Oktatási segédlet (munkaanyag)

Átírás

1 Oktatási segédlet (munkaanyag) 15. óra: IT kontrolling Dr. Danyi Pál, Egyetemi docens, BME, GTK, Menedzsment és Vállalatgazdaságtan tanszék I. Beruházás kontrolling (Tervezés + Fejlesztés) Pénzügyi tervezés Stratégiai szint (éven túli) Operatív szint (éves, naptári éven belüli) IT beruházási, alkalmazás-fejlesztési döntések előkészítése Business case (üzleti terv) elemzések, számítások A beruházás költsége csökkenthető Csak valóban szükséges eszközök kellenek Számlák gondos ellenőrzése IT szolgáltatások folyamatos vizsgálata Meglévő komponensek felhasználása Business Case két jelentése A) TÁGABB: Üzleti és pénzügyi terv értelemben (pl. Megvalósíthatósági tan. részeként) Fejlesztés és stratégia összhangja Elemzés, igények és elvárások Forgatókönyvek, költség-haszon elemzések Alternatívák elemzése, döntés B) SZŰKEBB: A Megtérülés-elemzés szinonimájaként is használják! II. Működtetés (Üzemeltetés) controlling

2 IT szolgáltatásokkal kapcsolatos számítások Belső elszámolás az IT és az üzlet között Költségcsökkentési lehetőségek feltárása III. Jelentéskészítés, rendszeres tájékoztatás a CIO és a CFO részére A technológiai fejlesztések beruházási kategóriái Tervezési kategória TRANSFORM the business GROW the business RUN the business Definíció Új üzleti modellek és struktúrák bevezetése Radikális hatékonyságnövelő, költségcsökkentő Kiemelt stratégiai célokhoz rendelt programok Meglévő kapacitások fejlesztése, kiterjesztése Új termékek bevezetése Volumennövekedés következtében szükséges fejlesztések Meglévő kapacitások fenntartása Alapvető funkciók támogatása Működési kockázatok csökkentése RUN: azok a beruházások tartoznak ide, amelyek szükségesek a mindennapi üzemeltetéshez, karbantartáshoz. Pl. számítógépek, szerverek fenntartása, elavult gépek cseréje, stb. GROW: azok a beruházások, amelyek szükségesek a vállalat jelenlegi tevékenységi körén belül a bevételek növeléséhez, pl. a piaci részesedés növelésén keresztül. Az ilyen beruházások jellemzően a vállalati folyamatok (pl. marketing, raktározás) hatékonyságát növelik. TRANSFORM: azok a beruházások, amelyek új tevékenységi kört, új szolgáltatásokat, új üzletágat hoznak létre. Azért fontos elkülöníteni az egyes kategóriákra szánt összegeket, mert egyébként nagy a kockázata, hogy az aktuális operatív igények felülírják a stratégiait, vagy pont fordítva: a stratégiai beruházások vártnál nagyobb összege kiéhezteti a másik két kategóriát.

3 Éves IT költségek költségfajtánként nem osztható költségek 2% üzleti alkalmazások 56% hálózat üzemeltetés 6% szerverek 15% munkaállomások+ kapcsolódó szoftverek 21% Az ábrán látható százalékok csak tájékoztató jellegűek. Az IT költségfajták közül az üzleti alkalmazások emésztik fel a legnagyobb költséget. Utánuk a munkaállomások (notebookok, asztali PCk, célszámítógépek) és a rajtuk futó szoftverek (operációs rendszer, irodai alkalmazások, segédprogramok, biztonsági szoftverek, stb.) jelentik a jelentős kiadásokat. Éves IT költségek költségnemenként amortizáció 62% Egyéb költségek 1% bér+járulékok 9% support díjak+szakért ői díjak 18% anyagköltség 10% Az ábrán látható százalékok csak tájékoztató jellegűek. Azon költségnemek szerint, amelyeket a pénzügyi terület ill. a könyvelés tart nyilván, az amortizáció jelenti a legnagyobb IT költséget. Ez lehet gépek vagy szoftverek (köztük elsősorban az alkalmazások) amortizációja. A következő legnagyobb kategória a support díjak és szakértői díjak. Üzleti tervek készítése: A költség oldal elemei Közvetlen bekerülési érték, alapár; Garancia költsége és feltételei (ha van); Karbantartási (support) költség, néhány évre előre átalányt fizetve, vagy becsléssel; (gyakran előnyösebb, ha a support díjat hozzácsapják a fejlesztési díjhoz, mert akkor nem kell minden évben külön pénzt igényelni rá, és a capexből fizethető, ha abból áll több rendelkezésre) Betanítási költség, tanfolyamok; - felhasználók, üzemeltetők kiképzése, átképzése Új munkatársak felvétele, beállítása a munkafolyamatba, főleg akkor, ha az átképzés nem járható út

