Best Practice Felmérés tapasztalatai

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Best Practice Felmérés tapasztalatai"

Átírás

1 IFKA Minőségfejlesztési Központ A Mikulás is benchmarkol 5. Konferencia Best Practice Felmérés tapasztalatai Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában Dr. Németh Balázs December 2.

2 Témák Az egyes témák áttekintésének menete: Best Practice Lean menedzsment vizsgálatának kérdései Felmérés Tapasztalatok Lean módszerek alkalmazása Lean bevezetés feltételei Eredményekkel való összefüggés Idő dimenzió vizsgálata Összegzés 2

3 Működési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre méltó A hibák kiküszöbölése 6 Sigma Hatékony Folyamatok Eredményes Folyamatok Az erőforrások hatékony felhasználása A veszteségek kiküszöbölése A folyamatcélok elérése Elégedett vevők, felhasználók Kézben tartott működés Szabályozott folyamatok Teljesítménymérés Dokumentált folyamatok Egyértelmű felelősségek 3

4 A legjobb gyakorlat (Best Practice) jellemzői Kipróbált, bevált, működő gyakorlat Az összemérés szempontjai szerint a legjobb eredményeket hozza Mások (vevők, szállítók, szakértők) által is elismert, és kiválónak minősített A gyakorlat outputjai felkínálhatók eladásra, értékesek mások számára 4

5 Best Practice Benchmarking működése Résztvevők igényei Benchmarking téma, célterület kijelölése Best Practice Felmérés, kérdőív Összesítés, Elemezés A Best Practice azonosítása Teljesítménymutatók Gyakorlatok Résztvevők kérdései Dokumentálás, jelentéskészítés Best Practice Fórum Helyszíni látogatás A Best Practice Fórum előkészítése 5

6 LEAN modulok KAIZEN 6 Húzó rendszer Folyamatos anyagáram 0 hiba JIDOKA Emberek bevonása Vizuális STABIL MŰKÖDÉS mgmt. Szabványosítás 5S TPM LSM Stratégiai megközelítés

7 Lean Management 5 alapelve 1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából 2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket. 3. Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot 4. Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása 5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül. (James Womack) Value Value stream Flow Pull Perfection 7

8 Kérdések a Lean Menedzsment bevezetésével kapcsolatban Hogyan függ össze a Lean menedzsment alkalmazása és az üzleti eredmények? Érdemes a Lean menedzsmentet bevezetni? Kitől indul a kezdeményezés? Ki a felelős a Lean bevezetéséért? Hogyan kezdjünk hozzá a bevezetéshez? Hol kezdjük a Lean bevezetését? Mely eszközök bevezetésével kezdték a cégek? Az eszközök bevezetésének sorrendje Átállás hagyományos gyártásról Lean működésre (átmeneti állapot kezelése) Minőség és működésbiztonság fenntartása az átállási folyamat során Mely eszközök alkalmazása van szorosabb kapcsolatban egymással? Mennyi időt vesz igénybe? Milyen lényeges feltételei vannak a Lean bevezetésének? Szükséges szervezeti háttér 8

9 Vizsgált tényezők Gyakorlatok Eredmények Feltételek 9

10 Eredmények Teljesítménymutató, mérőszám Árbevétel (eft) Késztermék készlet (eft) Gyártásközi készlet (eft) Alapanyagkészlet (eft) Vevői PPM * Szállítási pontosság (OTD) * Átlagos rendelés átfutási idő (óra) * Átlagos gyártás átfutási idő (óra) * Beszállítói PPM * OEE mutató (%) * Megvalósult Kaizen javaslatok (javaslat / fő / év) Oktatási óra / fő / év * Fluktuáció (%) * Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás (eft) Érték A mutató trendje az előző három évben + (növekszik) - (csökken) 0 (nem változott) 10

11 Alkalmazás Kiterjedés Gyakorlatok Lean módszerek 0 Nem ismert, nem alkalmazzuk 1 Koncepció szinten, elkezdtük 2 Jelei vannak, néhol eredményes 3 Működik, bevezetett, eredményes 4 Kiváló, példaértékű 1 Egy két területen 2 Területek 25% -án 3 Területek 50% - án 4 Minden területen - (100%) Hány éve alkalmazzák? Lean bevezetési program Value Stream Mapping Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok) Lean Audit Beszállító fejlesztés Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Kanban rendszer One piece flow (1 darabos gyártás) FIFO készletkezelés Szupermarket Heijunka Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás SMED Folyamatba épített ellenőrzés POKA-YOKE SPC FMEA Andon DOE (Kísérlettervezés) Stratégiai megközelítés Húzó elv (Pull) Folyamatos anyagáram (Flow) 0 hiba koncepció (JIDOKA) 11

12 Alkalmazás Kiterjedés Gyakorlatok Lean módszerek 0 Nem ismert, nem alkalmazzuk 1 Koncepció szinten, elkezdtük 2 Jelei vannak, néhol eredményes 3 Működik, bevezetett, eredményes 4 Kiváló, példaértékű 1 Egy két területen 2 Területek 25% -án 3 Területek 50% - án 4 Minden területen - (100%) Hány éve alkalmazzák? Szisztematikus problémamegoldás, (8D, 7 lépéses..) Javaslati rendszer 5 Miért? módszer PDCA ciklus Szisztematikus veszteségcsökkentés Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) 5S TPM Szabványosított műveletek (SOP) Szabályozott, dokumentált folyamatok Vizuális menedzsment Team-munka, minőségkörök Cella rendszerű gyártás Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Munkatársak képzése Folyamatos tökéletesítés (KAIZEN) Stabil működés Rugalmas munkaerő 12

13 Feltételek Feltételek, környezet Vezetői részvétel Külső kényszer (vevő, központ) 0 - Nincs 1 - Néhány, Kicsi, eseti 2- Közepes, stabil, folyamatos 3 - Erős, Teljes, Magas szintű Lényegesnek tartom Emberi erőforrások rendelkezésre állása Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása Lean koordinátor Lean bajnok, felső szintű támogató Lean oktatási program Lean bevezetési program (projekt terv..) Támogató szervezeti kultúra Lean szakértő Lean Audit Felelős vezetők Belső újság A vezetők dolgozók, felhatalmazása Külső tanácsadó, támogató Szabályozott folyamatok, stabil működés Biztos piaci háttér, megrendelések Szoftveres támogatás Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése 13

14 A résztvevők Összárbevétel: 766,971 Mrd Ft Összlétszám: fő Foglalkoztatottak száma szerinti megoszlás 8; 35% 3; 13% ; 17% 8; 35%

