Heti sajtófigyelő 2014. 05. 09.

Heti sajtófigyelő 2014. 05. 09. Szja-bevallás: rögtön itt a határidő Jobban járhatnak a munkavállalók a cafeteria módosításával Figyelem! Május 31-éig használhatók fel a 2012-ben utalt SZÉP-kártya pénzek! Hogyan lehet egyszerre felvenni 950 embert? Öt szempont HR Business Partner alapú szervezet kialakításához Próbaidő Mitől lesz valaki megváltozott munkaképességű munkavállaló? A jó vezető gyorsan dönt és hatékonyan kommunikál Több egészség kevesebb költség Fékek és egyensúlyok megfigyelés vagy ellenőrzés

Szja-bevallás: rögtön itt a határidő Már csak szűk két hetük maradt az adózóknak arra, hogy a május 20-ai határidőig elkészítsék személyi jövedelemadó (szja) bevallásukat; ezt várhatóan sokan idén is az utolsó pillanatokra hagyják, őket a NAV egyes ügyfélszolgálatai hosszított nyitva tartással várják majd. Május 4-éig - a 356 ezer egyszerűsített, az adóhatóság által elkészített bevallással együtt - összesen 1,760 millió szja bevallás érkezett a NAV-hoz. A söralátétnek is nevezett adónyilatkozatot az eddig feldolgozott adatok szerint mintegy 19 ezren választották, mintegy 674 ezren csökkentett, mintegy 711 ezren pedig teljes adattartalmú bevallást nyújtottak be. Az eddig feldolgozott adatok szerint a legtöbb bevallást (680 ezer) kitöltő programmal elkészítve, kinyomtatva küldték be az adóhatósághoz, mintegy 503 ezret elektronikus úton, mintegy 580 ezret pedig papír alapon kitöltve. A NAV az szja-bevallásokhoz kötődően 17,4 milliárd forintot utalt ki, ebből 14,5 milliárd forintot az adózóknak, 2,1 milliárd forintot önkéntes kölcsönös biztosító pénztáraknak, míg 0,8 milliárd forintot nyugdíjelőtakarékossági számlákra. Az szja-bevallásokban minden évben találnak hibákat a revizorok. A papír alapú kitöltésnél az eddigi tapasztalatok alapján mindig célszerű például ellenőrizni, hogy az adózó aláírta-e a bevallást, családi kedvezmény esetén pedig ügyelni arra, hogy pontosan adják meg a gyerekek, eltartottak adatait. A legcélszerűbb a kitöltő-programot használni, mert az által a hibák zöme kiszűrhető. A NAV tavaly összesen közel 4,657 millió magánszemély szjabevallását dolgozta fel. Ebből a hagyományos önbevallások száma 3,624 millió volt, az egyszerűsített bevallást több mint 294 ezren, a munkáltatói elszámolást több mint 708 ezren választották. Az adónyilatkozatot benyújtó magánszemélyek száma közel 30 ezer volt. Vissza a tartalomjegyzékhez (adozona.hu)

Jobban járhatnak a munkavállalók a cafeteria módosításával A cafeteria-rendszer könnyen befogadhatná a lakáshitel támogatás juttatási formát is. Akár év közben is van lehetőség ilyen változtatásra, amivel a munkáltató többletterhe nélkül növelhető a munkavállalók nettó jövedelme. Az adómentes juttatások idei slágere a lakáshitelhez nyújtható munkáltatói támogatás (aminek szabályait itt találja részletesen). Azonban nem célszerű ezzel a bér, vagy esetleg az év végi jutalom, bónusz terhére élni, hiszen az adóhatóság élhet az ügylet átminősítésnek lehetőségével, melynek hatására mind a munkáltató, mind a munkavállaló jelentős érdeksérelmeket szenvedhet el (adóhiány, adóbírság, késedelmi pótlék megfizetése) hangsúlyozza friss blogbejegyzésében Hegedüs Sándor, az RSM DTM adóüzletág vezetője. A cafeteria-rendszer viszont könnyen befogadhatná ezt a juttatási formát is. Különösen érdemes ott, ahol az egyes munkavállalók kerete bruttó módon került meghatározásra, azaz azt követi a rendszer, hogy mennyibe kerül mindez a munkáltató számára és nem azt, hogy végső soron mennyi nettó juttatásban részesül a munkavállaló. Ez könnyen belátható abban az egyszerű példában, amikor például valaki 100 ezer forint felhasználható juttatást kap a SZÉP kártyájára, az 131 ezer forintba kerül a munkáltatójának. Ilyen rendszer esetén az illető magánszemély akár 131 ezer forintot fordíthatna lakáscélú hiteltörlesztésre. A nyereség ezen 31 ezer forint a munkavállaló számára úgy, hogy a munkáltatónak mindez nem jelent többlet terhet! Ha már ilyen előnyöket jelenthet ez az új juttatás, akkor az áprilisban megszülető szabályozás miatt adódik a kérdés, hogy lehet-e még és érdemes-e még idén is élni ezzel a lehetőséggel? Fontos hangsúlyozni, hogy a cafeteria-rendszer valójában a munkáltató és a munkavállaló alkujának része, így annak évközi megváltoztatása, módosítása önmagában nem ütközik jogszabályi korlátokba. Persze azért érdemes óvatosnak lenni és minden egyes cafeteriaszabályzatot, bevezetett rendszert külön-külön megvizsgálni, különös tekintettel arra, hogy az év során eddig mely és milyen értékű juttatásban részesültek az egyes munkavállalók! Egyre többen adják Fellendülhet a cafeteria iránti munkáltatói érdeklődés, ez derül ki Szent István Egyetem és a Pécsi Tudományegyetem kutatóinak a Cafeteria TREND Magazin, az Országos Humánmenedzsment Egyesület és a BKIK támogatásával elkészített felméréséből. Cafeteria rendszer a vállalatok 62 százalékánál működik, ezek 59 százalék százaléka rugalmas juttatási rendszert (cafeteriát), valamint előre meghatározott garantált juttatásokat

