7 menedzsment módszer

Átírás

1 7 menedzsment módszer Fodor Tamás 2015 Minden jog fenntartva 1

2 Tartalom KJ-Shiba hasonlósági diagram készítése... 3 Fa diagram készítése... 9 Mátrix diagram L-formájú mátrix diagram T-formájú mátrix diagram Y-formájú mátrix diagram C-formájú mátrix diagram X-formájú diagram Tető-formájú mátrix diagram Szervezeti misszió és vízió alkotás gondolati térkép (mind-map) segítségével Misszió alkotás A Vízió alkotás SWOT analízis készítése Szisztematikus probléma megoldás A probléma azonosítása Adatgyűjtés Ok-okozati elemzés Megoldás tervezése Megoldás bevezetése Eredmények értékelése Véglegesítés (szabványosítás) PDPC készítése

3 KJ-Shiba hasonlósági diagram készítése A módszer neve a kidolgozó japán professzorok neveinek kezdőbetűiből ered (Kawakita Jiro és Shoji Shiba). Ez egy hasonlósági diagram, amely a Mi a probléma? típusú kérdések megválaszolására alkalmas. A nyelvi adatokat dolgozza fel azok csoportosításán és strukturálásán keresztül. Nagyon hatékony módszer, amelyet egyénileg és csoportban is használhatunk. Gondoljunk egy értekezletre, amelyen sok-sok hozzászólás hangzik el. Az egyik résztvevő a részletekről beszél, a másik már a fejében összeállt következtetésekről, a harmadik mindkettőről és van, aki egészen másról. Nehéz az értekezleteken elhangzottakat összefoglalni és a következtetéseket levonni. Egy-egy értekezlet akár fél napot is igénybe vehet. Ha bevezetjük a szöveges adatok fogalmát, amely alatt tényeket tükröző mondatokat értünk, és megtanuljuk e szöveges adatok feldolgozását, akkor lényeges hatékonyság javulást érhetünk el a különböző problémák feltárásában és megoldásában. Előkészítés 1. Jelöljük k a résztvevőket, maximum 7 főt. 2. Készítsünk elő 3 különböző színű, 2X8 cm méretű, egyik szélén öntapadós post-it csomagokat (pl. sárga, rózsaszin, zöld), vastag kék piros, zöld, fekete filctollakat és ragasztót. 3. Állítsunk fel egy flip-chart táblát papírral. Olvashatóan írjuk fel a kérdést a bal felső sarokba vastag piros filctollal. Pl. Mik a vállalat erősségei?, Mik voltak a kiállításunk gyengeségei?, Mi a probléma a reklamáció kezeléssel?.(ha a résztvevők száma 6-7 fő, inkább ragasszunk össze két flip-chart papírt, hogy nagyobb területen tudjunk dolgozni.) 1-3. lépés 4. Bemelegítésként, ismertessük a csoportmunka célját, fontosságát és módszerét, beszéljük meg és értelmezzük a kérdést a résztvevőkkel. Tájékoztassuk a résztvevőket, hogy a munka 1-1,5 órát fog igénybe venni. Kérjük meg őket, hogy a kérdésre adott válaszuk feleljen meg az alábbi követelményeknek: tényszerű legyen, egy egész mondat legyen, olvashatóan, nyomtatott nagybetűvel írják a válaszokat! 5. Arra a kérdésre például, hogy Mik voltak a kiállításunk gyengeségei?, rossz válasz az, hogy KEVÉS LÁTOGATÓ vagy KEVÉS LÁTOGATÓNK VOLT. Az első nem egy mondat és egyik sem tényszerű. Egy jó válasz pl. AZ 500 KIKÜLDÖTT MEGHÍVÓRA 35-EN LÁTOGATTÁK MEG A KIÁLLÍTÁSUNKAT. 6. Ennek ideje maximum 10 perc legyen. Válaszok 7. Résztvevők között osszunk ki 3-4 sárga post-it-et. A kiosztott cédulák száma maximum 28 legyen. 8. A résztvevők írják le a válaszaikat. Erre 5 perc időt hagyjunk! Csoportosítás (1. szint) 9. Most a résztvevők egymás után ragasszák fel a cetliket a flip-chartra. Aki kimegy a táblához, olvassa fel a cetli tartalmát, és kérdezze meg a többieket, hogy értik-e, ha nem, magyarázza el. Addig nem lehet továbbmenni, amíg nem világos mindenki előtt a cetlin leírt mondat. Fontos szabály, hogy a leírtakat nem kritizáljuk, nem adunk más javaslatot. Ezután a post-it felragasztható a táblára. A következő résztvevők sorban megismétli az előzőeket, addig, amíg a címkék el nem fogynak. Akinek hasonló üzenetű post-it-je van egy másikhoz, az szorosan ragassza azt a másik alá! Ezzel rögtön a csoportosítást is elvégezzük. Egy 3

4 csoportban háromnál több post-it ne legyen. Ha több mint 3 hasonló értelmű cetlink van, akkor új csoportokat kezdünk. A nem csoportosított cetlik a magányos farkasok. 10. A csoportosításnál abból induljunk ki, hogy mit mondanak, üzennek a cédulák. Az üzenetek hasonlóságát kell keresni (hasonlóság diagram) lépés 11. Ha végeztünk ezzel a területtel, álljuk körül a táblázatot és javítsuk a csoportosítást. 12. Most minden csoportnak új címet adunk, amely egy mondat, amely minden, a csoportban lévő cetli üzenetét tartalmazza, de nem többet és nem kevesebbet azoknál. Ezeket majd rózsaszín cetlire írjuk! Az alábbiakban pár példát mutatok be erre. Az új mondatok a legfelsőbbek az ábrán. A bal felső ábra közös cetlije többet mond, mint az alatta lévők, míg a jobb felsőé kevesebbet. Az alsó ábrán megfogalmazott mondat jó. 4

5 Csoportosítás szabályai 13. Mindenkinek annyi rózsaszín címkét osztunk ki, amennyi csoportunk van. Felolvassuk az első csoport címkéit és megkérjük a résztvevőket, hogy írják meg a csoport címét. Így valamennyi csoporton végigmenve mindenki ír egy címet a csoportokhoz. Ha ezt befejeztük, mindenki körülállja a táblát és felragasztja az 1. csoport fölé az adott címeket. 14. A team megbeszéli, hogy melyik a legjobb. Ez a cím fennmarad, a többi lekerül a tábláról. Így valamennyi csoporton végigmennek a résztvevők lépés Csoportosítás (2. szint) 5