15 Lean Menedzsment építőelemek alkalmazásának átlagos megítélése Stratégiai megközelítés 2,5 2,41 Rugalmas munkaerő 2,40 2 1,43 1,5 11,39 1,78 1,99 Húzó elv (Pull) 0,5 Stabil működés 2,24 0 1,39 1,53 Folyamatos anyagáram (Flow ) 2,36 2,16 1,91 1,97 Folyamatos fejlesztés (KAIZEN) 2,36 0 hiba koncepció (JIDOKA) 15

16 Lean Menedzsment építőelemek alkalmazás*kiterjedés átlagos megítélése ,76 7,92 Rugalmas munkaerő Stabil működés 6,63 6,36 6,03 7,01 Folyamatos fejlesztés (KAIZEN) Stratégiai megközelítés 8 6 4,18 43, ,88 6,01 5,47 4,39 2,74 3,87 Húzó elv (Pull) Folyamatos anyagáram (Flow) 0 hiba koncepció (JIDOKA) 16

17 Lean eszközök alkalmazási gyakorisága ,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 Lean bevezetési program FIFO készletkezelés Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) PDCA ciklus Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak POKA-YOKE 5S Munkatársak képzése Folyamatba épített ellenőrzés FMEA 5 Miért? módszer Szabályozott, dokumentált folyamatok Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Value Stream Mapping Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Vizuális menedzsment Team-munka, minőségkörök SMED Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Cella rendszerű gyártás Kanban rendszer SPC Szisztematikus veszteségcsökkentés Szabványosított műveletek (SOP) Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás Javaslati rendszer Szupermarket TPM One piece flow (1 darabos gyártás) Beszállító fejlesztés Andon Lean Audit Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) Heijunka Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok) DOE (Kísérlettervezés) 0,00% 52,94% 100,00% 100,00% 82,35% 88,24% 100,00% 82,35% 100,00% 88,24% 100,00% 95,24% 76,47% 82,35% 95,24% 94,12% 95,24% 88,24% 95,24% 95,24% 82,35% 82,35% 95,24% 94,12% 95,24% 95,24% 88,24% 64,71% 90,48% 70,59% 90,48% 76,47% 90,48% 90,48% 88,24% 64,71% 90,48% 82,35% 90,48% 58,82% 90,48% 85,71% 64,71% 70,59% 85,71% 82,35% 85,71% 82,35% 85,71% 85,71% 52,94% 58,82% 85,71% 82,35% 85,71% 76,19% 52,94% 76,19% 76,47% 58,82% 71,43% 66,67% 76,47% 66,67% 52,94% 47,06% 61,90% 61,90% 64,71% 41,18% 61,90% 57,14% 35,29% 42,86% 17

18 Az egyes Lean eszközök alkalmazási színvonalának átlagos megítélése 2006 Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, FMEA Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Folyamatba épített ellenőrzés 5S PDCA ciklus Javaslati rendszer FIFO készletkezelés Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Team-munka, minőségkörök Szabványosított műveletek (SOP) 5 Miért? módszer Vizuális menedzsment Szisztematikus veszteségcsökkentés SPC Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT POKA-YOKE Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen Beszállító fejlesztés Cella rendszerű gyártás SMED TPM Gyártás szinkronizálás One piece flow (1 darabos gyártás) Szupermarket Value Stream Mapping Sor kiegyensúlyozás Kanban rendszer Lean bevezetési program Andon Lean Audit Heijunka DOE (Kísérlettervezés) 0,75 1,00 0,94 1,75 1,69 1,69 1,56 1,56 1,50 1,44 1,44 1,38 1,38 1,38 1,25 2,63 2,56 2,56 2,56 2,44 2,44 2,44 2,44 2,38 2,31 2,31 2,25 2,19 2,19 2,19 2,13 2,06 2,00 2,94 2,81 3,31 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 18

19 Az egyes Lean eszközök alkalmazási színvonalának átlagos megítélése 2011 Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Folyamatba épített ellenőrzés FIFO készletkezelés Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) PDCA ciklus FMEA Szabványosított műveletek (SOP) 5S Team-munka, minőségkörök SPC 5 Miért? módszer POKA-YOKE Vizuális menedzsment Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Javaslati rendszer Lean bevezetési program Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Szisztematikus veszteségcsökkentés Kanban rendszer Cella rendszerű gyártás Gyártás szinkronizálás Sor kiegyensúlyozás Szupermarket Value Stream Mapping Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) TPM One piece flow (1 darabos gyártás) SMED Lean Audit Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok) Andon Beszállító fejlesztés Heijunka DOE (Kísérlettervezés) 0,91 1,52 1,57 1,61 1,70 1,70 1,83 1,87 1,962,04 1,52 1,48 1,48 1,48 1,17 1,35 1,13 2,35 2,39 2,43 2,432,61 2,30 2,26 2,26 2,22 2,22 2,17 2,13 2,13 2,13 2,09 2,61 2,70 2,70 2,832,87 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 19

20 A módszerek alkalmazása közötti összefüggések A módszerek alkalmazása a minta vizsgálata alapján két filozófia köré csoportosul a Lean Menedzsment filozófia és a TQM filozófia. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsment alkalmazása még kevésbé folyik programszerű strukturált keretek között, de a TQM filozófiát már erősebben alkalmazzák, ott a stabil működés, 0 hiba koncepció, folyamatos fejlesztés és rugalmas munkaerő területén volt magasabb szintű a módszerek alkalmazása. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsmentet szisztematikusan alkalmazzák, ott az előbbi három terület mellett (tehát ezekre a területekre építve) a Stratégai megközelítés, Húzó elv (Pull), Folyamatos anyagáram (Flow) területeken is magasabb szintű a módszerek alkalmazása. A többi módszertől függetlenül, önállóan is eredményesen alkalmazzák résztvevők a következő módszereket: Beszállító fejlesztés, szisztematikus problémamegoldás, szabályozott dokumentált folyamatok, FMEA, TPM, munkatársak képzése. 20

21 Trendek, változások Folyamatosan fejlődik a Lean módszerek alkalmazása a vállalatoknál Jelentősen javult a húzó elv (JIT) és a folyamatos anyagáramlás elvek alkalmazása Számottevően nőtt a rugalmasságot növelő: Kanban, szupermarket, SMED, gyártásszinkronizálás, termelésütemezés, sorkiegyensúlyozás módszerek alkalmazása Jelentősen javult az egyes eszközök alkalmazásának kiterjedése a vállalatoknál A Lean bevezetést most már a legtöbb vállalat programszerűen és az értékáram feltérképezéssel támogatva végzi A résztvevő vállalatok több, mint felénél a Lean menedzsment már beépült a vállalati struktúrába és azt külön lean szervezet, felelősök támogatják. Most kezdenek a vállalatok komolyabban foglalkozni a beszállítók lean szempontú fejlesztésével és a lean auditokkal (ezen a területen még gyengék az értékelések) A Lean módszereket alkalmazó vállalatok eredménymutatói számottevően javultak az elmúlt 5 évben elsősorban az átfutási idő, készletforgás, vevői PPM, szállítási pontosság és megvalósult javaslatok területén és érzékelhetően javult az árbevétel/fő mutató is. 21

22 Készletnapok ,09 Alapanyag készletnapok Gyártásközi készletnapok Késztermék készletnapok Min 7,60 1,25 0,90 9,39 Felső kvartilis 21,26 1,97 5,46 1,958,55 Átlag 10,43 22,43 Alsó kvartilis 22

23 Eredménymutatók ,15 0,08 0,02 0,88 14,06 17,00 3,00 7,56 1,53 2,47 Megvalósult Oktatási óra / fő / Kaizen javaslatok év * (javaslat / fő / év) 33,13 52,26 39,82 11,17 0,56 0,99 1,01357E-06 2,51 Fluktuáció (%) * 100,00 71,47 Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás/fő Min Alsó kvartilis Átlag Felső kvartilis Max (1000 Ft) 23

24 Kapcsolat az eredménymutatókkal A magasabb árbevétel/fő mutatót elérő vállalatok rugalmasan gyorsan tudtak reagálni a piaci igények változására (gyors átfutási idő, jó OTD). Ezeknél jellemzően magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), Kanban, SMED, One-piece flow, Cellarendszerű gyártás, Gyártás szinkronizálás, SMED, emberek bevonása, javaslati rendszer. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Value Stream Mapping, Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártásszinkronizálás, SMED, Andon, Kaizen workhopok, Cellarendszerű gyártás, team munka, képzési mátrix, többfunkciós munkatársak. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) és a rugalmas munkaerő módszerek alkalmazását célszerű elsősorban erősíteni. 24

25 Kapcsolat az eredménymutatókkal Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsősorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idő természetesen eléggé technológia és termék függő, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerű ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idő, ahol a vevői ütem alapján történő termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevői PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenőrzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésből (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyűjtő, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén. 25

26 Kapcsolat az eredménymutatókkal Az OEE mutató azoknál a vállalatoknál bizonyult magasabbnak, akik magasabb szinten alkalmazták az 5S, TPM, szabványosított műveletek, team munka, minőségkörök, dolgozók felhatalmazása, szisztematikus probléma megoldás és veszteségcsökkentés módszereit. A megvalósult Kaizen javaslatok száma és a Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás területén azok a vállalatok érték el a legjobb eredményeket, akiknél a stabil működés (5S, Szabályozott dokumentált folyamatok és vizuális menedzsment) területén jó gyakorlatok voltak és a Folyamatos fejlesztés (ezen belül is a szisztematikus problémamegoldás, javaslati rendszer, 5 Miért módszer, Kaizen workshopok) területén jobb gyakorlatok voltak, és a bevezetés programszerű volt és azt egy megfelelő szervezeti kultúra támogatta. Ez alátámasztja, azt a feltételezést, hogy a Lean bevezetés során először a stabil működés megteremtésére kell törekedni és utána lehet eredményesen alkalmazni a Kaizen-t. 26

27 Feltételek rangsora fontosság szerint (%) Szabályozott folyamatok, stabil működés Lean bevezetési program (projekt terv..) Felelős vezetők Vezetői részvétel Támogató szervezeti kultúra Lean oktatási program Biztos piaci háttér, megrendelések A vezetők dolgozók, felhatalmazása Emberi erőforrások rendelkezésre állása Lean koordinátor Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése Lean szakértő Külső kényszer (vevő, központ) Szoftveres támogatás Lean bajnok, felső szintű támogató Külső tanácsadó, támogató Belső újság 37,50% 31,25% 50,00% 82,61% 82,61% 62,50% 78,26% 81,25% 78,26% 50,00% 73,91% 50,00% 73,91% 68,75% 65,22% 56,25% 65,22% 81,25% 65,22% 60,87% 60,87% 52,17% 43,75% 52,17% 43,75% 47,83% 56,25% 43,48% 43,75% 43,48% 25,00% 30,43% 37,50% 30,43% 75,00% 75,00% 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 27

28 Feltételek értékelése (pont) Biztos piaci háttér, megrendelések Szabályozott folyamatok, stabil működés Felelős vezetők Külső kényszer (vevő, központ) Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása Vezetői részvétel Emberi erőforrások rendelkezésre állása Támogató szervezeti kultúra Szoftveres támogatás A vezetők dolgozók, felhatalmazása Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése Belső újság Lean oktatási program Lean bevezetési program (projekt terv..) Lean koordinátor Külső tanácsadó, támogató Lean szakértő Lean bajnok, felső szintű támogató 2,57 2,39 2,35 2,26 2,17 2,13 2,09 1,87 1,87 1,78 1,78 1,74 1,61 1,57 1,39 1,26 1,04 1,00 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 28

29 Lean eszközök átlagos alkamazási ideje (év) Munkatársak képzése Szabályozott, dokumentált folyamatok FIFO készletkezelés Folyamatba épített ellenőrzés POKA-YOKE Szabványosított műveletek (SOP) FMEA Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 PDCA ciklus SPC Vizuális menedzsment Cella rendszerű gyártás Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a 5 Miért? módszer Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak 5S Javaslati rendszer Team-munka, minőségkörök Kanban rendszer Andon Szisztematikus veszteségcsökkentés Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Lean bevezetési program Value Stream Mapping Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás TPM One piece flow (1 darabos gyártás) SMED Kaizen w orkshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) Szupermarket Beszállító fejlesztés Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean Heijunka Lean Audit DOE (Kísérlettervezés) 4,65 4,65 4,58 4,45 4,45 4,43 3,88 3,85 3,80 3,70 3,65 3,65 3,60 3,15 3,10 3,03 2,90 2,78 2,78 2,65 2,25 2,25 2,20 2,10 2,00 2,00 1,95 1,90 1,70 1,48 1,45 1,38 1,35 5,65 5,50 6,60 8,70 29

30 Összefüggések A tapasztalat azt mutatja, hogy azok a vállalatok érték el a jobb eredményeket, akik a módszereket nem külön-külön, hanem rendszerben alkalmazzák és ezt egy Lean bevezetési program fogja össze. Szinte minden további módszerrel összefügg és azok alkalmazásának alapját képezi a következő módszerek alkalmazása: 5S PDCA Szabványosított műveletek (SOP) Szisztematikus veszteségcsökkentés Team munka, minőségkörök Lean bevezetési program A tapasztalat azt mutatja, hogy a módszereket Kaizen workshopokon keresztül lehet bevezetni, ezért ennek is magas volt a korrelációja a többi módszer alkalmazásával. 30

31 A jobb eredményeket elérő vállalatok Programszerűen közelítik meg a Lean Menedzsment bevezetését (az elemeket egymásra építve strukturáltan vezetik be és a bevezetést oktatási programmal támogatják) Ehhez kialakítják a megfelelő szervezeti támogató struktúrát (felelősöket, vezetői támogatókat jelölnek ki), biztosítják a bevezetéshez szükséges (pénzügyi és emberi) erőforrások rendelkezésre állását A bevezetés általában külső kényszerre (vevő, központ) indul el. Fontos tapasztalat, hogy azoknál a vállalatoknál eredményesebb a Lean menedzsment alkalmazása, ahol ezt szabályozott, stabil működés és megfelelő szervezeti kultúra támogatja. 31

32 Lean bevezetés feltételei Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott Lean bevezetési program keretében, Lean koordinátor vezetésével, Megfelelő oktatási programmal, Erős vezetői támogatással és részvétellel Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával Lean szakértő közreműködésével Stabil szabályozott folyamatokra építve A beszállítókat fejlesztve Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva végzik 32

33 A Lean Menedzsment bevezetése Több éves folyamat Amely valódi versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot Szisztematikus, programszerű megközelítést igényel Viselkedés és működés mód változást igényel a szervezet egészében, ezért feltétele a megfelelő szemlélet, rendszerek és kultúra kialakítása Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés) Folyamatos fejlesztés eredménye A stabil működés megteremtésével indul Nem működik a munkatársak nélkül Nem áll meg a gyárkapunál Nem cél, hanem az út 33

34 További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) , honlap:

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Dr. Németh Balázs 2008. Március 27. Mőködési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre

Részletesebben

MAGYAR MINŐSÉGHÉT KONFERENCIA

MAGYAR MINŐSÉGHÉT KONFERENCIA MAGYAR MINŐSÉGHÉT KONFERENCIA LEAN módszerek és megoldások az energiahatékonysággal összhangban Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2016. MÁJUS 13. Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek

Részletesebben

LEAN FÓRUM. Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában. Dr. Németh Balázs Január 23.

LEAN FÓRUM. Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában. Dr. Németh Balázs Január 23. LEAN FÓRUM Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában Dr. Németh Balázs 2007. Január 23. Témák Az egyes témák áttekintésének menete: Best Practice Lean menedzsment

Részletesebben

LEAN OFFICE Best Practice Felmérés tapasztalatai

LEAN OFFICE Best Practice Felmérés tapasztalatai LEAN OFFICE Best Practice Felmérés tapasztalatai Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2013. December 10. Témák Az egyes témák

Részletesebben

LEAN tréningek termékismertetõ

LEAN tréningek termékismertetõ LEAN tréningek termékismertetõ Ez a JPÉ - lenne! Azonban nem mi, magyarok találtuk ki és mûködtetjük ötven (50) éve, hanem a Toyota japán szakemberei. Ezért nem mi taníthatjuk hanem, nekünk kell(-ene)

Részletesebben

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft.

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft. LEAN / Felsőfokú Lean Manager képzés ( Black belt ) Cél: A cégen belül folyó Lean projektet teljes mértékben támogatni és irányítani képes vezető képzése. A Lean és a Lean-t támogató TPM elemeinek, módszereinek

Részletesebben

Lean szemléletű folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban. Dr. Németh Balázs 2009. November 2.

Lean szemléletű folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban. Dr. Németh Balázs 2009. November 2. Lean szemléletű folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban Dr. Németh Balázs 2009. November 2. Válság Egyensúlyvesztés Megfelelő beavatkozás szükséges Kínálat Költségek Erőforrások Rövid lejáratú

Részletesebben

IV. Best Practice Fórum. Helyszín: VISTEON Hungary. Best Practice Felmérés tapasztalatai

IV. Best Practice Fórum. Helyszín: VISTEON Hungary. Best Practice Felmérés tapasztalatai IV. Best Practice Fórum Helyszín: VISTEON Hungary Best Practice Felmérés tapasztalatai Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései az Emberi Erıforrás menedzsment területen Dr. Németh Balázs 2007.

Részletesebben

Lean szemlélető folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban. Dr. Németh Balázs 2009. November 2.

Lean szemlélető folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban. Dr. Németh Balázs 2009. November 2. Lean szemlélető folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban Dr. Németh Balázs 2009. November 2. Válság Egyensúlyvesztés Megfelelı beavatkozás szükséges Kínálat Költségek Erıforrások Rövid lejáratú

Részletesebben

LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI Eger, 2012. Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó

LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI Eger, 2012. Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI Eger, 2012 Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó Tartalom Termelékenység-fejlesztés Gyártási folyamatok veszteségei A Toyota - modell A Lean eszköztára A Lean bevezetése

Részletesebben

Benchmarking Klub Tájékoztató 2015. Dr. Németh Balázs Kvalikon

Benchmarking Klub Tájékoztató 2015. Dr. Németh Balázs Kvalikon Benchmarking Klub Tájékoztató 2015. Dr. Németh Balázs Kvalikon A Benchmarking Klub Egy 2002-ben indított kezdeményezés Ami az Autóipari Benchmarking Klub megalapításával indult Közép-Európában egyedülálló

Részletesebben

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás!

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM 1. Lean menedzsment bevezetése 2. Akiknek ajánljuk 3. A képzés felépítése 4. További információk 2 1. Lean menedzsment bevezetése A Lean menedzsment

Részletesebben

XX. Nemzeti Konferencia

XX. Nemzeti Konferencia ISO 9000 FÓRUM XX. Nemzeti Konferencia Divatokon, trendeken túl. Lean - TQM - ISO, folyamatfejlesztés integrált alkalmazása a gyakorlatban Dr. Németh Balázs 2013. Szeptember 12. Történeti áttekintés Genichi

Részletesebben

LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM

LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM A képzési program moduljai: AURUM Oktatási Központ Kft. LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM A program célja: Lean alapok 3 nap 5S alapok 4 nap Shop-floor management 3 nap Lean office 3 nap Lean HR 3 nap Kaizen

Részletesebben

Lean - Best Practice Felmérés tapasztalatai

Lean - Best Practice Felmérés tapasztalatai Lean - Best Practice Felmérés tapasztalatai Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2015. Május 14. Témák Az egyes témák áttekintésének

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft.

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft. LEAN / Középfokú átfogó Kaizen Manager képzés ( Green belt ) Cél: A cégen belül folyó projektek működésében, előrehaladásában aktív, hasznos szerepet betölteni képes dolgozók képzése. A Kaizen alapjainak,

Részletesebben

A Lean menedzsment jelentısége a hazai vállalatok számára

A Lean menedzsment jelentısége a hazai vállalatok számára A Lean menedzsment jelentısége a hazai vállalatk számára Dr. Németh Balázs 2008. Április 9. Hgyan csináljunk kevesebbel többet? Követelmények Erıfrrásk idı 2 1 Hzzáadtt érték HÉ = Árbevétel - Kívülrıl

Részletesebben

LEAN TECHNIKÁK ALKALMAZÁSA TAPASZTALATOK. Németh Csongor 2012. Szeptember 26.

LEAN TECHNIKÁK ALKALMAZÁSA TAPASZTALATOK. Németh Csongor 2012. Szeptember 26. LEAN TECHNIKÁK ALKALMAZÁSA TAPASZTALATOK Németh Csongor 2012. Szeptember 26. TEMATIKA 2 LEAN ALAPOK LEAN TECHNIKÁK AZ ÜZEMBEN Értékáram feltérképezés Veszteségek azonosítása és megszüntetése Kiegyensúlyozás

Részletesebben

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium támogatásával megvalósuló KKC-2008-V-08-08-101 számú projekt B2CR. Piacsek László Zoltán

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium támogatásával megvalósuló KKC-2008-V-08-08-101 számú projekt B2CR. Piacsek László Zoltán Minőségmenedzsment összeállította: Tartalom 1. A minőségügy területei 2. Minőségügyi alapismeretek, alapfogalmak 3. Irányítási rendszerek 4. Minőségirányítási rendszer 5. Önértékelés 1. A minőségügy területei

Részletesebben

The Leonardo Way Lean Road Map Lean Management Bevezetési Útmutató 2010 Leonardo Group

The Leonardo Way Lean Road Map Lean Management Bevezetési Útmutató 2010 Leonardo Group The Leonardo Way Road Map Management Bevezetési Útmutató 2010 Leonardo Group Bevezetés Köszönöm, hogy letöltötte ezt az anyagot. Edwin Kotter vagyok, a Leonardo Group Kft ügyvezetője. Egyre több vállalat

Részletesebben

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén.

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. Képzés megnevezése: LEAN Menedzsment Koordinátor Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. A résztvevő

Részletesebben

A lean menedzsment eszközei

A lean menedzsment eszközei A lean menedzsment eszközei Hozhat-e újat a lean menedzsment a TQM-hez képest? Jenei István együttműködő partnere Az előadás fő üzenetei A lean menedzsment (LM) is egy minőség- irányultságú menedzsmentrendszer

Részletesebben

KAIZEN WORKSHOP. Dr. Németh Balázs Ügyvezetı igazgató Kvalikon Kft. LEAN modulok KAIZEN. Folyamatos. anyagáram. Emberek bevonása

KAIZEN WORKSHOP. Dr. Németh Balázs Ügyvezetı igazgató Kvalikon Kft. LEAN modulok KAIZEN. Folyamatos. anyagáram. Emberek bevonása KAIZEN WORKSHOP Dr. Németh Balázs Ügyvezetı igazgató Kvalikon Kft. LEAN modulok KAIZEN Stratégiai megközelítés Húzó rendszer Folyamatos anyagáram Emberek bevonása 0 hiba JIDOKA Vizuális mgmt. STABIL MŐKÖDÉS

Részletesebben

A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal?

A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal? Ígéretes jövő A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal? Rajnai Attila: Szinte véletlenül történt, amikor a poliuretánnal megismerkedtem. Egy Opel

Részletesebben

VII. LEAN FÓRUM FOLYAMATFEJLESZTÉSI KONFERENCIA

VII. LEAN FÓRUM FOLYAMATFEJLESZTÉSI KONFERENCIA VII. LEAN FÓRUM FOLYAMATFEJLESZTÉSI KONFERENCIA "Hozzuk ki cégünkből a maximumot" 2014. Április 10-11. Idén nagy érdeklődés mellett, több mint 140 szakember részvételével került megrendezésre a Lean Fórum

Részletesebben

Magyar Minőséghét 2014. Lean szemléletű kompetencia és beszállító fejlesztés Lean és folyamatfejlesztési módszerek alkalmazása a gyakorlatban

Magyar Minőséghét 2014. Lean szemléletű kompetencia és beszállító fejlesztés Lean és folyamatfejlesztési módszerek alkalmazása a gyakorlatban Magyar Minőséghét 2014. Lean szemléletű kompetencia és beszállító fejlesztés Lean és folyamatfejlesztési módszerek alkalmazása a gyakorlatban Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. Beszállítói lánc, követelmények

Részletesebben

Benchmarking alkalmazásának lehetıségei és tapasztalatai klaszterek számára. Dr. Németh Balázs Kvalikon - Best Practice December 14.

Benchmarking alkalmazásának lehetıségei és tapasztalatai klaszterek számára. Dr. Németh Balázs Kvalikon - Best Practice December 14. Benchmarking alkalmazásának lehetıségei és tapasztalatai klaszterek számára Dr. Németh Balázs Kvalikon - Best Practice 2009. December 14. Benchmarking A benchmarking, magyarra fordítva összemérést jelent,

Részletesebben

KÉPZÉS TRÉNING WORKSHOP TANÁCSADÁS

KÉPZÉS TRÉNING WORKSHOP TANÁCSADÁS KÉPZÉS TRÉNING WORKSHOP TANÁCSADÁS 2008. autóipar; minıségügy; környezetvédelem; minıségmenedzsment; Six-Sigma; Q-DAS; termelékenység-menedzsment; élelmiszer-biztonság; informatika; szakma - specifikus

Részletesebben

XXII. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA

XXII. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA XXII. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA Az új 2015. évi ISO szabványok, mint a Lean gyakorlat alapja Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2015. Szeptember 17. ISO 9001 - Alapelvek Vevőközpontúság Vezetés A munkatársak

Részletesebben

Esettanulmány: Hogyan alakítottuk át egy vállalat termelési folyamatait - avagy hogyan lesz a hagyományos batch production Lean?

Esettanulmány: Hogyan alakítottuk át egy vállalat termelési folyamatait - avagy hogyan lesz a hagyományos batch production Lean? Esettanulmány: Hogyan alakítottuk át egy vállalat termelési folyamatait - avagy hogyan lesz a hagyományos batch production Lean? Emerson Process Management Kft. Lean-klub 2015. október 14. Péczely György

Részletesebben

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft.

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft. 1. Lean eszközök Képzés Napjainkban számos cég próbálkozik a modern japán termelési rendszerek bevezetésével, több-kevesebb sikerrel. Tapasztalataink szerint e kísérletek rendre az embereknél, a dolgozóknál

Részletesebben

Innovatív költségcsökkent menedzsment módszerek az élelmiszeripar fenntartható fejl déséhez SFOOD

Innovatív költségcsökkent menedzsment módszerek az élelmiszeripar fenntartható fejl déséhez SFOOD EU Pályázati program elnevezése/azonosítója: CORNET_7_09_9 Magyarországi pályázat kiíró: Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal Projekt vezető/ pályázat nyertes: Élelmiszer-feldolgozók Országos Szövetsége

Részletesebben

Best Practice Felmérés Menedzsment módszerek

Best Practice Felmérés Menedzsment módszerek Best Practice Felmérés Menedzsment módszerek Dr. Németh Balázs Kvalikn Kft. 007. Június 18. Best Practice felmérés területei Fejlesztés Gyártás Irányítás Minıség HR 1 Vizsgált módszerek Irányítás Gyártás

Részletesebben

FOLYAMATFEJLESZTÉS ÉS LEAN MENEDZSMENT

FOLYAMATFEJLESZTÉS ÉS LEAN MENEDZSMENT FOLYAMATFEJLESZTÉS ÉS LEAN MENEDZSMENT A KÉPZÉSRŐL Képzésünk a folyamatfejlesztés és lean menedzsment témakörében kínál rendszerezett tudásanyagot, amelynek segítségével a lean menedzsment bevezetése zökkenőmentesebbé

Részletesebben

LEAN Menedzsment. Célcsoport

LEAN Menedzsment. Célcsoport LEAN Menedzsment Minden vállalat egyik alapvető célja, hogy fejlessze termékei/szolgáltatásai minőségét, csökkentse, a költségeket növelje versenyképességét. A felvázolt célok elérésének számos eszköze

Részletesebben

megreked KAIZEN Veszteségcsökkentés JIDOKA JIT filozófia LEAN tevékenység 5. Folyamatosan eltávolításán keresztül. 2010.docx Dolgozók bevonása

megreked KAIZEN Veszteségcsökkentés JIDOKA JIT filozófia LEAN tevékenység 5. Folyamatosan eltávolításán keresztül. 2010.docx Dolgozók bevonása LEAN BEVEZETÉSI PROGRAM A menedzsment bevezetése egy több éves szervezeti kultúraváltási folyamat, ami a meglévő menedzsment rendszerek céltudatos átalakítását is igényli. Nagyon sok szervezet megreked

Részletesebben

Folyamatos anyagáramlás megvalósítása szerelési területen - gyakorlati tapasztalatok. Dr. Németh Balázs Április 10.

Folyamatos anyagáramlás megvalósítása szerelési területen - gyakorlati tapasztalatok. Dr. Németh Balázs Április 10. Folyamatos anyagáramlás megvalósítása szerelési területen - gyakorlati tapasztalatok Dr. Németh Balázs 2008. Április 10. Value Stream Mapping Az értékáram azoknak a tevékenységeknek az összessége, amelyek

Részletesebben

LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM

LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM 2016 Végső soron minden gazdasági tevékenység három szóba sűríthető: ember, termék és profit. Az első az ember. Ha nincs jó csapatunk, a másik kettővel sem jutunk sokra

Részletesebben

Lean Fórum Konferencia. Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft Április 12.

Lean Fórum Konferencia. Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft Április 12. Lean szervezet kialakítása Lean Fórum Konferencia Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2012. Április 12. Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az

Részletesebben

XIX. BEST PRACTICE FÓRUM. Knorr Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. 2012. november 28.

XIX. BEST PRACTICE FÓRUM. Knorr Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. 2012. november 28. XIX. BEST PRACTICE FÓRUM Knorr Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. 2012. november 28. 2012. november 28-án több mint 25 szakember részvételével került megrendezésre a XIX. Best Practice Fórum

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2008. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Minőségmenedzsment. 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak. Minőségmenedzsment - Török Zoltán - 2013. BKF és BKF SZKI

Minőségmenedzsment. 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak. Minőségmenedzsment - Török Zoltán - 2013. BKF és BKF SZKI Minőségmenedzsment oktató: Török Zoltán, PMP Minőségmenedzsment 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak Bevezetés a tárgyba Mi a minőség? A minőségmenedzsment lényege, főbb tartalmi elemei Török Zoltán,

Részletesebben

Benchmarking a gyakorlatban Az összemérés mestersége. Hogyan tanulhatunk a legjobb gyakorlatból?

Benchmarking a gyakorlatban Az összemérés mestersége. Hogyan tanulhatunk a legjobb gyakorlatból? Benchmarking a gyakorlatban Az összemérés mestersége. Hogyan tanulhatunk a legjobb gyakorlatból? Dr. Németh Balázs 2016. December 1. Elég jók vagyunk? Siker Szindróma: Az elégedettség sokszor a későbbi

Részletesebben

VEZETÉSI TANÁCSADÓ ÉS RENDSZERFEJLESZTŐ KFT. 285.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015. Szeptember 07. 210.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015.

VEZETÉSI TANÁCSADÓ ÉS RENDSZERFEJLESZTŐ KFT. 285.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015. Szeptember 07. 210.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015. = VEZETÉSI TANÁCSADÓ ÉS Kvalikon tréning kalendárium 2015. II. félévre Tisztelt Partnerünk! Szeretném tájékoztatni a Kvalikon Kft. 2015. II. félévére meghirdetett programjairól. A képzést sikeresen elvégző

Részletesebben

Tanulj meg látni. Az értékfolyamat-térképezés szerepe az értékteremtésben és a veszteség kiküszöbölésében

Tanulj meg látni. Az értékfolyamat-térképezés szerepe az értékteremtésben és a veszteség kiküszöbölésében Tanulj meg látni Az értékfolyamat-térképezés szerepe az értékteremtésben és a veszteség kiküszöbölésében Írta: Mike Rother és John Shook Jim Womack és Dan Jones elôszavával LEI Magyarországi Egyesülete

Részletesebben

Cégbemutató. Partner a fejlődésben

Cégbemutató. Partner a fejlődésben Cégbemutató 2012 Küldetésünk 2 Cégünk Komoly tapasztalatokkal rendelkező szakemberek által 1997- ben alapított vezetési tanácsadó cég Árbevétel: 160 MFt (2011) Jelenleg 7 fő + (külső tanácsadók, trénerek

Részletesebben

A Lean menedzsment és bevezetése

A Lean menedzsment és bevezetése A Lean menedzsment és bevezetése A mai üzleti környezetben és kiélezett versenyben felértékelődik a vevői igények minnél magasabb szintű kielégítésének képessége. Ami tegnap elég volt, az mára már kevés

Részletesebben

GEMBA KAIZEN WORKSHOP

GEMBA KAIZEN WORKSHOP GEMBA KAIZEN WORKSHOP mint a Lean bevezetés hatékony módszere Dr. Németh Balázs 2008. Szeptember 12. LEAN modulok KAIZEN Stratégiai megközelítés Húzó rendszer Folyamatos anyagáram Emberek bevonása 0 hiba

Részletesebben

Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE

Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE 2012.02.29. 1/37 Résztvevők, a megbeszélés célja Résztvevők: Edutax Kft Ferromark Kft. Goodwill PR és Kommunikációs Ügynökség Bt. Hajdú és Tsa Kft Hatos

Részletesebben

TERMELÉSI ÉS MINŐSÉGÜGYI ISMERETEK

TERMELÉSI ÉS MINŐSÉGÜGYI ISMERETEK TERMELÉSI ÉS MINŐSÉGÜGYI ISMERETEK A KÉPZÉSRŐL Termelési és minőségügyi ismeretek kurzusunk a termelésszervezés és a logisztika közötti kapcsolat természetének feltárására törekszik, melynek során a résztvevők

Részletesebben

Lean Champion képzés. Leonardo Group Kft. Lean a gyakorlatban megvalósítás, elméletek helyett

Lean Champion képzés. Leonardo Group Kft. Lean a gyakorlatban megvalósítás, elméletek helyett Lean Champion képzés Leonardo Group Kft Lean a gyakorlatban megvalósítás, elméletek helyett Tartalom Lean alapok Lean Champion célja Lean Champion felépítése, programja Lean Champion időzítése, helyszíne

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0141-06 Általános melegüzemi munka-, baleset-, tűz- környezetvédelmi és minőségbiztosítási feladatok

Részletesebben

bemutatása IV. Összefoglalás, további lehetőségek

bemutatása IV. Összefoglalás, további lehetőségek ISD DUNAFERR Zrt. LEAN AZ ACÉLIPARBAN?! avagy: A LEAN FILOZÓFIA ELTERJESZTÉSE EGY ACÉLIPARI NAGYVÁLLALATNÁL Szerzők: Hevesiné Kővári Éva minőségügyi és környezetvédelmi igazgató Kun Zoltán rendszerfelügyeleti

Részletesebben

Tisztelt Vállalatvezető!

Tisztelt Vállalatvezető! Tisztelt Vállalatvezető! Köszönjük, hogy kérdőívünk kitöltésével hozzájárul igényközpontú szolgáltatásfejlesztésünkhöz, és a térségi gazdaságfejlesztési stratégia alakításához. Jelen kérdőíves felmérésünket

Részletesebben

ó ó ó ú ó ó ó ó ó ú ő ú ú ó ű ü ó ü ő ú ü ű ó ű ű ő ő ó ó ű ő ú ó ű ó ó ó ó ű ü ü ó ü ó ó ü ú ó ó ű ó ú ó ú ő ú ó ű ü ő ő ó ü ó ó ű ó ű ó ó ó ó ú ó ű ó ó ű ü ó ü ű ü ó ü ő ó ű ú ó ű ó ő ó ű ó ó ú ó ű ó

Részletesebben

Szervezeti kiválóság. Mára a minőség alapkövetelménnyé vált! A szervezeti kiválóság az egyik legfontosabb sikertényező!

Szervezeti kiválóság. Mára a minőség alapkövetelménnyé vált! A szervezeti kiválóság az egyik legfontosabb sikertényező! Szervezeti kiválóság Mára a minőség alapkövetelménnyé vált! A szervezeti kiválóság az egyik legfontosabb sikertényező! Szervezeti önértékelés: a szervezet rendszeres, szisztematikus átvilágítása adott

Részletesebben

Lean Office Veszteségcsökkentés adminisztratív területeken. Dr. Németh Balázs Szeptember 30.

Lean Office Veszteségcsökkentés adminisztratív területeken. Dr. Németh Balázs Szeptember 30. Lean Office Veszteségcsökkentés adminisztratív területeken Dr. Németh Balázs 2010. Szeptember 30. Hogyan csináljunk kevesebbel többet? idı 2 Követelmények Erıforrások Veszteségcsökkentési potenciálok Gyártás

Részletesebben

TiszaTextil Csoport - Kiváló Működés Rendszere OES ISOFÓRUM XXII. NMK

TiszaTextil Csoport - Kiváló Működés Rendszere OES ISOFÓRUM XXII. NMK TiszaTextil Csoport - Kiváló Működés Rendszere OES A TT Csoportról röviden Alapítás: 1991 Létszám: 400 fő Gyárterület: 41.000 m² Extruderek: 8 OLB : 5,5 M db Pharma : 0,2 M db Small bag capacity: 50 M

Részletesebben

XXIII. BEST PRACTICE FÓRUM. COCA-COLA HBC Magyarország Kft. 2013. május 10.

XXIII. BEST PRACTICE FÓRUM. COCA-COLA HBC Magyarország Kft. 2013. május 10. XXIII. BEST PRACTICE FÓRUM COCA-COLA HBC Magyarország Kft. 2013. május 10. 2013. május 10-én negyven szakember részvételével került megrendezésre a XXIII. Best Practice Fórum a COCA-COLA HBC Magyarország

Részletesebben

Minőségmenedzsment alapok

Minőségmenedzsment alapok MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) Z ALAPKÉRDÉSEK 2007/08/2 félév 3. zárthelyi dolgozat Minőségmenedzsment alapok Tesztek (A zh-n nem ugyanebben a sorrendben szerepelnek a válaszok, egy

Részletesebben

hát akkor vezessünk be leant! avagy Help us to eliminate your job! Pannon Egyetem Veszprém, 2008.09.30

hát akkor vezessünk be leant! avagy Help us to eliminate your job! Pannon Egyetem Veszprém, 2008.09.30 hát akkor vezessünk be leant! avagy Help us to eliminate your job! Pannon Egyetem Veszprém, 2008.09.30 Trendek és kapcsolatok "Teremtsünk értéket az ügyfelek, a társadalom és a gazdaság számára-legyen

