Mérőrendszer analízis és fejlesztés dióhéjban. alapok

Átírás

1 CASH FLOW NAVIGÁTOR Tanácsadó K. Six Sigma különszám Folyama érkép 5 miért?,halszálka elkészítése diagram, vagy ok-okozat mátrix? - Mi a következő lépés? Kockázatkezelés FMEA dokumentum segítségével Sta sz ka alapok Mérőrendszer analízis és fejlesztés dióhéjban Folyamatképesség vizsgálat alapjai (cp / cpk) Six Sigma Mérés fázist lezáró kérdéslista DMAIC lépések Six Sigma folyama ejlesztés során (Mérés fázis) Folyama érkép elkészítése Six Sigma módszerrel valamilyen gyakorla problémát sta sz kai problémává alakítunk, azaz matema kai jelölésekkel látjuk el, majd sta sz kai módszerekkel megoldást keresünk rá, s e megoldást próbáljuk a gyakorlatba átültetni. A Mérés fázisban a gyakorla probléma megértésében segí a Six Sigma folyama ejlesztő csapatot a folyama érkép elkészítése. A folyama érkép a folyamatlépések sorrendjét bemutató folyamatábra. Megjelení a különböző tevékenységeket, a döntési pontokat, az azokon alapuló kontrollal. Természetesen egy folyama érkép önmagában is nagyon értékes, mégis az a munka, amely során elkészül tekintendő igazán értékesnek, hiszen a stakeholderek közösen tekin k át a kulcs üzle folyamatot és vitatják meg az egyes lépéseket elejétől a végéig. A kellő részletességgel elkészíte folyama érkép nélkül nem lehetséges összegyűjteni az összes külső, illetve belső vevő számára fontos tényezőt (CTQ ). Esetleg a hiányos információk mia kimaradhat valami fontos tényező, amely később szükséges lehet a Six Sigma Fejlesztés fázisban, előfordulhat, hogy vissza kell térnie a csapatnak a folyamatjavítás e fázishoz. A folyama érkép amelle, hogy vizuálisan dokumentálja a folyamatot tényeket, adatokat szolgáltat a jelenlegi probléma megértéséhez és segí a fejlesztési lehetőségek kijelölését. Folyama érkép elkészítését mindig előzze meg SIPOC diagram megrajzolása, sőt a két dokumentumot folyamatosan vesse össze! A részletes folyama érkép elkészítése nem hagyható ki a Six Sigma folyama ejlesztésből. Még akkor is készítse el csapatával, ha úgy gondolja, hogy ismeri a folyamatot, ugyanis az elsődleges célja e lépésnek, hogy közös nevezőre jussanak az érinte ek. A folyama érkép határai a projekt alapító okiratban kerülnek meghatározásra. Nehéz tanácsot adni milyen részletességű térkép az ideális, de ne a tökéletességre vagy a teljességre törekedjen csapatával, hiszen a cél nem pusztán valamely folyamat dokumentálása, hanem Six Sigma fejlesztés végrehajtása. Kérem, ne felejtse el, hogy közösen kell elkészíteni a folyama érképet, s vonja be azokat a személyeket, akik közvetlenül működte k a folyamatot. A jelenállapot melle hasznos, ha készül egy jövőbeni állapotot ábrázoló térkép is. Emlékezzen arra, hogy ez egy élő dokumentum, azaz bátran frissítse, készítsen újabb verziót, ha azt szükségesnek látja! A folyamat dokumentálása (folyama érkép készítése) nem helye esí a folyamat megfigyelését! Mindig menjen Gembára és győződjön meg arról mi zajlik a valóságban!!!

