Visegrád Thermal Hotel, 2011. május 19. A sikeres HR kulcsa U V L Dr. Poór József egyetemi tanár SZIE GTK TTI 2 Bemutatkozás PÉNZ HRM ÜGYFÉL EMBEREK x? Konvergencia Divergencia FOLYAMATOK.. 3 4 Tartalom Bevezető gondolatok (1) Bevezetés kihívások és befolyásolók Empíríkus tapasztalatok Jövő Innovatív HR modellje Minden azért történik úgy, ahogy történik, mert több dolog is történik egyidejűleg Kérdések és válaszok Kolodko, (2009) 5 6
7 Bevezető gondolatok (2) Az elmélet indokol, a gyakorlat igazol. Thomas Alva Edison 8 HR és befolyásolói Honnan is jövünk? (1) Globalizáció Válság és kilábalás demográfiai helyzet, gazdasági fejlettség, munkajogi szabályozás, a munkaerő piac, a nemzeti kultúra Ösztönzés Kiválasztás TÉR Fejlesztés Kommunikáció Kilépés stratégia, szervezeti méret, szervezeti kultúra, tulajdonos, technológia stb. Modern menedzsmentelméletek 9 10 Honnan is jövünk? (2) Honnan is jövünk? (4) 2004 1995 2005 Ügyfélorientáció A változást segítő HRM rendszerek Munkakör - Ösztönzés - Tréning és fejlesztés... Partnerség Privatizáció Cég építés v. rekonstrukció Folyamatos megújítás Nyitottság Projekt és teammunka 1990 1994 1998 Napjaink Új Munka Törvénykönyv Munkanélküliség Háromlépcsős nyugdíj rendszer Szociális rendszerek Adjunk helyet a helyieknek 11 12
13 Honnan is jövünk? (5) globalizáció előnyei Honnan is jövünk? (6) Előnyök tőkebeáramlás új munkahelyek új technológiák Támogató liberálisok Mindent elvetők Kompromiszum keresők új menedzsment módszerek The World on Time 14 Honnan is jövünk? (7) - a válság hatása Honnan is jövünk? (8) - a globalizáció hátrányai Felsővezetők Válságtervet gyakran a viharban kellett megcsinálni Beosztottak Nagyon ritkán kaptunk hiteles tájékoztatást HR vezetők A tréning esett áldozatul először Csökkentettük a külső szolgáltatók igénybevételét HR tanácsadó Előszőr a szerződötteket küldték el Nagyon csökkent a friss diplomások elhelyezkedési lehetőségei Hátrányok helyi iparok elsorvasztása tőke repatriálás MNV-ék globális hatalma az egyenlőtlenség növelése globális felmelegedés 15 16 Napjaink (1) - beindult a gazdaság Napjaink (2) - FDI A kilábalás nyomán újra nőhet az FDI volumene a világon Magyarországon 86 milliárd USD 2009 végén 6,5% 2,5% Feltörekvő országok Fejlett és átalakuló országok Forrás: UNCTAD(2010) Forrás: KSH (2010) Forrás: Davos (2011) 17 18
19 Napjaink (3) - Külföldi cégek és a foglalkoztatás Napjaink (4) - Demográfiai helyzet Magyarország és Szlovákia élen állnak a külföldi cégek által foglalkoztatottak %-os aránya tekintetében Sorszám Ország A mérés éve száma a külföldi tulajdonban lévő cégeknél (fő) A foglalkoztatottak teljes száma a magán szektorban (fő) A külföldiek által foglalkoztatottak aránya (%) 1. Szlovákia 2009 600.000 1.800.000 30,0 2. Magyarország 2009 606.000 2.703.000 22,4 3. Csehország 2004 620.000 3.890.000 15,9 4. Finnország 2001 176.000 2.060.000 8,5 5. Szlovénia 2004 64.000 798.000 8,0 6. Németország 2004 2.280.000 31.405.000 7,3 7. Ausztria 2004 232.800 3.266.500 7,1 8. Lengyelország 2000 648.000 10.546.000 