MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT? 1
Sokféle stratégiai/üzleti hozzájárulásra találtunk példát A senior vezetői team tagjaként részvétel üzleti megbeszéléseken: egyedi szempont megjelenítése, challengelés Vezetők fejlesztése: beillesztésük, OD és People Menedzsment tudatosság, kompetenciák Üzletfejlesztés: tevékenységek indítása, fejlesztése Változásmenedzsment és szervezetalakítás támogatása OD szemlélettel Talent és karrier menedzsment folyamat, program alakítás Innovációk, fejlesztések keresése a folyamatokban, HR-hez kapcsolódó tevékenységekben A különböző modellekben eltérő arányban jelennek meg ezek a tevékenységek a HR BP munkájában. Túlnyomó többségében projekt jellegű példákkal találkoztunk. Ez egyszerre jó hír (nem HR témák), és rossz: alkalmi, eseti hozzájárulás a jellemző eset
Challengelés, egyedi szempont megjelenítése: A HRBP egy lépéssel előrébb lásson, mint a vezető. Fontos, hogy MSc-s embereket vegyünk fel, meg kell őket győzni arról, hogy kevés mesterképzéses kerül ki, aki nekünk jó lehet. Visszamértük az elmúlt egy év recruitmentünket, rámutatunk, hogy hol keresnek meg bennünket az emberek, ebből kijön, hogy hány MSc-s tanuló van köztük, és az értékelésüket is mellé tesszük. Az online trendeket figyelni kell, hogy hogyan tudunk hatékonyak maradni. Vezetők személyes fejlesztése Szervezet átalakítással kezdődött, amit a vezetőkkel együtt ő talált ki és menedzselte is. Az új ember ezután kapta meg a területet, nagy szerepe volt neki, hogy képbe hozta, integrálta az új feladatkörbe. Kritikai javaslatokat tett, véleményt formált, tanácsot adott a vezetőnek. Ő hallgatott rá, partnernek tekintette. Külső erőforrások kiváltására is tett javaslatot. Fél év alatt sikerült a külső erőforrások 75%-át leépíteni. Az új vezető olyan csapatot kapott meg, akik hozzászoktak egy nagyon autoriter vezetőhöz. Az új vezető a betanítását, integrálását kísérte végig. Nem csak a vezetőket támogatta, hanem adott egy ajánlatot arra, hogy a szervezeti egységet is képességek, feladatkörök szempontjából felméri. Ez rámutatott arra, hogy a területen lévő szerepkörök nem tiszták,. Kidolgozott egy felmérési rendszert, új feladatköri rendszernek a bevezetését. Mindezt 80%-ban ő találta ki és vezényelte le, ebben partnerre talált az új vezetőben. Sikerkritérium: az emberek 95%-a maradhatott az adott szervezeti egységben, megszokták az új feladatköröket, hatékonyságbeli növekedés is történt. A HR tudott egy erős inputot adni a vezetőnek, egy szervezetfejlesztést végre tudott hajtani, egy innovatív rendszert hozott be. 3
Üzletfejlesztés: tevékenységek indítása, fejlesztése Mint az üzletfejlesztési terület HR BP-e, be tudott kapcsolódni a projektbe: volt benne nagy ívű stratégiai hatás, nagy játékosok a top menedzsmentből, kreatív kihívás. Volt egy stratégia kidolgozást megalapozó benchmark, ebből kirajzolódtak azok az üzleti csapásirányok, amelyek meghatározzák a stratégiát 2017-ig, ebből lehetett lefordítani HR szempontú igényeket, például erőforrás igényegeket, fejlesztési igényeket.. egy 250 fős társaság globálisan, központjuk New Yorkban és Londonban van. Felmerült, hogy miért vannak ők ott, szóba jött Budapest. Sikerült úgy pozícionálni az itteni tevékenységet, hogy idejöjjenek, és ennek a zöme a HR-en múlt. Az volt a kérdés, hogy lesz-e utánpótlás. Már az elején szakmailag értelmes beszélgetéseket tudtunk folytatni, olyan kérdéseket tudtam feltenni nekik, amiből értették, tudom, mire van szükség. Sokat számított a hitelesség szempontjából, hogy én nagyon világosan