Szenvedélyünk a változás

Átírás

1 Szenvedélyünk a változás Készítette: Tököli Zsolt felhasználása. Jogi figyelmeztetés: Az ebben a dokumentációban, illetve mellékleteiben foglaltak az ActionLab Kft. szellemi tulajdonát képezik. A dokumentumokban megtestesült know-how az Actionlab kifejezett hozzájárulása nélkül harmadik fél részére nem szolgáltatható ki, sem részben, sem egészben nem másolható és nem sokszorosítható, illetve tiltott bárminemü további

2 Szenvedélyünk a változás Változni jó, változni rossz A békaugrás rossz, ha nekünk kell csinálni, de nagyon izgi, ha a fiúkkal csináltatják. - vigyorgott Panni, egyik munkatársunk kislánya, kilenc évének majd minden tapasztalatát egy mondatba sűrítve. Mi, az actionlab csapata, szentül hisszük, hogy a változás olyan mint a békaugrás. Nehéz változnunk, nehéz változást generálnunk. Mi ezt a saját bőrünkön tapasztaltuk meg, éveken keresztül, akár nagyvállalatok vezetőiként, akár tanácsadóként, akár coachként. Kénytelenek vagyunk belátni -egyet kell értenünk Pannival. Másokat hozzásegíteni a változáshoz nagyon izgi tevékenység. Törekvésünk az, hogy gondolkodó partnerei legyünk ügyfeleinknek, bármilyen változásról legyen is szó: a vállalati kultúra átalakításáról, egy új CRM-rendszer bevezetéséről, egy frissen érkezett vezető beilleszkedéséről, vagy az értékesítési csapat felpörgetéséről. Szenvedélyünk a változás. És reméljük azoknak sem lesz rossz, akikkel együtt csináljuk. Felelősen a ránk bízott javakkal Tanácsadónak lenni óriási felelősség. Tisztában vagyunk azzal, hogy ha gondolkodó partnerek kívánunk lenni, nekünk sem szabad tétováznunk, ha békaugrásokról van szó. Ezért kiemelt fontosságot tulajdonítunk az egyes szervezetfejlesztési módszertanok első kézből való megismerésére, és saját bőrünkön való megtapasztalására. Nem pusztán elolvassuk a vonatkozó irodalmat, de élő kapcsolatban vagyunk azokkal, akik megírták az alapműveket. Nem pusztán látványos powerpoint-oldalakon tudjuk ecsetelni az adott folyamat kiemelkedő hatását, de ismerjük a magunk és az egyes módszertanok korlátait, tudjuk mire alkalmasak, és mire nem, és nemet fogunk mondani egy felkérésre, ha úgy érezzük, nem mi képviseljük a legjobb megoldást.

3 meg- Szervezetfejlesztési közelítésünk Melyik módszertant? A legjobb módszertan kiválasztása gyakran egy változási folyamat legizgalmasabb kérdése. Mi is több érdekes módszertant fogunk felvázolni a következő oldalakon, első szavunk mégis az óva intésé kell, hogy legyen. Egy adott módszertan sikerességéhez legalább három kulcsfontosságú összetevőre van szükség: -A módszertan ismerete. Különös tekintettel arra, hogy mely helyzetekre nem alkalmazható a megközelítés. -A tanácsadó ismerete. Különös tekintettel a bizalom szintjére, a kémiára, a tanácsadó korlátaira. -A helyzet ismerete. Különös tekintettel a megoldandó feladat közegének szervezeti kulturájára, befogadókészségére, a korábbi változási kísérletek tapasztalataira. Mindennek fényében az általunk ajánlott szervezetfejlesztési megközelítéseket a megoldandó feladat függvényében a következő ábrán mutathatjuk be:

4 Appreciative Inquiry (AI) Hidrogén és oxigén Két ilyen ritkán használt szó esetén érdemes lehet a szótárhoz fordulnunk. Appreciate: Értékel, elismer -1. felismeri az értékét vagy a jóságát valaminek; értéket tulajdonít valaminek; megbecsül valamit. 2. elismer valamit és hálás érte; nagyra becsül. Inquiry: Kutatás -1. valamilyen téma komoly tanulmányozása azzal a céllal, hogy új tényeket fedezzenek fel vagy vizsgáljanak meg. 2. valaminek a részletes megvizsgálása; nyomozás, vizsgálat, vizsgálódás. Saját szavainkkal megfogalmazva az AI annak megértésére törekszik, hogy mi lehel életet egyes humán rendszerekbe, amikor azok a legmagasabb szinten teljesítenek. Ennek a személyes és szervezeti változást segítő módszertannak az a felismerésre az alapja, mely szerint az erősségekre, korábbi kulcsélményekre, sikerekre, vágyakra vonatkozó kérdések feltétele és az erről szóló dialógus önmagában véve transzformációs erővel bír. A hidrogén és oxigén összevegyítve életünk legtáplálóbb vegyületét alkotja a víz formájában, az elismerés és a kutatás kölcsönhatása hasonlóan erőteljes, vitális hatással van környezetére. Szavak teremtenek világokat A tradicionális problémamegoldási folyamat jól ismert mindannyiunk számára: nézzük meg, melyek a szervezet legfontosabb problémái, fókuszáljunk ezen problémák gyökérokainak feltárására, majd alkossunk cselekvési tervet az okok megszüntetésére. Mi, az actionlab csapatának tagjai is tengernyi ilyen folyamatot vittünk végig megrendelőként vagy tanácsadóként. És nem csinálnánk újra. Két nagy gond van a problémfókusszal. Egyrészt, a sok nehézség, és annak okainak listázása törvényszerűen kiszippantja az energiát, alkotókedvet a résztvevőkből, akkor, amikor az a legfontosabb lenne. Másrészt a problémák javítása sokszor, túl sokszor, eredményez egyfajta csőlátást, felemás eredményeket. Az AI több energiát, nagyobb tettvágyat és tartamilag erősebb válaszokat jelent. Ezért szeretjük.

5 Open Space (OS) Egyenesen a kávészünetről Az Open Space különlegessége minimális strukturáltságában rejlik: a módszertan eredetlegendája szerint abból a felismerésből fakad, hogy az egyes vállalati rendezvények, konferenciák legnagyobb haszna a résztvevők számára a kávészünetek kötetlen beszélgetéseiben, eszmecseréiben rejlett. Az OS résztvevői arról beszélnek, amit fontosnak tartanak, a lábukkal szavanak, ha egy téma érdekessége csökken számukra, eleve, a programon való részvétel is önkéntes. Mikor használjuk? Az Open Space-módszertan kitünően alkalmas rosszul strukturált, komplex kérdések feldolgozására, olyan témákra, melyekben több funkcionális csoport is érintett a szervezeten belül. Minél kevesebb idő áll rendelkezésre a téma feldolgozására, annál érdemesebb lehet OS-ben gondolkodni. Hasonlóan fontos érv lehet a potenciálisan érzékeny, konflikutsos ügyek napirendre tűzése. Mi történik? A folyamat során egy és három nap közötti időtartamban a résztvevők a személyesen számukra fontos részkérdéseket napirendre tűzik, annak gazdájává válnak. Minden témát olyan mélységig dolgoznak fel a csoportok, amíg jónak látják. A találkozó végén minden résztvevő kézhez kapja a munkák teljes körű dokumentációját, azonosított prioritásokkal, valószínűsíthető konvergenciákkal, kezdő akciókkal. Mindezt egy olyan, a mindennapitől eltérő, szabad, autonóm közegben, melynek atmoszférája remélhetőleg a vállalat falain belül is újraélhetővé válik. Az Open Space az egyik legmélyebb emberi igényre épít: a szabadságvágyra. Ezért szeretjük.

6 Action Learning (AL) Levéve a szemellenzőt Az Action Learning egy strukturált szervezet-és vezetőfejlesztési módszertan, melynek során a résztvevők ismétlődő hullámokban együtt gondolkodnak, reflektálnak és visszajelzést kapnak egy adott kérdéssel kapcsolatban. Az AL mozgatórugója az a felnőttképzési alapelv, mely szerint a tapasztalat tanulás jelenti a fejlődés elsődleges forrását. A módszertan segít felismerni gondolkodási mintáinkat, azok korlátait, és nagyban hozzájárul ahhoz, hogy képesek legyünk kívülre helyezkedni régóta húzódó kérdésekben, ezzel új szempontokat és energiát nyerve a továbblépéshez. Mikor használjuk? Az Action Learning különösen alkalmas kisebb, elsősorban vezetői csoportokat érintő ügyek feldolgozására, főleg akkor, ha kimondott célunk a résztvevők személyes vezetői készségeinek fejlesztése. Mi történik? A módszertan végrehajtása a reflexió és akció ismételt köreire épül: a résztvevők az adott téma azonosítása után először felszín feletti, majd felszín alatti kérdések feltételével segítik a téma gazdáját a probléma teljesebb körű megértéséhez. Ez utóbbi kérdések hozzájárulnak a kapcsolódó személyes gondolkodási keret felismeréséhez, újabb megközelítési módokat, paradigmákat tárnak fel. A kérdéshullámok száma a probléma komplexitásától, és a problémagazda elégedettségétől függ. A folyamat a következő akciók azonosításával zárul. Fejlesztési helyzetben, coaching-folyamatban az AL módszertan során lehetőséget biztosítunk viselkedésipillanatfelvételek készítésére, amelyek segítik a célszemélyt mélyebben megérteni viselkedésének, gondolkodásának hatását környezetére, ezzel fejlesztve önismeretét, személyközi érzékelését. Az AL segít legjobban friss szemmel látni egy régi ügyet. Ezért szeretjük.