2 Folyama érkép elkészítése (folytatás) Alapvetően 3 pusú folyama érképet érdemes ismernie Önnek, mint Lean Six Sigma folyama ejlesztőnek és alkalmaznia a felada ól függően: SIPOC Folyama érkép inputokkal, outputokkal Értékáramlás térkép, vagy Value Stream Map (VSM) Mivel az előző Six Sigma különszámban részletesen beszámoltunk a SIPOC diagramról, amit gyakran COPIS grafikonnak is hívnak, így a következőkben figyelmünket a 2 másik dokumentumnak szenteljük. Elsősorban akkor készítsenfolyama érképet, amikor már kellő gyakorla al rendelkezik folyamatábra készítésében és az ado kulcs üzle folyamatra ható inputokat, illetve outputokat kívánja azonosítani! A folyama érképeknek számos fajtája létezik, azonban van számos közös pont, ami iránymutatásul szolgálhat elkészítésük során: 1. Csapatával közösen járja végig a folyamatot a projekt alapító okiratban definiált elejétől a végéig! 2. Határozzák meg közösen milyen pusú folyama érképet kívánnak elkészíteni! 3. Azonosítsa csapatával a folyamatlépéseket (főnév + ige az egyértelműségért) és írják fel egyesével post it-ekre! 4. Ragasszák fel a post it-eket sorban például egy flip chart-ra, s ez legyen az első változat! 5. Az egyes lépésekhez határozzák meg az ún. rész outputokat! 6. Az egyes outputok generálásához szükséges inputokat is sorolják fel, s ne csak a megfogható dolgokra gondoljanak! 7. Kategorizálják az inputokat (például N - zaj, C - kontrollálható, SOP, azaz standard procedúra, ill. X - kri kus) 8. A döntési pontoknál írják az elágazásra mely irányban mekkora hányada halad a termékeknek! 9. Mind az outputokra, mind az inputokra gyűjtse össze azok jelenlegi értékét toleranciákkal 10. Azonosítsák a Hozzáado Értéket (HÉ), illetve a Nem Hozzáado Értéket (NHÉ) képviselő lépéseket 11. Járja végig csapatával ismételten a folyamatot, s vesse össze az elkészült folyama érképpel. A folyama érkép elkészítése során számos fejlesztendő területet találhat csapatával, de fókuszáljanak a jelenlegi folyamat megértésére, s ezeket a javító ötleteket gyűjtsék például a rossz megoldások parkolója dokumentumban, hiszen valószínűleg további kidolgozásra szorulnak, vagy meg kell vizsgálni milyen hatással jár a paraméterek megváltoztatása. Azonban ha olyan NHÉ tevékenységet lát,a mely duplikált, felesleges, vagy nem ergonomikus bátran szűntesse meg és ne várjon arra, hogy a Fejlesztés fázisba érjen a projektje! Sem a folyama érképnek, sem az értékáramlás térképnek nincsenek kötö szimbólumai. Természetesen hasznos, ha az általánosan ismert jelöléseket alkalmazza, de kitalálhat bármilyen jelölést csak legyen következetes! Tehát a lényeg nem magán a folyama érképen van, hanem a folyamaton, amelynek az eredménye e dokumentum. Ne felejtse el megvitatni csapatával, hogy mely lépést milyen mérőszámmal érdemes ellenőrizni hatékonyság, minőség, vevői elégede ség, stb. tekintetében! Rendelkezésére állnak esetleg e mérőszámokra vonatkozó célértékek is esetleg? Ezek máris rengeteg ötletet adhatnak... Six Sigma Green Belt, Black Belt képzés? 2

3 Folyama érkép elkészítése (folytatás) Értékáramlás térképet elsősorban akkor készítsen, ha az ado kulcs üzle folyamat inputjai és outputjai helye az anyag-, a termék-, illetve információ áramlására kíváncsi! Az ún. faltól falig tartó értékáramlás térkép (wall to wall VSM) készítésének célja a szűk keresztmetszetet jelentő lépések feltárása, illetve a fejlesztési lehetőségek azonosítása, hogy valóban több termék / szolgáltatás keletkezzen egységnyi idő ala hibamentesen. Nagyon fontos, hogy a jelenállapot kerüljön rögzítésre, mégpedig úgy, ahogyan a valóságban zajlanak a folyamatok, így VSM készítése során is elengedhetetlen, hogy végigjárja csapatával az egész folyamatot méghozzá a vevő szemszögéből megfigyelve visszafelé haladva. Az adatokkal feltöltö jelenállapot térkép elkészítését kövesse az ideális, azaz jövőbeni állapotot tükröző értékáramlás térkép kidolgozása, mely nem kell, hogy hasonlóan részletesen készüljön, azonban célokat definiáljon például á utási