális szemléltetésére. Vonalak és nyilak jelölik a folyamat menetét és az egyes lépések közötti kapcsolatokat. Itt most bemutatjuk a legtöbb szokásos jelölést, de ezzel kapcsolatban nem az a fontos, hogy mindig az itt leírt jelöléseket használjuk, hanem az, hogy egy adott munkahelyen, egy együtt dolgozó team esetében az alkalmazott szimbólumok jelentése egységes értelmet kapjon, ugyanazon szimbólum minden érintett számára lehetőség szerint ugyanazt jelentse. Ellipszis alakkal jelöljük a folyamat eleji állapotot (input), ill. a folyamat eredményét (output). Az ábra közepébe bele lehet írni, hogy mi a folyamatot indító igény, állapot vagy pedig azt, hogy mi az eredmény, produktum. A tevékenység neve Téglalapot használunk a folyamat lépéseinek, tevékenységeinek ábrázolására. A téglalap közepére rendszerint beírjuk a tevékenység nevét vagy lényegét, de ezen túl lehetőség van további adatok feltüntetésére, ha van lehetőség a megjelenítésére. Ilyen lehet például a tevékenység felelőse, a tevékenységet részletesen leíró dokumentum neve vagy erre való hivatkozás, a tevékenyég elvégzésének helye, stb. A nyilak a folyamat irányát mutatják meg. A folyamatábra tevékenységek egymás utáni bekövetkezését ábrázolja. Néha gondot okoz, hogy a folyamatábrában a nyíl alatt egyesek konkrét anyag vagy információáramlást értenek, ami könnyen zavart kelthet. Megjegyzendő, hogy a folyamatábrában egyirányú nyilat használunk. A kétirányú nem egyértelmű. Hasonlóan probléma az is, ha nyíl helyett csak egy vonalat rajzolunk, mert az nem utal a végrehajtás sorrendjére. 53

54 A? igen nem 3 Rombusszal ábrázoljuk a folyamat döntési pontjait, ahol eldöntendő (igen/nem) kérdésre kell válaszolnunk. A kérdést a rombusz közepébe beírhatjuk. A gyakorlatban néha előfordul, hogy egy folyamatban olyan döntési pontot találunk, amelynél a feltett kérdés nem egyszerű eldöntendő kérdés, hanem többértékű választás. Ezeket a folyamatábrán döntési értékenként, esetenként külön eldöntendő kérdéssé lehet átfogalmazni. Egy betűvel vagy számmal ellátott apró kör, vagy négyzet a folyamatábra megszakítását mutatja. Egy ugyanilyen szimbólummal ellátott másik helyen folytatódik a folyamatábra. (Általában másik lapon, oldalon.) Egy félbevágott papírlap, mappa alakú ábra egy nyomtatott dokumentumot, jelentést szimbolizálhat. Ez az ábra rendszerint egy adatbázist, adatbevitelt jelöl. A félkör vagy nagy D betű a késleltetést mutatja. Olyan folyamatokban használhatjuk, amelyekben van valamilyen kötelezően előírt, technológiai várakozási idő. (Például egy festés után várni kell, amíg megszárad a termék.) Fel lehet az ábrában tüntetni a várakozás idejét, okát. A magas szintű folyamatábrák vagy makro folyamatábrák éppen annyi információt tartalmaznak, amely a folyamat általános megértéséhez, áttekintéséhez szükséges, és így nincsenek benne döntési pontok. Itt egy-egy téglalap egy részfolyamatot jelöl, amely kibonthatva számos tevékenység, döntési pont összességét jelölheti. Az áru bevételezése a kikötőben Az áru inspekciós ellenőrzése Az áru raktárba szállítása A szerelőcsarnok ellátása a raktárból A részletezett folyamatábrák minden tevékenységet és döntési pontot tartalmaznak. A részletezettségtől függően különböző folyamatábrákat eltérően rajzolhatjuk. A team döntésétől függ a részletezettség mértéke. 54

55 nem Az áru bevételezése a kikötőben Az áru inspekciós ellenőrzése A tartalom egyezik a rendeléssel? Beszerzés értesítése igen Bejövő minőségellenőrzés Az árukat elfogadták? nem igen A folyamatábra elkészítésének általános menete: -A folyamat keretének vagy határainak megállapítása. -A folyamat lépéseinek azonosítása. -A folyamatábra elkészítése a megfelelő rajzjelek, szimbólumok segítéségével. -A diagram teljességének vizsgálata. Helyesek-e a rajzjelek? Be van-e zárva minden csatlakozás? Van-e minden folytatási pontnak megfelelő csatlakozópontja az ábrán? -A folyamatábra értékelése. Célszerű rajzolni egy ideális folyamatábrát és összehasonlítani a már elkészülttel. A BLOKKSÉMÁK egy folyamat/rendszer/szervezet/összefüggés tömör, áttekinthető formában történő megjelenítésére használhatjuk. Jellegzetes fajtái a szervezeti ábrák, amelyek horizontálisan és vertikálisan is bemutatják az adott szervezet/rendszer/vállalat egyes területeinek kapcsolatát, függőségi viszonyait. Egy lineáris és egy divizionális szervezet blokksémáját mutatják az alábbi ábrák: A blokksémákon vázolt szervezeti formák - különösen így, egymás mellett - jól érzékeltetik a két forma eltérő jellegét, lényegét. Jellegzetes blokkséma a 2.19 pontban bemutatott EFQM értékelési modell, amely egy sémában érzékelteti a két fő értékelési csoportot, azok egyes elemeit, illetve súlyait egymáshoz képest, és az egész (1000 pontos) rendszerhez képest. 55