egyaránt kínált dolgozóinak, míg 41 százalék kizárólag a cafeteria rendszert biztosítja. Egyes juttatási formák, vagy cafeteria-rendszerek nem minden hónapban egyenlő részletben, mértékben biztosítják a jövedelmet a munkavállalók számára. Egy átállás, módosítás során erre mindenképpen figyelemmel kell lenni. Ilyen juttatás lehet többek között az éves helyi utazásra szolgáló bérlet év eleji megvásárlása, vagy az önkéntes pénztárakba történő több hónapra előre, vagy utólagosan legfeljebb három hónapra történő utalás, illetve a SZÉP kártyára történő utalás is. A kezdő lépésnek mindenképpen az igények alapos felmérésének kell lenni! Amennyiben ez jelentős, csak akkor érdemes belefogni a szabályzatmódosításába! A többletadminisztráció biztosan nem kerülhető el, hiszen a cafeteria-keret felhasználására az érintettekkel új nyilatkozatokat kell majd kitöltetni! További terhet fog majd róni a következő év során a munkáltatók számára a szükséges igazolások, szerződések, bizonylatok begyűjtése. A fentiek ellenére mégis miért érdemes a munkáltatónak akár év közben is lépnie? E juttatási forma növelheti a munkavállalók nettó jövedelmét, különösen azokban az esetekben, ahol a béren kívüli juttatások értékhatárainak átlépése miatt az egyes meghatározott juttatások is kiválthatókká válnának! Mindezeken túl a munkahelyi megelégedettségre sokat adó vállalkozások számára is figyelemre méltó lehet, hisz ez mind a megelégedettséget, mind az elkötelezettséget jelentősen fokozhatja! Vissza a tartalomjegyzékhez (piacesprofit.hu)

Figyelem! Május 31-éig használhatók fel a 2012-ben utalt SZÉP-kártya pénzek! Alig egy hónap maradt a SZÉP-kártyákon lévő 2,7 milliárd forint lejáró összeg elköltésére! A Nemzetgazdasági Minisztérium ismét felhívja az érintett kártyabirtokosok figyelmét a 2012-ben utalt és még el nem költött juttatás felhasználásának közelgő, május végi határidejére. A szabályozás értelmében a pihenőkártyákra tavalyelőtt utalt pénzt május 31-éig lehet elkölteni, ezt követően a kártyán lévő felhasználatlan összeget a kártyakibocsátó bankok visszautalják a munkáltatóknak, vagyis azok a kártyabirtokosok számára elvesznek. Annak ellenére, hogy hónapok óta minden héten több mint 100 millió forinttal fogy, a húsvéti és május 1-jei hosszúhétvégéket magában foglaló utóbbi két és fél hétben pedig 500 millió forinttal csökkent a május végén lejáró összeg, még mindig 2,7 milliárd forintnyi 2012-es juttatás áll elköltetlenül a kártyákon. Ajánlott tehát a SZÉP-kártya birtokosoknak a kibocsátó intézmények honlapjain, vagy telefonos ügyfélszolgálatukon lekérdezni a kártyájukon lévő lejáró összeget. Az ehhez szükséges információkat kártyától függően vagy az OTP (www.otpszepkartya.hu), vagy az MKB (www.mkbszepkartya.hu), vagy pedig a K&H (www.kh.hu) honlapján lehet megtalálni. A felhasználást könnyítheti, hogy szálláshely-szolgáltatásért és fürdő belépőért mindhárom zsebből lehet fizetni, vagyis bármelyik zseben is maradt még 2012-es pénz, azt egy hétvégi üdülésre biztosan fel lehet használni. Ha valakinek a hátralevő hetekbe már nem fér bele egy utazás, akkor is van megoldás, ugyanis a kibocsátók honlapján keresztül lehet előleget fizetni, vagyis akár már most befoglalható és leelőlegezhető a későbbi nyaralás. Ehhez hasonló lehetőség az ajándékutalvány, avagy voucher vásárlása, amellyel május 31-éig elkölthető a lejáró összeg úgy, hogy a szolgáltatást rugalmasan, később is igénybe lehet venni. Az ajándékutalványnak mindenben meg kell felelnie a SZÉP-kártyával kapcsolatos szabályoknak, így például névre kell szólnia, csak annál a szolgáltatónál történhet a felhasználása, amelyik kibocsátotta, és csak olyan szolgáltatás igénybe vételére jogosíthat fel, amelyet a rendelet szerint SZÉP-kártyával ki lehet fizetni. Vissza a tartalomjegyzékhez (adozona.hu)

Hogyan lehet egyszerre felvenni 950 embert? Tervszerűen készül a HR-osztály a Hankooknál: a rácalmási üzembővítést követően ugyanis 950 új dolgozót vesznek fel segít ebben az ismerősi ajánlás, a cég saját weboldala és a közösségi oldalak is. Vajon hogyan zajlik egy ilyen méretű létszámbővítés, miként toboroznak és vesznek fel a meglévő 2200 alkalmazott mellé újabb közel ezer dolgozót? Erről beszélt a HR Portalnak Meződy Viktor, a Hankook Tire Magyarország HR menedzsment vezetője. Hogyan történik a toborozás-kiválasztás ilyen arányú bővítés esetében? A harmadik ütem indítására tervszerűen készül a HR, segít ebben az, hogy már tapasztaltak vagyunk, hiszen két ütem munkavállalóinak toborzásán vagyunk túl. Megkönnyíti a munkánkat az is, hogy most már egy működő gyár új részlegébe keresünk új munkatársakat: az új dolgozók üzemi körülmények között ismerik meg a gyárat, a technológiát, tanulják meg az adott területen a munkát, így mire az új üzemrészbe kerülnek, már ismerik a gépeket, berendezéseket, tudnak rajtuk dolgozni, és tisztában vannak az elvárásokkal is. A szellemi munkaköröket már 2013-ban feltöltöttük, a fizikai pozíciók közül először a karbantartó munkaköröket hirdettük meg. Nagyon fontosnak tartottuk, hogy mire a gépek megérkeznek, majdani karbantartóik már képesek legyenek a beüzemelésükre. Az ő oktatásuk, képzésük, felkészítésük volt az első lépcső. Természetesen a 950 új munkahely legtöbbje operátori. A kiválasztás többfordulós, a jelentkezőket a HR-szakemberek és a termelési részlegvezetők szelektálják és választják ki. Honnan próbálnak munkaerőt toborozni? A szellemi munkavállalók toborzására HR tanácsadó cégekkel dolgozunk együtt, akik általában lebonyolítják a jelentkezők előszűrését és azután ajánlják nekünk a leendő kollégát. Az ajánlás alapján való toborzás is gyakori a Hankook vállalatcsoportnál. Az ajánló ugyanis nem deklaráltan ugyan, de úgy érzi, hogy felelősséggel tartozik azért, akit beajánlott a céghez, így segít neki megismerni a technológiát, tanácsot ad, egyfajta mentorként működik mellette. Mindezek mellett, aki barátja, rokona vagy ismerőse révén kerül be a gyárba, annak már van fogalma az itt folyó munkáról és az elvárásokról is, ez megkönnyítheti a beilleszkedését. Természetesen a felvételi folyamat minden lépcsőjét sikeresen kell teljesítenie minden jelentkezőnek. Emellett alkalmazzuk a megszokott kommunikációs csatornákat is a toborzási folyamat során, így aktuális pozícióink rendszeresen megjelennek a helyi és regionális lapokban, illetve évek óta remekül működik saját