idő, yield, készletszint, egy dolgozóra jutó kibocsátás, stb. tekintetében. Amennyiben az értékáramlás térképet olyan területre vonatkozóan kell elkészítenie, ahol több termékcsalád gyártása is zajlik, kérem, keressen bizalommal az info@cashflownavigator.hu ra küldö levélben! VSM készítése esetén is javasolt, hogy a munkát SIPOC diagrammal kezdje felmérve a folyamat határait! Lássuk az egyes lépéseket nagy vonalakban: 1. Termékcsalád meghatározása. Egy termékcsaládba tartozik minden termék, amely hasonló folyamatlépéseken halad keresztül és ciklusidejük hasonló. Azon termékcsaláddal kezdje az értékáramlás feltérképezését, amely a legtöbb erőforrást kö k le, vagy a legnagyobb mértékben járul hozzá a vállalat eredményéhez (vagy eredménytelenségéhez) 2. Rajzolja meg az egyes folyamatlépéseket! Folyama érképhez hasonlóan VSM esetén is célszerű az első változatot post it-ekkel készíteni, hogy kellően el tudja helyezni a folyama ejlesztő csapat a rendelkezésre álló flipcharton 3. Anyagáramlás feltérképezése, amely többek közö állhat az anyagáramlást bemutató spage diagramból, a munkahelyek köz készletszintek megjelenítéséből, kri kus szállítók, inspekciós pontok feltűntetéséből. 4. Az információáramlás feltérképezése nemcsak a tervezési rendszer á ekintését, illetve a gyártási utasítások útjának követését jelen, hanem a könyvelési pontok, az adatgyűjtés módjának a feltárását is. Ne feledje, hogy a vállala információk nagy része még manapság sem elektronikus formában áll rendelkezésre, sőt gyakran még írásos formában sem fellelhetőek, hanem a dolgozók fejében raktározódik szaktudás, tapasztalat formában (pl.: én így szoktam csinálni, nekem így muta ák, stb.)! 5. Töltse fel adatokkal az értékáramlás térképet (nincs kötö ség, mindent megjeleníthet, amit csak fontosnak tart)! 6. Á utási idők, HÉ / NHÉ kalkulációk 7. Térkép ellenőrzése a csapa al (menjen gembára)! 8. Jövőbeni állapot értékáramlás térkép elkészítése (future state VSM) 9. Jelen és jövőbeni állapot közö különbségeket csökkentő Kaizen, DMAIC akciók definiálása 10. Előző pont során keletkeze akciópontok csoportosítása, rangsorolása, majd strukturált Lean Six Sigma folyama ejlesztés végrehajtása szisztema kusan. > 3

4 5 miért?, halszálka diagram, vagy ok - okozat mátrix? - Mi a következő lépés? Lean megközelítés során, ahol a folyama ejlesztő csapat saját szemével győződhet meg a 7 veszteségforrásról (7 MUDA), illetve a termék, anyag, illetve információ áramlását gátló tényezőkről a végrehajtandó folyama ejlesztési lépések meglehetősen kötö ek. Six Sigma módszer esetén a legtöbb esetben nem látszik egyértelműen mi okozza az ingadozást, vagy miért magas a hibák száma, így csak általános ajánlásokat lehet adni a következő lépést illetően. A probléma definiálását, illetve a kulcs input - output tényezők felsorolását követően a cél a probléma ún. gyökérokának a feltárása. Gyökérok ala azt az igazi okot értjük, melyet megszűntetve a hiba nem ismétlődik meg. Egyéb, nem a gyökérok megszűntetését célzó akciót követően az sajnos újra előfordul és nem beszélhetünk valós fejlesztésről (ugyanis valószínűleg valamely szimptómára hajto unk végre akciót). A következő lépés még mindig a csapat gyakorla tapasztalataira, szaktudására épít a gyakorla probléma megismerése során, s ezen analízist fogjuk majd adatgyűjtéssel, sta sz kai elemzések végrehajtásával ellenőrizni. Vajon a címben szereplő melyik eszköz elkészítése legyen a következő lépés Lean Six Sigma folyama ejlesztési projektünk végrehajtása során? Hogy a döntés könnyebb legyen lássuk az egyes eszközök előnyeit, hátrányait főbb vonalakban: 5 Miért analízis Előny: Gyorsan, szóban is el lehet végezni lineáris problémák esetén elsősorban a hullo, illetve az alacsonyan lógó gyümölcsök (megoldások) begyűjtésére alkalmazzuk Hátrány: A Six Sigma módszerrel megoldandó problémák általában jóval komplexebbek, s a gyökérok nem egyértelműen látható, azonosítható Halszálka grafikon Előny: Összete ebb, nem lineáris problémák analízisére alkalmazható, 5 Miért? technikával