56 Az alábbi két blokkséma az ISO 9001:2008 szabványhoz kapcsolódik. Az első a szabvány elemeinek logikáját mutatja be, míg a második egy konkrét cég esetében a kidolgozott rendszer és a legfontosabb folyamatok kapcsolatát érzékelteti egy rendszermátrixban. A következő első ábra azt kívánja érzékeltetni, hogy a múlt század szigorú minőségellenőrzési rendszereiből hogyan alakult ki a jelenlegi évszázad preferált minőségmodellje, a TQM, míg a második a General Motors minőség-értelmezését kísérli meg érzékeltetni egy blokksémával. Az európai felfogású folyamatközpontú folyamatos javítás-fejlesztés modelljét (CIP) mutatja a következő első blokkséma, majd ennek két elmét kibontva a második. 56

57 2.22. Adatrögzítés vonalkázással Az adatok legegyszerűbb, leggyorsabb áttekinthetőbb grafikus képet adó módszere a vonalkázás. A módszert egy egyszerű gyakorlati példán mutatjuk be. Egy autóelektronikai alkatrész-termék mintavételes alapon meghatározott várható ppm arányai a kiszállításra kerülő sokaságban az első sorozatgyártás alatt az alábbiak szerint alakult: 21, 96, 15, 35, 31, 34, 9, 41, 78, 32, 44, 56, 53, 65, 59, 48, 42, 47, 53, 50, 39, 43, 41, 45, 40, 38, 31, 7 Határozza meg a terjedelmet (R = legnagyobb adat legkisebb adat), majd ennek alapján felülről kezdve vegye fel az egyes osztályokat (pl.: 0-10 ppm, ppm ppm)! Az alábbi előkészített üres adatgyűjtő/vonalkázó lapon/diagramban ábrázolják, majd értékeljék az adatokat! R = Ennek alapján az osztályok száma: az alsó osztály: a felső: 57

58 2.23. Hisztogram A hisztogram nagyobb mennyiségű adat ( 100 felett) grafikus áttekinthetőségét teszi lehetővé. Az adattömeg ilyen megjelenítése megmutatja adataink elhelyezkedését (közepét, átlagát?) a tervezett értékekhez (beállítás, középérték stb.), valamint a megengedett ingadozáshoz (szórás, terjedelem, tűrésmező stb.) képest. Az összesített adat grafikus képe (hisztogram) utalást ad az adatok eloszlásáról, szabályosságáról, vagy éppen szabálytalanságairól (asszimetriák, kiugró értékek, jellegzetes-, vagy keverék-, illetve ismeretlen eloszlás stb.). Így ez a grafikus kép egy vizuálisan egyszerre jól átfogható ábrában számos információt ad az ábrázolt adattömegről. Rendelkezik természetesen a vízuális megjelenítés azon előnyével is, hogy az ábrára rátekintve azonnal további adatkezelési, probléma megoldási stb. ötletek adódnak az elemzéshez, az esetlegesen problémás adattömeg helyesbítéséhez (például: széles a terjedelem, aszimmetrikus az eloszlás, kiugró értékek fordulnak elő, rossz az adattömeg beállítása). A hisztogram ugyanakkor a feldolgozatlan, önmagában áttekinthetetlen adattömeg első lépése a dinamizálás felé: már csak félstatikus, de még csak féldinamikus. Az adattömeg feldolgozása a leíró statisztika szabályai szerint történhet. Megállapítjuk az adatok terjedelmét (R = maximális adat minimális adat), majd ezen belül általában 8-20 osztály/osztályközt veszünk fel, az adatok természetének függvényében, és az esetleges előírások (pl. névleges érték, határértékek, megengedett ingadozás, mérhetőségi feltételek) ismeretében. Kevesebb adat ( 100 esetében 6/8-10, több adat ( több száz vagy efelett) osztályt vegyünk fel. A legfelső osztály felső határa a legnagyobb adatnál nagyobb, a legalsó határ alsó határa a legkisebb adatnál kisebb legyen. Ha ezeket az egyszerű, általános szabályokat figyelembe vesszük, szinte minden esetben könnyen eldönthetők az osztályhatárok. Lehetséges az is, hogy az osztályok szélességét veszszük kerek értéknek (például: ). Az adatok rögzítésére egy - a korábban a vonalkázásnál bemutatotthoz hasonló - diagramot vegyünk fel, majd a diagramot az ott bemutatott módon elfordítva, összesítsük az egyes osztályokba eső adatok számát, és ezek gyakoriságával/relatív gyakoriságával azonos magasságú téglalapokat rajzoljunk az egyes osztályok fölé. Az alábbiakban a vonalkázásnál már megismert 28 adatot látjuk az adatfelvétel időbeli sorrendjében. Úgy gondoljuk, érzékelhető, hogy még ilyen kevés adat sem tekinthető át, ha csupán a leírt számokat látjuk. Bár a legnagyobb és legkisebb adat könnyen megtalálható, de az adatok elhelyezkedése, az adateloszlás esetleges jellegzetességei (asszimertia, középérték) már nem láthatók. A terjedelmet, ennek alapján az osztályszélességet, az osztályhatárokat már ismerjük/ismerhetjük az előző módszer megoldásából: R = Ennek alapján az osztályok száma: az alsó osztály: a felső: A hisztogram képét az adatokkal együtt az alábbi ábra érzékelteti. 58