karrier oldalunk is a cég magyar nyelvű weboldalán, ahol egy rövid űrlap kitöltésével és néhány kattintással lehet jelentkezni aktuális pozícióinkra. A Hankook HR-osztálya legújabban már a különböző közösségi média felületek által kínált megjelenési lehetőségeket is kihasználja, többször jelentek már meg legfrissebb állásajánlataink a Facebookon illetve különböző blogokon. Milyen végzettségű embereket várnak a mostani toborzás során? Mivel a harmadik ütemhez szükséges szellemi állomány és mérnökgárda (gépész-, mechatronikai és vegyész-/anyagmérnök) felvételének első ciklusa már tavaly véget ért, jelenleg elsősorban karbantartók és operátorok jelentkezését várjuk, de természetesen folytatjuk a mérnöki állomány fejlesztését is. Fizikai állományú munkakörökbe jelenleg lakatos, villanyszerelő, gépésztechnikus és elektronikai technikus végzettségű munkakeresők jelentkezését várjuk elsősorban. Általánosan elmondható, hogy mind a fizikai, mind pedig a szellemi munkakörök esetében nyitottak vagyunk a pályakezdők számára is, hiszen úgy látjuk, hogy a fiatalok rendkívül aktívan és nagy lendülettel látnak neki feladataiknak, ami ösztönzőleg hat a régebben itt dolgozó kollégákra is. Másrészt a pozitív kölcsönhatás fordítva is igaz: a tapasztaltabb kollégák szívesen vesznek részt az újak betanításában és munkahelyi integrálásában, ami nagyon jó csapatszellemet és szoros kollegiális viszonyokat eredményez. Már megkezdődött a toborzás? A harmadik ütem beruházás 950 új munkahelyet teremt. Erre a nagyszabású projektre gyakorlatilag már a tavalyi év elején elkezdtük a munkatársak keresését, a szellemi munkakörökre a toborzás már befejeződött. Mostanra körülbelül a szabad álláshelyek felét már betöltötték. Van elég szakképzett munkaerő az Önök számára? Mit tesznek azért, hogy legyen, vannak együttműködések iskolákkal? A Hankook régóta működik együtt oktatási intézményekkel, ily módon is próbál tehetséges munkaerőhöz jutni. A vállalatnak 2013 óta fut egy középiskolásoknak szóló programja, amely a dunaújvárosi Dunaferr Szakközép- és Szakiskola géplakatos, villanyszerelő, gépésztechnikus és elektronikai technikus szakos tanulóit célozza meg. A program négyhónapnyi pénzbeli ösztöndíjat kínál a sikeres jelentkezőknek, valamint egy egyhónapos képzést és szakmai gyakorlatot a cégnél. Az ösztöndíjprogram sikeres elvégzése után a jó teljesítményt nyújtó tanulókkal munkaszerződést köt a cég. Emellett a Hankook 2012 szeptemberében indított egy egyetemi ösztöndíjprogramot is, amely havi ösztöndíjat, szakmai gyakorlatot, valamint ezt követően (a program alatt nyújtott teljesítmény

függvényében) álláslehetőséget kínál gépész-, mechatronikai vagy vegyész-/anyagmérnök szakos egyetemisták számára. A gyakornoki program két féléves az ötödik szemeszterüket kezdő hallgatók számára, és egy féléves a hetedik szemeszterüket kezdő hallgatóknak. Mindemellett regionális munkaügyi központokkal és oktatási intézményekkel együttműködésben szakképzéseket is tartunk, aminek eredményeképpen több mint 1000, korábban munkanélküli embernek tudtunk stabil állást biztosítani. Bővíteni fogják a Hankook Házat is, szükség lesz több szállásra az új munkavállalók számára? A Hankook Ház a vállalat saját, háromcsillagos hotel színvonalán működő apartman szállója. 500 fő befogadására alkalmas, a dolgozóknak kényelmes és színvonalas szállást nyújt. Jelenleg nem teljes kapacitással üzemel, napjainkban mintegy 370 lakója van, így a harmadik ütem indulásával további 130 új munkavállalónak tudunk még térítésmentes lakhatást biztosítani. Nem titok, hogy az épület szomszédságában üresen álló telek is a Hankook tulajdonában van, így a lehetőség bármikor adott egy újabb épület felépítésére, rövidtávú terveink között azonban nem szerepel a szállókapacitás bővítése. A Hankook Ház mindössze 800 méterre található a gyártól, ami maximum 10 perc sétát jelent az üzem legtávolabbi pontjától is. A szálló területe több mint 11400 négyzetméter, és a négyemeletes épületben összesen 254 apartmant alakítottak ki. A kétszemélyes, légkondicionálóval és LCD TV-kel felszerelt apartmanokban lakórész, fürdőszoba és teakonyha is található. A lakóknak szabad internet-hozzáférést is biztosítanak az épületben. A közös helyiségek között található konyha, mosoda, társalgó, fitneszterem és számítógépes terem is. A komplexum nemcsak szállást, hanem számos szabadidős és sportolási lehetőséget biztosít a gyár dolgozóinak. Az épületet egy hatalmas zöldterület veszi körbe, így még kellemesebb és pihentetőbb a szállóélet. A Hankook Ház saját buszmegállóval rendelkezik, ahonnan percek alatt eljuthatnak a dolgozók Dunaújváros belvárosába. Mit jelent egy vállalat életében egy ilyen mértékű állománynövekedés? Természetesen a HR-osztály számára rengeteg munkával jár a bővülés, hiszen az új munkavállalók beléptetéséhez szükséges adminisztráció meglehetősen sok elfoglaltságot jelent, továbbá meg kell tartani a megfelelő tréningeket és bevezető képzéseket is számukra. A már említett tervszerű toborzással és képzéssel azonban igyekszünk elérni, hogy az új üzemrész zökkenőmentesen kezdhesse majd meg a termelést. Emellett természetesen számos más munkaterületen is többletelfoglaltságot jelent egy ekkora létszámbővülés elég csupán a céges buszjáratok megszervezésére, az ingyenes melegétkezés biztosítására vagy az öltözői kapacitás koordinálására gondolni.