6,1 9. Portugália 2002 150.400 3.756.000 4,0 10. USA 2004 5.116.000 131.367.000 3,9 Forrás: UNCTAD (2008): World Investment Report, és KSH (2010): A külföldi érdekeltségű vállalkozások tevékenysége a régiókban. KSH, Budapest 20 Napjaink (5)- rugalmasság Napjaink (6) - azonosságok-különbségek Multi út KKV út Expatok 1. Felvásárlás zöldmezős beruházás Tulajdonos 1. A vállalkozás megalapításakor A munkaerőpiac rugalmassága az egyik fő eleme az EU versenyképességének (EU Bizottság, 2010) Hazaiak Integrált teamek 2. Átalakítás - kiépítés 3. Megszilárdítás globális hatékonyság ügyfélorientáció Tulajdonos Tulajdonos+ Mgr. 2. A vállalkozások megerősödése 3. Az EU-csatlakozás után ügyfélorientáció nemzetköziesedés helyi orientáció teljesítménymotiváció teljesítménymotiváció 21 22 Napjaink (7) - azonosságok-különbségek A vállalkozókedv elsődleges hajtóerői újtipusú munkavállalókat követelnek meg a növekedés és az állandósult körülmények között Innováció HR kérdések: Kinek adjam át vállalatomat? Kockázatvállalás + Proaktivitás + = Hogyan alkalmazzak menedzsert (ket)? Hogy tartsam meg a legjobb embereimet? Honnan szerezzek benchmark információkat a bérekről és juttatásokról stb. 23 K ü f ö l d H a z a i Napjaink (8) - azonosságok-különbségek Közigazgatás-politika korszaka (Hagyományos) Közszféra Piacosodás korszaka Közigazgatás-politika korszaka (Hagyományos) Optimalizáció korszaka (Alkalmazkodás) Piacosodás korszaka vagy más 1945 1979 Hatékonyság 1997 Ügyfélorientáció Napjaink Nyitottság és átláthatóság Szabályozás 24
25 Empirikus felmérés 2010 (1) Regionális Ceeirt kutatás Más mezeje mindig zöldebb. 26 Empirikus felmérés 2010 (2) Főbb stratégiai problémák - kérdések Empirikus felmérés 2010 (3) Vállalati korfa A derékhadat a 25-45 évesek adják, de városi legenda, hogy a 45 évnél idősebb munkavállalóknak nincs helye a nemzetközi cégeknél 27 28 Empirikus felmérés 2010 (4) Az éves képzési keret összköltségen belüli aránya Empirikus felmérés - 2010 (5) Kiküldöttek - az arányok változása A felmérés a Cranet globális világátlag feletti értékeket mutat Külföldi kiküldöttek 70% 60% Hazai kiküldöttek 50% 40% 30% 20% Ceeirt (HU) Cranet (globális) 10% 0% 1% alatt 1-3% 4% fölött Változás: Sokan kevesebbet, míg kevesen többet költenek rá 1990 1995 2000 2008-2009 29 30
Empirikus felmérés 2010 (6) Empirikus felmérés 2010 (7) A HR munka kritikus területei (1 5-ös skálán, átlag) Sikert hozó HR-vezetői kompetenciák (Magyarázat: 1= kritikus 5 = egyáltalán nem kritikus) A 2009-ben kritikus emberi erőforrás menedzselési területek rangsora A válaszok átlaga 1. Kommunikáció az alkalmazottakkal 2,50 2. Javadalmazás és juttatások 2,51 3. Emberi erőforrás tervezés 2,53 4. Tehetséggondozás 2,69 5. Teljesítményértékelés 2,89 6. Képzés és fejlesztés 3,14 7. Toborzás és kiválasztás 3,35 8. Munkaügyi kapcsolatok 3,41 Kritikus területek Személyes hitelesség Változás Gyors menedzsment döntéshozatal Üzleti ismeretek Csapatmunka Stratégiai hozzájárulás Kevésbé kritikus területek 31 Empirikus felmérés 2010 (8) HR szolgáltatások