59 Figyeljük meg, hogy a féldinamikus hisztogram mennyivel több információt ad az adatokról (jellegzetes harang alak, kiugró értékek, az adatok szélessége, a hisztogram csúcsának helyzete stb.), mint maga a statikusan rögzített 28 adat! Az alábbiakban néhány jellegzetes hisztogram képét mutatjuk be. Elemezze ezeket! 59

60 Hasonlítsa össze jellegzetességeiket tekintve a két utóbbi hisztogramot! Mennyiben tér el ez a hisztogram az előbbi háromtól? Az alábbi ábra egy 5 mintából álló mérés-sorozat egyedi és összesített adatainak hisztogramjait mutatják. Elemezze ki az adattömeget! Dinamikus adatrögzítés, szabályozókártya A korszerű, nagy teljesítményű, és magas minőségi- és megbízhatósági követelmények elé állított gyártó és szolgáltató rendszerekben stabil, szabályozott és/vagy képes folyamatok hatékony kézbentartása/uralása ma már csakis folyamatos, dinamikus és folyamatközpontú/rendszerközpontú adatrögzítési, és -elemzési technikákkal oldható meg. Ezért terjedtek el 60

61 az utóbbi évben az USA-n kívül is a dinamikus típusú, folyamatdiagram szerkezetű adatrögzítési és monitoring módszerek, amelyek egyetlen hátrányaként - szemben a bemutatott számos egyszerű technikával - a viszonylag magasabb szintű statisztikai látásmód és ismeretek szükségessége említhető. A folyamatok jellemzésére nem egy-egy adat, hanem az adatok egy jelentősebb tömegének eloszlása alkalmazható, különösen a bonyolult, többszintű beszállítói gúlából álló úttörő ágazatokban (közlekedési eszközök, informatikai-kommunikációs-számítástechnikaiszórakoztató elektronikai eszközök, háztartási gépek- és berendezések gyártása stb.). Ilyen esetekben a képességek felmérésére, követésére, a szabályozott állapot kézbentartására/uralására a dinamikus adatrögzítési alapokat felhasználó módszertanokat ajánlhatjuk. Ezek a módszerek sok esetben még a múltbeli, passzív adatbázis dinamizálására is alkalmasak, amellyel előzetesen jól megítélhetők a vizsgált folyamat szabályozottság és/vagy képesség lehetőségei, helyzetei (pl. dinamizált részeloszlások hisztogramjai, utólagos folyamatdiagramfelvételek). Figyeljük meg például, hogy a 2.23 (Hisztogramok) módszernél bemutatott féldinamikus hisztogramhoz képest, mennyivel többet látunk az eredeti adatok dinamikus diagramjából. Megfigyelhető az adattömeg közepe, csúcsa (a folyamat beállítása: kb. 50 ppm), az adattömeg szélessége (a folyamat terjedelme: kb. 100 ppm), a három kiugró érték eltérése (ami már azonnal választ ad a hisztogram két szélén elhelyezkedő lokális csúcsokra). Megfigyelhető a két eltérő folyamatállapot: a diagram kezdetétől kb. a közepéig: ez jelentős ingadozásokat mutat, és a két szélső pont között helyezkedik el, míg a második folyamatszakasz egy lényegesen keskenyebb (kisebb ingadozású, szórású - tehát stabilabb, szabályozottabb, képesebb) folyamatszakaszt takar. Ha szisztematikus elemzésekkel feltárjuk az első szakaszt negatívan és pozitívan befolyásoló okokat, és a kedvezőtlen helyzeteket megfelezzük, a kedvezőeket megduplázzuk, úgy a következő helyzetbe juthatunk: 61