Hogyan változik a vállalati kultúra, milyen nehézségekre számítanak azáltal, hogy 1000 fővel többen fognak a cégnél dolgozni? A vállalat alapvető értékeire azt gondolom, hogy nem lesz hatással a létszámnövekedés. Mint eddig is, ezután is az elkötelezettség, a precizitás, a motiváltság, az etikus viselkedés és az új ismeretekre való nyitottság lesznek azok a tulajdonságok, amelyeket minden jelenlegi és leendő Hankook munkavállalótól elvárunk. A Hankook Tire globális létszáma a folyamatos kapacitásbővítések és fejlesztések következtében évről évre növekszik, jelenleg már több mint 20.000-en dolgoznak a vállalat kötelékében. Azt gondolom, hogy a cég jó úton halad a globalitás felé, hamarosan megkezdődik az amerikai gyárunk építése is. Ezek a folyamatok bizonyosan abba az irányba mutatnak, hogy a Hankook Tire vállalati kultúrája is alkalmazkodik a globális kihívásokhoz, minden új gyár és új kereskedelmi képviselet dolgozója hozzátesz valamit a vállalati kultúra alakulásához. Vissza a tartalomjegyzékhez (hrportal.hu)

Öt szempont HR Business Partner alapú szervezet kialakításához Business Partnereknek tartottam a közelmúltban készségfejlesztő tréninget. A résztvevők játékos gyakorlatokon keresztül ismerhették meg a Business Partner-modell működését, és az életből vett esettanulmányok során igyekeztek megoldást találni a Business Partner szerep szakmai kihívásaira. A témából adódóan a két nap vissza-visszatérő kérdése volt, hogy a HR szervezeti felépítése hogyan segítheti a business partneri működés sikerességét. Bár a HR BP alapú HR-szervezet kialakítása a shapehr egy másik szakmai képzésének fókusztémája, néhány alapvető szempontot ezen a tréningen is megvitattunk. Ezekből emeltem most ki ötöt írja a HR Blog oldalán Sipos Sándor. 1. Szükségünk van a specialistákra! Az egyik leggyakoribb csapda a Business Partner alapú HRszervezetek kialakítása kapcsán, hogy túlságosan nagy hangsúly helyeződik a HR Business Partnerek szerepére, és keveset foglalkoznak az őket körülvevő HR-szervezettel. A HR Business Partner specialisták nélkül olyan, mint a filmrendező stáb nélkül. A legjobb filmrendező se tudna színvonalasat alkotni, ha a rendezés mellett (helyett) azzal kellene foglalkoznia, hogy megrendelje a kameraállványt, berendezze a díszletet, lemossa a jelenetben szereplő Ferrarit és kisminkelje a színészeket. Az igazán sikeres Business Partner a HR-szolgáltatások többségének megrendelője és nem operatív megvalósítója. Arra figyel, hogy ezek a HRfolyamatok és eszközök olyan formában, minőségben és paraméterekkel legyenek megvalósítva, amiből az üzletet támogató érték keletkezik. Összehangolja a különböző helyekről megrendelt HR-tevékenységeket egymással és az általa megismert üzleti igényekkel. Így lesz például egy toborzás-kiválasztási folyamatból, egy már kidolgozott, de csak alapelveket tartalmazó mentoring-programból, egy képzési szakértő ötleteiből, egy sztenderd képzésszervezési szolgáltatásból és egy külső coach munkájából személyre szabott 3 éves karrierterv egy vezetői potenciállal rendelkező fejlesztőmérnök számára. A HR-szervezet kialakításakor ezért az erőforrásokat kiegyensúlyozottan kell felhasználni, nem elbillentve a létszámot se a BP-k, se a specialisták (CoE, SSC) felé. Az ideális létszám leginkább a szervezet méretétől, szervezeti felépítésétől, összetettségétől, tevékenységi körétől, valamint a HR által megvalósítani kívánt értékteremtés mértékétől függ. 2. Hány főt támogasson egy HR Business Partner? A kérdés természetszerűen adja magát egy HR-szervezet kialakításakor illetve átalakításakor. A kérdés azonban nem ennyire egyszerű. A HR BP/fő arány rendkívül megtévesztő lehet, nem véletlen, hogy óriási szórás található egyes szervezeteknél ebben a mutatóban.

