Teljesítményértékelési kézikönyv

Átírás

1 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósult meg. Projekt (EMIR) azonosító száma: ÁROP-1.A.2/A Teljesítményértékelési kézikönyv Államreform Operatív Program Kenderes Város 2010

2 - 1 - TARTALOMJEGYZÉK I. BEVEZETÉS...2 II. ELMÉLETI BEVEZETŐ...2 II. A. A teljesítményértékelés tárgya...3 II. B. A teljesítmény kritériumai...7 II. C. A teljesítményértékelı rendszer mőködését befolyásoló tényezık...8 II. C. 1. Szervezeti tényezők...8 II. C. 2. A teljesítményértékelő rendszer jellemzői...10 II. C. 3. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők...12 II. C. 4. A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők...13 II. D. A teljesítményértékelı rendszer felülvizsgálata...14 II. E. Teljesítményértékelés a közszférában...16 III. INTERJÚS FELMÉRÉS...27 IV. ONLINE FELMÉRÉS...30 IV. 1. Módszer...30 IV. 2. Eredmények...30 IV. 2. A. Demográfia...30 IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata...31 IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség...32 IV. 2. D. Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény...35 IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények...38 V. JAVASLATOK...41 VI. SZAKIRODALOM...44 VII. MELLÉKLETEK sz. melléklet sz. melléklet - Kenderes ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív sz. melléklet - Interjúvázlat...50

3 I. BEVEZETÉS Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi szakirodalom áttekintése, másfelől egy két hullámban végrehajtott felmérés eredményei alapján született. A felmérés első hullámában félig strukturált interjús módszert alkalmaztunk, míg a második hullámban online kérdőíves módszert. Mindkét hullámban a kenderesi önkormányzat munkatársai vettek részt; az interjúban a település jegyzője, mint a teljesítményértékelésért felelős vezető, míg az online felmérésben a hivatal munkatársai. Az első hullámban felvett interjúval a jegyzővel, mint a teljesítményértékelés rendszeréért felelős vezetővel egyrészt a jelenállapotot, másrészt a jövővel kapcsolatos elképzeléseket, terveket, stratégiát mértük fel, míg a dolgozói felmérésben a munkatársak egy online kérdőívet töltöttek ki, ahol részint a teljesítményértékeléssel kapcsolatos álláspontjukat, részint pedig az ügyfélelégedettséggel, lakossági tájékoztatással, belső viszonyokkal kapcsolatos véleményüket vizsgáltuk. II. ELMÉLETI BEVEZETŐ A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot is (Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan megítéli beosztottja munkahelyi magatartását, teljesítményét. Formális teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési, karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így fontos, hogy a teljesítményértékelő rendszer látható elemein túl azokra a komponensekre is figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját.

4 - 3 - A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok meghatározása szervezeti és egyéni szinten. Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer, hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat. - Értékelés tárgya - Értékelés eszköze - Értékelés gyakorisága - Értékelő személyek meghatározása - Teljesítmény mérése, értékelése - Visszajelzés - A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001). Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar specifikumokkal személtetve. II. A. A teljesítményértékelés tárgya Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra, kompetenciákra vagy mérheti a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú értékeléssel. Az 1940-es évektől indul el a teljesítményértékelő rendszer eszközeinek vizsgálata, és ez indítja el pályáján a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi;

5 - 4 - különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a teljesítményértékelések ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a célelérés (hátránya, hogy célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő értékelésre helyeződik a hangsúly. Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról (személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak. 1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale) 2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) (ld. 1. sz. mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni). Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési készségek fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai, érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére. Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation (értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket, hogyan rögzíti az információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az értékelő céljai, illetve a szervezeti célok.

6 - 5 - Mostanság a teljesítményértékelő rendszer résztvevőinek érzelmi reakcióját és attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például, bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem fogadják el a szervezetben működő teljesítményértékelő rendszert és az értékelés következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a teljesítményértékelő rendszer a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés, hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a teljesítményértékelő rendszerrel szemben, illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai. Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy feltárják és javítsák az alkalmazottak teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdjét. 1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők között. 2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel, következményeivel, ám az értékeltek többsége tájékozatlan, és a szükséges információk hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt valós véleményei. 3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A következő eredményeket kapta:

7 a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak lesznek; - a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak visszajelzést, ha a dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet; - a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz; - jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló, felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni. - a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán hatásuk a szervezeti folyamatokra. Nem kaptak semmilyen visszajelzést teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték magukat önálló, felelős, teljesítménymotivált személyeknek, kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a szrvezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az értékelés mellett. Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai.

8 - 7 - II. B. A teljesítmény kritériumai Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék vizsgálata mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján csoportosította. Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség. Bürokratikus feladatkontrollnál (az írásban rögzített magatartás sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása. Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma. Kulturális kontroll (szakmai és szervezeti normák automatikusan összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját. Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek: termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió, rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció, készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás, emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés. Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni.

9 - 8 - II. C. A teljesítményértékelő rendszer működését befolyásoló tényezők Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő tényezők hatnak a teljesítményértékelő rendszer működésére: II. C. 1. Szervezeti tényezők a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a teljesítményértékelő rendszer súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a teljesítményértékelő rendszer külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül bevezetésre. b. a szervezet életciklusa: mivel a szervezet céljai változnak az életciklus függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan módosul. Pl. alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a teljesítmény megítélésében. c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit figyelembe kell venni. A teljesítményértékelő rendszer kialakításának, bevezetésének körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai, következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a teljesítményértékelő rendszerrel:

10 - 9 - c.1. hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a teljesítményértékelő rendszer elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak részesei a teljesítményértékelő rendszer valamennyi elemének (bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.). Másrészt befolyásolhatja az értékelőértékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét, illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt. (A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.) c.2. teljesítménymotiváció: mennyire bátorítja, jutalmazza a teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a teljesítményértékelő rendszert elfogadtatni és működtetni. (A magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.) c.3. humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul, akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása, mint a teljesítmény őszinte visszajelzése. (Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.)