62 Mint látható, mind a terjedelem (a folyamat ingadozása, képessége), mind az elérhető átlagos érték (a folyamata közepe ) jelentősen javult, és az is észrevehető a dinamikus rögzítésnek köszönhetően, hogy újabb javítás-fejlesztési lehetőség adódik a felfelé mozgó középső folyamatrész, illetve az ebből fakadó egyetlen, az új szabályozási határból kilógó negatív érték okainak kielemzése, és azt ezt követő/követhető beavatkozási intézkedések hatására (a szabályozó-/ellenőrzőkártyákkal egy másik tantárgy foglalkozik részletesen. Ezért itt csak utalunk arra, hogy ezek megalapozása, adatrögzítési-elemzési háttere a jelen módszerben bemutatott alapokra épül!). Az alábbi ábrában egy nagy valószínűséggel sok (veszélyes?) tényező által befolyásolt folyamat hosszabb időszakban mért és rögzített egyik kritikus paraméterének alakulását figyelhetjük meg. Látható, hogy a folyamatot egy állandóan felfelé mozgó trend zavarja, amely kezdetben még elfogadható szélességű (képességű?), a rögzítési időszak végére azonban nemcsak, hogy a paraméter abszolút értéke, hanem a szélessége (képessége?) is rendkívül rossz értékké alakul. Igen nagy valószínűséggel itt a kézbentartható/uralható állapot eléréséig még számos ok-okozati elemzési, javítás-fejlesztési lépés áll előttünk. Azt hogy a folyamat jelenleg nem képes, jól mutatja az egy időben vett minták ingadozásának alakulása (az alábbi jobboldali ábra), amely ugyancsak egy gyorsan növekvő értéket mutat, amely kb. az időszak közepén kilép a rá megállapított felső beavatkozási határból (a képességre a terjedelem, az ingadozás, a szórás jellemző!). A következő két ábra hasonló módon mutatja egy nagy valószínűséggel egy, vagy kevés (veszélyes) tényezővel befolyásolt folyamat adatainak és ingadozásainak (jelen esetben terjedelmeinek) dinamikus képét. Az eltérés alapvetően az ingadozás-diagram szabályozott képében mutatkozik: a nagyon szűk határú terjedelmek arra utalnak, hogy ez esetben az ok-okozati elemzés sikeres realizálása után a folyamat már uralt/szabályozott, és képes helyzetbe hozható. 62

63 (Figyeljünk fel arra, hogy az előző, a Hisztogramok módszernél bemutatott féldinamikus eloszlások dinamikus változatait mutattuk be, és a két előbbi fejezetben bemutatott hisztogram gyakorlatilag azonos jelleget - erős keverékeloszlás, majdnem egyenletesen az értelmezési tartományban - mutat, és mögötte mennyire eltérő tényleges helyzetek vannak, amelyekre csak a dinamikus rögzítés ad magyarázatot, és természetesen eltérőt!). A dinamikus adatrögzítés legfontosabb sajátosságai: - erős, és többnyire aktív adatháttér igény, - nehezebb és speciális módszertani ismeretek, - többnyire már feltárt ok-okozati háttér kell, - szabályozottság és/vagy képesség közeli helyzet, - aktív, folyamatközpontú/rendszerközpontú megközelítés. Az alábbi dinamikus diagramon egy jellegzetes, többállapotú folyamat képét látja. Elemezze ki az adatokat: állapítsa meg az eltérő szabályozottságú szakaszokat, keresse meg ezekhez képest a kilógó/kiugró, nem a szabályozott szakaszhoz tartozó pontokat! Milyen most a folyamat képessége, és milyen lehetne a legjobb állapotban a mért adat dimenziójában? 63

64 Az alábbi dinamikus diagramon egy folyamat nagy mintaszámú, több időpontban/állapotban rögzített adatait látja. Elemezze ki a folyamatot: képes?, szabályozott?. Milyen a jelenlegi képessége, és milyen képesség érhető el a vizsgált kritikus paraméter megadott dimenziójában? A harang és tornya ; folyamatképesség A harmadik évezred rendszereivel/folyamataival/termékeivel-szolgáltatásaival szemben támasztott egyik legfontosabb (minőség)követelmény a stabil, állandó, megbízható termék kibocsájtás és/vagy szolgáltatásnyújtás. Ezt a mai (mennyiségi, gazdaságossági, minőségi, piaci, társadalmi) elvárások mellett leghatékonyabban (csak??) szabályozott/uralt és képes rendszerekkel/folyamatokkal lehet biztosítani. A képesség a rendszer/folyamat viszonya az elvárásokhoz, követelményekhez (pl. mérettűrések, élettartam, megfelelőségi szint - pl.: megengedett nem-megfelelés ppm-ben -, megbízhatóság), tehát alapvetően piaci kategória. Ha egy folyamat képes, akkor teljesíti ezeket a követelményeket (például: egy kritikus méret tűrésén kívül legfeljebb 100 ppm arányban - egy millióból legfeljebb kerülhet egy közlekedési eszköz alkatrészének adott mérete vonatkozásában; egy lézer-szemsebészeti műtéti területen a nem-megfelelés - nem tervezett korrekciós beavatkozás a műtét után, újabb műtét szükségessége, sikertelen műtét stb. - legfeljebb 2 tízezrelék operációra vetítve legfeljebb 2; egy légitársaság gépeinek üléskihasználtsága 100 járatból legfeljebb 5 esetben kerülhet 80% alá). A szabályozottság ezzel szemben a rendszer/folyamat jellemzője. Egy rendszer/folyamat szabályozott ( uralt, kézben tartott ), ha csak véletlen hatások, zavarok, befolyásoló tényezők hatnak rá (pl. egy nagy multi ökölszabálya erre vonatkozóan: 25 egymást követő időszakban - pl. teljes műszakok, 25 kiszállítás, 25 széria - legfeljebb egy nem véletlen zavar fordul elő. Részben uralt folyamat, ha három nem véletlen zavarral terhelt a folyamat, tétel stb.), és a középérték(ek), beállások mindkét esetben stabilak (a folyamat/rendszer paraméterek szabályozott folyamatra utaló eloszlást - pl.: normális - követnek). Egy másik oldalú megközelítés szerint, ha 5(7) egymást követő (minőség)paraméter (méret, nem-megfelelési arány/szám stb.) középértékéhez képest egy oldalra esik - pl.: az átlag alá vagy fölé -, úgy a folyamat kilépett (korábbi) szabályozott állapotából. A termelő-gyártó, szolgáltató folyamatokat, rendszereket számos külső és belső tényező befolyásolja, melyek közül egyesek adott körülmények esetén a minőséget (a minőség jellemzőit) kedvezőtlenül is zavarhatják/befolyásolhatják. 64