4 A technológia üzembeállításának egyéb közvetett költségei: pl. kapcsolódó rendszerek fejlesztési és munkafolyamatok átszervezési költségei; - ez igen nagy összeg szokott lenni, amiről általában elfeledkeznek. Pénzügyi feltételekből származó költségek, jellemzően hitelkamatok gyakran hitelből tudnak csak finanszírozni IT fejlesztéseket. Költségek 2 nagy csoportja Egyszeri ráfordítások (CAPEX - capital expenditure) = beruházási költségek Fejlesztés, beszerzés, adaptálás, hardver/szoftver Új beruházásoknál ide tartozik az üzemeltetési környezet kialakítása A fejlesztéshez szükséges munkadíjat ide számítják. Folyamatos költségek (OPEX operating expenditure) =üzemeltetési, működtetési költségek Üzemeltetési, üzembiztonsági kiadások, amelyek rendszerint az új rendszerek kifejlesztése, éles bevezetése után jelentkeznek. Licencdíjak, support díjak Munkadíjak Mutatószámok A mutatószámok (KPI, azaz Key Performance Indicator) azok a számszerűsített indikátorok, amelyek megmutatják, hogy milyen mértékű költséget jelent az IT, vagy egy konkrét IT beruházás a vállalatnak. IT összes költség / Cég teljes éves árbevétele (jellemzően 4-10% között szokott lenni) Az IT beruházásokra és azok megtérülésére vonatkozó mutatószámok Nettó jelenérték (NPV); megtérülési idő (ROI); megtérülési ráta (ROI) Informatikai eszközökkel kapcsolatos mutatószámok IT eszköz / összes eszköz; saját tulajdonú IT eszközök / összes IT eszköz IT működtetésével kapcsolatos mutatószámok IT üzemeltetés költsége / összes költség, vagy árbevételhez viszonyítva A haszon oldal elemei A munkafolyamat gyorsabbá, hatékonyabbá válik: naponta x perc megtakarítása A munkafolyamat jelentősen ésszerűsíthető: HR költségmegtakarítás

5 Drágább, több karbantartást igénylő technológiai elemek ki/felváltása (Pl. számítógépszerverek rendszeres, néhány évenkénti cseréje) fenntartási költség csökkentése több helyettesítése eggyel virtualizáció Zöld technológiai megfontolások (kevesebb fogyasztás) Kedvezőbb fizetési feltételek, fizetési konstrukciók a jelenlegihez képest MEGTÉRÜLÉS-ELEMZÉS: Előnyök fája ROI: Return on Investment a megtérülési ráta elemei a beruházás összköltsége a beruházásból származó előnyök minőségi jellemzők számszerűsíthető tényezők progresszív előnyök: - releváns információk - megalapozott döntéshozatal - gyors információáramlás - megbízható működés - stb. megtakarítások: - hatékony munkavégzés - gyorsabb ügyintézés - közvetlen vevőkapcsolat - feladatok automatizálása - stb. progresszív előnyök: - értékesítési többlet - új vevők - új piacok - stb. megtakarítások: - kevesebb dolgozó - utazási ktg megtakarítás - gyorsabb készletforgás - stb. ROI definíciók ROI 1 (Return on Investment): beruházás megtérülési rátája = egységnyi beruházásra eső haszon (más elnevezések: profitráta, nyereségráta, nettó jövedelem ráta, stb.) Haszon (beruházás nyeresége) / beruházási költség [%] Ha például 10 millió forint az új alkalmazás kifejlesztése, ami évi 2 millió plusz profitot hoz, akkor 20% az éves ROI, 60% a 3 évre számolt ROI.