A létszám mellett ugyanis vannak más, meghatározó szempontok is. A támogatott vezetők száma, a támogatott szervezet komplexitása, a szervezeti egységek földrajzi távolsága, a szervezet munkaköreinek átlagos összetettsége, a működtetni kívánt HR-folyamatok mennyisége és minősége, valamint a szervezet vezetőinek érettsége azok a további tényezők, melyek erőteljesen, akár a létszámnál is komolyabban befolyásolhatják egy HR Business Partner leterheltségét és működőképességét. Egy HR BP támogathat 500 főt egy olyan szervezeti egységben, ahol a dolgozók 90%-a azonos munkakörben dolgozó operátor, a művezetői szint felett a vezetők száma kevesebb mint 10, mindannyian egy telephelyen dolgoznak és a tevékenységi körből adódóan a HR leginkább az alapfolyamatokon keresztül tud hozzáadott értéket adni az üzlet részére. Ugyanakkor lehet, hogy a 200 fő támogatása is túlzott elvárás egy olyan szervezeti egységben, ahol ebből 20 fő munkáltatói jogokat gyakorló vezető, a dolgozók 90%-a az ország három különböző pontján található telephelyek valamelyikén dolgozó Y-generációs fejlesztőmérnök. Egy ilyen vállalatnál az üzlet részéről a HR felé olyan igények fogalmazódhatnak meg, mint a tehetségek megszerzése és megtartása, a folyamatos vezetőfejlesztés, az egyetemi kapcsolatok elmélyítése, a gyakornoki programok működtetése, az egyéni karriertervezés vagy a belső tudásmegosztás serkentése. A BP-k lészámának meghatározásához még annyi szempontot tennék hozzá, hogy a szervezetek többsége már régen túl van azon a fázison, hogy bármely szakmai területen irreálisan felduzzasztott létszámú osztályokat működtessen. A HR-területek sok szervezetben voltak kénytelenek létszámcsökkentést elkönyvelni az elmúlt évek során, vagy elviselni, hogy növekvő vállalati létszámot ugyanannyi fővel kell kiszolgálniuk. Ilyen körülmények között pedig nehezen elképzelhető, hogy akár a HR specialisták, akár a HR Business Partnerek létszámának csökkentése több megtakarítást hozzon, mint amekkora költséget jelent az az elmaradt szolgáltatási színvonal, amit a létszámcsökkenés eredményez. A HR Business Partner-modell nem a létszámtakarékosságról és a költségcsökkentésről szól, hanem arról, hogy hogyan lehet a HR működéséből lényegesen többet és az üzlet által lényegesen értékesebb eredményeket kihozni. 3. A specialisták szolgáltatásait a piacról is megvásárolhatjuk Az említett létszámproblémákra megoldást jelenthet, hogy a specialisták (CoE, SSC) szolgáltatásainak egy részét a piacról is megvásárolhatjuk. A HR BP munkája megköveteli a szervezethez tartozást, de egy toborzási, egy kiválasztási, egy képzésszakértői vagy egy folyamatfejlesztési szolgáltatás piaci alapon is működtethető. Ennek természetesen jelentős kockázatai vannak, hiszen ezen HR-területek esetén is nagyon hasznos, ha a szereplők ismerik a céget, akik részére a szolgáltatásokat végzik. Stratégiai partnerkapcsolatok működtetésével azonban ez részben megvalósítható. Ne legyenek illúzióink: a kívülről vett

szolgáltatások gyakran drágábbak, mintha létszámban tartanánk az ezzel foglalkozó HR-est, és a testreszabás, a rugalmasság és a gyorsaság terén sem biztos, hogy felveszik a versenyt egy saját specialistával. Előnyük ugyanakkor, hogy a mágikusan rettegett adminisztratív létszámot nem növelik, valamint piaci helyzetüknél fogva bizonyos területeken olyan szakértelmet tudnak nyújtani, ami egy belső szakértő esetén ritkán lenne elérhető. 4. A HR-vezető szerepe a HR BP alapú szervezeben Nem mindig könnyű megtalálnia a saját szerepét a HR-vezetőnek egy frissen kialakított HR BP alapú szervezetben. Hozzászokott ahhoz, hogy korábban ő tartotta a kapcsolatot minden felsővezetővel, hozzá futott be minden jelentősebb, nehezebb, problémásabb ügy, és őt keresték meg a szervezet vezetői igényeikkel, terveikkel, kéréseikkel. A HR BP alapú működés változást hoz ebben. A fenti feladatok azon része, amely egy bizonyos szervezeti egységet érint, átkerül az adott szervezetet támogató HR BP felelősségi körébe. Természetesen továbbra is eljutnak hozzá olyan ügyek és problémák, amelyekkel képesség, tapasztalat vagy esetenként hatáskör hiányában a Business Partner egyedül nem tud megbirkózni. Új szerepének egyik részében azonban a HR-vezetőnek vállalati szintű üzleti igényekkel, a HR stratégiai irányának meghatározásával és a teljes céget érintő HR-folyamatok és irányelvek kidolgozásának koordinálásával kell foglalkoznia, hiszen ebben a szerepében ő nem más, mint a szervezet első számú vezetőjének Üzleti Partnere. Az első számú vezetőé, de nem a teljes felsővezetésé: ez nagyfokú elengedést, delegálási hajlandóságot kíván a HR-vezetőtől, hiszen a felsővezetők ezentúl az őket támogató HR Business Partnerekhez fordulnak saját területüket érintő igényeikkel. Másrészt a HR-vezetőnek a Business Partner alapú rendszerben fokozott figyelmet kell szentelnie a HRszervezet támogatására. Munkatársai az új rendszerben sokkal önállóbbak, vállukra nagyobb felelősség nehezedik, éppen ezért jelentősen több szakmai és emberi támogatást igényelnek mind egyedi kihívásaik terén, mind a HR-szervezet érdekeinek szervezeti képviselete által. A HR BP alapú működés éppen ezekre a tevékenységekre biztosít több időt a HR-vezető részére. 5. Törekedjünk az egyszerűségre! Bármilyen feltételek között alakítsuk is ki a Business Partner alapú működést HR-szervezetünkben, minden esetben igyekezzünk a szervezetet a lehető legegyszerűbb, leglogikusabb és legvilágosabb módon kialakítani. Kerüljük a kettős-hármas szerepű munkaköröket mind a specialista oldalon, mind a specialisták és a BP-k keverése kapcsán ( többsapkás BP ). Próbáljuk meg szétválasztani a CoE és az SSC szerepeit, vagy ha ez létszámhiány miatt nem megy, egyértelműen válasszuk szét a tevékenységeket a folyamatok leírásakor. Használjunk egyértelmű munkaköri megnevezéseket, melyek nemcsak a HR, hanem az üzlet