65 A befolyásoló tényezőket három, jellegében, befolyásolhatóságában ill. befolyásolásának szükségességében, lehetőségeiben és módszereiben jelentősen eltérő csoportra bonthatjuk. Ezen zavar- (befolyásoló-, hiba-) tényezők elkülönítése lényeges a hatékony minőségelemzés és -befolyásolás érdekében, ezért mind passzív, mind aktív informatikai- és adatbázis esetében az elemzések elkezdése előtt ezt meg kell tegyük. Igen sok esetben ezen csoportok összekeverése rendkívül megnehezíti az ok okozati elemzéseket, és különösen az ok befolyásolási szabályozási láncok kidolgozását és hatékony alkalmazását. Jól megtervezett és működtetett, már szabályozott állapotban lévő folyamatok esetében a zavarok, befolyásoló tényezők nagy része általában un. véletlen zavar. A véletlen zavarok egyedi hatása a folyamatra, ill. a minőségparaméterekre általában csekély, azaz a termék, a szolgáltatás, a folyamatok, a rendszer célállapotát, a beállítási szintet kis mértékben befolyásolják. Emiatt szabályozásukkal nem kell és nem is lehet (nem érzékelhető a zavar, a befolyásoló tényező jelenléte - sok ilyen zavar létezik/létezhet) foglalkozni. Ugyanakkor a legtöbb folyamatra, rendszerre jellemző, hogy sok olyan véletlen jellegű tényező, zavar hat rájuk, amelyek egyedi, kis hatásai egymást mintegy kioltják, azaz a gyakorlatban - ha csak ezek a tényezők hatnak, ill. csak ezen véletlen tényezők hatását vizsgáljuk - előáll a centrális határeloszlás tételének szerencsés gyakorlati eredménye. Ekkor ezek a tényezők összességében egy normális eloszlású valószínűségi változó eredőt eredményeznek: az általuk befolyásolt folyamat-, minőségparaméterek normális eloszlást követnek a folyamat éppen jelentkező (szabályozott folyamatok esetében: beállított, megcélzott, megtervezett) várható értéke körül. Emiatt viszont ismét nem lehet (sok kis tényező) és nem kell (a célértékük a várható érték) foglalkoznunk a véletlen tényezők feltárásával, elemzésével és szabályozásával. Természetesen a véletlen tényezők ingadozása is eltérő mértékű lehet, és nem biztos, hogy ez kielégíti a folyamat, termék, szolgáltatás megfelelő minőségére előírt mértékeket, értékeket, szabályozási határokat, sávokat. Ha a véletlen zavarok, befolyásoló tényezők sávja a megengedhetőnél nagyobb, mint a megkívánt szabályozási sáv, úgy a szórás, az eltérések (ingadozás) csökkentésével szűkíteni kell a rendszer-, folyamat-, minőségjellemzők gyakorlati ingadozását. A véletlen zavarok sávját szűkíteni (az általuk okozott ingadozást csökkenteni) csak hosszabb távon lehet és érdemes. Általában igaz, hogy a véletlen sáv, azaz az ingadozást befolyásoló okok hatásának csökkentése mind ezek szakmai hátterét (okok, ok-rendszerek, hatások stb. feltérképezése, feltárása, elemzése), mind erőforrásait (időbeli, anyagi, emberi stb.) tekintve lényegesen nehezebb, mint a veszélyes, ill. egyedi zavaroké. A véletlen tényezők, zavarok által létrehozott sáv (ingadozás, szórás, terjedelem) ismerete azonban a befolyásolás, szabályozás (uralás, kézbentartás) szempontjából kulcsfontosságú, mert ezek szerint ezek határozzák meg a rendszer adott állapotában a szabályozottság lehetséges mértékét, elérhető szintjét. Ezért is fontos, hogy az egyes zavarcsoportokat, zavar-típusokat elválasszuk egymástól, és a véletlen zavarokat a veszélyesek és az egyediek nélkül meg tudjuk határozni, mert így adható meg az adott állapotban elérhető minőségképesség szintje, ill. tartalékainak mértéke. 65