6 15. A csoportokon belül a sárga cédulákat helyezzük a rózsaszínűk alá és a rózsaszínűekből a fenti szabályok szerint (egy csoportban maximum 3 rózsaszín cetli) alakítsunk ki újabb csoportokat. Ezeknek adjunk új mondat címeket, melyeket zöld cetlikre írunk. Ne felejtsük: ez a mondat se többet, se kevesebbet ne mondjon, mint az alatta levő rózsaszínek! Az alábbi. ábrán látható, hogy 3 csoportot sikerült kialakítani és maradt egy magányos rózsaszín (alatta a sárga cetlik) és egy magányos sárga post-it. Látható, hogy a rózsaszín cetlikhez magányos farkasokat is csoportosíthatunk, a korlát az, hogy egy csoportban 3-nál több ne legyen. 16. lépés 16. A következő lépésben a csoportokon belül tegyük a rózsaszín és sárga címkéket a zöld alá. 17. Amennyiben a diagramot 7-en készítik, több címke lesz. Ekkor elképzelhető még egy szintű csoportosítás. 18. Arra kell törekedni, hogy a csoportok száma a nem csoportosított magányos farkasokat is beleszámítva maximum 5 legyen. Rendezés 19. Tekintsünk a táblán elhelyezett címkékre! Gondoljuk végig, hogy a zöld címkéken lévő mondatok között milyen ok-okozati összefüggések vannak. Rendezzük át a táblát úgy, hogy az ok-okozati irány balról jobbra, vagy alulról felfelé legyen. Ez az jelenti, hogy például az alapvető okok a tábla alján, a végső okozatok a tábla felső részén helyezkednek el. A középen lévő címkék okok és okozatok egyben. 19. lépés Felbontás 20. Ezek után bontsuk fel az egymás alá rakott post-iteket és ragasszuk le véglegesen a táblákra. A csoportokat karikázzuk be és a karikákra ragasszuk fel a csoportnak megfelelő címkét. Az első szintet piros filccel, a másodikat zölddel, az esetleges harmadikat feketével karikázzuk körül. 6

7 20. lépés Értékelés 21. Most pontozzuk le a piros címkéket. Mindenki három pontszámot kap. A legfontosabb üzenet pontszáma 3, a közepesé 2, és a legkevésbé fontosé 1. A résztvevők egymás után a táblához mennek és a három pontszámukat a kiválasztott piros címkéjű csoporthoz írják. A pontszámokat összeadva megtudjuk, hogy a csoport melyik üzenetet tartja a legfontosabbnak, a kevésbé fontosnak és a legkevésbé fontosnak. 22. Beszéljük meg a konklúziókat majd azokat írjuk fel a táblára! A munkánkat lássuk el dátummal és írjuk fel a készítőket. Az elkészült KJ-diagramot a következő ábra mutatja. 23. Dicsérjük meg a csapatot és köszönjük meg munkájukat! lépés A következő ábrán olvashatóan mutatom be a fenti módszerrel elkészült diagramot. A különbség az, hogy az okokozati összefüggések balról jobbra lettek ábrázolva. 7

8 Felhasznált irodalom: [9, 11] 8

9 Fa diagram készítése A Fa diagram egy téma (cél elérésének módszerei, eszközei; egy működés funkciói (pl. mobil telefon menü rendszere; logikai kapcsolatok) részeinek, összetevőinek fa struktúrájú bemutatására szolgáló szellemi alkotó eszköz, amely egyénileg és csoportosan (a KJ-Shiba módszernél megismert cetlizéssel) alkalmazható. Lépései: 1. Fogalmazzuk meg a témát, amelyet összetevőire szeretnénk bontani. A következő oldalon lévő példánkban egy vállalat célja: Nagy értékű hajtóművek eladásának növelése. 2. Attól függően, hogy milyen típusú Fa diagramot készítünk, a következő kérdésekre kereshetjük a válaszokat: hogyan érhetjük el a célt, milyen módszerekkel érhetjük el a célt, milyen eszközöket használhatunk a cél elérésére, milyen összetevői vannak a témának, mi okozza a témát, stb.? Példánkban a hogyan kérdésre keressük a választ. A kérdés a következő lehet: Hogyan növelhetjük a nagy értékű hajtóművek értékesítését? Ezeket a KJ-Shiba módszernél megismert módon válaszolhatjuk meg (1.sz. melléklet). Ezt most nem mutatom be részletesen. Az ábrán látható, hogy három módszert találtunk. Ezek: a proporcionális költségek csökkentése (kedvezőbb ár), fedezet csökkentése (kedvezőbb ár) és az értékesítési munka javítása. 3. A 2. pontban megtalált válaszokat most céloknak tekintjük, és újra feltesszük a kérdést, hogy ezeket hogyan érhetjük el. A példánkon látható, hogy 3X2 választ kaptunk. 4. Addig ismételjük az előbbi lépést, amíg tudjuk. A példánkban még egy szinttel tovább növeljük a fa mélységét. 5. Ha feladatokról van szó (mint a példánkban), érdemes pontozással eldönteni, hogy mely feladatokkal foglalkozzunk először, melyeknek legyen prioritása, mivel az erőforrások általában korlátozottak. Példánkban két szempont szerint pontoztunk: a feladat végrehajtásának milyen az eredményessége (azaz mennyivel járul hozzá a kiinduló cél eléréséhez és mekkora erőforrás ráfordítást igényel (minél kevesebbet, annál jobb). Ha csoport munkában csináljuk, lehet mindenkinek, minden szempontra, egy 1-es, egy 2-es és egy 3-as pontszáma. Ezeket kell kiosztani a lehetséges feladatok között, mindkét szempontra. Példánkban 5 személy pontozott. A legmagasabb pontszámot kapott feladatoknak kell prioritást adni! Felhasznált irodalom: [12] Fa diagram 9