bátran kombinálható világos egyértelmű problémák esetén Hátrány: A problémák gyakran nem egyértelműek, illetve a folyamat nem kellően ismert a Six Sigma csapa agok számára Ok - okozat mátrix Előny: Kri kus inputok, input - output kapcsolatok felderítésére, rangsorolására kiválóan alkalmas keresz unkcionális csapat esetén Hátrány: Sok input, illetve output esetén nagyon időigényes a kitöltése Kérem, ne feledje, hogy bár csapatban készülnek a fen analízisek, így kisebb az esélye, hogy egy-egy kolléga véleménye téves irányba terelje a folyama ejlesztő csapat akcióit, azonban adatokat kell gyűjteni az észrevételek megerősítésére, cáfolására! Lean, Six Sigma ese anulmányok, hírlevelek, BLOG? 4

5 Kockázatkezelés FMEA dokumentum segítségével Hiba mód és hatás analízis (angolul Failure Mode and Effect Analysis, röviden FMEA) eljárást a járműiparban dolgozták ki proak v kockázatkezelés céljából, azonban gyakorla assága, könnyű kezelhetősége mia számos területen elterjedt az autóipari ellátási láncon keresztül, hiszen gyakran a vevő írja elő ezen eszköz használatát beszállítója számára. FMEA dokumentum készítésének számos célja lehet, mint például: Minőségkri kus komponensek és potenciális gyengeségek feltárása Lehetséges hibák korai észlelése és feltárása Egyes hibákhoz tartozó kockázatok mértékének becslése Az egyes hibák kockáza rangsorának meghatározása Azonosítani miként válhat hibássá egy termék, vagy szolgáltatás Javító intézkedések definiálása a legmagasabb kockázatot jelentő lehetséges hibákra Az FMEA egy ún. élő dokumentum, hiszen nemcsak a Six Sigma folyama ejlesztés Mérés fázisában alkalmazzuk, hanem a projekt végrehajtása során folyamatosan á ekintésre és újraértékelésre kerülnek a kockázatok. Továbbá normál üzletmenet során is például az alábbi esetekben: Új folyamat, termék, rendszer kialakítása során, Meglévő folyamat, termék rendszer módosításakor, Meglévő folyamat, termék, rendszer újszerű alkalmazása során, Új folyamat, termék, rendszer kialakítása során, mielő az a végleges formáját megkapja Six Sigma Definiálás fázis folyamán a projekt kockázatainak becslésére Mérés fázisban az ok - okozat mátrix elkészülte után megérteni a kulcs folyamat input változók (KPIV) és a kulcs folyamat output változók (KPOV) közö található kockázatok értékelésére Analízis fázisban a termék / folyamat fejlesztésével kapcsolatos kockázatok becslésére Fejlesztés fázisban pedig a Kontroll Terv hatásosságának ellenőrzésére FMEA analízisnek számos pusa van, melyek közül a 3 legismertebb: Design FMEA, Folyamat FMEA Rendszer FMEA FLOW hírlevél Six Sigma különszámai terjedelmükben nem képesek bemutatni sem a DMAIC folyamatot, sem az egyes Six Sigma eszközöket olyan részletességgel, hogy az alapján szinte bárki folyama ejlesztési projektet vezessen (különösen elsőre), hanem inkább figyelem felkeltés céllal, illetve egyfajta emlékeztetőként mutatják be azokat a fontosabb lépéseket, eszközöket és azok sorrendjét, amelyekhez nyúlnia kell Lean Six Sigma projektje végrehajtása során. Amennyiben részletesebben érdekli FMEA készítés lépései, illetve buktatói, kérem jelentkezzen valamely Lean Six Sigma képzésünkre, hiszen a következő oldalon csak a főbb lépések kerülnek bemutatásra! > 5

6 Kockázatkezelés FMEA dokumentum segítségével (folytatás) FMEA elkészítésének lépései: 1. Tekintse át csapatával a terméket / folyamatot, s azonosítsák mely részek terem k a legtöbb értéket a külső, illetve belső vevők számára Mielő tovább lépünk 2 kifejezést kell definiálnunk: - Hiba Mód: Mi történik az inpu al (pl. nem csörög az óra reggel) - Hiba Hatás: Milyen hatása van az outputra (pl. elkésem a munkából) 2. Ötleteljenek a lehetséges hiba módokról, majd rangsorolják azokat! (pl. nem csörög, halkan csörög, rossz időpontban csörög, stb.) 3. Sorolják fel az egyes hiba módokhoz tartozó lehetséges hiba hatásokat! (pl. elkésem, busz helye drága taxit kell választanom, stb.) 4. Becsüljék meg a súlyosságot 1-10 pontos skálán, ahol 10 pont a legsúlyosabbnak számít 5. Definiálják 5 Miért? illetve egyéb technikával a hiba mód és hatás kombinációhoz tartozó gyökérokot A nem megfelelő oktatás, a meghibásodo a gép, vagy az elfogyo az anyag nem gyökérok. Legyen specifikus a gyökérok megnevezésében, hogy hathatós javítóintézkedést indíthasson csapatával! 