66 E hibacsoporttal élesen szemben áll a veszélyes ( szisztematikus, állandósult ) zavarok csoportja. E tényezőket, zavarokat az előbbiekkel szemben viszont éppen az jellemzi, hogy egy-egy ilyen jelenléte, megjelenése a folyamatban azonnal nagymértékben (szignifikánsan) kibillenti a folyamatot a szabályozott (tervezett, megcélzott, éppen aktuális) állapotából, ezért felismerése, minél előbbi kiküszöbölése a megfelelő rendszer, folyamat-, ill. minőségparaméterek biztosítása érdekében alapvető fontosságú. Bár a jelentős egyedi hatás hátrányos következményű, azonban a felismerhetőség szempontjából fontos: miután az ilyen zavar jelentkezése a szabályozandó (szabályozott) paramétereket azonnal jelentős mértékben megváltoztatja, megjelenése a folyamatban, a termék/szolgáltatás minőségi paramétereiben jól megtervezett minőségjavító, -fejlesztő, -elemző rendszer esetében igen nagy valószínűséggel felismerhető. Természetesen a másodfajú hiba (β) lehetősége egyetlen rendszerből sem zárható ki (a zavar jellege véletlen, de hatása az általunk megadott határon kívülre viszi a vizsgált paramétert!). Jellemző, szerencsére, hogy minőség oldalról jól megtervezett és menedzselt rendszerek esetében a veszélyes zavarok száma - legalábbis a véletlenekhez képest - nagyságrendileg kisebb. Így ezekkel lehet is foglakozni (azaz, a kell mellett ez jelentős előny ). Ez adja annak lehetőségét is, hogy reálisan feltárhatók az okozat ok befolyásolás láncok ezen zavarok, befolyásoló tényezők esetében ( 100 zavarból 95 véletlen, 4-5 veszélyes, vagy egyedi, durva - jól menedzselt folyamatban - állította Jurán a múlt század közepén!). A veszélyes zavarokat ezért azonnal, rövidtávon fel kell ismerni, meg kell szüntetni, foglakozni kell velük. Állítható az is, hogy ezen zavarok (tehát a beállítási-, beállási szinteket, a középértékeket) elmozdító okok szakmai hátterének feltárása, és elemzése (mind idő-, mind eszköz ráfordításait, mind módszertani hátterét tekintve) viszonylag könnyebb feladat, mint a véletlen ill. egyedi zavaroké. A sötét ló, a fekete hattyú, és a kevésbé ismert, tárgyalt a zavartípusok között az egyedi (durva) zavar. E befolyásoló tényezőket, zavarokat a rendkívüli szeszélyesség jellemzi. Adott folyamaton belül hosszú időn keresztül egyáltalán nem jelentkeznek, majd egy-egy váratlan időpontban, helyzetben, körülményrendszerben stb. villanásszerűen lecsapnak, és mielőtt izolálnánk, azonosítanánk (nem ritkán anélkül, hogy egyáltalán észlelnénk őket - vagy csak később, esetleg a termék, szolgáltatás használata során jelentkező hatásukkor észlejük őket), ugyanolyan gyorsan el is tűnnek. Egyedi hatásukban általában szélsőségesen nagymértékben ( durván ) megváltoztatják a rendszer, folyamat, a minőségparaméterek célértékeit, és többnyire hatásuk láttán érthetetlenül állunk. Nem ritkaság, hogy ilyen esetekben a folyamatot azonnal le kell állítani, mert olyan jelentős hatással jelentkeznek ezen zavarok (robbanás-, balesetveszély, igen jelentős anyagi veszteség nagy valószínűsége). Az egyedi zavarokat az adott pillanatban általában félre kell tennünk, és csak középtávon lehetséges, szükséges és érdemes elemezni őket. Általában az is állítható, hogy feltárási-elemzési-befolyásolási lehetőségeiket is hasonló szélsőségekkel jellemezhetjük. Az egyedi zavarok oka lehet egy durva emberi figyelmetlenség, a rendszer feltételeiben bekövetkezett pillanatnyi zavar, szabályozottól eltérő oknélküli álla- 66