számára is világosak. Összességében pedig törekedjünk arra, hogy egy tevékenységet lehetőség szerint minél kevesebb ember végezzen. A HR kapcsán gyakran tévesen a teammunka jut az ember eszébe, hiszen az ilyen humán jellegű tevékenységeket nyilván csapatban a legeredményesebb elvégezni Ez egy téves sztereotípia, a fölösleges csapatmunka, az elkerülhető meetingek és szükségtelen kommunikáció a HR-folyamatok hatékonyságát éppúgy rombolja, mint az bármely más szakterület esetén megfigyelhető. Tartsuk tiszteletben a teammunka fontosságát, és alkalmazzuk akkor, amikor arra valóban szükség van. A sztenderd folyamatok működtetésénél pedig törekedjünk az egyszemélyi felelősök meghatározására. Vissza a tartalomjegyzékhez (hrportal.hu)

Próbaidő Próbaidő a munkajog meglehetősen régi intézménye, amelynek az a célja, hogy a munkaviszonyt létesített felek bizonyos időt kapjanak egymás megismerésére, melynek tartama alatt az egymással szembeni elvárások nem teljesülése esetén minden kötöttség és következmény nélkül meggondolhassák magukat. Az Mt. 79. (1) bekezdése ennek szellemében szögezi le: hogy a próbaidő tartama alatt a munkaviszonyt a felek bármelyike azonnali hatályú felmondással indoklás nélkül megszüntetheti. Persze ez a bizonytalan állapot hosszabb távon egyik félnek sem lenne jó, éppen ezért az Mt. pontosan meghatározza a próbaidő kereteit. E szerint (45. (5) bekezdése) a felek a munkaszerződésben a munkaviszony kezdetétől számított legfeljebb három hónapig terjedő próbaidőt köthetnek ki. Amennyiben ennél rövidebb próbaidőt kötöttek ki - legfeljebb egy alkalommal - meghosszabbíthatják, de a próbaidő tartama a meghosszabbítása esetén sem haladhatja meg a három hónapot. Mindehhez az Mt. 50. (4) bekezdése annyit fűz, hogy 3 hónapos maximális mértéket a kollektív szerződésben 6 hónapra emelheti. Mindössze tehát ennyi előírást tartalmaz az Mt. a próbaidővel összefüggésben. Mindezek gyakorlati alkalmazása során azonban számos kérdés felmerülhet, melyek közül néhányra - adott esetben korábbi bírósági döntésre is hivatkozva - alábbiakban hívjuk fel a figyelmet. Az első, hogy a felek próbaidőt - ellentétben például a közalkalmazotti törvénnyel, amely előírja a próbaidő alkalmazását - nem kötelesek kikötni. Viszont, ha a munkaszerződésben nem került utalás rá, akkor azt a későbbiekben már nem lehet pótolni. Erre mutat rá BH2005. 441 számon megjelent jogeset, melyben a bíróság megállapította, hogy "a próbaidő kikötését a munkába lépést követően akár néhány napos késedelemmel sem lehet joghatályosan pótolni." Annak nincs akadálya, hogy a próbaidő határozott idejű jogviszony esetén is kikötésre kerüljön. Az viszont már a jogszabályba ütközik, hogy a próbaidőt követően a felek a próbaidő mintegy meghosszabbítása érdekében határozott időre létesítsenek munkaviszonyt. (BH2007. 388). Jogutódlás esetén viszont (ha a jogelődnél fennállt munkaviszony a jogutódnál folytatódik), a jogutóddal szükségtelenül megkötött munkaszerződéseknek a próbaidő kikötésére vonatkozó része jogellenes (BH2009. 90) Kiköthető viszont próbaidő abban az esetben, ha a munkaviszonyt megelőzően a felek között nem munkaviszony, hanem megbízási jogviszony állt fenn EBH2008. 1896

És végül egy gyakori hibára hívja fel figyelmünket a BH2007. 270 számú döntés. E szerint, ha a munkáltatónak módja lett volna - a próbaidő alatti munkaviszony megszüntetésre irányuló - nyilatkozata határidőben történő közlésére, és ennek elmaradásában a felperes szándékos magatartása nem hatott közre, a határidő lejárta után két nappal történt közlés jogellenes. Vissza a tartalomjegyzékhez (ugyvezeto.hu)

Mitől lesz valaki megváltozott munkaképességű munkavállaló? Munkáltatói oldalról sok a félreértés, hogy mikortól nevezünk valakit megváltozott munkaképességű munkavállalónak. A megváltozott munkaképességű személyek köre A köznapi értelemben gyakran szinonimaként használják az egészségkárosodással élő, a fogyatékos, megváltozott vagy csökkent munkaképességű, rokkant szavakat, holott ezek eltérő fogalmak, eltérő tartalommal, továbbá az egyes kategóriákba tartozás alapján eltérő jogok illetik, és más-más kötelezettségek terhelik az egészségkárosodással élő személyeket. Károsodás A károsodás a biológiai működés zavara, amely időszakos vagy állandó élettani vagy anatómiai veszteségként, rendellenességként jelenik meg (magas vérnyomás, törött testrész). Fogyatékosság A fogyatékosság az emberi funkciók (szenzoros, motoros, mentális funkciók, mint a járás, látás, beszéd, kommunikáció) részleges vagy teljes, átmeneti vagy végleges zavara. Fogyatékos személy tehát az, aki érzékszervi, mozgásszervi vagy értelmi képességeit jelentős mértékben vagy egyáltalán nem birtokolja, illetőleg kommunikációja számottevően korlátozott. Rokkantság A rokkantság az embernek, mint társadalmi lénynek a társadalmi funkciói betöltésében bekövetkező zavara, vagyis az egyén tartós akadályozottságát jelenti valamely olyan tevékenység ellátásában (önellátás, tanulás, keresőképesség stb.), amelyet egyébként neme, kora és társadalmi szerepe alapján el tudna látni. A rokkantság mértékének megítélése orvosszakértői feladat. Magyarországon az Országos Egészségbiztosítási Pénztár Országos Orvosszakértői Intézete, jelenleg NRSZH) jogosult a munkavégző képesség elvesztését százalékos mértékben (36-100 százalék) megállapítani. A rokkantság foka alapján különböző társadalombiztosítási ellátások (rokkantsági, baleseti rokkantsági nyugdíj) és szociális juttatások (rendszeres szociális járadék, átmeneti járadék, bányászok egészségkárosodási járadéka), illetőleg támogatások illetik meg a rokkantakat.