6. Becsüljék meg a gyakoriságot 1-10 pontos skálán, ahol 10 pont ismét a legmagasabbnak számít 7. Milyen eszköz / monitoring rendszer áll az Önök rendelkezésére az ado hibák észlelésére? 8. Becsüljék meg a detektálhatóságot 1-10 pontos skálán, ahol 10 pont a legmagasabbnak számít. O, ahol nincs semmiféle eszköz a detektálásra automa kusan 10 pontot kell adni! 9. Kalkulálják ki az FMEA kockázatot, vagy RPN számot a 3 pontszám összeszorzásával: RPN = Súlyosság * Gyakoriság * Detektálhatóság 10. Határozzanak meg közösen Lean Six Sigma fejlesztési akciókat a legmagasabb kockázatot jelentő elemekre csökkenő irányba haladva. Autóiparban 80 fele RPN szám esetén kötelező akciót meghatározni. Mi ez az érték az Önök vállalatánál? 11. A Six Sigma projekt végrehajtása során fokozatosan hajtsa végre az FMEA dokumentumban felsorolt javítóintézkedéseket, majd tények, adatok gyűjtésével ellenőrizze csökkent-e a kockázatot jelző RPN szám! 12. Folyamatosan frissítse az FMEA dokumentumot, s akkor is tekintse át csapatával időről időre, ha nem történt újabb változás a folyamatban! Néhány pp FMEA készítéssel kapcsolatosan: Egy hiba módnak több hatása is lehet, s egy hiba hatást több hiba mód is kiválthat, azonban előfordulhat, hogy 2 együ esen bekövetkező hiba mód vezet csak egy olyan hatáshoz, ami külön-külön nem fordulna elő Először a detektálhatóságon javítson, ha tehe, hogy a vevőt védje, azonban plusz ellenőrzést végző dolgozó helye próbáljon valami olcsó poka yoke megoldásban gondolkodni inkább hosszútávon Ha nehéz a pontozás során a döntés, akkor alkalmazzon 1-5-ös skálát csapatával, hogy mielőbb Lean Six Sigma akciót indíthasson, mert végrehajto akció nélkül semmit sem ér az FMEA dokumentum 6

7 Sta sz ka alapok Továbbra is a DMAIC eljárás Mérés fázisánál tart folyama ejlesztési projektünk, azonban ideje a gyakorla probléma megismerése érdekében eddig elkészült dokumentumokat, mint a folyama érkép, ok okozat mátrix, illetve FMEA feltölteni adatokkal, továbbá adatgyűjtéssel, elemzéssel ellenőrizni a bennük foglaltakat. Tehát a valós problémát sta sz kai problémává alakítjuk át, így e rövid cikkben néhány fontosabb sta sz kával kapcsolatos Lean Six Sigma fogalmat veszünk sorra. Terjedelmi korlátok mia szándékosan képletek, illetve részletesebb magyarázatok nélkül kerül néhány fontosabb sta sz kával kapcsolatos kifejezés felsorolásra. Bővebb gyakorla ismereteket szerezhet Lean Six Sigma képzéseink során, s elméle tudását wikipedia, vagy nyomtato tankönyvekből frissíthe. Ha kinyit egy újságot, bekapcsolja a rádiót, vagy a TV-t az életnek szinte nincs is olyan területe, amelyet ne hatna át a sta sz ka legyen az éppen gazdaság, poli ka, sport, vagy akár az időjárás előrejelzés. Sta sz ka tömegjelenségek megfigyelésével foglalkozó tudomány, melynek célja adatok gyűjtése,csoportosítása, elemzése, értelmezése által numerikus információk gyűjtése. Két fő területe van: Leíró sta sz ka, mely az alapsokaság minden egyes elemét figyelembe veszi (például népszámlálás során az összes állampolgár adatainak felvétele) Becslő sta sz ka, mely egy véletlenszerűen kiválaszto, reprezenta v minta alapján próbál valamilyen valószínűséggel becslést adni az alapsokaság paramétereire vonatkozóan (pl. várható érték, ingadozás, stb.). Az iparban, illetve Lean Six Sigma folyama ejlesztés során ezt az ágat alkalmazzuk leggyakrabban Az adatoknak 2 alapvető csoportjuk van: Minőségi pusú (pl. hibás - jó, első - második - harmadik, délelő - délutáni - éjszakai, A - B - C, barna - fekete - szőke, stb. kategóriájú), ahol nem numerikus adatok állnak rendelkezésre, vagy ha mégis, akkor azok inkább címkék, jelölők Mennyiségi pusú adatok, amelyek numerikusak (számok), alapulhatnak mérésen, vagy számoláson. Utóbbiak esetén a