67 pot következményei (pl. néhány másodperces áramkimaradás, idegen anyag bekerülése, egyegy automata szabályozó elem néhány századmásodperces pillanatnyi eltolódása a többi elemhez képest, egy adagoló gépben a zacskó beakadása, a nagy súlyú gép folyamat közbeni rezgéseinek egyedi hatása stb.). Azonban az is lehetséges, hogy csak egy hosszú időszak utáni, nehéz szakmai elemzés tárja fel egy-egy eddig nem jelentkezett durva, egyedi ok fellépését, bekerülését. Az alábbi ábra egy esetpéldát mutat be a véletlen-veszélyes-egyedi/durva hibák azonosítására. 95 V1 veszélyesek=vi vs1 V4 vs4 egyedi 2 V2 V5 75 vs2 V3 egyedi 1 vs3 véletlen sávok = vsi (felismerte az előző fejezet egyik megoldandó kérdését?) A szabályozottság és képesség négy alapesetét különíthetjük el, amelyeket az alábbi ábrában foglaltunk össze. Az úttörő ágazatok nagy beszállítói gúlás rendszereiben a minőség (és főként ennek dinamikája, a megbízhatóság) a teljes beszállítói gúla-rendszerben dől el, így az ebben szereplőknek (beszállító/minőség-)képes folyamatokat/rendszereket kell garantálniuk. A folyamatok (minőség) képessége ugyanolyan kvantitatív jellemző, mint a mennyiségi kapacitás, és meghatározása ma már csak megfelelő adatháttér és módszertani ismeret kérdése. A szabályozottság módszertana a folyamatszabályozó/ellenőrző kártyákhoz kapcsolódik (SPC?), így a képzés egy másik tárgyának feladata ennek megalapozása. Jelen esetpéldánkban erre az alapra építve mutatjuk be a folyamatképesség elemzésének logikai hátterét. 67

68 Ha a vevő elvárását, a minőséget meghatározó minőségjellemző(k) tűréshatárát egy harang tornyaként fogjuk fel, amelybe optimális esetben (ha az elvárás cp = 1) a harang (amely viszont a folyamatunk képességét szimbolizálja) éppen be kell férjen (TM = folyamathatár), akkor a lehetséges változatokat az alábbi fóliák mutatják (tegyük fel, hogy a folyamat már szabályozott/közel szabályozott, így az alapesetben - cp=1, azaz: R 6σ). Az alábbi első lehetőség egy nagyon széles (nagy ingadozású/szórású/terjedelmű) harangot mutat, azaz a harang nem fér be a harangtoronyba, hiába jó a beállítás közepe. Amennyiben a folyamat beállítása nem jó (a harang csúcsa nem a harangtorony közepére esik), úgy a cp e (elméleti = középre igazított) helyett a cp k (a konkrét folyamatképesség) értékét kell meghatároznunk az alábbi összefüggés szerint. Erre mutat egy jellegzetes esetet a 2. összefüggés. A harmadik összefüggés egy rossz (széles) folyamatot mutat be, rossz beállítással, míg a negyedik egy éppen egymásnak megfelelő harang és torony esetét példázza. Végül az ötödik összefüggés egy nagyon jó képességű folyamatot mutat be, jó beállás mellett. 68

69 Az úttörő iparágak követelményei az elmúlt kb. fél évszázadban az alábbi első diagram szerint változtak. A mai (jövőbeli?) szabályozottság csúcsát pedig a 6 szigmás folyamatok jelenthetik. Néhány esetben ilyen 6 szigmás folyamatok elvárásait a második diagram mutatja a korábbi 3 szigmás folyamatokhoz képest. Az alábbi 3 ábrán 3 különböző folyamat képességvizsgálati adatainak feldolgozását látja. Elemezze képesség és szabályozottság szempontjából a 3 esetet! 69

70 70

71 Felhasznált és ajánlott irodalom 1. A. R. Tenner-I. J. DeToro: Teljeskörű minőségmendzsment - TQM. Műszaki Könyvkiadó. Budapest B.Broca-M.S.Broca: Quality Management; Business One Irwin, Homewood Illinois, K. Ishikawa: What is Total Quality Control; Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., Szabó Gábor Csaba: Merre induljunk? (a TQM és a minőségáttörés); I. rész: Minőség és Megbízhatóság, 4/ old.; II. rész: Minőség és Megbízhatóság, 5-6/ old. 5. J.E.Ross: Total Quality Management; St. Lucie Press, Delray Beach, Rolf Bühner : Der Mitarbeiter im Total Quality Management; Schäfer-Poeschl Verlag, Stuttgart, Zairi M.:Total Quality Management for Engineers; Woodhed, Cambridge (UK), H.H.Danzer: Quality Denken; Verlag I-O. Zürich- Verlag TÜV Rheiland, Köln, Hans-Ulrich Frehr: Total Quality Management (Unternehmensweite Qualitätsverbesserung); Carl Hanser Verlag München-Wien, BS 7850 Parts 1 to 2: (1992), Total Quality Management. Angol szabvány. 11. Dr. D. McCann-Prof. Dr. R. Hobson: Teljeskörű minőségirányítás (előadás segédlet); BME TQM Center Workshop, Pataki Béla Erdei János: TQM vagy BPR. Minőség és Megbízhatóság. XXX. Évfolyam 6. szám. Bp oldal. 13. Szabó Gábor Csaba: TQM (Total Quality Management). Oktatási segédanyag a Külkereskedelmi Főiskola TQM szakosító képzésén a II. Blokk 4. Modul (Minőségügyi alapismeretek) oktatásához; Bp oldal 14. dr. Szabó Gábor Csaba: Minőségügyi alapismeretek, a TQM alapjai. Egyetemi jegyzet; PHARE-TDQM program; oldal 15. Gábor Csaba Szabó: A Model Of Planning And Operation Of The National Quality System; Periodica Politechnica Ser. Soc. Management SCI. Vol.9. No 2. pp (2001) 16. dr. Szabó Gábor Csaba - Nagy Jenő Bence: Milyen legyen a "MAGYAR modell"? A minőségi versenyképesség feltételei egy európai piacon. Előadás a VII. Ipar- és Vállalatgazdasági Konferencián; Pécs október oldal. 17. Erdei J.-Kövesi J.-Topár J.-Tóth Zsuzsanna Eszter: A minőségmenedzsment alapjai. BSC Tankönyvek. TYPOTEX Kiadó. Budapest oldal 18. Szabó Gábor Csaba: A minőség megbízhatósága. Magyar Minőség. XVII. évfolyam szám oldal 19. Dr. Topár József: Minőségmenedzsment alapjai. Oktatási segédanyag az MSC MBA Program I. évfolyama számára, BME GTK Üzleti Tudományok Intézet. Bp oldal 20. Szabó Gábor Csaba-Nagy Jenő Bence: Új irányok, lehetőségek és módszerek a minőségmenedzsmentben. Vezetéstudomány XL. évfolyam június - különszám oldal. 21. Szabó Gábor Csaba: A menedzserek és a kockázat békés egymás mellett élése. Harvard Business Review. Magyar kiadás. 12. évfolyam 2. szám február, oldal 22. Szabó Gábor Csaba-Nagy Jenő Bence: Minőségmenedzsment módszerek. Oktatási segédanyag az MBA Program hallgatói számára, BME Bp oldal 23. Szabó Gábor Csaba: Minőségmenedzsment. Tansegédlet a BME BSC Műszaki Szakoktatói szakirány hallgatói számára. Budapest oldal. 71