6 ROI 2 (Return on Investment): beruházás megtérülési ideje ROI (év) = hány év alatt térül meg a befektetés: Bruttó bekerülési költség / éves átlagos haszon [év] Ha 10 millió forint az új alkalmazás kifejlesztése, ami évi 2 millió profitot hoz, akkor 5 éves a megtérülési idő. Megtérülés számítás példa: TCO: Total Cost of Ownership - Tulajdonlás (birtoklás) teljes költsége a teljes életciklusra Jellemzően 5-10 évre szokták számolni a teljes életciklust, attól függően, hogy milyen gyorsan öregszik az adott technológia. Egy üzleti alkalmazás legalább 8-10 évig fenntartható lényeges átalakítás nélkül. Célszerű minden informatikai beruházásnál számítani. Nem csak a beruházás költségeivel számol, hanem az össze vonatkozó működtetési költséggel is. I. Fejlesztési gyakoriság szerint Beszerzésre fordított költségek

7 Termékek ára + beszerzési tevékenység költsége Üzemeltetési költségek Javítás, karbantartás, korszerűsítés Felügyelet, biztonság, képzés, licenc II. Ráfordítás tárgya szerint: Folyamatköltségek Működtetés, fenntartás, pl. IT folyamatot támogató szoftverek Technológiai költségek Rendszerelemek beszerzése, üzemeltetése Személyi költségek Belső munkatársak bére, képzése, kommunikációs költségek TCO elemzés előnyei Teljes életciklusra számol Erőforrások típusai szerint csoportosít (emberi, technológiai, folyamati) Használata nemzetközileg elterjedt Az összes költségre vonatkozik (minden vonatkozó költséget belekalkulálnak, de gyakran hasraütve osztanak meg egy több alkalmazásra is vonatkozó költségelemet, pl. szerver költséget) TCO elemzés hátrányai Nem veszik figyelembe, hogy mi okozza az adott költséget, pl. csak az látszik, hogy 5 szerver kell, de az nem, hogy miért kell 5 szervert venni, miért nem elég 4. Nem rugalmas (nehéz módosítani, mert túl összetett: több száz IT költségelem, több tucat folyamat mentén) M.o.-n ritkán használják Nincs csatolva a költséghez teljesítményegység, azaz nem lehet tudni, hogy egy adott költségelem relatív drága vagy sem, tehát a szállító drágán szállít-e vagy sem. (hatékonyságmutató)

8 17. óra: IT stratégia Dr. Danyi Pál, Egyetemi docens, BME, GTK, Menedzsment és Vállalatgazdaságtan tanszék Stratégia = Stratégiai Cél + Roadmap Az IT stratégia az IT terület megcélzott jövőbeli állapotának és az oda vezető roadmapnek meghatározását jelenti. Az IT stratégia tartalmi kialakítását jelentősen befolyásolják olyan külső tényezők, amelyek közvetlenül nem IT specifikusak, pl. az üzleti stratégia, a szervezet pénzügyi terve, a vállalati kormányzás (governance) módja, nemzetközi IT trendek, a szervezet (beleértve az IT-t) szakértői, és a folyamatok. A stratégiai cél nem egy homogén céltábla, hanem több szintű célrendszerként tekinthető. Az alábbi modell szerint 5 szintet különböztetünk meg. 1. Alapstratégiai célok, ami a szervezet legfelsőbb szintű üzleti stratégiájából ered: például költséget kell csökkenteni, jobb kiszolgálást nyújtani, hatékonyabb folyamatokat létrehozni. Ezek a célok határozzák meg legfelsőbb szinten az IT stratégiát. 2. Üzleti elvárások: példák: ügyfélközpontúság, elektronikus kiszolgálás, egységes információs bázis, teljes körű kiszolgálás. 3. IT stratégiai célok: az IT legyen rugalmas, olcsó, modern. 4. IT területspecifikus célok: alkalmazásokra, infrastruktúrára, üzemeltetésre, biztonságra, hálózatra, stb. vonatkozó célok