Idegennyelv Tudásmegosztás HRMS 32 Un. Kismultik a régióból A HR gyakorlatok kialakítását Kelet-európaiak vs. kelet-európaiak (1) a válaszadók többsége olyan közös döntés eredményének tartja, melyben ink av ább é gső a h dön ely i ve tés zet ők é, amit jellemzően a HR-részleggel történő konzultáció alapján hoznak meg. 33 34 Un. Kismultik a régióból Kelet-európaiak vs. kelet-európaiak (2) A prognózisok különösen, akkor nehezek, amikor a jövőre vonatkoznak. 95 104 92 (Niels Bohr) 110 Forrás: www.geert-hofstede.com és www.itim.org PDI= hatalmi távolság UAI= bizonytalaság kerülés IDV= individualizmus LTO = hosszútávú orientáció MAS= férfiasság 35 36
37 Jövő HR stratégia - új paradigmákra van szükségünk Változni, de hogyan A Laposodás folytatódik B Megregulázott laposodás C Szűkölő-púposodó világ Fred, Alice, Louis, Buddy, Professzor és NemNem pingvinek példái Jövőbeli HR - mikro és a makro szinten A szükséges változás bármilyen csoportban megfelelő lépések segítségével megvalósíthatók 38 HR átalakítás - fejlesztés (HRtransformation) HR átalakítás négylépcsős modellje Egy olyan integráló, innovatív üzletorientált folyamat, aminek során 1. Üzleti környezet megértése MIÉRT? újradefiniáljuk a szervezet teljes emberi erőforrás rendszerét abból a célból, 4. HR felelősségek meghatározása KI? 2. Célok és eredmények kitűzése MIT? hogy elősegítsük a szervezeti célok minél eredményesebb megvalósítását 3. HR rendszer újratervezése HOGYAN? 39 40 Stakeholderek stratégiai befolyásolók igényei HR értékelő kérdőív (1) Dolgozók Vonalbeli vezetés Stratégiai befolyásolók Vevők Befektetők Közösség Szabályozás Mennyire jellemzőek a következő állítások az önök szervezetében? 1=soha, 3=néha, 5=majdnem mindig No. Állítások 1 Az összes HR munkatársunk ismeri az üzleti stratégiánkat, versenytársainkat és az üzleti környezetünket. 2 A HR prioritásaink meghatározásánál tekintettel vagyunk külső meghatározó partnerekre (ügyfelek, befektetők és szabályozók) 3 A szervezetünk a stratégia végrehajtásához elegendő erőforrásokkal rendelkezik 4 A HR vezetés az üzleti eredményeket tartja szem előtt, nem pedig a HR tevékenységeket 5 A HR kimutatható/mérhető módon hozzájárul a befektetői érték és az ügyfél imázs növeléséhez 6 Az összes HR munkatársunk ismeri a HR stratégiánkat és tisztában van azzal, hogy az ő munkájának mi az értelme 7 Az HR szervezetben világosan el vannak határolva a stratégiai és az operatív tevékenységek 8 A HR szervezet mérete (létszám és költségek) megfelel a szervezet igényeinek 9 A szervezetünk személyzeti, teljesítmény, információs és adminisztratív folyamatai összhangban vannak a stratégiával 10 A szervezetünk HR folyamatai megfelelően integráltak 11 A HR folyamataink megfelelően kapcsolódnak az üzleti stratégiához 12 A szervezetünkben meglévő HR kompetenciák, szerepek és tevékenységek közvetlenül szolgálják az üzleti sikereinket 13 Megfelelően végezzük a HR szakembereinknek az üzleti sikerrel kapcsolatos kompetenciáinak az értékelését 14 A HR szakemberek fejlesztése szorosan kapcsolódik az üzleti igényekhez 15 A szervezettel és a személyzettel kapcsolatos kezdeményezéseket a vonalbeli menedzsment a HR-el szoros koordinációban végzi 16 HR hatékonyan hozzájárul az ügyfelek véleményének megismeréséhez és elősegíti az ügyfeleknek tett ígéretek megtartásához 17 HR vezetők törekszenek a befektetők igényeinek a minél jobb megértésére és elősegítik befektetői érték növelését. 41 42