Megváltozott munkaképességű személyek A megváltozott munkaképességű személyek fogalom a munka világához kapcsolódik, mivel azt a vizsgálati szempontot takarja, hogyan befolyásolja a károsodás (betegség), fogyatékosság vagy rokkantság az egyén munkavállalását, munkahelyének megtartását; vagyis az egyént a foglalkoztathatóság szempontrendszerén keresztül minősíti. A foglalkoztatási törvény szempontjából megváltozott munkaképességű személy: aki testi vagy szellemi fogyatékos, vagy akinek az orvosi rehabilitációt követően munkavállalási és munkahely-megtartási esélyei testi vagy szellemi károsodása miatt csökkennek. A törvény hatálya tehát kiterjed valamennyi fogyatékos, illetve a foglalkoztatást hátrányosan befolyásoló egészségkárosodást szenvedett személyre, függetlenül attól, hogy munkaképességének csökkenése milyen mértékű, továbbá munkanélküli vagy munkaviszonyban áll, illetve egyéb keresőtevékenységet folytat, tekintet nélkül arra, hogy egészségi állapota alapján ellátásban részesül vagy sem. Jelenleg 6 besorolási osztály létezik az említett rokkantság mértékének megállapításához. B1 kategóriába tartozik, akinek az egészségi állapota 51-60 százalék között van és foglalkoztathatósága rehabilitációval helyreállítható, B2 kategóriába sorolandó, akinek az egészségi állapota 51-60 százalék között van és a rehabilitálhatóság szociális szempontú vizsgálata alapján a rehabilitációja nem javasolt, C1-es besorolást kap, akinek az egészségi állapota 31-50 százalék között van és tartós foglalkozási rehabilitációt igényel; C-2es kategóriába kerül, akinek az egészségi állapota 31-50 százalék között van, de rehabilitációja nem javasolt. D kategóriába sorolandó, akinek egészségi állapota 1-30 százalék között van és orvosszakmai szempontból önellátásra képes, kizárólag folyamatos támogatással foglalkoztatható, és végül E kategóriába kerül, akinek egészségi állapota 1-30 százalék között van és orvosszakmai szempontból önellátásra nem vagy csak segítséggel képes. Munkajogi vonatkozások A hazai jogi szabályozás meglehetősen bonyolult módon szabályozza a megváltozott munkaképesség fogalmát és a hozzá kapcsolódó munkajogi és szociális támogatási rendszert. Ez és jelenlegi kompex rehabiltiációs szemléletmód lehetővé teszi a differenciálást és aktivitásra ösztönzi a munkaadói (kötelező foglalkoztatás) és munkavállalói oldalt (megmaradt munkaképesség előtérbe kerülése, felülvizsgálatok), de bonyolultsága és komplexitása miatt nehezen átlátható és érthető(szakértő bevonása nélkül).

Jelenleg a megváltozott munkaképességű személyek jogi vonatkozásait a 2011. évi CXCI. Törvény a megváltozott munkaképességű személyek ellátásairól és egyes törvények módosításáról jogszabály tárgyalja. Okok és betegségek, melyek megváltozott munkaképességet okozhatnak Cikkünkben szempontokat szeretnénk adni, a megváltozott munkaképességű munkavállalók pontosabb megítéléséhez és alkalmazásához. Mozgássérülésből adódó megváltozott munkaképesség - ebben a csoportba tartoznak azok, akik valamilyen szerzett vagy veleszületett sérülésből adódóan csökkent mozgásképességgel rendelkeznek. Ez lehet: Járás képességének elvesztése - tolókocsira van szükség a mozgáshoz. Intellektuális és kognitív képességeik megegyeznek az többi munkavállalóéval. Valamelyik végtag elvesztése tolókocsi vagy bot és egyéb eszközök segítségével képes a járásra. Intellektuális és kognitív képességeik megegyeznek a többi munkavállalóéval. Gerincbetegségek a járás képességével különböző gerincbántalmak miatt lecsökkent a mozgástartomány, vagy a fizikai állóképesség. Ilyenek lehetnek sérv, gyulladásos és kopásos betegségek. Ezekben az esetekben jelentősen csökkenhet a fizikai terhelhetőség időben, teherbírásban vagy mindkettőben, tehát gyakran nem alkalmazhatók teljes munkaidőben illetve nehéz fizikai munkakörökben(pakolás, cipelés). Intellektuális és kognitív képességeik megegyeznek a nem megváltozott munkaképességű dolgozókkal. Belgyógyászati megbetegedésekből adódó megváltozott munkaképesség Megváltozott munkaképességű lehet az is, aki krónikusan szenved egyes belgyógyászati megbetegedésben. Ilyenek lehetnek például: cukorbetegség, magas vérnyomás, autoimmun megbetegedések, Ezekben az esetekben a szellemi és mentális képességek épek maradnak, a funkcióvesztés és a munkaköri korlátok elsősorban a munkavégzés idejére és a munkavégzés alatti terhelésekre (emelés, pakolás) vonatkoznak illetve néhány esetben a magas stresszel járó munkaköröknél is problémát jelenthet. Pszichiátriai megbetegedésekből adódó megváltozott munkaképesség A pszichiátriai betegségek miatt szerzett megváltozott munkaképesség két szempontból is külön figyelmet érdemel. Egyrészt nagyon különböző és nagyszámú betegséget sorolunk ide, másrészt a pszichiátriai betegségekkel szemben rendelkezünk a legtöbb téves