11 c.4. kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége), a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a jutalmazása lehet a megoldás. (Individualimus tekintetében élmezőnyben vagyunk.) c.5. jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is. (A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.) 1 Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció, humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a teljesítményértékelő rendszer működését kedvezőtlenül befolyásolják. Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a teljesítményértékelő rendszer sikerességét: II. C. 2. A teljesítményértékelő rendszer jellemzői a. a teljesítményértékelő rendszer implicit és explicit céljai: a teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor a legfontosabb kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e. A következő célok állhatnak a teljesítményértékelő rendszer bevezetése mögött (szervezet és értékelő céljai): 1 A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b)

12 szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása; - szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése - pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő területek visszajelzésével - tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése - szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és egyéni célok összehangolása, szervezeti célok erősítése - információ a vezető és HR számára döntéstámogatás célból (karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.) - munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással - szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása - szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása. Az értékelt céljai a következők lehetnek: - visszajelzést kapjon a teljesítményéről - vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon - segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához - feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél - kommunikálhasson a vezetővel A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről (vezetői pozíció erősítése, deviánsok megfegyelmezése, elhallgatott problémákról információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása, szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással vannak a teljesítményértékelő rendszer sikerességére. E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak. Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit.

13 Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle attitűdöt von maga után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit. b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett kompetenciákra, tulajdonságokra, magatartásjellemzőkre vagy a teljesítmény eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való megfelelést jutalmazza. A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az értékelési kritériumok a kompetenciák. II. C. 3. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők - Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától. Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak. - A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható. - Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl alacsony ahhoz, hogy negatív értékelés miatt tovább csökkentsék azt. - Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját munkájukra.

14 Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet, hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek. - Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a teljesítményértékelő rendszer céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire elégedettek a teljesítményértékelő rendszerrel. Például, Takács (2001) azt találta, hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget. - A teljesítmény vonatkozásában például az értékelő vezetők hajlamosak kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360 ο -os értékelésnél 2 ). Ez az önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól. - Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel, úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003). II. C. 4. A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek javíthatják a teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát: - az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele; - a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása; - a teljesítményértékelő rendszer céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz; 2 A 360 ο -os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában.

15 a teljesítményértékelő rendszer céljainak és kritériumainak egyértelmű meghatározása; - az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és rendszer egyes elemeinek a kialakításába; - a teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos informálása a teljesítményértékelő rendszer céljairól, következményeiről és az eszközről; - az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása; - az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása; - megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása; - az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése; - elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása; - az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése; - lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására. II. D. A teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálata Szükséges meghatározni a teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálatának a módját, gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a teljesítményértékelő rendszer hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás 3. 3 Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei, belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei. Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül. Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja. Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták. Szerkezeti vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez. Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt formában lehet mérni.

16 Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat (pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia). Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő azonosítása. Egy további kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt kell megbecsülni, hogy a teljesítményértékelő rendszer mennyire szolgál a szervezet számára hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság kiderítésének, ha elemezzük a teljesítményértékelő rendszer pozitív és negatív kimeneteit. Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása, az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy gyengén teljesítők munkakedvének csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb. Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is, pl., milyen hozamok keletkeznek általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a teljesítményértékelő rendszer nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők elutasítása miatt. Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas legyen az alkalmazottak sorrendezésére.

17 És végül figyelmet kell fordítani a teljesítményértékelő rendszer megítélése, teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdök, teljesítményértékelő rendszer által kiváltott reakciók kritériumára is. II. E. Teljesítményértékelés a közszférában A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban ben hatályba lépett Köztisztviselői tv., melyben a jogalkotó fontosnak tartja a készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tv.módosítás már korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a szervezeten múlik. Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált, teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek többségében a teljesítményértékelő rendszer bevezetésével a differenciálás feltételei adottak. A közszférában egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e területen.

18 A közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez ami 20%-al eltéríthető pozitív és negatív irányban nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet. Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés, jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában. Bevezetés: A teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor első körben a teljesítményértékelő rendszer céljáról az Intranet és belső -ek tájékoztatnak, a közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia. Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a teljesítményértékelő rendszer külső kényszer, szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni. Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire érzik kényszerítőnek, stb. Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360 ο -os értékelés nagyon ritka még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem alkalmazzák az értékelés ezen formáját. Az értékelők leggyakrabban évente értékelik alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes mértékben értelmetlennek érzik a teljesítményértékelő rendszert), szemben a versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik

19 teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas készségfejlesztésről szólnak. Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák: - Egyéni célok - Munkaköri feladatok - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák - Munkakörönként testreszabott kompetenciák A kritériumok és az eszköz kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt, ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban. Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5 perc, míg a versenyszférában percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc- 1 óra áll rendelkezésre. Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit. Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a teljesítményértékelő rendszerrel szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a visszajelzés gyakoriságával, pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam), valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása.

20 Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül ragadható meg. A disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek, hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-, érzelemkifejezés lehetőségét. Összességében elmondható, hogy a teljesítményértékelő rendszer a közszférában akkor szerepelhet jól, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények igazságosságába vetett hitet alapozza meg. Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a teljesítményértékelő rendszer bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás módosítása és illetményeltérítés minimálisan valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban