MINŐSÉGFEJLESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK ÉS A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSE

Átírás

1 MINŐSÉGFEJLESZTÉST TÁMOGATÓ TECHNIKÁK ÉS A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSE Minőségügyi mérnök Minőségügyi menedzser felsőszintű szaktanfolyam 2010/2011. tanév Dr. Balogh Albert Oktatási segédanyag. Budapest Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet

2 Előadás: március 10. Ezt az oktatási segédanyagot jogosultan csak a BME Mérnöktovábbképző Intézet beiratkozott hallgatói használhatják. Dr. Balogh Albert 2

3 UAdatgyűjtő UHisztogramU...8 UBrainstorming UA TARTALOMJEGYZÉK UELŐSZÓU... 5 U1. A HÉT RÉGI (ALAPVETŐ) MINŐSÉGESZKÖZ (SEVEN BASIC QUALITY TOOLS)U...6 U1.1.U UFolyamatábraU...6 U1.2. U U1.3. U lapu...8 U1.4.U USzabályozókártyaU...9 U1.5.U UPareto diagramu...10 U1.6.U UIshikawa (Halszálka, Ok-Okozat) diagramu...10 U1.7.U USzóródási diagramu...11 U2. TEAM-MUNKA ÉS BRAINSTORMING TECHNIKÁIU...12 U2.1. U (Ötletroham)U...13 U2.2.U UNominális csoport Technika (Nominal Group Technique)U...14 U2.3. U csoporttechnikau...16 U3. HÉT ÚJ (VEZETÉSI/MENEDZSMENT) ESZKÖZ (SEVEN MANAGEMENT TOOLS)U...18 U3.1.U UAffinitás diagramu...18 U3.2.U UKapcsolati diagram (Relation Diagram)U...21 U3.3.U UFa diagram (Tree Diagram)U...24 U3.4.U UMátrix diagram (Matrix Diagram)U...30 U3.5 Mátrix elemzés (Matrix Analysis)U...33 U3.6. Folyamat döntési program kártya (Process Decision Program Chart=PDCP)U...36 U3.7. Nyíl diagram (Arrow Diagram)U...37 U4. MINŐSÉGFEJLESZTŐ MÓDSZEREK (FMEA ÉS QFD)U...40 U4.1. Hibamód és hatáselemzés (FMEA)U...40 U4.2. A minőség funkció telepítése (Quality Function Deployment=QFD)U...45 U5. ÚJABB MINŐSÉGFEJLESZTŐ ESZKÖZÖKU...50 UPoka-Yoke módszeru...50 U5 Miért módszeru...51 UErő-tér elemzésu...51 UPareto diagram további lebontásau...52 UCEDAC módszeru...53 UIdő-sorrendben változó pontsorozat (Run Chart)U...54 UMulti-vari chartu...55 USzabályozatlanság 8 kritériuma (GE s 8 rules)u...56 UPotenciális probléma elemzéseu...57 UPrioritási mátrixu

4 UÉletciklus UDöntési mátrixu...61 UTevékenység Hálózat DiagramU...62 UPERT módszer (Programme Evaluation and Review Technique)U...64 ULogframe mátrixu...66 U6. ÁLTALÁNOS MENEDZSMENT MÓDSZEREKU...70 U6.1.U UBenchmarkingU...70 U6.2.U UÜzleti folyamatok újratervezése (BPR)U...72 U6.3.U UKiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszer (BSC)U...76 U7. A MINŐSÉG GAZDASÁGI ELEMZÉSEU...80 U7.1. Minőségköltségek elemzéseu...80 U7.2. U költségek (Life Cycle Costs=LCC)U...85 UIRODALOMU

5 0BELŐSZÓ A minőségfejlesztést támogató technikák ismerete és azok gyakorlati alkalmazása elengedhetetlen feltétele mind a vevők, mind az összes érdekelt fél igényeinek teljesítésére szolgáló tevékenységek eredményessége sikeres elérésének. Ehhez kapcsolódik az, hogy a minőség és gazdaságosságos összefüggéseinek tanulmányozása szükséges ahhoz, hogy az eredmények elérése hatékonyan történjék. Ez a jegyzet ennek a két tématerületnek vizsgálatával foglalkozik. Bevezetőben a jegyzet szerzője tisztelettel adózik a 2009-ben elhunyt Dr. Aschner Gábor emlékének, aki hosszú ideig volt ezeknek a tématerületeknek előadója a BME Mérnöktovábbképző Intézetében. A Jegyzet, hivatkozási forrásként Dr. Aschner Gábor korábbi jegyzetére 1 és az American Society for Quality (ASQ= Amerikai Minőségügyi Társaság) kiadványaira 2,3 támaszkodik. A jegyzet külön tárgyalja a 7 régi minőségeszközt, a team-munka minőségfejlesztő technikáját (brainstormingot), a 7 új vezetési eszközt, a tervezés és fejlesztés minőségfejlesztési technikáit (FMEA és QFD), az újabb minőségjavító eszközöket, valamint az általános menedzsment technikákat (benchmarking, BPR, Balanced Scorecard). Külön fejezet foglalkozik a minőségköltségek és az életciklus-költségek elemzésével. A jegyzetben a minőségtechnika fogalmát a következő értelemben használjuk: folyamat vagy tevékenység, amelynek célja a minőségfejlesztése. A minőségfejlesztési eszköz használata segítséget nyújt a minőségfejlesztési cél eléréséhez. A minőségfejlesztési módszer adott cél elérésének rendszerezett és szervezett tevékenységi sorozatát írja le. Általában ezt a három szakkifejezést hasonló értelemben is szokásos használni. A jegyzet egyes részei általában a következő felépítést követik: 1. Cél; 2. Alkalmazási területek; 3. Végrehajtási lépések; 4. Példák. A legfontosabb technikák esetében házi feladatok elvégzése segíti a hallgatókat azok jobb megértéséhez és elsajátításához. 5

6 1B1. A HÉT RÉGI (ALAPVETŐ ) MINŐ SÉGESZKÖZ ( S E V E N B A S I C Q U A L I T Y T O O L S ) A minőségfejlesztési projektek tervezése és megvalósítása szükségessé teszi a döntéshozáshoz szükséges adatok és információk, gyűjtését, rendszerezését és értékelését. A hét alapvető minőségeszköz olyan tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek az információk és adatok szemléltetésére, valamint főleg mennyiségi jellemzésükre irányulnak. Ezeknek az eszközöknek a felsorolását és célját az 1.1. ábra mutatja be. Módszer Folyamatábra (Flow Chart) Adatgyűjtő lap (Data Sheet) Hisztogram (Histogram) Szabályozókártya (Control Chart Pareto diagram (Pareto Diagram) A módszer célja A folyamat szemléltetése, mit csinálunk? Összegyűjti az adatokat. Elemzi az esetek előfordulási gyakoriságát. Vizsgálja a folyamat időbeli változását. Az okok előfordulási gyakoriságának nagyság szerinti rendezése oszlopdiagramban. Ishikawa diagram (Ishikawa Diagram) A probléma okai gyökerének meghatározása. Szóródási diagram (Scatter Diagram) 9B1.1. Folyamatábra Összefüggés keresése két változó között ábra A hét régi (alapvető) módszer célja A folyamatábra megszerkesztéséhez az 1.2. ábrán látható szimbólumokat használják fel. Kezdés Dokumentum Tevékenység ( Feldolgozás ) Adatok Tárolt adat Adatbázis Döntés Tevékenység ( Feldolgozás ) Dokumentáció Döntés Ábra folytatása Befejezés 1.2.ábra Folyamatábra szimbólumai 6

7 A folyamatábra alkalmazási területei: tervezési folyamatoknak, gyártási folyamatoknak, értékesítési folyamatoknak, probléma-megoldási és fejlesztési folyamatoknak, projektek menedzselési folyamatainak (például idő menedzsment) leírása. Az alkalmazás során a folyamatok rendszerint 4-12 elemre bonthatók fel (magas szintű folyamatábra) és az elemek tovább bonthatók (részletes folyamatábra). A folyamatábra megszerkesztésének lépései: 1. Meghatározzuk a folyamat beszállítóját (Supplier), bemenetét (Input), folyamat tevékenységeit (Process), a folyamat kimenetét (Output) és vevőjét (Customer) a SIPOC diagram alapján. 2. A folyamatábrán bemutatjuk a bemeneteket kimenetekké átalakító tevékenységek sorozatát és egyes pontokban a szükséges döntéseket, valamint a megkövetelt dokumentumokat. Célszerű a folyamatábrán feltüntetni a folyamat mérőszámát és a folyamatért felelős folyamatgazda nevét. 3. A folyamatábrát ellenőrizni kell a következő szempontok alapján: minden tevékenység a megfelelő helyen van-e; jól mutatja-e be az ábra a tevékenységek időbeli párhuzamosságát és/vagy sorrendjét; tükrözi-e a fontos döntések mindegyikét, valósághűen mutatja-e be az ábra folyamatot. A folyamatábrára példaként egy új gépkocsi eladásának folyamatát mutatjuk be az 1.3. ábrán. Vevő üdvözlése Ig ények meghatározása P Prospektusok átadása Nem A vevő akar próbautat tenni? Igen Próbaút s Prospektus tanulmányozás a Megfelel a kocsi? Nem Más ik kiválasztása Igen Papírmunka, számlázás Kocsi átadása 1.3. ábra Gépkocsi eladási folyamata 7

8 10B1.2. Adatgyűjtő lap Az adatgyűjtő lap alkalmazási területei: probléma megoldás első lépéseként vagy folyamatszabályozás előkészítésére használják, mérési adatok feldolgozására hatékonyan felhasználható. Az adatgyűjtő lap meghatározásának lépései: 1. Meghatározzuk az adatgyűjtés tárgyát. 2. Elvégezzük az adatgyűjtést (ki végzi, mit gyűjt, meddig, hol). 3. A megtervezett űrlapon ábrázoljuk az adatokat és értékeljük azokat (melyik értékosztály a leggyakoribb, melyek a kiugró értékek). Az 1.4. ábra mérési eredmények vonalkázási adatgyűjtő lapját mutatja be példaként ábra Adatgyűjtő lap 1B1.3. Hisztogram A szabályozókártyák alkalmazási területei: gyártási folyamatok és szolgáltatási folyamatok szabályozása azzal, hogy ha a megfigyelési pontok a szabályozó határok között vannak, akkor zöld utat adunk a gyártásnak; ha átlépi egy megfigyelési eredmény a határokat, piros jelzést adunk. A hisztogram alkalmazási területei: mérési eredmények eloszlásának értékelése az eloszlás középpontjának, ingadozásának és görbe alakjának meghatározásával. Ezek ismeretében a tűréshatárokon túleső értékek arányának (selejtaránynak, hibaaránynak a meghatározása. A hisztogram megszerkesztésének lépései: 1. A megfigyelt mérési eredmények (számuk: n) tartományát 5-12 egyenlő (ez csak célszerű, nem kötelező) hosszúságú osztályközre osztjuk fel és meghatározzuk, hogy az egyes osztályközökben hány darab megfigyelés eredmény van (jelölés:f i ). 2. Az egyes osztályközök fölé téglalapokat rajzolunk, amelyek magassága vagy f i (ez a gyakoriság diagram), vagy f i /n (ez a relatív gyakoriság diagram), vagy ha az osztályköz nem egységnyi hosszúságú, akkor f i /(n*δx) (ezt szokták tapasztalati sűrűségfüggvénynek nevezni). A hisztogram példájaként az 1.4. ábra adatgyűjtő lapján szereplő adatok hisztogramját mutatjuk be az 1.5. ábrán. 8

9 12B1.4. Szabályozókártya A szabályozókártyák alkalmazási területei: gyártás vagy szolgáltatás folyamataiból kiszűri a megállapítható okú hibákat. A szabályozókártya meghatározásának lépései: 1. Meghatározzuk a folyamat legfontosabb műszaki jellemzőjét és annak időbeli változását vizsgáljuk, rendszeres időközönként vett rendszerint 5 elemű minták átlagának és terjedelmének vagy szórásának változása alapján. 2. A kártyapár megszerkesztéséhez meghatározzák a kártya középvonalát több minta nagy átlagából kiszámítva, a határok az átlag-3* átlag szórásából és átlag+3*átlag szórásából számíthatók ki. Hasonlóképpen szerkesztik meg a terjedelem vagy szórás kártyáját is. 3. Ha a gyártás vagy szolgáltatás során az 5 elemű minták egyikének átlaga és/vagy szórása átlépi a szabályozó határokat, akkor a folyamat szabályozatlan és intézkedni kell a megállapítható okú eltérés megszüntetésére. A szabályozókártyára példa az 1.6. ábrán látható. 9,060 9,050 FEH x = 9,06 9,040 9,030 9, x = 9,03 9,010 9,000 Átlagellenörző kártya AEH x =9, ábra Szabályozókártya az átlagra 9

10 13B1.5. Pareto diagram A Pareto diagram alkalmazási területei: a legfontosabb hiba-okok feltárása egyrészt azok megszüntetése céljából, másrészt folyamatszabályozás esetében a szabályozatlanság kritériumainak meghatározására. A Pareto diagram megszerkesztésének lépései: 1. A hiba-okokat feljegyezzük és azok előfordulási gyakoriságát feljegyezzük. 2. A hiba- okokat gyakoriságuk nagyság szerinti sorrendjében oszlopdiagramon ábrázoljuk. 3. Megfigyeljük, hogy a hiba-okok hány százaléka felelős a problémák 80%-ért, általában 20%-ok okozza a problémák 80%-át. A Pareto diagram példája az 1.7. ábrán látható. Pareto diagram 70,00% 60,00% A Előfordulási % 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% B C D E F G H Adatsor2 0,00% Hibaokok 1.7. ábra Hibaokok relatív fontosságuk szerinti sorrendje oszlopdiagramban (hiba okok 20%-a felelős a problémák 80%-áért) (A és B hibaok (20%) felelős a hibák 80%=(59+21)%-ért 14B1.6. Ishikawa (Halszálka, Ok-Okozat) diagram Az Ishikawa diagram alkalmazási területei: folyamatszabályozás esetén a gyökér-okok megszüntetése után a folyamat szabályozottá válik; a team-munkát segíti abban, hogy egy problémára összpontosítsanak; a tünetek helyett az okokra irányítja figyelmet; az okok rendszerezését és a megoldások felkutatását segíti elő. Az Ishikawa diagram megszerkesztésének lépései: 1. Meghatározzuk a problémát (az okozatot, a hibát) diagram jobboldalán és balra haladva a diagramon megállapítjuk, hogy az okok milyen kategóriái idézhetik azt elő. Ezek a kategóriák a következők: módszer, munkaanyag, munkakörnyezet, mérés, munkaerő, munkagép. 2. Meghatározzuk az egyes kategóriákon belül milyen okok idézhetik elő a problémát. Ezeket nevezzük gyökér-okoknak. 3. A gyökér-okok megszüntetésére intézkedéseket kell foganatosítani. Az Ishikawa diagramra példát az 1.8. ábrán láthatunk. 10

11 Munkakörnyezet Munkaanyag Rossz kávé Módszer Sok víz Kevés kávé Vízminőség Rossz gőzölés Rossz kávé Melegített kávé Vízköves gép Mérés Rossz őrölés Munkaerő Nem tisztított gép Munkagép 1.8. ábra Példa Ishikawa diagramra 15B1.7. Szóródási diagram A szóródási diagram alkalmazási területe: használata főként a termékek ellenőrzése esetén jelent jelentős megtakarítást. A szóródási diagram megszerkesztésének lépései: 1. Két jellemzőt vizsgálunk egy minta esetében, a két jellemzőt az X-Y koordinátarendszerben ábrázoljuk. 2. Minden mintaelem esetében meghatározzuk az azokhoz tartozó (x, y) koordinátájú pontot. Ha ezek közelítőleg egy egyenesen helyezkednek el, akkor elegendő egyikük megfigyelése, mivel a két jellemző között összefüggés van, azaz korreláltak. Ez lehet pozitív (mindkettő változása azonos irányú) és lehet negatív (változási irányuk ellentétes). 3. Ebben az esetben például elegendő csak az egyik jellemző vizsgálata. A szóródási diagram példája az 1.9. ábrán látható. Két változó közötti véletlen kapcsolat mérőszáma a korrelációs együttható, amelynek értéke 1-től 1-ig változik. Az 1 érték szoros kapcsolat, a 0 érték nincs kapcsolat magasság (cm) súly (kg) 1.9. ábra Szóródási diagram 11

12 2B2. TEAM-MUNKA ÉS BRAINSTORMING TECHNIKÁI A team-munka (team-work) általános meghatározása a következő: Az emberek egy csoportja által együttesen végrehajtott munkafolyamat annak érdekében, hogy egy adott célt elérjenek. A team munkában fontos feladata van a felső vezetőnek, mivel a team létrehozását a felső vezetőség kezdeményezi. A TQM-modell alapelveinek alkalmazása esetében, egy adott probléma megoldása során a felső vezetőnek három feladata van: a megoldandó probléma igényei megoldásának feladata, a probléma megoldására létrehozott team igényeinek kielégítésének feladata és az egyéni igények kielégítésének feladata. A probléma igényei a következőket követeli meg a vezetőtől: világos cél kijelölése, egyértelmű felelősség vállalása, teljesítmény célok előírása és rendszerszemlélet alkalmazása. A team igényeinek kielégítése a következőket tartalmazza: támogató környezet kialakítása, cél közösen elfogadott értelmezése, team egyenletes és egységes fejlődésének biztosítása, az eredmények érzékeltetése az team tagokkal, közös szemléletmód és a célokkal való azonosulás létrehozása. Az egyéni igények teljesítése a következő team által elfogadott tulajdonságokra terjed ki: elfogadott vezetője legyen a teamnek, értékelt vezetője legyen a teamnek, képes legyen az együttműködésre, ismerje a tőle elvárt követelményeket, támogassa a fejlődést. A problémára, a teamre és az egyéni tulajdonságokra vonatkozó igények kielégítésére mindig a helyzetnek megfelelő irányítás kell. Ahogyan a team egyre több tapasztalatot szerez, a vezető úgy egyre inkább válik támogató és feladatokat delegáló vezetővé (2.1. ábra). A vezető hatás köre A beosztottak szabadság területe Mond Dönt és bejelent Elad Dönt és magyaráz Konzultál Véleményt kér és dönt Megosztja a döntést Meghatározza a határokat és a team dönt Delegálja a döntést és a team dönt 2.1. ábra A vezető magatartásának változása Például egy Minőségfejlesztő Team, amely megfelelő tudással, tapasztalattal rendelkező emberek csoportja, akiket a szervezet menedzsmentje egy adott probléma projekt keretében történő megoldására hívott össze, működése a 2.2. ábra szerinti lépésekkel írható le. Vezető és team-tagok kiválasztása Team célok meghatározása Team ülések megszervezése és megtartása Feladatok és megbízások kiosztása Eredmények értékelése és felülvizsgálata 2.2.ábra A Minőségfejlesztő Team működése 12

13 A Minőségfejlesztő Teamnek három alapvető feladata van: azonosítás, elemzés és megoldás. Ezeknek PDCA elven alapú modelljét a 2.3. ábra szemlélteti. A team munka eredményességének növelésére különböző minőségtechnikák és eszközök használata szükségesek. Ezek egy részét a jegyzet ugyan tartalmazza, azonban számuk több százra tehető. A legfontosabb általános módszer a brainstorming (ötletroham) technika, amelyet a 2.1. pontban ismertetünk. Ezeket támogató eszközök közül kiemeljük a 2.2. pontban ismertetendő nominális csoporttechnika (Nominal Group Technique), amely többszörös szavazás (mulitvoting)néven is ismert, valamint az ötletek gyors generálására szolgáló módszer, amelyet a 2.3. pont ismertet. Ezen túlmenően, egy rövid összefoglalást adunk a további eszközökről is az alábbiakban: SWOT elemzés (SWOT Analysis) 7 régi (alapvető) minőségeszköz (Seven Basic Quality Tools) 7 új (menedzsment) eszköz (Seven Management-Plan Tools) Poka-yoke (Poka-yoke) 5 Miért módszer (5 Why s Method). 17B2.1. Brainstorming (Ötletroham) 16B2.3. ábra A Minőségfejlesztő Team feladatai A brainstorming célja rövid idő alatt minél több és alkotóbb ötlet megtalálása egy kiválasztott probléma megoldásához. Ha több probléma van, akkor már a legfontosabb probléma kiválasztása is a brainstorming tárgya lehet. A brainstorming ötleteinek összegyűjtése során az ötleteket nem szabad kritizálni. Az ötletroham lépései a 2.4. ábrán láthatók. 13

14 A brainstorming alkalmazási területei: a minőséggel kapcsolatos veszteségek okainak feltárása a minőségfejlesztési lehetőségek, eszközök megválasztása az optimális megoldások megválasztása. ÖTLETROHAM (Brainstorming) Előállítási szakasz (az ötletek mennyisége a fontos): a team vezetője ismerteti a szabályokat és a tagok ötleteket állítanak elő. Cél: mennyiség. Tisztázási szakasz (az összes téma megértése): a team megtárgyalja a lista javaslatait. Cél: minden ötlet megértése Értékelési szakasz: átvizsgálás duplikálás elkerülése, lényegtelenek kiszűrése, érvényességi határok meghatározása. Cél: a legfontosabb probléma kiválasztása és a legjobb megoldás kiválasztása A brainstorming szabályai: Világos cél Mindenki önként, sorozatban fejtse ki véleményét Egyszerre egy gondolat Ne bíráljunk ideákat Építsünk mások ideáira Minden ideát jegyezzünk fel, hogy lássa mindenki 2.4. ábra ÖTLETROHAM (Brainstorming) A brainstorming jellemzői: egyértelmű probléma megfogalmazás, a kreatív és tömör ötletgenerálás,az összes ötlet figyelembevétele, technikák alkalmazása a megoldás kiválasztására. 18B2.2. Nominális csoport Technika (Nominal Group Technique) A team-munka legfontosabb feladata egyrészt a legfontosabb megoldandó probléma kiválasztása, másrészt pedig annak okának meghatározása. Ez a team-munka során rendszerint szavazással történik. Legegyszerűbb módszer az egyszerű többségi szavazás. Ennek menete a 2.5. ábrán látható. Szavazatok sorozata Első szavazás: Mindenki mindenre szavaz, de egyre csak egyszer. A sok szavazatot kapott változatok maradnak (pl.: 10 tag esetén 5) Második szavazás. (Csak a megmaradtakból, mindenki a felére; pl.: 6 maradt, akkor 3- ra) Folytatás, amíg legalább 4-6 marad (sohasem egyre!) 132BEzt kell elemezni! 13B2.5. ábra Többségi szavazás Ez a szavazás pontosítható a nominális csoporttechnika módszerének alkalmazásával. A 2.6. ábrán látható célja és lépései. 14

15 Cél: a team konszenzusra jusson egy adott esetben a legjobb változat elfogadására Előnyei: A teamben mindenkinek egyenlő joga és esélye van a rangsorolásra, választásra. A teamben minden tag elkötelezett a végső döntés iránt, bármi legyen is az. Kiküszöböli a kezdeti nyomásgyakorlást a választási/rangsorolási folyamatban. Megakadályozza azt, hogy a domináló személyek befolyásolják a csendeseket. Láthatóvá teszi a team konszenzusának meglétét vagy éppen hiányát. Lépései: 1. Meghatározzuk a központi problémát, amelyre a módszert alkalmazzuk. 2. A brainstorming során összeállítjuk a javaslatok (megoldások) jegyzékét. 3. Világossá tesszük a javaslatok értelmét, elkerüljük a kettőzést. 4. Véglegesítjük a javaslatokat, táblára írjuk fel, betűjellel kódoljuk. 5. Mindegyik tag rangsorolja a javaslatokat, legnagyobb rang jelenti a legfontosabbat. 6. Mindegyik javaslatra összeadjuk a rangszámokat és a legnagyobb pontszámút választjuk ábra Nominális Csoport Technika (Többszörös szavazás) (Nominal Group Technique =NGT (Multi-voting) Az NGT alkalmazási területe: problémák és megoldásaik rangsorolása. Az NTG eszköz alkalmazását a 2.7. és 2.8. ábrák példája szemlélteti. Központi probléma: Miért olyan hosszú vállalatunknál a hibaanalízis ideje? Miért olyan hosszú vállalatunknál a hiba analízis ideje? A. Új, eddig ismeretlen hibamechanizmusokat tapasztaltak vevők által visszaküldött termékeknél B. A hibaanalízis mérnökeinek még hiányzik a képzése az analízis gyors elvégzésével kapcsolatban C. A hibaanalízist végző labornak még hiányoznak berendezései D. Túl sok aláírást követelnek meg a hibaanalízis jelentés jóváhagyására E. A hibaanalízis nem hatékony, mert sok a nem hozzáadott értékű tevékenység F. Nincs elegendő mérnök a hibaanalízis elvégzésére 2.7. ábra Példa NGT-re János Anna Attila Enikő Csilla Összes pontszám A B C D E F Az elfogadott javaslat: nincs elég mérnök 2.8. ábra Példa NGT-re 15

16 19B2.3. A csoporttechnika A módszer célja: a probléma okainak meghatározása, a lehetséges megoldások felkutatása és a legfontosabb probléma és megoldásai kiválasztása. A módszer alkalmazási területe: a legfontosabb probléma kiválasztása és az affinitás diagramhoz adatok szolgáltatása. A módszer modelljét a 2.9. ábra, a módszer lépéseit (szakaszait) a ábra, a módszer példájának űrlapját a ábra ismerteti. Csoportos szellemi alkotótechnikák egyike a módszer. Ez írásos változat. A csoportban az információcsere egyirányú és írásban rögz ített. 6 csoporttag 3 ötletet 5 ször továbbfejles zt 2.9. ábra A módszer modellje A módszer lépései (szakaszai): Előkészítő szakasz: A csoport tagjaival ismertetjük a témát (például miért rossz a budapesti közlekedés). A csoport tagjai megkapják a kitöltendő űrlapot. Mindegyik tag 3 ötletet (például okot) ír fel erre. Ötletgyűjtő szakasz: Ebben a szakaszban történik a csoportmunka. A résztvevők 3-3 ötletét mindenki továbbadja a mellette jobbra ülőnek ( -ben meghatározott sorrendben a következőnek). Mindenki tanulmányozza és új ötletet (például megoldást) ad a kapott ötletekhez. Ez így megy tovább. Végül mindenki saját javaslata ötször továbbfejlesztve visszakerül mindenkihez. Értékelő szakasz: Ennek során feldolgozzák az űrlapokat. A módszert alkalmazó szervező csoportonként így 5*18=90 továbbfejlesztett javaslatot (megoldást) kap. Ezeket a javaslatokat csoportosítani lehet affinitás diagrammal. Az így csoportosított adatok fontosságát is értékelni lehet ábra A módszer lépései (szakaszai) 16

17 Ötletadó Mik az okok? Téma megnevezése Ötlet továbbfejlesztése Megoldások 1. Ötlet 1. tag 2. Ötlet 3. Ötlet 1. Ötlet 2. tag 2. Ötlet 3. Ötlet 1. tag 2. tag 3. tag 4. tag 5. tag 6. tag Példa: Miért rossz a budapesti közlekedés? ábra Felhasznált űrlap mintája 17

18 3B3. HÉT ÚJ (VEZETÉSI/MENEDZSMENT) ESZKÖZ (SEVEN MANAGEMENT TOOLS) A hét új módszer elsődlegesen azt a célt szolgálja, hogy elősegítse a fejlesztési és innovációs folyamatok eredményességének a javítását. Ez a hét eszköz szemben a hét régi eszközzel nem a mennyiségi (számszerű) értékelésre irányul, hanem az adatok és információk csoportosítására, a legfontosabb problémák kiválasztására és az adatok közötti kapcsolatok szorosságának vizsgálatára szolgál. A 7 új eszköz célját a 3.1. ábrán foglaljuk össze. Ennek eredményeként három tevékenységet valósít meg: adatelemzés, megoldás keresése, megvalósítás. Eszköz Affinitás diagram Affinity Diagram Kapcsolati diagram Relation Diagram Fadiagram Tree Diagram Mátrix diagram Matrix Diagram Mátrix elemzés Matrix Analysis Folyamat döntési programkártya PDPC Nyíl-diagram Arrow Diagram Cél Nagy adatmennyiség csoportosítása a természetes kapcsolatok alapján Meghatározza az ok-okozati kapcsolatokat (az okok közöttit is) Meghatározza egy esemény okait A probléma jellemzőinek mátrix elrendezése kapcsolatuk kimutatására Az adatok szemléltetése összehasonlítás és rangsorolás céljából Azonosítása annak, hogy mi mehet rosszul a folyamatban Megmutatja a feladatok megkövetelt sorrendjét egy folyamatban 3.1. ábra A 7 új eszköz célja 20B3.1. Affinitás diagram Nagy mennyiségű adat összegyűjtésére és azoknak a közöttük lévő természetes kapcsolat alapján történő csoportosítására szolgál. A brainstorming egyik fajtájának eszközeként tekinthető és a csoporttechnikával együtt szokták alkalmazni. A módszert az 1960-as években a japán Kawakita Jiro fejlesztette ki, ezért szokták KJ módszernek is nevezni. A módszer egy kreatív folyamat része. Alkalmazható gondolatok előállítására és azok csoportosítására, majd a későbbiekben más logikai eszközökkel történő feldolgozására és értékelésére. A módszer elsősorban akkor alkalmazható, ha a tények és a gondolatok nagy káoszt alkotnak, azok halmaza túl nagy vagy nagyon összetett, ezért egyszerűen nem tekinthető át, a hagyományos gondolkodással a probléma nem oldható meg és ezért a team együttes gondolkodása biztosíthatja az áttörést a megoldásban, a megoldás sikeres bevezetéséhez a team-tagok támogatása szükséges. 18

19 Az affinitás diagram alkalmazási területeit, leírását és lépéseit a 3.2. ábra foglalja össze. Az eszköz alkalmazására egy fejlesztési terület meghatározásának példáját mutatjuk be. A 3.3. ábra a fejlesztendő területek mérőszámait foglalja össze. A 3.4. ábra a javasolt mérőszámok csoportosítását, a 3.5. ábra a két fejlesztési irányt, a 3.6. ábra pedig az értékelést és annak eredményeit mutatja be. Alkalmazás: Egy problé ma me gol dás ára nag ys z ámú gon dola t, javaslat, vélemény vagy kapcs olat (röv iden: információ ) csoportos rendezése Leírás: Az informáci ók ös s z eg yűjtése utá n a módszer alkalmas azok csoportokban törté nő re ndszerezésére. A c s op ortos í tás az információk közötti ter més z etes kapcs olatren ds z eren alapul. A csapat léts zám le gfelj ebb 8 személy le g yen és felté telez i, ho g y gyakorta dol goz nak együtt. Lépései: 1. Tea m ös s z eállí tás a. 2. A problé ma me gfogal maz ás a. 3. Kártyák kiosztása. E gy kártya egy gondolat. 4. A go ndola tok felolv as ás a és táblára helyezése. 5. Az az onos vagy has o nló go ndola tok ból cs op ortok ké pzése. 6. A csoportok elnev ezése és esetleg fo ntos s ág uk értékelése ábra Affinitás diagram (KJ módszer, Kawakita Jiro) (Affinity Diagram) 3.3. ábra Fejlesztendő területek mérőszámai 19

20 Termékminőség % os anyagtisztaság Viszkozitás Folyamatképesség Vevői visszaküldések Reklamációk Selejt % K arbantartás Karbantartási költségek Állási órák Működési idő % a Szolgáltatási tényező Gyártási költségek Túlóraköltségek Alapanyag felhasználás K arbantartási költségek Anyagköltségek Kihozatal Közüzemi költségek Környezetvédelem és Termelési volumen Termékmennyiség Termelési Kapacitás kihasználás % a 3.4. ábra Javasolt teljesítmény mérőszámok Minőségirányítás és környezetirányítás Gyártásirányítás fejles ztés e fejles ztés e 14 pont 11 pont Termékminőség % os anyagtisztaság Viszkozitás Folyamatképesség Vevői visszaküldések Reklamációk Selejt% Gyártási költségek Túlóraköltségek Alapanyag felhasználás K arbantartási költségek Anyagköltségek Kihozatal Közüzemi költségek K arbantartás Környezetvédelem és K arbantartási költségek Állási órák Működési idő % a Szolgáltatási tényez ő Termelési volumen Termékmennyiség Termelési Kapacitás kihasználás % a 3.5. ábra A fejlesztés két iránya 20

21 É rtékelés: 6 tagú team értékeli, hogy a két fő szempont közül melyiket fejlesszük előbb, annak alapján,hogy melyik milyen fontos. É rtékelés jelölése: 3 pont 2 pont 1 pont Fejlesztési irány Minőségirányítás és környezetirányítás fejlesztése Gyártásirányítás fejles ztés e DÖ NTÉ S: MIR É S KIR FEJLESZTÉ SE ELŐSZÖ R Ö sszes pont 3.6. ábra Affinitás diagram értékelése 21B3.2. Kapcsolati diagram (Relation Diagram) A módszer egy központi tényezőt, problémát befolyásoló tényezők közötti kapcsolatot adja meg. Jellemzője, hogy az okok közötti kapcsolatot is elemzi. A módszer alkalmazását, leírását és lépéseit a 3.7. ábra mutatja be. Kapcsolati diagram (Relationship Diagram) Alkalmazás : A központi gondolatot (problémát) befolyásoló tényezők logikai és s orrendi kapcsolatának meghatározása, az okok közötti kapcsolatok feltárása Leírás : Lépései: 1. A központi gondolat (probléma) megfogalmazása 2. Nagy mennyiségű gondolat (ok) meghatározása 3. Az okok közötti kapcsolatok meghatározása 1. A gondolat(probléma) egyértelmű meghatározása 2. A kapcsolódó tényezők (okok) meghatározása (brains torming) 3. A kapcsolatok (mi mihez vezet) nyíllal való ábrázolása 4. A kapcs olódó nyilak (érkező és/vagy kimenő) száma határozza meg a kulcsfontosságú tényezőt (okot). Van olyan értékelés, ahol a kapcsolat szorosságát is súlyozzák. 5. A kulcsfontosságú tényezők (okok) további vizsgálata (fa diagram) 3.7. ábra Kapcsolati diagram (Relationship Diagram) 21

22 A diagram elkészítése kreativitást igénylő folyamat annak ellenére, hogy az affinitás diagram készítése során kiderített logikai kapcsolatok alapján már meg lehet kezdeni a kapcsolati diagram megszerkesztését. A módszer alkalmazása során célszerű a következő tényezőket: A vizsgálandó tényező eléggé összetett ahhoz, hogy a gondolatok közötti kapcsolatot nehéz meghatározni. A menedzsment tevékenységek helyes sorrendjének kritikus voltát figyelemmel kell kísérni. Felmerülhet annak a gyanúja, hogy a vizsgálandó probléma csak tünetként jelentkezett. A probléma megoldásához megfelelő időt kell biztosítani. A 3.8. ábra példája azt mutatja, hogy a legfontosabb ok a szűk erőforrás, ezt a kulcsfontosságú tényezőt célszerű a továbbiakban elemezni. Ebben az értékelésben az a legfontosabb ok (tényező), amelyik a legtöbb beérkező és kiinduló nyíllal rendelkezik. Ezt lehet súlyozottan is értékelni, azaz a beérkező és kiinduló nyilakat az okok és a hatások közötti kapcsolat szorossága (fontossága) szerint értékelik. Ezeket a kapcsolat szorosságának, közepes voltának és gyenge jellegének megfelelően ponttal értékelik. A 3.9. ábra példáját ezzel a módszerrel értékeljük a ábrán. Ebben az esetben a vezetés a legfontosabb tényező. A ábra példája esetében a ábra értékelése azt mutatja, hogy a rossz városvezetés okozza a legtöbb gondot a közlekedésben. x/y = beérkező nyilak / kiinduló nyilak száma=hatások/okok száma Nem szabályozott rendszer 0/1 Prioritásokhoz szükséges erőforrások meghatározása Csak krízis esetén dolgozunk 0/1 1/0 Szűk erőforrás 4/1 1/1 Gyenge vezető Túl sok a bürokrácia 0/1 0/1 0/1 A vezető nem érti a problémát Túl sok a jelentés miatti elfoglaltság Hosszú és sok az értekezlet 3.8. ábra 1. példa kapcsolati diagramra 22

23 3.9. ábra 2. példa kapcsolati diagramra 9 = szoros kapcsolat 3 = közepes kapcsolat 1 = gyenge kapcsolat ábra Kapcsolati diagram súlyozott értékelése 23

24 2B3.3. Fa diagram (Tree Diagram) A fa diagram valamely cél eléréséhez szükséges tevékenységek rendszerezett feltérképezésére szolgál. Ezen túlmenően arra is felhasználható, hogy azonosítható legyen egy vizsgálandó probléma előidézésében közre játszó összes tényező. A módszer egyik erőssége az, hogy felhasználóit kényszeríti a feladatok közötti logikai és időrendi kapcsolatok vizsgálatára. A fa diagram elsősorban akkor használható sikeresen, ha annak felismerése szükséges, hogy mit kell megvalósítani és ezt hogyan lehet elérni? Ez azt jelenti továbbá, hogy a célok és a módszerek közötti kapcsolatot kell meghatározni. 24

25 Alkalmazása különösen a következő esetekben hasznos: Rosszul megfogalmazott célokhoz működési jellemzők meghatározása szükséges. A jelenleg szabályozható jellemzők meghatározása szükséges. A problémát kiváltó összes ok meghatározása szükséges (ez hasonló az Ishikawa - diagramhoz). Nagy feladat vagy összetett cél esetében az első feladat felismerése szükséges. A megoldandó probléma nagyon összetett és elég idő áll rendelkezésre a megoldáshoz. A fa diagram alkalmazását, leírását és lépéseit a ábra foglalja össze. Alkalmazás: Leírás: Lépései: 1. Kapcsolat felismerése egy fő esemény (tárgy,probléma) és összetevői között 2. Cél eléréséhez szükséges eszközök ill. a probléma felismerése 3. Események (problémák) kiváltó okainak vagy következményeinek felismerés e 4. Meg bíz hatós ág elemzése során hibafa és eseményfa (döntés i fa)alkalmazható 1. Alkalmas egy esemény (tárgy,probléma) elemeinek rendszers zerű megadására 2. Logikai kapcsolatot teremt a főesemény és alkotórészei között 3. Jól alkalmazható tervezésre, problémamegoldás ra és megbízhatóság elemzésre 4. Alkalmazható a brainstorming során összegyűjtött és a KJ diagramban rendezett csoportok (g ondolatok) fa diagrammá való átalakítására a log ikai kapcsolatok kimutatás ára 1. F őesemény, cél, téma vagy probléma eg yszerű és eg yértelmű meghatározása 2. Fontosabb részesemények (alkategóriák) meghatározása (brains tormingg al vagy KJ diagrammal) 3. A főesemény, cél, téma vagy probléma vagy a lapon felül, vagy baloldalon van 4. Minden részeseményt (alkateg óriát) tovább kell felbontani, amíg elemi eseményeket (elemeket) nem kapunk ábra Fa diagram (Tree diagram) A ábra a vevői elégedettség növelésének fa diagramját, a ábra a csoporttechnika feladat megoldásának fa diagramját szemlélteti példaként ábra Vevői elégedettség növelése 25

26 Team szervezése Tagok kiválasztása Moderátor megválas ztása E mail küldés s orrendje Téma kijelölése Előkészítés feladat megoldása Űrlapok elkészítése Ötletgyűjtés Ötletek megadása Ötletek fejlesztése Affinitás diagram készítése Értékelés Javaslatok rang sorolása ábra Feladat elkészítése és beadása A Fa diagramnak különböző változatai vannak. A korlátok elméletében használják fel a jelenlegi helyzet okait feltáró jelenlegi valóságfa diagramot (3.15. ábra) és a helyzet megoldását bemutató jövőbeli valóságfa diagramot (3.16. ábra). NKE=Nem kívánatos Es e mé ny NKE(1) Az a utó motorja nem indul Miért? NKE(2) A légkondicionáló nem működik (Irányított gráf) NKE(3) A rádió hangja eltorzult Miért? A motornak szüksége van benzinre az induláshoz A benzin nem jut el a motorhoz A levegő nem tud cirkulálni Ok A hangszóró eltömődött Ok Víz van az üzemanyag vezetékben A szellőz ő vízzel telt meg Ok A hangszórók víz alatt vanna k Ok És Ok Az autó az úszómedencében va n Probléma A kézifék nem állítja meg az a utót, hogy vízbe kerüljön Ok A kézifék hibás Alapvető ok ábra Jelenlegi valóság fa (Current Reliality Tree) 26

27 KE=Kívánatos Esemény KH=Kívánatos Hatás (Irányított gráf) KE(1) Az autó motorja indul és az autó megy KE(2) A légkondicionáló működik KE(3) A rádió hangja szokásosan jó A motorban van benzin az indulás hoz KH A benzin eljut a motorhoz KH A levegő tud cirkulálni KH A hangszórók jól működnek KH Az üzemanyag vezeték tis zta KH A szellőző tis zta KH A hangszórók nincsenek víz alatt KH És Az autó nincs az úszómedencében KH A kézifék megállítja az autót attól, hogy vízbe kerüljön KH A kéziféket megjavították Injekció ábra Jövőbeli valóság fa (Future Reliality Tree) Külön említést érdemel a megbízhatóság-elemzésekben felhasznált hibafa-elemzés módszere. Ezt a módszert a megbízhatósággal foglalkozó IEC szabványban 3 részletesen tárgyalják. Meghatározza egy esemény bekövetkezésének okait a ábra szerinti lépésekben, felhasználva a ábrán látható szimbólumokat, alkalmazására egyszerű példák láthatók a ábrán és ábrán. CÉL: A rendszerhiba (főesemény) okának meghatározása Főesemény, amelynek okát rendszerszintekre lebontva kell meghatározni. Esemény, amelynek okait tovább lehet elemezni. Elemi esemény,amely további okra nem vezethető vissza ábra FTA=HIBAFA-ELEMZÉS FAULT (FAILURE) TREE ANALYSIS Főesemény Részesemény Elemi esemény Vagy művelet És művelet ábra Hibafa szimbólumai 27

28 Nincs TV adás Vagy Rossz a TV Rossz a jelvétel És Rossz a kábel TV Rossz a tető antenna ábra PÉ LDA FTA-ra S zemélygépkocsi baleset AA vezető hibája A gépkocsi hibája K özlekedési körülmények Figyelmetlen volt Ügyetlen volt Lámpa hiba Fékhiba Jelzőlámpa nem volt látható Félreértés Gyerek zavarta Telefonált Tapasztalatlan K iégett az izzó Olajfolyás Napsütés Lombos fa takar Hibás jelzés ábra Hibafa Megbízhatóság-elemzés során használják fel az eseményfát. Az eseményfa-elemzés (Event Tree Analysis=ETA) nem egy esemény okait, hanem annak következményeit tárja fel. A ábrán látható egy autó defekt következményeinek felsorolása. Ezt az eseményfa a ábrán 28

29 szemlélteti, feltüntetve az egyes következmények várható valószínűségeit. Mivel az események sorozata független eseményekből áll, az események valószínűségei az egyes ágakon öszszeszorzódnak és így adják a lehetséges végső következmények valószínűségeit. Ez gazdasági döntésekre is felhasználható elemzést ad, ha az egyes következményekhez a valószínűségeken kívül azokkal járó várható nyereséget és/vagy kiadást is feltüntetjük. A ábrán egy termék bevezetésének döntésfája látható, ha reklám melletti vagy reklám nélküli bevezetésről akarnak dönteni. Az eseményfa módszer használatát a megbízhatóság-elemzés területén IEC publikáció 4 ismerteti. 1 = az autó lassan leáll, nincs kár és sérülés 2 =az autó lassan leáll, keréksérülés 3 = az autó az elválasztó korlátnak ütközik, az autó és elválasztó korlát károsodik 4 =az autó letér az útról, az autó és a vezető megsérül 5 = az autó összeütközik egy másik autóval, mindkét autó és vezető megsérül ábra ESEMÉNY=DEFEKT Semmi sem volt 0,5 P 1 = 0,5 Kár 0,3 Nálam 0,4 P = 0,5.0,3.0,4 = 0,06 2 Defekt Valami volt 0,5 Más nál is 0,6 P = 0,5.0,3.0,6 = 0,09 3 Nálam 0,2 P = 0,5.0,7.0,2 = 0,07 4 Sérülés 0,7 Más nál is 0,8 P = 0,5.0,7.0,8 = 0, ábra Példa eseményfára 29

30 0,8*0,5=0,4 0,5*0,2 0,5*0,5 0,5*0, ábra Döntési fa (Decision tree) 23B3.4. Mátrix diagram (Matrix Diagram) A mátrix diagram a hét új vezetési (menedzsment) eszköz és a Minőség Funkció Telepítése (Quality Function Deployment=QFD) egyik legfontosabb eleme. A módszer célja a feladatok, jellemzők és adatcsoportok közötti kapcsolat szorosságának bemutatása és ennek alapján a fejlesztési irányok vagy a megoldások meghatározása. A mátrix diagram alkalmazását, leírását és lépéseit a ábra foglalja össze. Alkalmazás: Leírás: Lépések: A probléma jellemzőinek elemzése a megoldási lehetőségek, vagyis a ható tényezők szempontjából A mátrix diagram a probléma jellemzőit és a megoldási kritériumokat a mátrix soraiban és oszlopaiban rendezi. Ezt követően elemezhető a sorok és oszlopok elemei közötti kapcsolat szorossága. 1. A probléma jellemzőinek és a megoldási lehetőségeknek a kiválasztása. 2. A jellemzők és megoldások elrendezése egy mátrix soraiban és oszlopaiban. 3. A jellemzők és megoldási lehetőségek közötti kapcsolat értékelési folyamatának a meghatározása. 4. Ennek a folyamatnak elvégzése és az eredmény jelölése a mátrix megfelelő cellájában. 5. A mátrix cellák, valamint a sorok és oszlopok összegzése alapján információ nyerése a jellemző és a megoldási lehetőségek kapcsolatára ábra Mátrix diagram (Matrix diagram) 30

31 Az L-alakú mátrix diagram A mátrix diagramok alapvető formája az L-alakú mátrix. Az L-alakban két egymással összefüggő adatcsoport kerül ábrázolásra. A ábra szemlélteti, hogy a két adatcsoport közötti kapcsolat páronként hogyan változik. A sorokban a vevői igények, az oszlopokban pedig az ezeknek az igényeknek teljesítéséhez szükséges jellemzők vannak. A kapcsolat szorosságát szimbólumok határozzák meg: ( =9 pont; = 3 pont; = 1 pont) Ezt mutatja be a ábra. Az L-alakú mátrix gyakori felhasználási területe az úgy nevezett minőség táblázat. Ebben a sorokban a vevői igények vannak (mit kíván a vevő?), az oszlopokban pedig az ezeket az igényeket kielégítő termék vagy szolgáltatás jellemzők (hogyan teljesítik az igényeket?). A ábra ilyen minőség házat ismertet egy új ház építésére. Ezt a minőség táblázatot kibővítik az egyes igények fontosságával (1-9 pontszámok), majd a kulcsfontosságú jellemző meghatározása céljából az igények fontosságát (például 8) megszorozzák az igény és annak teljesítéséhez szükséges jellemző kapcsolatának szorosságát jelző pontszámmal (például 9-cel). Ezeket a szorzatokat minden jellemző esetében összeadják. A legfontosabb fejlesztendő jellemzőhöz a legnagyobb pontszám tartozik. A példa esetében ez a jellemző a ház alapterülete. Ezt a módszert használja a QFD is, kiegészítve azzal az egyes jellemzőkre célértéket adnak meg. A példában a ház területének célértéke: 100 m 2. A mátrix diagram alapvető formája L-alakban két egymással kapcsolatban lévő tényező csoportot tüntet fel a sorokban és oszlopokban Felhasználható bármely műveleti terület (gyártás, K+F) tényezői közötti kapcsolat bemutatására Ennek alapján a szervezeti feladatok meghatározhatók és személyekre felbonthatók Team-munkában mindenki önállóan tölti ki a mátrixot, majd egyeztetik az eredményeket Egyik felhasználási területe a minőség táblázat B b1 b2 b3 b4 A a1 a2 a3 a4 B =Vevői igények (Mit?) A=J ellemzők (Hogyan?) Kapcsolat erőssége: erős=9 közepes=3 gyenge=1 Fontosság:1 9 QFD a célértékeket is megadja ábra L-alakú mátrix diagram Kapcsolat erőssége: erős = 9 közepes = 3 gyenge = ábra 31

32 Mérhető jellemzők Vevői igények Fontosság (1 9) Alapterület Ablakméret Folyosó légtér Téglaméret Hőszigetelés Padlóvastagság 3 szoba 8 Jóhőszigetelés 8 Meleg padló 6 Átjárás a régi házba 8 Gázfűtés re alkalmas 8 Ablakos kazánszoba 9 Költségtakarékos 7 Műszaki fontos s ág Objektív célérték 100 m 2 2 m 2 30m <2W/m 2 K 2,5cm T-alakú mátrix diagram ábra Új ház építése a fiatalok számára a régi ház mellett A T-alakú mátrix diagram két L-alakú mátrix diagram kombinációja. Néhány fontos jellemzője és a mátrix elrendezése a ábrán látható. A ábrán az étkezési szokásokat elemezzük T-mátrixszal. A közös jellemző az étkezés helye (hol?), a két kapcsolatos jellemző: az étkezés tárgya (mit esznek?) és az étkező foglalkozása (ki). Az A csoport (hol esznek?)kapcsolatban van mind a B csoporttal (mit esznek?), mind a C csoporttal (kik a személyek?). Két L alakú mátrix diagram kombinációja Két füg getlen tényezősor (b és c) mindegyike kapcsolatban van egy harmadik (a) tényezősorral Alkalmazható új anyagok kifejlesztésére alternatív anyagok összehasonlításával b4 b3 b2 b1 A c1 c2 c3 c4 a1 a2 a3 a4 Vásárlási szokások elemzésére használható például, hogy mit (b), kik(c), hol (a) vesznek ábra T-alakú mátrix diagram 32

33 Mit? Kik? sütemény meleg étel szendvics saláták Hol? alkalmazott diák nyugdíjas menedzser otthon bisztró egyetemi menza üzemi étkezde gyors étterem önkiszolgáló étterem hagyományos étterem kiskocsma cukrászda ábra É tkezési szokások elemzése T mátrixszal C-E mátrix (Cause-Effect Matrix) Az Ok-Okozat mátrix célja az, hogy meghatározza egy folyamat minden lépésére a kulcsfontosságú bemeneti folyamatváltozóknak (Key Process Input Variables =KPIV s) a kzulcsfontosságú kimeneti folyamatváltozókra (Key Process Output Variables=KPOV s) gyakorolt hatását. Az Ok-Okozat mátrix alkalmazását, leírását és lépéseit a ábra ismerteti. A kölcsönhatások kiszámításának menetét a ábrán láthatjuk. A ábra példát szemléltet a mátrix alkalmazására egy éttermi vacsora esetében. 24B3.5 Mátrix elemzés (Matrix Analysis) A mátrix elemzés a mátrix diagramban szereplő adatokat úgy rendezi el, hogy azok szemléletesen fejezzék ki a változók közötti kapcsolatot. Ez rendszerint egy kétdimenziós koordinátarendszerben történik, amelynek tengelyein az adatok rendezésére szolgáló jellemzők értékeit tüntetik fel. Ennek megfelelően négy sík-negyedet határoznak meg, amelyekben feltüntetik a változás növekedése vagy csökkenése alapján a vizsgálandó adatok nagyságának rangsorát. Leggyakrabban marketing tevékenységek során használják. A ábra ismerteti a módszer legfontosabb jellemzőit. A ábra példaként bemutatja fájdalomcsillapítók gyengédség és hatásosság szerinti összehasonlítását. Erre alapozva az egyes területek igényeinek megfelelő hirdetési és reklám stratégia dolgozható ki. Egy másik példa a portfolió mátrixként is ismert BCG mátrixot mutatja be a ábrán. Ez a mátrix arra szolgál, hogy meghatározza milyen terméktípusok fejlesztését kell előtérbe helyezni és milyen típusok gyártását célszerű megszüntetni. 33

34 KPIV (KPOV)=Key Process Input (Output) Variable Alkalmazás: Egy folyamat legfontosabb bemeneti jellemzői (KPIV-k) és legfontosabb kimeneti jellemzői (KPOV-k) közötti kapcsolat meghatározására és megértésére használják. Elősegítheti a kísérlettervezést, mivel a KPIV-k a független változók, a KPOV-k a függő változók. Felhasználható kiinduló adatnak az FMEA-hoz. Ha a KPOV kilép a tűrésmezőből, akkor azt Okozatnak minősítik. Ha ez történik, a C-E mátrixnak fel kell jegyezni azt az Okot,amelyet valamelyik KPIV tűrésmezőből való kilépése idézett elő. Leírás: Lépések: A vevői megítélés alapján meghatározza a KPOV-ket és azok fontossági tényezőit 1-10-es skálán. Felsorolja az egyes folyamatlépésekhez tartozó KPIV-ket és azok kapcsolatát mindenegyes KPOV-hez pontszámmal. Ezeket összegzi minden KPIV-re. Ennek alapján meghatározza a kritikus okokat. 1. A KPOV-k és azok súlytényezőinek meghatározása 2. A KPIV-k és azok KPOV-kel való kapcsolati számának meghatározása 3. Az egyes KPIV-k esetében az egyes KPOV-kre vonatkozó fontossági súlytényező és kapcsolati szám összeszorzása, ezek összegzése 4. A 3. lépés eredményeként kapott számok alapján a KPIV-k rangsorolása ábra C-E matrix (Cause and Effect Matrix) =C-E mátrix (Ok-Okozat mátrix) Kulcsfontosságú folyamat bemeneti jellemzők (KPIV) É rtékelés: KPIV3 és KPIV1 gyakorolja a legnagyobb hatást a kimenetre. Ezeket kell figyelni és javítani!! KPOV1-re hatnak legjobban a KPIV-k. Folyamat Vevői fontosság (q i ) Bemenetiek KPIV (r ji ) Kulcsfontosságú folyamat kimeneti jellemzők (K POV) (q 1 ) (q 2 ) (q 3 ) (q 4 ) KPOV1 KPOV2 1. lépés KPIV1 (r 1i ) % 2 KPIV2 (r 2i ) % 4 2. lépés KPIV3 (r 3i ) % 1 KPOV3 KPOV4 KPIV4 (r 4i ) % 3 q 1 r j1 j % q2 r j2 j i r ji q i i Σ j ( q Σ j ( rjiqi) 3 r j3 i j q 4 r j4 j r ji q i rjiqi) i ábra C-E mátrix 34

35 Kulcsfontosságú folyamat kimeneti jellemzők (KPOV) Vevő fontossági adatai Jó kiszolgálás! Kulcsfontosságú folyamat bemeneti jellemzők (KPIV) Folyamat lépései Rendelés Sütés Kiszolgálás Input jellemzői Pontos felírás Udvarias pincér Átsütött hús Vegyes saláta Meleg tányér Világos számla Súlyozott hatás a kimenetekre Udvariasság Meleg étel Ízes saláta Helyes számla Súlyozott Input hatás , , , , , , %-os input hatás KPIV sorrend ábra C - E mátrix vendéglői vacsorára A mátrix diagram adatait szemléletesen egy koordináta rendszerben helyezi el. Alkalmazás: A mátrix diagram adatainak grafikus elrendezése a jellemzők kapcsolatának bemutatására Elsősorban marketing, termék-kutatás, új termék kifejlesztése és termék-portfólió elemzése céljából alkalmazzák Hirdetés és termék bevezetése a megcélzott vevőkör részére optimalizálható Leírás: Tulajdonság-páronként kell a termékeket összehasonlítani ábra Mátrix adat-elemzés (Matrix data analysis) 35

36 Gyengédség Tylenol Á ltalános aszpirin Bayer Anacin Bufferin Hatásosság Excedrin ábra Fájdalomcsillapítók hatása hatásosság és gyengédség szempontjából NAGY FEJLESZTÉS VAGY KIVONULÁS FEJLESZTENDŐ P I A C I K E R E S L E T KÉRDŐJELEK ELADÁS, AMIG TUDJUK SZTÁR ÉRTÉKESÍTÉS, DE NEM FEJLESZTÉS B E R U H Z Á S KICSI DÖGLÖTT KUTYA FEJŐS TEHÉN KICSI PIACI RÉSZESEDÉS (BEVÉTEL) NAGY ábra BOSTON CONSULTING GROUP =BCG MÁTRIX 25B3.6. Folyamat döntési program kártya (Process Decision Program Chart=PDCP) Ezt az eszközt akkor használják, ha megismerni kívánnak minden eshetőséget vagy eseményt a porbléma megállapításától annak megoldásáig terjedő folyamat során. A PDCP segítségével meghatározhatók a váratlan nem kedvező események ( Mi mehet rosszul?) és tervezni lehet azok elkerlését vagy kezelését. A ábra a PDCP legfontosabb jellemzőit foglalja össze. A ábra pedig példát mutat be alkalmazására. Látható, hogy a módszer részben a később ismertetendő FMEA-val és a már tárgyalt eseményfával van rokonságban. 36

37 Folyamat döntési program kártya (Process Decision Programme Chart) Alkalmazás: 1. A PDCP használatának célja minden lehetőség megismerése a probléma megállapításától a megoldásig a folyamat során 2. Felkészülés és tervezés a váratlan eseményekre 3. A megoldáshoz szükséges intézkedésekre is kiterjed 4. Az FMEA-val rokon és szerkezete a fa diagramhoz hasonlít 5. Lehetőséget ad proaktív(elébe vágó) eljárásra egy hibaelemzésnél a folyamat lefuttatására (egy papíron), hogy az ellenőrzés folyamatai tervezhetők legyenek 6. Használata: termékfelelősség meghatározásakor, EVP(Equipment Validation Plan) és MCP(Manufacturing Control Plan) kialakításakor. Lépései: 1. Fa diagram tervezése 2. A fa diagram egyik ágát kiválasztjuk és megkérdezzük: mi mehet lehet rosszul vagy milyen váratlan következményei lehetnek ennek a lépésnek? 3. Az eredeti elágazáshoz további elágazásokat illesztünk 4. Minden egyes lépésnél jelöljük a cselekvéseket illetve ellenintézkedéseket 5. Folytassuk ezt ameddig lehetséges, majd ismételjük meg másik ágakra is ábra Folyamat döntési program kártya (Process Decision Programme Chart) Nagy villanyfogyasztás Nagy wattos égők Standby üzemű TV, komputer Égők kicserélése Eszközök kikapcsolása Nagy gázfogyasztás Szobák túlfűtése Rossz nyílászárók Hőfok szabályozó beszerelése Ablakok, ajtók szigetelése Nagy vízfogyasztás Nagy telefon számla Rossz csapok Hosszú zuhanyozás A feleség hosszú beszélgetései Szerelő kihívása Zuhanyidő szabályozása Időmérő bevezetése Feleség megszabályozása 26B3.7. Nyíl diagram (Arrow Diagram) ábra Otthoni költségek csökkentésének tervezése A nyíl diagramot a feladatok tervezésére vagy a feladatok időrendi sorrendjének ütemezésére használják fel. Ehhez szükséges az egyes szakaszok időtartamának ismerete. Az eszköz 37