10 Mátrix diagram Kettő, három vagy négy információs csoport közötti kapcsolatok vizsgálatára használható. Az információs csoportok a mátrix oszlopaiban és soraiban feltüntetve, azok közötti kapcsolatrendszer részletesen tanulmányozható és megoldást segítő konklúziók vonhatók le. Attól függően, hogy hány csoport közötti kapcsolatot vizsgálunk, hat formájú diagram lehetséges: L, T, Y, X, C és tető-formájú. Az utolsó kivételével az egyes formák arról a betűről kapták a nevüket, amelyekre hasonlít az információs csoportok sorai és oszlopai. Az alábbi táblázat összefoglalja, hogy mikor használjuk a különböző formájú mátrixokat. Mátrix diagramok használata Egy L-formájú mátrix két csoport tételei egymás közötti kapcsolatait mutatja be (vagy egy csoporton belül a csoport tételei között). Egy T-formájú mátrix három csoport közötti kapcsolatokat ábrázolja: B és C csoport minden tételének A csoporthoz való kapcsolatát, de B és C csoport egymáshoz viszonyított kapcsolatát nem. Egy Y-formájú mátrix három csoport tételei egymás közötti kapcsolatait mutatja be. Minden csoport másik kettőhöz körkörös módon kapcsolódik. Egy C-formájú mátrix három csoport tételei egymás közötti kapcsolatait egyszerre együtt, 3 D-ben.mutatja be. Egy X-formájú mátrix négy csoport tételei egymás közötti kapcsolatait mutatja be. Minden csoport másik kettőhöz körkörös módon kapcsolódik. Egy tető-formájú mátrix egy csoport tételeinek egymás közötti kapcsolatát mutatja be. Általában az L vagy T formájú mátrix-szal együtt használják. L-formájú mátrix diagram Az alábbi L-formájú diagram vevői igényeket foglal össze. A táblázatot készítő team számszerű értékeket írt a specifikációs mezőkbe és pipával jelölte a kívánt szállítási módot. Az L-formájú mátrix egy fordított L alakú (szürkített cellák). Ez a legalapvetőbb és legáltalánosabb mátrix forma. L-formájú mátrix diagram 10

11 Ha egy folyamat, vagy tevékenység bemeneteinek a kimenetekre gyakorolt hatását vizsgáljuk C&E (cause & effect) mátrixról beszélünk. T-formájú mátrix diagram Az alábbi T-formájú mátrix a termék modell (A csoport) kapcsolatát mutatja a termék modell vevőjével (B csoport) és a gyártás helyével (C csoport). T-formájú mátrix diagram Különböző módon vizsgálva a mátrixot, különböző információkat kaphatunk. Például az A modellre koncentrálva látható, hogy nagy mennyiségben Budapesten, kis mennyiségben pedig Debrecenben gyártják. Óriás Vevő Zrt. a legnagyobb vevője az A modellnek, míg a Vegyes Vevő Kft. kis mennyiséget vásárol. Ha a vevők soraira koncentrálunk, kiderül, hogy csak Vegyes Vevő Kft. vásárol valamennyi modellből. Nagyvevő Zrt. csak egy modellt vesz, de abból nagy mennyiséget. Óriás Vevő Zrt. két modellből szerez be nagy mennyiséget, míg a Kis Kft. viszonylag keveset vásárol két modellből. Ha az egyes mezőkbe a gyártott és vásárolt mennyiségeket írnánk, a gyártás áttelepítésére vonatkozó következtetésekre juthatunk. Y-formájú mátrix diagram A következő Y-formájú mátrix a vevői követelmények, a belső folyamat indikátorok (KI-k) és a résztvevő szervezet közötti kapcsolatokat mutatja. A szimbólumok a kapcsolatok erősségét mutatja:elsődleges kapcsolat, amilyen a Termelés kapcsolata a Termelő kapacitással, másodlagos kapcsolat, mint amilyen a Termék elérhetőség és a Készletszint között van, kicsi, mint amilyen az Elosztás felelőssége a Szállítási időre vonatkozóan és végül nincs kapcsolat, mint például a Beszerzés és az Időre történő szállítás között. 11

12 Y-formájú mátrix diagram A mátrix egy érdekes történetet mesél el az időre történő (Just in Time) szállításról. Az Elosztásnak elsődleges felelőssége van a Vevői igények kielégítésére vonatkozóan. Két KI-nek, a Készletszintnek és a Szállítási időnek erős kapcsolata van az Időre történő szállítással. Az Elosztásnak kicsi kapcsolata van a Szállítási idővel és nincs kapcsolata a Készletszinttel. Persze az Időre történő szállításért felelőssége van. C-formájú mátrix diagram A mátrix 3 dimenziós, a C betű az angol Cube szóból ered. Nehéz megrajzolni, ezért ritkán használják. 12

13 C-formájú mátrix diagram Ezen az ábrán a T-formájú mátrix példáját ábrázoljuk. A C-mátrix azt mutatja, hogy a Győrben (G) gyártott B modellt az Nagyvevő Zrt. (N) vásárolja. X-formájú diagram Az alábbi ábra kiterjeszti a T-formájú mátrix példát egy X-formájúra a fuvarozóval és kapcsolódásaival a gyártási helyekkel és vevőkkel. A mátrix vízszintes tengelyeinek nincs kapcsolata egymással. Így a termékek kapcsolódnak a gyártó helyekhez és a vevőkhöz, de nem kapcsolódik a fuvarozókhoz. Egy X-formájú mátrixban nagyon sok információt tartalmaz. Ezek közül az egyik, hogy a Kisvevő Kft-t, kis volumennel, csak a GLS és a Nagyvevő Zrt. szolgálja ki. A Kisvevő Kft. nem vásárol sokat, de a Vegyes Vevő Kft.-vel együtt a C modellt is vásárolja. A D modell 3 helyen készül, míg a többi két helyen. X-formájú diagram Ebben a formában jelenik meg a stratégia lebontásához használt Hoshin mátrix. 13

14 Tető-formájú mátrix diagram A tető-formájú mátrixot általában L- és T-formájú mátrixokkal együtt használják, az egy csoportba tartozó tételek egymáshoz való viszonyának bemutatása céljából. A leggyakrabban az un. minőség házában alkalmazzák, ahol ez a ház tetejét alkotja. Az alábbi ábra a vevői igények egymás közötti kapcsolatát mutatja. Például erős a kapcsolat a szín és a fém nyomelemek között, míg a viszkozitásnak nincs viszonya a többivel. Tető-formájú mátrix diagram Részlet Nancy R. Tague The Quality Toolbox c. könyvéből (Second Edition, ASQ Quality Press, 2004, pages ) [45] 14

15 Szervezeti misszió és vízió alkotás gondolati térkép (mind-map) segítségével Misszió alkotás A misszió egy szervezet (vállalat, alapítvány, hivatal, stb.) küldetése, azaz mit csinál, miért létezik, kiket és hogyan szolgál, milyen értékeket képvisel, milyen irányban halad. Egy flip-chartra rajzoljunk fel egy ellipszist és írjuk bele a fő témát (példánkban a GDB Kft. misszió alkotását mutatjuk be): GDB misszió. Használhatunk mind-map programot is (pl. Xmind: ) Gondoljuk át, hogy melyek azok a témák, amelyek küldetésünkre jellemzők! Ezeket egy-egy, a fő témából elágazó al-témaként rajzoljuk fel! Az al-témákat további al-témákra bontsuk le! 15