zedesvesszőnek nincs értelme Populációnak, vagy alapsokaságnak nevezzük azoknak az egyedeknek az összességét, amely a vizsgálatunk szempontjából ugyanazokkal a tulajdonságokkal rendelkezik (pl.: Zala Megye lakossága, tegnapi nap folyamán gyárto termékek, stb.). Minta a fen populáció részhalmaza, melynek kiválasztása legyen mindig reprezenta v, illetve véletlenszerű elkerülendő a téves következtetések levonását az alapsokaság paramétereire vonatkozóan. Vegyünk egy adatsort! Mondjuk egy vállalat dolgozóinak fizetési adataira vagyunk kíváncsiak a bértárgyalások megkezdése elő, s véletlenszerűen kiválaszto unk 50 adatot. Vajon elégede ek lehetnek a dolgozók fizetésükkel? Természetesen pusztán egy adathalmazból nehéz bárminemű következtetést levonni, ezért elsőként talán célszerű lehet sorba rakni az elemeket, hogy valamit lássunk belőlük. 7

8 Sta sz ka alapok (folytatás) 8 Sorbarakást követően látszik a legalacsonyabb érték (minimum), illetve a legmagasabb (maximum), s e ke ő különbségéből, amit terjedelemnek hívunk képet kapunk az adatokban meglévő ingadozás mértékéről is. Az adathalmaz egyetlen számmal való jellemzésére nagyon gyakran a számtani átlagot használják, amely úgy keletkezik, hogy összeadjuk a fizetési adatokat és elosztjuk az elemek számával (50-nel). Excelben az Átlag függvényt alkalmazva eredményül Ft fizetést kapunk egy hónapra, ami a felületes szemlélőben azt a benyomást kel, hogy a vállalat nagyon megbecsüli dolgozói erőfeszítéseit. Vessünk azonban egy pillantást a fen ábrára ismét! Valami furcsa, hiszen a dolgozók többsége (80%-a) átlag ala fizetést visz haza, mivel a mintába belekerült néhány szélsőértéket jelentő menedzseri, illetve csoportvezetői fizetés adat, amely az átlagot eltorzítja. Hogy a szélsőérték okozta torzító hatást elkerüljük, átlag helye alkalmasabb a medián használata, hiszen azt a számot jelöli mely pontosan a középső, azaz az adatsor elemeinek 50%-a kisebb, 50%-a pedig nagyobb. A sorba rendeze adatsorból egyszerű kiválasztani páratlan számú elemet tartalmazó adatsor esetén a középsőt, páros elemszám esetén pedig a két középső számtani átlagát vesszük. Excelben a Medián képlet a Ft fizetést mutat egy hónapra. Minél nagyobb a különbség az átlag és a medián közö, annál biztosabb lehet benne, hogy adathalmaza, vagy lefelé, vagy felfelé kiugró adatot, szélsőértéket tartalmaz. Meinőségi adatok esetén, ahol nem számok, hanem ismérvek szerepelnek az adatsorban nem tudjuk sem az átlagot, sem a mediánt alkalmazni, hanem a leggyakrabban előforduló elemet, a móduszt, szoktuk kiemelni. Az átlagot, a mediánt, illetve a móduszt az adatsorunk várható értékének is nevezzük, azonban önmagában a várható érték kevés információ, ha nem tudjuk mekkora ingadozással találhatóak ezen érték körül az adataink, s mint feljebb látható volt a terjedelem is rendkívül érzékeny a szélsőértékekre. 10-nél több elemet tartalmazó adatsor esetén azonban számolhatunk két további paramétert az adatsor ingadozására vonatkozóan: A variancia definíció szerint az átlagtól való átlagos négyzetes eltérést jelen, s Six Sigma projektvezetés során az Analízis fázisban gyakran alkalmazzuk, továbbá ennek négyzetgyöke a szórás amelyet az adatsort ábrázoló haranggörbe azon pontján mérjük, ahol az görbületet vált, s konvexből konkávba vált (inflexiós pont). Ingadozás jellemzésére elsősorban a szórást alkalmazzuk, mert mértékegysége megegyezik a várható értékével, a varianciát pedig elsősorban sta sz kai elemzések során használjuk fel. Adatsor jellemzésénél nagyon fontos, hogy grafikusan is megvizsgáljuk például egy hisztogrammal, de a trend vizsgálata is elengedhetetlen például SPC grafikonnal (sta sz kai folyamat kontroll). Nagyon fontos megjegyezni, hogy ipari környezetben a fen paraméterek a mintán alapulnak, azonban Ön, mint Lean Six Sigma folyama ejlesztő nem a mintára, hanem az alapsokaságra vonatkozóan fog véleményt formálni, így konfidencia intervallumokat és ún. szignifikancia szinteket fog alkalmazni Lean Six Sigma projektje dokumentálásakor.

9 Mérőrendszer analízis és fejlesztés dióhéjban A fejlesztendő üzle folyamatot jellemző KPOV-ra vonatkozóan fog először valószínűleg adatokat gyűjteni, azonban mielő ezt az adatsort grafikusan ábrázolja például egy hisztogrammal, meg kell hogy győződjön arról mi is okozza az ingadozást, hiszen előfordulhat, hogy a mérőrendszer pontatlan, s hibát visz a mérésbe. Ez történhet akkor, ha egy a valóságban hibás terméket (mivel a mért érték a felső specifikációs határon kívül esik) a pontatlan mérés mia azon belülinek mér, s így tovább engedi, ahelye, hogy annak átmunkálására sor kerülne. Ezt a pusú hibát nevezik a sta sz kában másodfajú hibának, vagy béta kockázatnak, de az egyszerűség kedvéért nevezhetjük a vevő kockázatának is, hiszen az inspekciós pontról tovább kerül a hiba. Amikor viszont jó terméket hasonló módon hibásnak mérünk beszélünk az elsőfajú, vagy alfa hibáról, s ezt nevezzük a gyártó kockázatának, hiszen jó termék kerül átmunkálásra, vagy rosszabb esetben selejtezésre. Lean Six Sigma folyama ejlesztés során, amikor adatokkal dolgozunk és következtetéseket kívánunk azokból levonni ismernünk kell mennyire megbízható az ado mérőrendszer, s ezért mérőrendszer vizsgálatot kell végeznünk. Mérőrendszer analízis (angolul Measurement System Analysis, vagy MSA) nem csupán a klasszikus Gage R&R vizsgálatot foglalja magában, hiszen az csak a precizitásról ad képet a ól függetlenül, hogy mennyiségi, vagy minőségi adatok állnak rendelkezésünkre, de vizsgálni szükséges annak pontosságát is. Precizitás ala értjük a várható érték körüli ingadozás mértékét, amit ismételhetőség és reprodukálhatóság tekintetében vizsgálunk (Gage R&R study). Pontosság ala pedig azt értjük, hogy az adatsor várható értéke, mely általában az átlag mennyire tér el az ún. valós értéktől időben, dolgozónként, vagy mérőeszközönként, illetve a vizsgált termékfajták csoportjaira vonatkozóan. Terjedelmi korlátok mia i most nem lehet minden eszközt részletesen bemutatni, azonban nem is ez a cél, hanem, hogy felhívjuk a figyelmet a mérőrendszer vizsgálat fontosságára, s arra, hogy nem elég pusztán kijelenteni, hogy a mérőrendszer megfelelő, illetve nem megfelelő, hanem akciókat kell végrehajtani annak javítására. Most csak két fontos dolgot jegyezzen meg: Sohasem áll majd az Ön rendelkezésére 100%-ban pontos adat, azok mindig tartalmazni fognak bizonyos fokú pontatlanságot. Önnek nem a mérőrendszert kell 100%-osra fejlesztenie, hanem a kulcs folyamatot javítania, hogy az kevesebb hibával jobban elégítse ki a vevői igényeket, viszont Gyenge mérőrendszerrel nem léphet tovább Lean Six Sigma projektjével, hiszen a túlzo mértékű alfa, illetve béta kockázat mia nem biztos, hogy javulást lát, amikor az bekövetkezik, vagy javulást kiált, amikor az nem történt meg. Green Belt, Black Belt képzéseink során ezekre mutatunk be sok - sok gyakorla példát, továbbá több, mint 500 végrehajto illetve mentorált Lean Six Sigma képzésünk tapasztalata alapján konkrét segítséget is nyújtunk a továbblépéshez. 9

10 Folyamatképesség vizsgálat alapjai (cp / cpk) Miután meggyőződö a mérőrendszer elfogadhatóságáról, ideje továbblépni Lean Six Sigma projektjével, s felmérni jelenleg mire képes a folyamat, továbbá mekkora fejlesztési potenciállal rendelkezik rövid, illetve középtávon. A folyamat képességét úgy mérhe meg legegyszerűbben, ha összehasonlítja a folyamat jelenlegi ingadozását, azaz a folyamat hangját (Voice of the Process, vagy VOP) a vevő hangjával (Voice of the Customer, vagy VOC), amely a megengede ingadozás mértékét reprezentálja. Míg az előbbit az átlaggal (tesztelni!!!), illetve a szórással jellemezzük, addig az utóbbit az alsó, illetve felső specifikációs határok különbségeként meghatározo toleranciával. Lássuk a folyamatképesség számításának lépéseit röviden: 1. Válassza ki a fejlesztendő kulcs mutatót KPOV 2. Ellenőrizze le a vevői igényeket 3. Számítsa ki a specifikációs határokat 4. Gyűjtsön mintaadatokat 5. Határozza meg az időtávot (rövid = Cp / Cpk; hosszú = Pp / Ppk) 6. Végezze el a tényleges adatgyűjtést 7. Ellenőrizze, hogy az adatok normális eloszlást mutatnak-e 8. Folyamat stabilitásának ellenőrzése (SPC) 9. Számolja ki a Z hányadost, ppm-et, Cp, Cpk, Pp, Ppk mutatókat 10. Határozza meg a végrehajtandó fejlesztési akciókat Folyamat képesség (Cp, illetve Pp) ala azt értjük, hogy elméle leg mire képes a