72 24. Szabó Gábor Csaba: TQM (mit is jelent/het szakirányunk névadó 3 betűje?). Oktatási segédanyag a Kereskedelem és marketing alapszak TQM szakirány hallgatói részére. Wekerle Sándor Üzleti Főiskola. Budapest július-augusztus. 20 oldal. 25. Dr. Varga Lajos: Minőségmenedzsment. Főiskolai jegyzet. Zsigmond Király Főiskola oldal 26. Quality Vision Roadmap. CQI Rollaut ( ). CQI Counsil. Buffalo General Hospital (BGH). 5 éves operatív megvalósítási terv a BGH TQM projektjéhez (terv: ) 27. Step by Step to TQM. Operating Quality Plan. Xerox Corporation Wilsonville US A Xerox US részleg TQM projekt 4 éves operatív programja. 28. Kodak Neu Quality (KNQ) The Road to TQM. Az Eastman Kodak Company TQM projektjének középtávú feladatai. Eastman Kodak Company Rochester Ny Aut. Collect.: Total Quality in Healthcare. St. Lucie Press Delray Beach Florida 30. V. K. Omachonu: Totoal Quality and Productivity Management in Helth Care Organisations. ASQC Milwaukee, Wisconsin G E Tungsram Rt Fényforrás Gyár ÁMR Programjának anyagai. GE Tungsram FGB- BME Electrolux Lehel Hűtőgépgyár Kft Kompresszoros Divízió (Jászberény) ISO 9001-TQM programjának anyagai. Electrolux-BME-NME Miskolc Wavin -Pemü Kft Zsámbék ISO 9001-TQM projektjének anyagai. Wavin-Pemü Kft-BME Dunapack Rt Budapest- Dunaújváros-Nyíregyháza ISO 9001-TQM programja (ez utóbbi: Hullámpapír Divízió) Dunapack Rt.- BME Vaszary Kolos Kórház Esztergom ISO 9001-TQM programja. Soros Alapítvány támogatású minőségfejlesztési projekt Folyamat szabályozottságának és képességének elemzésére és meghatározására alkalmas minőség technikák gyakorlati alkalmazása autóipari beszállítóknál. Qualiprod Kft-BME- Suzuki Magyarország Kft Budapest. - oktatási-képzési projekt anyagai. 37. RÁBA Rt-SZTÁV-BME: Termelésmenedzsment Képzési Program a RÁBA Rt számára, PHARE Program támogatású tréningprogram; SZTÁV Rt-Budapesti Műszaki Egyetem Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék -RÁBA Rt David L. Goetsh Stanley B. Davis: Quality Management for Organozational Exellence. Sixth Edition Pearson Education International Prentice Hall New Jersey 07458, oldal 39. Presentations and Case Stadies to METEC's QMS Expert's Trainings Addis Ababa (Etiopia), (Készült: IFUA Horváth & Partners Management Consultants - Budapest University of Technology and Economics Faculty of Economic and Social Sciences Institut of Business Sciences Departement of Management and Corporate Economics. - Készítette: dr. Szabó Gábor Csaba) 40. Az előadásokon aktuálisan kiadott esetpélda-, esetjáték-, esettanulmány-segédanyagok 41. Az előadások PP fóliasorozatai 42. A formalapokat tartalmazó, és azok szerkesztését elősegítő, a BME MTKI Tanfolyamszervezés által a hallgatói felületre feltett PP fájl. Fájlnév: bmemtkiminmentanfmódszerszgcs