7 Immunity-To-Change (ITC) Miért nem változunk? Egyetlen vezetőt sem kell meggyőzni a változás fontosságáról. Ugyanakkor egyetlen vezetőnek sem kell oldalakon át taglalni a valódi változás létrehozásának nehézségét. Tudjuk, hogy a változás nehéz, de nem könnyű megragadnunk a nehézség valódi okait. A legkedveltebb magyarázatok, jóllehet logikusak, csekély kapaszkodót adnak számunkra. A sürgető erő hiánya? Nem megfelelő érdekeltség? Bizonytalanság, hogy mit is kellene valójában másképp tennünk? Ezek lennének a valódi válaszok? Másképp látjuk. Nemrégiben egy orvosi felmérésben azt vizsgálták, miként reagálnak szívbeteg páciensek arra a hírre, hogy radikális életmódváltásra van szükségük életben maradásuk érdekében. Hét betegből egy volt képes a változásra. Meglepően alacsony szám, pedig joggal feltételezhetjük, hogy a többiekben is megvolt az akarat a túlélésre. Világos volt számukra az is, mit kell tenniük. Mégsem voltak képesek változni. Ha az emberek többsége nem képes változni amikor az élete a tét, hogyan várhatjuk el bármely szervezet bármely pozíciójában lévő vezetőjétől, hogy változást generáljon környezetében, miközben jóval csekélyebb a tét, és ködösebb a teendő? A válasz a kérdésre összetett. Egy biztos: újra kell gondolnunk eddigi elképzeléseinket a változás természetrajzáról. A változással szembeni immunitás Minden vezetőnek vannak változtatási elképzelései, agendája, de egyfajta agenda bennünket is irányít. Anélkül, hogy ezzel tisztában lennénk, anélkül, hogy rálátásunk lenne, mégis működik bennünk, hatással van ránk: egész konkrétan megakadályozza nagy eredmények elérését. Hívjuk ezt a mechanizmust a változással szembeni immunrendszernek.

8 Az orvosi metafóra azért is találó mert segít megértenünk: a jelenség önmagában véve nem rossz. Éppen ellenkezőleg, immunrendszerünk jobbára egy csodálatosan megalkotott dolog, mely rendkívül intelligens módon védelmez bennünket. Ugyanakkor veszélyt is jelenthet ránk nézve: visszadobhat olyan anyagokat, vegyületeket, melyekre szervezetünknek szüksége van a fejlődéshez vagy életben maradáshoz. Ilyenkor immunrendszerünk már nem véd minket, egyszerűen csak hibát követ el. Nem ismeri fel, hogy meg kell változtatnia a programját. Nem ismeri fel, hogy mialatt igyekszik megvédeni minket, a sors iróniájaként éppen ő jelenti a fenyegetést számunkra. Immuntérkép - idegenvezető a változáshoz Az ITC-módszertan elsődleges célja szervezeti változási folyamatok támogatása: az érintettek megnyitása, kíváncsivá, elkötelezetté tétele a váltás felé. Amint az előbbiekben összefoglaltuk, meggyőződésünk, hogy a változás elősegítésének kulcseleme feltárni egyéneknek és szervezeteknek saját mentális immunrendszerük működését, annak korlátait és értékeit. Különösen fontos ez a hiedelmeink és értékeink mélyebb rétegeivel foglalkozó kulturaváltás-programok esetében. A program során elkészítik a szervezeti egység változási immuntérképét, amely a későbbiekben egyfajta idegenvezetőként kíséri őket végig a teljes folyamaton. Az ITC segít átlendülnünk a magunk által emelt, szemmel nem is látható akadályokon. Ezért szeretjük.