folyamatunk, azaz a normál ingadozás - ami átlag plusz - mínusz 3 szórás - hányszor fér be a specifikációs határok közé egy egyszerű hányados számítással. Amennyiben a mutató értéke 1 ala van ez azt jelen, hogy biztosan lesznek kieső elemek. Folyamat teljesítmény (Cpk, illetve Ppk) számításakor azt is figyelembe vesszük, hogy vajon eltolódo -e (offset) a folyamat valamely specifikációs határ irányába, mert akkor bizony még több kiesés fogja jellemezni a folyamatot. Matema kailag a rövid, illetve hosszú távú folyamatképesség, illetve folyama eljesítmény mutatók számítása nem különbözik egymástól, így Ön, mint Lean Six Sigma folyama ejlesztő dön el, hogy rövidtávúnak (1 műszak, 1 anyag, 1 gép, stb.), illetve hosszú távúnak (több műszak, több anyag, több gép, vagy operátor) minősí az adatsort és C, vagy P mutatót jelenít meg. A Z értéket a folyamat teljesítmény mutatóból kapjuk (Z = 3 * Cpk), amelyből megtudjuk hány szigmás a folyamat, s a kiesők arányának megismeréséhez integrálnunk kell egy kicsit, s excelben a norm.eloszlás() sűrűségfüggvényét kell kiszámolnunk. Tapasztalatok alapján a hosszú távú adatok 1,5 szórással vannak eltolódva a rövid távhoz képest, így autóiparban nem elég, ha a folyamat teljesítmény mutatója 1,0-t mutat, hanem az 1,67 fölö érték a cél (, azaz 3 * Cpk = 5 szigmás szintet kell produkálnia). 10

11 Six Sigma Mérés fázist lezáró kérdéslista Sikeres továbblépéshez tekintse át Six Sigma projektjét mentorával, illetve a folyamat tulajdonosával az alábbi ellenőrző lista á ekintésével: A részletes folyama érkép elkészítésébe az összes érinte személy be le vonva A folyama érkép a projekt fókuszhoz mérten bemutatja a főbb folyamatlépéseket A Kulcs Folyamat Input Változók (KPIV) és Kulcs Folyamat Output Változók (KPOV) beazonosítása megtörtént és azok összhangban állnak a SIPOC diagrammal A KPOV-k és vevői követelmények köz kapcsolat egyértelműen definiált A fejlesztés során kri kus KPOV-k kiválasztása megtörtént Az egyes mutatókhoz kapcsolódó opera v definíciók világosak és egyértelműek mindenki számára A minden mérőszámra kiterjedő adatgyűjtő terv bevezetésre került A mérőrendszer vizsgálata megtörtént, s a szükséges javítások bevezetésre kerültek Adatgyűjtéssel kapcsolatos problémák összegyűjtésre kerültek és azokra javítóintézkedés keletkeze A folyamat dokumentálása során alkalmazo feltételezések teljes körűen feljegyzésre kerültek Adatgyűjtő lapok másolatai rendelkezésre állnak A KPOV trendjét elemző sta sz kai folyamat kontroll (SPC) grafikon elkészült, a speciális, illetve a normál ingadozás okának elemzése megtörtént A vevői specifikációs igények definiáltak, ellenőrzö ek A folyamatképesség vizsgálatot normalitás és stabilitás vizsgálat előzte meg A projekt alapító okiratban szereplő célok sta sz kai célokká való átkonvertálása megtörtént A projekt tervben szereplő határidők, erőforrás szükséglet, megtakarítás és a kockázatelemzés frissítése megtörtént illetve megvitatásra került a szponzorral, mentorral és a folyamat tulajdonosával Six Sigma Mérés fázis további ppek: Ne hagyja ki a mérőrendszer vizsgálatát semmi esetre, hiszen rengeteg időt veszíthet, ha nem megbízható adatokkal dolgozik Győződjön meg arról, hogy a csapa agok ér k a különbséget az á utási idő, ütemidő, illetve ciklusidő kifejezések közö Közösen flipchart papíron rajzolja csapatával a folyama érképet és ne feledje azt fizikálisan is végigjárni leellenőrizve kimaradt-e valami Mérés fázisban elvégezhet néhány egyszerűbb fejlesztést, mint például a Nem Hozzáado Értéket (NHÉ) képviselő lépések megszűntetése, de alapvető cél a gyökérok meghatározása 11

12 DMAIC lépések Six Sigma folyama ejlesztés során (Mérés fázis) Folytassuk a Six Sigma DMAIC eljárás részletesebb folyamatábráját! A Mérés fázis lépései: Probléma részletesen definiált Részletes folyama érkép elkészítése A problémához tartozó összes input felsorolása (Halszálka, folyama érkép) Problémát okozó kri kus X-ek kiválasztása (Ok-okozat mátrix, FMEA) Mérőrendszer értékelése Mérőrendszer elfogadhatóvá tétele Nem Ismételhető és reprodukálható? Igen Stabilitás értékelése (Sta sz kai folyamat kontroll - SPC) Képességvizsgálat (terjedelemmel, központossággal kapcsolatos problémák) Folyamat szigma szintjének megbecslése Projekt á ekintése a mentorral, folyamat tulajdonossal és a bajnokkal Analízis fázis info@cashflownavigator.hu