9 5. IT stratégiai tézisek: a megvalósítandó célok konkrét, letisztult megfogalmazása Az IT stratégia egyszerre jelent egy leszállítandót (dokumentumok körét), másrészt egy folyamatot, ami mentén kidolgozásra kerülnek a leszállítandók. Melyek a tipikus vállalatvezetői kérdések, amelyekre az IT stratégia kell, hogy választ adjon? Néhány példát itt sorolunk fel: Bevezessünk-e egy új integrált ügyviteli (vállalatirányítási) rendszert? Hogyan erősítsük IT-val a vállalat új marketing stratégiáját? Bevezessünk-e és hogyan online ügyfélszolgálatot? Hogyan tudjuk 20%-kal csökkenteni az üzemeltetési költségeket? Hogyan vezessük be a big data feldolgozást? IT STRATÉGIA LESZÁLLÍTANDÓK Az IT stratégia elkészítendő dokumentumai a következők: A) IT stratégia dokumentum (10-20 oldal): IT stratégiai tézisek megfogalmazása, amelyek a célrendszert alkotják, valamint a roadmap magas szintű kibontása, ami a legfontosabb stratégiai programok és projektek felsorolását, rövid bemutatását jelenti. B) IT stratégiai terv (20-50 oldal): a roadmap részletezése IT területenként: alkalmazások (vállalatirányítási rendszerek, CRM, szakrendszerek), infrastruktúra, hálózat,

10 számítóközpont, stb. területek konkrét programjai, projektjei, amelyek együtt alkotják a stratégiai roadmap-et. C) Implementációs- és költségterv (5-15 oldal): az IT stratégiát megvalósító programok és projektek részletezése: fázisolás, időbeli ütemezés, várható emberi erőforrás és pénzügyi forrás igények és ezek ütemezése. D) Vezetői összefoglaló (2-3 oldal): elsősorban a vállalatvezetők számára foglalja össze tömören, hogy az IT milyen programokon keresztül fog hozzájárulni a vállalati stratégia sikeres végrehajtásához, és ez milyen erőforrásokat igényel. INPUTOK begyűjtése és elemzése: nem lehet jó stratégiát készíteni, ha nincs megfelelő forrásanyag, amiből elemzéseket lehetne készíteni. A legfontosabb input fajták, amelyek beszerzése szükséges a jelenlegi és jövőbeli állapotok elemzéséhez: a. Üzleti célok, integrációs koncepció b. Vezetői prioritások (pl stakeholder elemzésből) c. IT környezet és alkalmazások megértése d. Üzleti és IT stratégiák, IT fejlesztési tervek e. Architektúra térképek f. "Üzleti" folyamattérképek g. Alkalmazás életciklus (érettség) táblázat h. IT kockázatok és kihívások i. IT költségvetés IT pénzügyi tervek (3-5 éves) j. Nemzetközi trendek, benchmarkok, audit eredmények. Az inputokat úgy kell feldolgozni, hogy azokból azonosíthatók legyenek az üzleti ösztönzők, másrészt az IT fókuszterületek. Ezek definíciója: Üzleti ösztönző: azok az üzleti célok és célkitűzések, amelyek az üzleti stratégia részeként leginkább az IT-ra épülnek, tehát megvalósításuk leginkább függ az alkalmazandó IT megoldástól. IT fókuszterület: azok az IT területek, amelyek leginkább megújításra szorulnak, mert fejlesztés nélkül jelentős kockázatot jelentenek mind az IT, mind a támogatott üzleti folyamatok számára. Az IT Stratégia V-modellje Mivel az IT általában egy belső szolgáltató funkció egy vállalat életében, ezért úgy kell megalkotni az IT stratégiát, hogy illeszkedjen a vállalat üzleti céljaihoz, stratégiájához. Az IT stratégia V-modellje ezt a célt hivatott teljesíteni. A modell alábbi ábráján bal oldalon az különféle szintű üzleti célokat, mutatókat, programokat és projekteket soroljuk fel, amelyek az üzleti stratégia elemeiként értelmezhetők. Minden egyes üzleti stratégiai elemhez (szinthez) meg kell feleltetni azt az IT stratégiai megoldást.

11 IT stratégia felépítés Az IT stratégia dokumentumot alapvetően négy rész alkotja: az üzleti ösztönzők az üzleti stratégia azon kiemelt részei, amelyek leginkább IT támogatásra szorulnak. Ezen ösztönző tehát az üzleti célok és stratégia tanulmányozása alapján határozhatók meg. Az IT fókuszterületek az IT belső folyamataiból adódnak. Mindezek elemzéséből fogalmazhatók

12 meg az IT stratégiai tézisek, amelyek konkrétan megfogalmazzák az IT célokat, megvalósítandó teendőket. Az IT stratégiai roadmap pedig azt sorolja fel, hogy milyen programok, projektek indításával valósíthatók meg a tézisben szereplő célok. Mindezekre az órán bemutatott diák adnak példákat. IT STRATÉGIAI TERV Az IT stratégiai terv az IT stratégiában megfogalmazott tézisek és roadmap alapján bontja le a teendőket IT területenként (ERP, CRM, üzemeltetés, biztonság, számítóközpontok, stb.). Ugyanakkor nem csak top-down, hanem bottom-up módon is itt kell összefoglalni mindazokat a célokat és teendőket, amit az egyes IT területek megfogalmaznak, mint szükséges teendőket a következő évekre. Az IT stratégiai terv tehát IT területenként foglalja össze mindazokat a célokat és az azokat megvalósító teendőket, amelyek a top-down és bottom-up elemzések kompromisszumaként vállalható, mint a következő évekre érvényes roadmap. Az egyes IT területek stratégia terveit formailag pl. 1-2 oldalas sablon -szerű formában foglalhatják össze. Ezekből az ún. 1-oldalas tervekből áll össze a vállalat IT stratégiai terve. IT STRATÉGIA ELMÉLET Az IT szerepe a vállalati stratégiában Az IT és a vállalati stratégia kapcsolatára 3 forma létezik: 1. Az IT-t nem tartják stratégiai erőforrásnak IT hagyományos szerepe, használata költségcsökkentő célú Az IT back office feladatokat lát el Automatizáló eszköznek tekintik. 2. Az IT a stratégia megvalósításában játszik szerepet (követő) Az IT csak a meglévő stratégia megvalósításában játszik szerepet. 3. Az IT a jövőbeli stratégia kialakításában is meghatározó Az IT képes megváltoztatni a termékeket, szolgáltatásokat, a termelés gazdaságosságát (differenciáló szerep) Alkalmazásával erőfölénybe kerülhet a konkurrenciával szemben

13 Stratégiai rács: az IT fontossága a vállalatban Minden iparág más és más mértékben igényli az IT felhasználását. Ugyanígy igaz az is, hogy minden szegmensben másfajta információs rendszerek alkalmazására lehet szükség, ezért önmagában az alkalmazott technológia és a vállalat mérete nem ad választ arra, hogy az adott szervezet a megfelelő módon és hatékonyan használja-e ki meglévő rendszerét. Azt kell megvizsgálni adott iparágon belül, hogy a meglévő és a fejlesztendő rendszerek hatása mekkora, illetve mekkora lehetőséget kínálnak. Erre szolgál jó módszerrel az ún. McFarlan-féle stratégiai rács modell: Támogató (Support) IT: az IT sem a jelenben, sem a jövőben nem kap meghatározó szerepet. Az IT csak részfunkciókat lát el (szövegszerkesztés, internet), szerepe nem igényel vezetői kontrollt. Pl. étterem, takarítóvállalat Termelési (Factory) IT: a jelenlegi rendszer megbízható és költséghatékony. Fejlesztés helyett karbantartás. Pl. egy raktár nyilvántartási rendszere Átalakuló (Turnaround) IT: a stratégiai cél eléréséhez szükséges az IT fejlesztése, elmaradása versenyhátrányt okozna. Pl. áruházlánc kommunikációs hálózatának fejlesztése. Stratégiai (Strategic) IT: az IT szerepe fontos és az is lesz, a vezetés az IT-vel együttműködő. Pl. bankok, biztosítók, távközlési cégek. Kompetitív előnyt nyújtó IT alapstratégiák Az IT-nak az alábbi, egymástól jól elkülöníthető területeken lehet pozitív, kompetitív előnyt nyújtó hatása a vállalat működésére nézve: hatékonyságnövelés: az új technika beépítése a meglévő rendszerekbe és szolgáltatásokba (üzleti folyamatokba), költségcsökkentés (energiamegtakarítás, jobb irányítás), döntéshozatal támogatása, vállalaton belüli és vállalatközi kommunikáció megváltoztatása, a vállalat fő célkitűzésének, profiljának megváltozása, transzformációja,