16 Fogalmazzuk meg röviden a missziót! Vasúti és ipari hajtóműveket valamint azok alkatrészeit fejlesztjük, gyártjuk, javítjuk és értékesítjük. 100 éves tapasztalatunkkal különleges hajtástechnikai feladatok megoldására is képesek vagyunk. Európában a piaci részesedésünk növelésére törekszünk. Magyarországon a vasúti járműgyártók és felhasználók első számú hajtómű beszállítójává kívánunk lenni. A vevői igényeket versenytársainknál kedvezőbb áron akarjuk kielégíteni. A Vízió alkotás A vízió egy szervezet jövőképe, azaz mit fog csinálni 5-10 év múlva, kiket és hogyan fog szolgálni, milyen eredményei lesznek, milyen értékeket fog képviselni Az eddigi gondolati térképet egészítsük ki minden olyan témával, amely a jövő szempontjából fontos lehet! Egy más színnel egészítsük ki az ábrát a jövő témáival! Az ábrán bekarikáztam ezeket. 16

17 Egyenként végig menve a fő témákon, írjuk le, hogy milyennek képzeljük a jövőt! Árbevételünk megháromszorozódik, nyereségünk ennek 10 %-a lesz. A kifejlesztett padlóalatti hidrodinamikus sebességváltókat és korszerű tengelyhajtóműveket szállítunk Ausztria és Németország vasúti jármű gyártóinak. Hazai vevőink elégedettek a minőséggel. Mondatainkat összefűzve, majd finomítva megkapjuk a cég vízióját. A kifejlesztett és a megújított, korszerű gépparkkal gyártott padlóalatti hidrodinamikus sebességváltókat és korszerű tengelyhajtóműveket szállítunk Ausztria és Németország vasúti jármű gyártóinak. Egyiptomba ipari hajtóműveket adunk el. Új szolgáltatásként hajtóművek bemérésével is foglalkozunk. Nevünk jól cseng a piacon, vevőink elégedettek a minőséggel. Árbevételünk megháromszorozódik, nyereségünk ennek 10 %-a lesz. A menedzsment a TQM elvei alapján irányítja és fejleszti a vállalatot, a döntésekbe bevonják, a végrehajtásra pedig felhatalmazzák az érintett dolgozókat. Munkatársaink létszáma növekszik, sok új fiatal mérnök és munkás tanulja meg a szakmát. Kollégáink örömmel dolgoznak a cégnél, elégedettek a jövedelmükkel és munkahelyi környezetükkel. 17

18 Mind-map egyénileg és csoport munkában is készülhet. Az előbbi gyorsabb, az utóbbi a résztvevők bevonásával biztosítja az elköteleződést. Egy másik, ma is sikeresen működő cég egyik üzletágának, csoport munkával, flip-charton készült vízió gondolati térképét mutatja az alábbi ábra. A GDB Kft. létezett, missziója az itt bemutatott volt. Készítésekor nem gondolati térképet, hanem K-J hasonlósági diagramot használtunk. Vízió akkor nem készült, a bemutatóhoz a cég hosszú távú terveit használtam fel. 4 év elteltével gyakorlatilag minden kitűzött cél megvalósult. A GDB nemcsak Magyar Minőségi Díjas cég volt, hanem döntős volt az Európai Minőségi Díj versenyen is (35-ből az első 6 között volt). Felhasznált irodalom: Gyarmathy Éva: Gondolattérképek ( 18

19 SWOT analízis készítése A SWOT analízis a stratégiakészítés egyszerű, alacsony költségű és viszonylag gyors módszere. A stratégiát a belső képességek és teljesítmények (erősségek, gyengeségek) valamint a külső környezet (lehetőségek, veszélyek) vizsgálatával, analízisével tudjuk meghatározni. Ezt az eljárást SWOT analízisnek hívják. Neve az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek angol szavainak (Strength, Weaknesses, Opportonities, Threats) kezdőbetűiből áll össze. Ezzel pl. olyan kérdésekre tudunk válaszolni, hogy Hogyan használhatjuk ki lehetőségeinket az erősségeink segítségével?, vagy Hogyan harcoljunk a veszélyekkel az erősségeink segítségével? Nagyon lényeges hangsúlyozni, hogy az erősségek és a gyengeségek a vállalat belső tulajdonságai, a lehetőségek és a veszélyek pedig a vállalat külső környezetében találhatók. A SWOT analízis során ezeket gyakran összetévesztik. Az erősség vagy gyengeség a vállalat tulajdonságai, pl. felkészült szakember gárda, kiváló termék, alacsony bérek (ez erősség és gyengeség is), elavult eszközök, stb. A lehetőségek olyanok, mint új vevők, vevőcsoportok, piacok, piaci szegmensek, a veszélyek pedig, mint új versenytársak, gazdasági recesszió, kedvezőtlen gazdaság politika, stb. A tényszerűség alapelvét figyelembe véve, mindegyik esetben inkább adatszerű információkra van szükség. Az elmondottakat az alábbi táblázatban foglaltam össze. A SWOT abalízis elve A SWOT analízis elkészítéséhez először információkat, adatokat kell gyűjteni, melyre néhány ötletet ad a fenti ábra. A mátrix egyes mezőiben azt is feltüntettem (dőlt betű), hogy mi a stratégiai cselekvés iránya. Nézzük a módszert lépésenként! 1. Nyissa meg vagy készítse el a SWOT analízis táblát! A táblázat megtalálható a letölthető anyagok között. 19

20 2. KJ-Shiba módszerrel (hasonlósági diagram) állítsuk össze a cég ERŐSSÉGEIT. A módszert az 1. sz mellékletben részletesen ismertetem. A kérdés: MIK A CÉGÜNK ERŐSSÉGEI? Írjuk be a SWOT táblázat erősségei mezőbe a diagram első szintjeinek (rózsaszin) mondatait! 3-5. Ismételjük meg a KJ-Shiba módszert a GYENGESÉGEKRE, LEHETŐSÉGEKRE és VESZÉLYEKRE! A kérdések a következők: MIK A VÁLLALATUNK GYENGESÉGEI? MILYEN LEHETŐSÉGEKET KÍNÁL A KÖRNYEZETÜNK? MILYEN VESZÉLYEK LESELKEDNEK RÁNK A KÖRNYEZETÜNKBEN? Írjuk be a SWOT táblázat megfelelő mezőibe a KJ-Shiba diagramok első szintjeinek (rózsaszin) mondatait. 20