elmagyaráztam nekik, hogy bizonyos képességek közös halmaza itt nincs, de Varsóban sem fogják megtalálni, viszont tudtam javaslatot tenni, hogyan lehet ezt másfél év alatt felépíteni. Bár számszakilag jónak tűntek az adott tevékenységek, ugyanakkor bemutatott olyan tendenciát, ezen számokkal való továbbvitelt, ami problémába ütközést okozott volna létszám tekintetében. Egy bizonyos időre felfüggesztették ezt a tevékenységet, hogy részletesebb vizsgálatnak vessék mindezt alá. Be is bizonyosodott, hogy ezáltal meg lehetett akadályozni a negatív tendenciát. Hogyan tudják úgy csökkenteni a költségeket, ami nem jár létszámcsökkentésekkel. Elővették a készenlét és túlóra költségek racionalizációját, hogy csökkentsék ezeket 50%-kal. Alakított egy csapatot a feladat végrehajtására, melynek tagja volt a CoE (HR kontroller), adott terület BP-ei, a munkaügyi vezető és ő maga. Középvezetői szinten egyeztettek. A vezetőknek át kellett nézni a teljes készenléti üzemeltetési működésüket, hogy hogyan alakítsák ezt át. Mind az öt üzleti terület hozott javaslatokat, a HR ezeket megnézte, és mint projektgazdák prezentálták az egészet a felsővezetésnek.
Változásmenedzsment és szervezetalakítás támogatása OD szemlélettel A resales szervezet átalakítása projekt, ahol az első behívás a legfelső vezető részéről úgy jött a HR felé, hogy lesz majd így dolgotok a végén az adminisztrációval. Az első projektmegbeszélésen kiderült, hogy érdemes ezt az egész folyamatot végiggondolni, HR szempontból végigtámogatni, megnézni, hogy függenek össze dolgok, rendszerek, milyen rizikók, kockázatok vannak. Ezzel ő is projekttaggá vált, ahelyett, hogy majd csak a végén kap valami feladatot. Projekt, amelynek az volt a célja, hogy az SSC-t hozzák be Magyarországra. Ezért a lehetőségért New Yorkba kell pályázni, összesen hárman voltak a projektben. Sikeresen megvalósították a projektet, összerakták a Business Situation-t és Proposal-t, mert jóváhagyták, hogy az első SSC kialakuljon Magyarországon. Lakossági üzletágat kell erősíteni. Erős szerepe volt abban, hogyan alakuljon ki a teljes szervezet. Újra kellett mindent gondolni, milyen kompetenciák, milyen funkciókra hány ember kell, milyen szervezeti képesség, miből van sok, kevés, erőforrás-elosztás. Mindezt úgy, hogy új külföldi főnöke volt, aki a magyar piacot sem nagyon értette. Szava volt mindenben, volt egy tanácsadó cég, akikkel szintén jól együtt tudott működni, elfogadták az üzleti vezetők is, amiket mondott. Képességek, amik sikeressé tették: agilitás, hogy végigviszi, megfogja, prezentálják, illetve a másik része: kommunikációs és lakossági üzletággal kapcsolatos háttértudása, és hogy ezt alkalmazni tudta. Átszervezés a retail területe. Mint HR BP delegáltak a projektbe. Más jött ki a végén, mint ahogy elindultak az általam bevitt szempontok szerint. Vállalható módon zajlott az átalakítás: a változásmenedzsment, a kommunikáció, az emberek átvilágítása - teljesen tudatosan, transzparensen, objektív szempontok szerint. Nem csak a HR jellegű témákba hívtak be a projekt megbeszélések során, visszajelzés volt, hogy az üzlethez is hozzá tudok tenni. A projekt lezajlott, és elhozta az év projektje díjat. 50 fő vitte a projektet és a 10 fős core teamben is benne voltam. BP-ként minden én voltam egyben - változásmenedzsment, belső kommunikáció, a munkakörök átvilágítása, illetve a HR csapat koordinálása. Magát a módszertant kellett eladni a vezetőknek, hogy ne pofára menjen. Voltak pontok, amikor az üzleti elgondolást challengelte és utána módosítottak rajta.