14 új termékek és szolgáltatások létrehozása. Diffúzió és infúzió: Minden szervezethez más IT stratégia illik Diffúzió: az IT irányítása mennyire decentralizált. Infúzió: a vállalat milyen mértékben függ az IT-tól. Kis diffúzió és infúzió: az IT irányítása erősen centralizált, az IR-ek jelentősége alacsony (pl. DP korszak szervezetei) Kis diffúzió és erős infúzió: Erősen központosított irányítás mellett az IR-ek kritikus szerepet játszanak. Kiváló minőségű, integrált rendszereket igényel. Nagy diffúzió, kis infúzió: decentralizált vezetés, az irányítás a helyi követelményeknek megfelelően. Az integráció az együttműködésen, nem terveken múlik. Nagy diffúzió és infúzió: nehezen irányítható, komplex környezet, drága. Erős decentralizáció a kulcsfontosságú rendszerek szétesésének kockázata. Általános IT stratégia megközelítések Az alábbi hat IT stratégia megközelítés abban a szemléletben térnek el, hogy a vállalat vezetése hogyan képzeli az IT felhasználását a vállalati stratégia kidolgozásában és megvalósításában: 1. Központilag tervezett IT stratégia: A vállalat integrálja az IT stratégiát az üzletibe az IT stratégia integráns része lesz a vállalati stratégiának, az IT teljes mértékben támogatja az üzlet célkitűzéseit. Az IT-t komolyan veszi az üzlet. 2. Élenjáró IT stratégia: Folyamatos technológiai újítások: az IT-t a piaci versenyelőny biztosítása érdekében tervezik felhasználni. Az IT stratégia kiemelt szerepet kap az üzleti tervezésben. 3. Szabadpiaci IT stratégia: Maga a felhasználó (üzleti szervezeti egység) választja meg a felhasználandó IT-t (a hardvert, szoftvert és szállítót), tehát az IT másodlagos szerepet tölt be az üzleti stratégia tervezésében. Költségkorlátok szabnak csak gátat Belső IT versenyzik a külső, piaci IT-val, azaz a beszállítókkal. 4. Monopólium-típusú IT stratégia: Centralizált IT szervezet, tehát csak az valósulhat meg IT területen, amit a központi IT kidolgoz vagy jóváhagy. 5. Szűk erőforrás IT stratégia:

15 Szigorú költségkorlátok szabnak gátat az IT felhasználásának. Nem az üzleti, folyamati igények, hanem a pénzügyi (fiskális) szemlélet határozza meg az IT stratégiát. 6. Szükséges rossz IT stratégia: A számítógép és az IT luxus, ami feleslegesen viszi a pénzt szemlélet, ami a minimálisra próbálja csökkenteni az IT szerepét és költségeit. Az IT stratégia hiányának egyes következményei Ha nem készül IT stratégia, vagy az elkészített IT stratégia nem illeszkedik megfelelően az üzleti stratégiához és célokhoz, az jelentős hátrányt okozhat az üzleti működés számára: A rendszerfejlesztések nem támogatják a vállalati célokat Nem valósul meg a rendszerek integrációja dupla munka, pontatlanság, késedelem A folyton változó fejlesztési tervek idő- és erőforrás pazarlók Nem lehet meghatározni az erőforrások optimális szintjét A vezetői információ elégtelen: nincs, vagy ellentmondásos Nem valósul meg az egyetértés az IT szakemberek és az üzlet (felhasználók) között Elmaradnak az infrastrukturális beruházások.