21 6. Most a következő kérdésre keressük a választ. HOGYAN ÉLJÜNK A LEHETŐSÉGEINKKEL AZ ERŐSSÉGEINK FIGYELEMBE VÉTELÉVEL? Erre a kérdésre a Fa diagram módszerével célszerű válaszolni. A válaszokat írjuk be a KIHASZNÁLNI mezőbe! Ha a válasz túl hosszú, vonjunk össze cellákat és állítsunk be a sortörést! 7-9. Az előbbihez hasonló módszerrel válaszoljuk meg a következő kérdéseket. HOGYAN FEJLESSZÜK GYENGESÉGEINKET A LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLÁSA ÉRDEKÉBEN? HOGYAN HARCOLJUNK A VESZÉLYEK ELLEN AZ ERŐSSÉGEINKKEL? HOGYAN KERÜLJÜK EL A VESZÉLYEKET A GYENGESÉGEINK TUDATÁBAN? Ezzel készen is vagyunk. További feladat a stratégia lebontása. Ez azt jelenti, hogy a mátrix négy mezőjébe írt HOGYAN-okat felelősökhöz, határidőkhöz kötött feladatokra kell lebontani. Erre különböző módszerek vannak. Ilyen pl. a Fa diagram. 21

22 Szisztematikus probléma megoldás Egy vállalat életében a probléma egy megoldásra, javításra váró, a szervezet működését rontó, gátló hiba, tényező, nem megfelelő működés. A problémamegoldás pedig a probléma hosszabb távú megoldása. A gyakori, mindennapos tűzoltás nem problémamegoldás, mert meg fog ismétlődni. A problémamegoldás egy tudatos, megtervezett folyamat, amelynek során feltárjuk a probléma gyökereit, a fejlesztés lehetőségét, amely alapján olyan megoldást dolgozunk ki, amely hosszú távra szól. A probléma-megoldás tehát probléma megelőzés. A nyolc lépéses probléma megoldás a folyamatos fejlesztés, a PDCA elvet követi. 1. ábra: PDCA ciklus elve Ezen elv azt mondja, hogy először minden tevékenységünket tervezzük meg (Plan), majd hajtsuk végre, csináljuk meg amit elterveztünk (Do), majd ellenőrizzük (Check) az eredményeket és az eltérések, konklúziók alapján avatkozzunk be (Act) és javítsuk a tevékenységet. A javítási folyamat lehet egyszerű, amely nem igényel tervezést, bonyolult, összetett esetben azonban ismét a tervezési szakasszal kezdünk. Ha ezt folyamatosan csináljuk, akkor a tevékenység eredménye lépcsőzetesen, de folyamatosan nőni fog az alábbi ábra szerint. Egy-egy lépcső egy-egy PDCA ciklusnak felel meg. Ennek tükrében a nyolc lépés a következő. Probléma azonosítás (P) Adatgyűjtés (P) Adatelemzés (P) Ok-okozati elemzés (P) Megoldás tervezése (P) Megoldás bevezetése (D) Eredmények értékelése (C) Véglegesítés (A) A következőkben részletese bemutatom a nyolc lépést és azokat a gyakorlati életből vett példákkal illusztrálom. A probléma azonosítása A probléma megfogalmazása konkrét, a gyengeséget feltáró, tényszerű és lehetőleg cselekvésre ösztönző legyen! A megfogalmazás ne legyen túl szűken, vagy túl tágan értelmezhető. A megfogalmazásban segít az 1H4M (hol, mikor, mit, melyik, mennyi) módszer elején egy, ipari hajtóműveket értékesítő cég ügyvezetője a CRM (Customer Relationship Management) rendszerből azt látja, hogy 2008 ban és 2009-ben a nagy értékű (1-10 mft eladási árú) hajtóművekre adott ajánlatok száma összesen 254 volt (2008-ban 130, 2009-ben 124, összesen) és ebből a cég csak 102-t nyert el (2008-ban 59-et, 2009-ben 43-at). Ez problémának tűnik, és szeretné, ha a nyert ajánlatok aránya növekedne a kiadott ajánlatokhoz viszonyítva. Hogyan fogalmazza meg a problémát, hogy az megfeleljen a követelményeknek ban a 130 nagy értékű típusú hajtómű ajánlatból a cég csak 59-et nyert meg mondat szűk, hiszen nem tartalmazza a év adatait. A nagy értékű hajtómű ajánlatból a cég csak a felét nyerte meg megfogalmazás pedig túl tág és pongyola, hiszen nem tartalmazza az időszakot és a konkrét számokat. 22

23 Egyik sem ösztönző. Javítsuk a vállalatnál 2008-ban és 2009-ben, a nagy értékű (1-10 mft) hajtóműre vonatkozó 40%-os szerződés/ajánlat arányt! pontos és motiváló. A megfogalmazást szemléletesebbé tehetjük egy-egy diagrammal. A megfogalmazásban az ok vagy a megoldás megjelölése helytelen, ezek a későbbi lépések feladatai. A problémák típusai a következők lehetnek: hibák, késedelem, veszteség, selejt. (Ezen kívül szóba jöhet a baleset is, de ezek kiküszöbölése ezzel a módszerrel általában nehéz, vagy megoldhatatlan.) Nézzünk egy másik példát. A tehervagonokat gyártó cégnél nagyon elégedetlen voltam a termék (iker zsebeskocsi) gyártási ciklus idejével áprilisban és májusban az első 5 kocsi gyártási ciklusideje ugyan csökkent (24 napról 17 napra), de az egyenletes kibocsájtást biztosító 7 napos célkitűzéstől még nagyon messze volt. 2. ábra: tehervagon gyártás ciklus idejei A probléma megfogalmazása a következő lehet. Az iker zsebes teherkocsi gyártásánál (hol, melyik) a gyártási ciklusidőt (mit) a májusi (mikor) 17 napról (mennyi) 7 nap alá kell csökkenteni! Egy tág meghatározásnál pld. így szólhatna a probléma megfogalmazás. Csökkentsük a teherkocsi gyártásánál az átfutási időt. A szűk megfogalmazás pedig már kijelöli, hogy melyik munkafázis idejét érdemes csökkenteni. Csökkentsük az iker zsebes kocsi alvázépítési idejét 10 nappal. Adatgyűjtés Az első teendő a gyűjtendő adatok meghatározása, amelyben segít az 1H 4M módszer alkalmazása. Ha vannak ilyen adataink (pl. ERP, CRM vagy kontroling rendszerben), akkor a következő feladat annak meghatározása, hogy milyen formájú és tartalmú táblázatban (pl. Excel) jelenítsük meg a megfelelő rekordokat. Ha nincsenek ilyen adataink, akkor meg kell tervezni az adatgyűjtő lapot. Ebben segít, ha először mi gyűjtünk adatokat a helyszínen. Csak annyi adatot gyűjtsünk, amennyire szükségünk van! Lehetőleg csak saját adatokat használjunk és győződjünk meg azok megbízhatóságáról valamint pontosságáról. Nézzük meg a hajtómű értékesítés esetét. Milyen adatokra van szükség, hogy a nagy értékű hajtómű értékesítési tevékenység eredményesebb legyen. Nyílván ismerni kell az ajánlat elutasításának okait. Ha erre a vizsgált időszakban gyűjtöttek adatot, akkor kezdhető az adatgyűjtés, ha nem, akkor visszamenőleg kell összegyűjteni, vagy el kell kezdeni ezen okok beszerzését a jövőben. Az adatgyűjtő lap a következő lehet. 23

24 1. táblázat: nagy értékű hajtómű ajánlatok elutasításának okai A táblázat az adatok egy részét mutatja, amely még tartalmazza a szerződéses sorokat is. Ezeket még ki kell szűrni. Látható, hogy a táblázat felesleges adatokat (pld. a vevő címe, a vevő ügyintézője, a kereskedő. stb.) nem tartalmaz. Most lássuk a bonyolultabb, a vasúti járműgyártó adatgyűjtését. A zsebes kocsi gyártásánál a fő gyártási fázisok ciklusidejére van szükség ahhoz, hogy majd a következő lépésben az ok-okozati összefüggéseket feltárhassuk. A fő fázisok: az alváz gyártása, a festés, a szerelés, az üzembe helyezés és az átadás. Az adatgyűjtés egyik célja az lehet, hogy nézzük meg, hogy a tervezett időhöz képest mennyi a tényleges ciklusidő (napokban), melyik fázisban mennyi tartalék idő van. Az első adatgyűjtés az alábbi lehet. 2. táblázat: zsebes kocsi gyártás fő fázisainak ciklusideje napokban Megjegyzés: a fenti adatsor 5 iker kocsi, azaz 10 kocsi fő fázisai ciklusidőit tartalmazza. A következő lépés előtt célszerű az adatokat szűrni és rendezni. Pl. az első esttanulmányunkban bemutatott rekord sorból a megkötött szerződéseket ki kell szűrni, mivel azok nem tartoznak a vizsgálat tárgyához. Az előző adatgyűjtés során a rekordok (adatok) szűrt és rendezett halmazát kapjuk. Ezekből még nem sok információt tudunk nyerni. Információhoz az adatok feldolgozásával, elemzésével juthatunk. A legtöbb esetben nagyon segíti az elemzés áttekintését, ha azokat diagramokon ábrázoljuk. A legelterjedtebb elemzési diagramokat az alábbi ábra mutatja. 24

25 A diagramokat Excellel készíthetjük. Pareto diagramra használható Excel táblázat a letölthető anyagok között megtalálható. Az elemzési módszert mindig a vizsgált témának megfelelően kell kiválasztani. A tisztánlátás érdekében többféle elemzést is használhatunk. Az adatelemzés konklúzióit érdemes röviden összegezni. A Pareto elv, vagy más néven szabály alapján készülő diagram elnevezése Vilfredo Pareto közgazdászhoz fűződik és azt mondja ki, hogy számos jelenség esetén a következmények 80%-a az okok mindössze 20%-ára vezethető vissza. 4. ábra: Pareto elv A Pareto diagram segítségével kiválaszthatjuk azt a kevés okot, amely a problémák 80%-át okozza. A hajtómű értékesítő vállalat ügyvezetője ara kíváncsi, hogy mi okozza az ajánlatok sikertelenségét. Mivel az adatgyűjtés rekordjaiban szerepel az ajánlat elvesztés oka, Pareto diagramot készít. 25

26 5. ábra: nagy értékű hajtómű ajánlatok elutasításának okait ábrázoló Pareto diagram Látható, hogy a hajtóművek esetén az elvesztett ajánlatok 74%-ában magasabb volt az ár, mint a versenytársaké! A másik esetünkben célszerű megnézni az ciklusidők átlagát és annak eltérését a célhoz (tervhez) viszonyítva. 3. táblázat: zsebes kocsi gyártás ciklusidejeinek eltérése a tervezettől A zsebeskocsik gyártásánál pedig az látható, hogy a legnagyobb eltéréssel az alvázgyártás és az átadás rendelkezik. Ok-okozati elemzés Ennek a lépésnek a célja a probléma alapvető okának, okainak feltárása. Az okok lehetnek külsők és belsők.a külső okokon a legtöbb esetben nem tudunk változtatni. Az alapvető ok megtalálása érdekében teljes körűen fel kell kutatnunk a külső és belső okokat. A Ehhez jó módszer az 5 MIÉRT?, amely azt jelenti, hogy addig (ha lehet ötször) kérdezzük, hogy MIÉRT?, amíg az alapvető okot meg nem találjuk. Az ok-okozati elemzésbe lehetőleg mindenkit vonjunk be, aki a vizsgált folyamatot ismeri, akinek köze lehet a megoldandó problémához. Ők ismerik a legjobban a folyamatot. A külső és belső okok feltárására jó módszer a brainstorming vagy a KJ-Shiba módszer (lásd 1. sz. melléklet). Az okok meghatározásánál tényeket vegyünk alapul és ne éljünk feltételezésekkel. Az olyan válaszok, hogy Úgy gondolom, Azt hallottam.., Tapasztalataim szerint nem jók, nem tényszerűek. A jó válaszok: Az adatok alapján, A mérések azt mutatják, stb. Az összegyűjtött információk alapján készítsünk Ishikawa (Halszálka) diagramot, amely az alábbiak szerint strukturálja az okokat. 26