43 HR értékelő kérdőív (2) Alapvető stratégiai HR kérdések Ha a táblázat 17 kérdésére adott válaszainak összértéke: nagyobb mint 80, akkor az Önök szervezetében megtörtént a HR szervezet átalakítása 50 és 80 között van, akkor célszerű megvizsgálni azokra a kérdésekre adott válaszokat, ahol nagyon alacsony értékek szerepelnek, kisebb mint 50, akkor célszerű azonnal hozzákezdeni a HR rendszerük átalakításához. Mi a szerepünk? Alapvető kérdések Mit csinálunk? Miért csináljuk? 44 Újratervezési szempontok Újratervezési szempontok Eltérő súlypontok korszerű gyártási rendszer Outsourcing Empowerment Mire irányul a? + Hogyan lehet a HR folyamatokat javítani és fejleszteni? TQM JIT HRM Campus gyártelep Megfelelő beszállítók Integrált gyártás Elkötelezett munkások Globális programozás Magas Minőség 45 46 Újratervezési szempontok Team-building de milyent Újratervezési szempontok Súlypontok változásai Hazai termelés erősítése Team-building (Almási Réka) 47 48
49 Kulcsfontosságú HR kompetencia területek Következtetések HR átalakítás sikerkritériumai (1) Szakmai szintek Befolyásoló tényezők (Soft /lágy és Hard /üzleti) Szervezeti képességek Tehetségmenedzselés és szervezettervezés Kultúra és változás menedzselés Stratégia és szervezetalakítás Rendszerek és folyamatok Végrehajtás/működtetés Üzleti kapcsolatok Kapcsolattartás Hitelesség Forrás: Ulrich et al 2009 Vége az olcsó hitel korszakának HR és a menedzsment új szerepe Új értékek és magatartások szükségesek 2 EQ Emocionális Intelligencia 3 CQ Kulturális Intelligencia 1 Technikai intelligence IQ 50 Következtetések HR átalakítás sikerkritériumai (2) Következtetések HR átalakítás sikerkritériumai (3) Felsővezetői támogatás Változások propagálása Várható eredmények megfogalmazása Résztvevők motiválása és elköteleződése Hatékony döntéshozatali rendszer működtetése Szervezeti keretek (pénzügyi keret, személyek, információ, információs és kommunikációs technológia) biztosítása Monitorozás és a leszűrt tapasztalatok rögzítése és felhasználása 51 52 Klasszikus tanácsok (1) Dalai Láma Klasszikus tanácsok (2) Hankis Elemér Légy nyitott a változásokra, de ne kerülj annak sodrába. Hankiss Elemér: Találjuk ki Közép-Európát Járuljunk hozzá a középeurópai régió jövendő sikertörténetéhez 53 54
55 Klasszikus tanácsok (3) Nemeskürty István Kérdések és válaszok..létező bölcs akarat, valamint az erkölcsi erő a szükséges egyensúlyt előttünk ismeretlen módon és időben mindig helyreállítja 56 Köszönöm m a figyelmüket! Információ - elérhetőség Dr. Poór r József J egyetemi tanár, (CMC) HSZOSZ elnöke SZIE GTK e-mail: mail:poorjf@t-online.huonline.hu mobil:+36-20 20-464-9168 57