előítélettel, információhiánnyal és félelemmel. Mivel több betegségtípus tartozik ide megpróbáltuk a munkavállalás szempontjából lényeges különbségekre fókuszálva felosztani az érintett képességek ismertetését a könnyebb érthetőség miatt. A felosztás csak részben követi, és nem tükrözi, a klinikai orvosi felosztást (BNO, DSM-IV). A pszichiátriai betegségek esetén általában elmondható,hogy a személyiség összműködése, alkalmazkodó- és önellátó képessége, realitásérzékelése sérül. Az ilyen típusú betegségekben szenvedőknek általában orvosi és pszichológusi segítségre van szükségük hosszútávon ez gyógyszeres és/vagy pszichoterápiás segítséget jelent a normális életvitelük, szociális kapcsolataik és egészséges önértékelésük fenntartására. Ide tartozhatnak: pszichotikus betegségek, schizophrenia, személyiségzavarok- a valósággal való kapcsolat, alkalmazkodóképesség, szociális kapcsolatok sérülhetnek depresszió, hangulatzavarok motiváció, stresszkezelés, szociális kapcsolatok sérülhetnek szorongásos zavarok, pánikbetegség fóbiák- stress- és konfliktuskezelés, szociális kapcsolatok, fizikai állóképesség sérülhet. kognitív és viselkedésproblémák a figyelem, emlékezet, gondolkodás, viselkedés szabályozásának képessége sérülhet. dementia- a mentális képességek drasztikus lecsökkenése vagy elvesztése nem fogunk dementiával küzdő megváltozott munkaképességű munkavállalóval találkozni, mert az orvosilag kimutatható dementia esetén már nem merül fel a munka lehetősége, mivel állandó ápolásra fog szorulni az illető. Az pszichiátriai betegségben szenvedő megváltozott munkaképességű munkavállalók orvosi segítséggel, megfelelő kontrollal sok esetben teljes értékű emberként tudnak funkcionálni, azaz megbízható és jól teljesítő munkaerővel rendelkeznek. A munkavégzés ezekben az esetekben sokszor kifejezetten hasznos lehet, mivel a rendszeres céllal végzett tevékenység nagy segítséget jelenthet az egészséges életritmus fenntartásához és a munka által elért elégedettség és sikerélmény, munkatársak támogatása, befogadó munkahely érzése segítheti a beilleszkedést és az egészséges önképet. Ennek megítéléséhez szakember által elvégzett speciális kiválasztás és a kezelőorvossal történt konzultáció szükséges. Amennyiben itt nem merülnek fel ellenérvek bármilyen az orvosi szakvéleménynek (kezelőorvos, NRSZH complex minősítés) és a képességeinek megfelelő munkakörben alkalmazhatóak. Vissza a tartalomjegyzékhez (hrportal.hu)

A jó vezető gyorsan dönt és hatékonyan kommunikál Mind az állami, mind a piaci szférában szükség van a vezetőképzésre derült ki a Mathias Corvinus Collegium (MCC) több mint 200 hallgató megkérdezésével készített kutatásából. A diákok úgy látják, a vezetés tanulása ugyanannyira fontos, mint a velünk született képességek, és egy jó vezetőnél a gyors döntéshozatal és a hatékony kommunikáció a legfontosabb. A felsőoktatási elitképző intézmény szerint az egyre zordabbá váló gazdasági körülmények miatt drámai módon növekedett a döntéshozók szerepe és felelőssége, így különösen fontos a minőségi képzés megszervezése. Az üzleti szférában és a közigazgatásban egyaránt szükség van a vezetőképzésre derült ki a Mathias Corvinus Collegium friss felméréséből, amelyhez 213 diákot kérdeztek meg. Az egyetemisták és főiskolások 84 százaléka szerint szükséges, hogy a piaci szektorban vezetőket képezzenek, 85 százalékuk pedig úgy látja, hogy az önkormányzati és az államigazgatásban is elengedhetetlen az ilyen programok szervezése, illetve bővítése. Akár a közigazgatásról, akár a piaci szektorról van szó, elemi gazdasági érdek, hogy a döntéshozók megfelelő képzettségűek és felkészültségűek legyenek mondta Szalai Zoltán, az MCC igazgatója. Hozzátette: az egyre zordabbá váló gazdasági helyzetben drámai módon növekedett a vezetők személyes felelőssége, miután általános tapasztalat, hogy a rutinok, a korábban kipróbált válságkezelési technikák rendre csődöt mondanak. Ilyen körülmények között elengedhetetlen a megfelelő képzés. Mi az a vezetőképzés? A Mathias Corvinus Collegium vezetőképző programjának célja, hogy hallgatóinak olyan tudást nyújtson, amelynek birtokában alkalmassá válnak a jövőben vezetői szerep betöltésére. Az egyetemi mesterképzés idejére szóló kétéves program multidiszciplináris, a diákok a modern kori történelem, a nemzetközi tanulmányok, a közgazdaságtan és a jog főbb kérdéseivel ugyanúgy foglalkoznak, mint az üzleti és szervezeti kommunikációval, valamint a menedzsmenttel és a stratégiai tanácsadással. A kurzusok elsősorban gyakorlati ismereteket kínálnak, az esettanulmányok és szimulációs gyakorlatok révén a hallgatóknak lehetőségük van a vezetés szakmai technikáit konkrét példákon keresztül elsajátítani, amiben a világ top egyetemeinek és üzleti iskoláinak professzorai mellett elismert magyar üzletemberek is segítséget nyújtanak. A program vendégprofesszorai a London School of Economics, az IESE Business School, az ESADE Business School vagy a Vlerick Business School oktatói, akik valódi eligazítást nyújthatnak a globális világban, és az elsajátított tudás biztos támpontot adhat egy-egy későbbi fontos döntés