27 6. ábra: Ishikawa (Halszálka) diagram Az OK KATEGÓRIÁK a következők lehetnek: EMBER, ANYAG, GÉP, MÓDSZER, FOLYAMAT, KÖRNYEZET. Ezek az első MIÉRT-re válaszok. Ezekből annyit használunk, amennyi releváns a vonatkozó okozatra. A hajtóműgyártó vállalat ügyvezetője összehívta az értékesítés területén dolgozó munkatársakat és egy brainstorminggal összegyűjtötték nagy értékű hajtóművek magas árat eredményező okait. Elkészítették a Halszálka diagramot, amelyben négy ok kategóriával dolgoztak és a legtöbb esetben 4 MIÉRT-re tudtak válaszolni. 7. ábra: a nagyértékű hajtómű ajánlatok elvesztésének ok-okozati elemzése Ishikawa diagrammmal A diagram elkészítése után lepontozták az okokat, és így a legfontosabbaknak a sárgával (képünkön szürkével) jelöltek adódtak. Az ok-okozati elemzés során gyakran előfordul, hogy vissza kell menni a 2. és/vagy 3. lépésre, és újabb adatgyűjtéssel, adatelemzéssel ellenőrizni, alátámasztani az ok-okozati elemzést. Az ok-okozati elemzés Fa diagrammal (2. sz. melléklet), vagy C&E mátrix diagrammal (3. sz. melléklet) is elvégezhető. A vagongyár hosszú gyártási ok-okozati elemzését Fa diagramon mutatjuk be. 27

28 8. ábra: A vagongyár hosszú gyártási ok-okozati elemzését Fa diagrammal A diagram bal oldalán látható, átlagosan 10,1 napos ciklus idővel rendelkező alváz alatt egy bonyolult fa struktúra van, amelynek kibontására itt nincs hely, de a lényegét most összefoglalom. Az alváz 5 hegesztett acélszerkezetű részegységből áll, alvázanként 2 vagy 4 darabbal. Ezekből hetente (5 napos munkahét) az alvázba épülő darabszám ötszörösét, 10-et vagy 20-at kell gyártani a folyamatos termelés érdekében. Ebben a stádiumban vissza kellett térni az adatelemzés lépéshez (adatok már voltak), amelyből kiderült, hogy az alváz gyártáshoz szükséges saját készítésú részegységek hetente elkészült mennyiségei és az elmaradás alapvető okai hogyan alakultak. 4. táblázat Megoldás tervezése Általában több megoldás lehetséges a probléma megoldására. Ezeket különböző szempontok szerint értékelni kell. Olyan megoldást szabad csak választani, amelyet a rendelkezésre álló erőforrásokkal meg tudunk valósítani. Mint láttuk, a problémának több oka is lehet. Egyszerre csak egy ok megoldására koncentráljunk! A több okra vonatkozó megoldások közül választhatunk úgy is, hogy a legkisebb ráfordítással a legjobb megoldást hozó változatot keressük. Ha ezen túl vagyunk, jöhet a következő. Nagyon fontos, hogy a megoldásunk hosszú távra szóljon. Célszerű Gantt diagramot készíteni a megvalósítás feladatainak ütemezésére.(a letölthető file-ok között megtalálható.) Meg kell határozni az ellenőrzés, a mérés részleteit! Ezen célból ismét használhatjuk az 1H 4M módszert. Térjünk vissza az esettanulmányainkhoz! Az ipari hajtómű értékesítő vállalatnál az alábbi megoldások kerültek megvitatásra. 28

29 Egy, az értékesítők által elért bruttó fedezet alapú ösztönző rendszer kialakítása. A hajtóművek összeszerelésére fordított idők nyilvántartása és ez alapján történő kalkuláció. Az 1. megoldás szerint, az eddig az ügyvezető szubjektív döntése alapján kiosztott féléves és éves prémium a jövőben a kereskedők által elért bruttó fedezet meghatározott százaléka lenne. Ez ösztönözné őket az ajánlatok nyomon követesére és szükség esetén a beszállítóval való áralkura. A 2. megoldás lényege az lett volna, hogy az általános költségeket a szerelésre fordított idők arányában osztanák a termékekre. Egyetértettek abban, hogy ez megoldás csak akkor működik, ha a hajtóművek szerelésével foglalkozó műhely terhelése megközelíti a 100%-ot. Ez a feltétel azonban nem teljesült, ezt a megoldást elvetették. Az 1. megoldásra megvalósítására egyszerű ütemtervet készítettek: 9. ábra: ütemterv az ösztönző rendszer bevezetésére A vagongyártó intézkedési terve az előbbinél sokkal bonyolultabb. Az ok-okozati diagramot sem sikerült teljesen bemutatni, itt is, most csak táblázatos formában ismertetem a megoldandó feladatokat, felelősöket és határidőket. 29

30 5. táblázat: intézkedési terv a zsebes kocsik gyártási ütemidejének csökkentésére Megoldás bevezetése Ez a végrehajtás szakasza, amelyben az előző pontban megtervezett megoldást kipróbáljuk. Fontos a terv fegyelmezett, pontos végrehajtása. Kérjük meg a résztvevőket, hogy a legkisebb nehézség estén jelentkezzenek, hogy a fennakadás még időben elhárítható legyen. Mi magunk is ellenőrizzük az előrehaladást! Tartsunk megbeszéléseket, ahol a résztvevők beszámolnak az addigi előrehaladásról és értékelik az előzetesen elhatározott ellenőrző méréseket! Eredmények értékelése Ez a folyamat már az előző szakaszban elkezdődött, most az a cél, hogy kiértékeljük a probléma megoldás teljes teszt időszakát és levonjuk a konklúziókat, leginkább a célból, hogyan szabványosítsuk, véglegesítsük a megoldást, vagy új megoldásra van szükség. A kiértékeléshez a már megismert diagramokat használhatjuk, összevetve az adatelemzés során készítettekkel. Gondoljuk végig, hogy milyen pozitív és negatív mellékhatásai lehetnek az eredménynek! Ha szükséges, az elért eredményről kérjük ki a vevőink véleményét is.! Most nézzük az esettanulmányokat. 30

31 A hajtómű szerelő és értékesítő vállalatnál közel egy év telt el az új ösztönző rendszer bevezetésétől. Az értékesítés havonta mérte a hajtóművekre (ezen belül a nagy értékűekre) kiadott ajánlatok és az elnyert ajánlatok számát és természetesen az elutasítások okait. Az értékelés során ezeket egy oszlop diagramon ábrázolták. 10. ábra: a sikeres ajánlatok alakulása az ösztönző rendszer átalakítása után Az összesítés azt mutatta, hogy az összes ajánlat száma 129, szerződések száma 57 volt. A nyert ajánlatok száma 44%- ra emelkedett, amely jónak mondható. Pareto diagrammal ellenőrizték a meghiúsult ajánlatok okait. Az ár miatti meghiúsulás 74%-ról 70%-ra csökkent. 11. ábra: Pareto diagram az ösztönző rendszer bevezetése után A vagongyárban ellenőrzik, hogy az öt részegységből hetente hány készült a tervezett mennyiségekhez képest. Az alábbiakban két részegységre mutatom be a diagramot. 31

32 12. ábra: a hetente gyártott hossztartók és teknők száma A Többi 3 fő részegységben is elérték a tervezett mennyiséget. Most már az a kérdés, hogyan alakultak a kocsik ciklusideje, amely a kiinduló probléma volt. 13. ábra: iker zsebeskocsik ciklusidejei az intézkedések után Látható, hogy a tervezett 7 napot kétszer sikerült elérni, tehát még javítani kell a teljes folyamat működésén. Vissza kell térni az adatgyűjtés, adatelemzés fázisára és megkeresni az eltérés okát, okait. 32

33 Véglegesítés (szabványosítás) Ha az eredmények igazolják az eredeti tervünket, célkitűzésünket és mindent jól csináltunk, akkor ebben az utolsó fázisban az alábbi feladatokat kell elvégezni. Ha nincs végleges folyamat leírásunk, azt el kell készíteni. Ha van, ellenőrizni kell, hogy minden módosítás átvezetésre került-e. A folyamatban ki kell jelölni a mérési pontokat (1H) és maghatározni a mérés paramétereit (4M). Ellenőrizni kell, hogy minden folyamatban résztvevő személy részesült-e a szükséges oktatásban, ha nem, azt pótolni kell. Mivel a vállalati folyamatok összefüggnek (rendszerszemlélet), tájékoztassuk a cég valamennyi munkatársát a változásokról. Ezt írásban (mailben) is megtehetjük. Összegezzük a probléma megoldás erőségeit és fejlesztendő területeit a megoldásban résztvevőkkel tartott brainsorming keretében. A következő problémamegoldás során hasznosíthatjuk a tapasztalatokat. Összefoglalás Egy vállalat életében a probléma egy megoldásra, javításra váró, a szervezet működését rontó, gátló hiba, tényező, nem megfelelő működés. Konkrét példákon keresztül megismertünk egy hatékony módszert a vállalatnál fellépő, ismétlődő problémák hosszú távú megoldására. A leírás elolvasása után bonyolultnak tűnhet a folyamat, ezért a következő folyamatábrán részletesen összefoglalom azt. 14. ábra: a szisztematikus problémamegoldás összefoglaló ábrája Felhasznált irodalom: BBL Tanácsadó Kft., HQD Bt. és Magyar Ipari és Kereskedelmi Minőségfejlesztési központ: Teljeskörű minőségirányítás tanfolyam írásos anyaga 33

34 34

35 PDPC készítése A PDPC a Process Decision Program Chart kifejezés kezdőbetűiből képzett betűszó, melynek magyar fordítása: folyamatdöntési programkártya. Elkészítésének lépései és módszere a következő. 1. Azonosítsd a PDPC tárgyát. Például egy megvalósítási terv, egy intézkedés sorozat meghatározott területének kockázatait és azokra teendő ellenintézkedéseket. A PDPC használata a tervezés kötelező része is lehet, tehát akkor kell elkészíteni, amikor a a tervezés a PDPC nélkül elkészült. A tervnek csak azon részeivel érdemes foglalkozni, amelyeknél elég nagy kockázatok lehetségesek a terv megvalósulási idejére és/vagy költségére vonatkozóan. 2. Gyűjtsd össze a résztvevőket, akik a PDPC-t csinálják, olyan vezetőket, szakembereket, akik a legszélesebb rálátással bírnak a szituációra és képesek a különböző kockázatok azonosítására. A résztvevőkkel közösen azonosítsátok a döntési kritériumokat a PDPC készítése során. Ezek a következők lehetnek: Hogyan azonossítjátok a kockázatot. Például az amely jelentős hatással van a tervezett elkészülési határidőre és/vagy költségre. Célszerű a jelentős mértéket meghatározni. Hogyan választjátok ki azokat a kockázatokat, amelyekre ellenintézkedéseket kell hozni. Például az azonosított kockázatok felső 10 %-a és azok amelyekre az ellenintézkedés nyilvánvaló. Hogyan határozzátok meg az ellenintézkedéseket. Például egy olyan intézkedés, amely jó eséllyel csökkenti a kockázatot. Hogyan válasszátok ki az alkalmazandó intézkedést. Például amelyek költsége kisebb mint a megtakarítás, amelyek felmerülnének az alkalmazásuk esetén. A kritériumok kiválasztása során megfontolandó tényezők: Idő: mennyi időt venne igénybe a kockázat. Mennyi időt takarítana meg az ellenintézkedés? Költség: mennyi a teljes költség a kockázat felmerülése esetén? Mennyi az ellenintézkedés költsége? Megéri az? Kontrol: mekkora kontrollal rendelkezel a kockázat megelőzésére? Információ: mit tudunk a kockázatokról? Milyen figyelmeztetéssel rendelkezel a kockázat felmerülésére? 3. Minden tervelemre azonosítani kell a lehetséges felmerülő problémákat. Ehhez használd a "Mi van ha...?" kérdést és brainstormingot vagy KJ-Shiba módszert (1. sz. melléklet) a válaszok összegyűjtésére. 4. Az azonosított kockázatokat szavazással vagy pontozással a kockázat nagysága szerint sorrendbe kell állítani. Maximum 3 kockázatot válassz a terv egyes elemeihez. 5. A tervelemeihez azonosított kockázatokat olyan rajz formában ábrázoljátok, amely eltér a terv elemeitől. 1. sz. ábra: 3-5. lépés 6. Most mindegyik kockázathoz ellenintézkedéseket kell meghatározni! Erre is brainstorming vagy KJ-Shiba módszer használható. A kérdés: "Hogyan csökkenthető a kockázat?" Ez lehet kiküszöbölés, csökkentés vagy kezelés. 35

36 7. Az összegyűjtött ellenintézkedéseket szintén sorrendbe kell állítani és kiválasztani a leghatékonyabbat. Ezt most szintén be kell rajzolni az ábrába. 2. ábra: 6-7. lépés Példaként nézzük a 6. sz melléklet tehervagonos példáját. A gyártási ciklusidő csökkentésére a menedzsment egy intézkedési tervet dolgozott ki, amelynek első két feladatára mutatja be a PDPC-t az alábbi ábra. 3, ábra: példa a PDPC készítésére 36

37 Felhasznált irodalom: Sique: Process Decision Program Chart (PDPC): How to do it ( 37