Részletesebben

Bekövetkezett meghibásodások utólagos elemzése

Bekövetkezett meghibásodások utólagos elemzése Bekövetkezett meghibásodások utólagos elemzése TPM Klub a Coca Cola HBC-nél 2014.06.25. Fekete Gábor A.A. Stádium Kft. Fekete Gábor 2008 óta a cégnél Gépész/műszerész, CMMC TPM projektek, OEE projekt,

Részletesebben

Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft. Képzések. Tel.: +36 30 650 7588 info@cashflownavigator.hu Skype: nfeher01

Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft. Képzések. Tel.: +36 30 650 7588 info@cashflownavigator.hu Skype: nfeher01 Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft. Képzések Tel.: +36 30 650 7588 info@cashflownavigator.hu Skype: nfeher01 A Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft. Cégjegyzékszám: 20 09 066702 Adószám: 13443715-2-20 Főtevékenység:

Részletesebben

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI SZABÁLYZAT I. RÉSZ NYUGAT-MAGYARORSZÁGI EGYETEM AZ EGYETEM SZERVEZETE ÉS MŰKÖDÉSI RENDJE

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI SZABÁLYZAT I. RÉSZ NYUGAT-MAGYARORSZÁGI EGYETEM AZ EGYETEM SZERVEZETE ÉS MŰKÖDÉSI RENDJE NYUGAT-MAGYARORSZÁGI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI SZABÁLYZAT I. RÉSZ AZ EGYETEM SZERVEZETE ÉS MŰKÖDÉSI RENDJE SOPRON 2009 SOPRON 205 Változatszám: Kiadás dátuma: A példány

Részletesebben

I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból

I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból 16. Tétel Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból. Az értékteremtő folyamatok a vállalat működésében, az értéklánc elemei. A teljesítmény és menedzsmentje,

Részletesebben

ÉVES BESZÁMOLÓ 2014.

ÉVES BESZÁMOLÓ 2014. Szécsény és Környéke Takarékszövetkezet 3170 Szécsény, Rákóczi út 71. Cg.: 12-02-000365 ÉVES BESZÁMOLÓ 2014. Mérleg Eredmény-kimutatás Kiegészítő melléklet Könyvvizsgálói jelentés AMENNYIBEN NEM JELEZZÜK,

Részletesebben

BME MVT. Dr. Topár József 1. Minőségmenedzsment MSc_ /2013 II felév

BME MVT. Dr. Topár József 1. Minőségmenedzsment MSc_ /2013 II felév 1 Bevezettük az ISO-t, aztán foglalkoztunk a TQM-mel, belevágtunk a SixSigmába, most pedig Leanezünk..?????? Módszer? Divat???? Vezetési eszköz? Gondolkodás mód?????? 2 3 Dr. Topár József 1 1. generáció

Részletesebben

A beteg útja két ellátás között? Kapcsolatok minősége?

A beteg útja két ellátás között? Kapcsolatok minősége? A beteg útja két ellátás között? Kapcsolatok minősége? Tarr Judit Reg.vez. Auditor, Egészségügyi termékfelelős, SGS SSC DEMIN, XII. Téma Kutatás közben Problémafelvetés Módszer, eszköz Eredmények 2 Betegellátás

Részletesebben

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű

Részletesebben

ö ö ö ö ő ö ö ő ö ő ő ő ö ö ő ő ö ö ő ő ű ű ő ő ö ű ő ö ö ő ö ő ö ú ő ö ű ű ő ő ö ű ő ö ö ű ű ő ö ű ő ö ö ű ű ű ű ű ű ű ö ű ő É ö ú ö ö ö ö Ő ö ö ö ö ő ö ö ő ö ö ő ö ö ő ű ö ö ö ö ö ö ő Ö ő ö ö ő ö ő ö

Részletesebben

ő Ö ő ó ő ó ő ő ó ő ő ő ó ő ú ó ő ú ő ú ő ő ú ó ő ő ú ő ő ő ú ú ű ú ő ó ő ű ó ő ő ú ő ő ő ú ú ő ó ű ő ő Ö úú ő ó ú Ö ó ó ő ő Ö ó ú ő ő ő ú ő ó ő ó Ö ó ú Ű ő ő ó ő ő ó ő ú Ö ú Ö ő ő ú ú ő ő ú ú ó ó ő ó

Részletesebben

VÁLSÁGMENEDZSELÉS, KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG

VÁLSÁGMENEDZSELÉS, KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG VÁLSÁGMENEDZSELÉS, KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG Seregélyes Kálmán Ügyvezető igazgató SK&T Kft. Balatonföldvár, 2015. május 12. 1. VÁLSÁG 1.1 Definíció A krízis a görög eredetű κρίσις, szóból eredeztethető, melynek

Részletesebben

Fehér Kreativitásfejlesztési Központ Fehér Ottó kreativátor Fehér Kreativitásfejlesztési Központ. A Lean megújítása

Fehér Kreativitásfejlesztési Központ Fehér Ottó kreativátor Fehér Kreativitásfejlesztési Központ. A Lean megújítása Fehér Ottó kreativátor Fehér Kreativitásfejlesztési Központ A Lean megújítása FCDC-TCM-WL-17-v.1.0. 6/1 The Old 5 Lean Principle 1. Specify Value 2. Identify the Value Stream 3. Flow 4. Pull 5. Perfection

Részletesebben

ő ü ő ü ő ü ő Ő ü ő ú ő ű ü ú ő ű ű ű ú ű ő ő ő ő ő Ó Á Á ő ő ő ő ő ő ő ő Ó Ó ü ő ő ő ő ő ő ő ü ő ü ő ü ü ü ü ü ő Á ő ő ő ő ő ő ő ő ő ő ü ő ü ü ő ű ő ü ő ő ü ő ő ő ü ű ű ű ű ű ú ű ú ű ú ü É ü ő É ű ő ű

Részletesebben

ő ő Ü ü Á ú ú ü ú ú ü ú ü ú ú ü ő ú Á ü ú Á ü ü ü ú Á Á Ó Ü ő ü ú ú ú ü ű ú Ü ü ű Ü ú Á ú Ó ő ü Ú ú Á ő ő ú ű Á ú ü ő Á ú ú Á ú Á ú Ü Á Ö ú ú ő ő ú ű ü ő Á ő Ú ü Ö Á Á Á Á ő Ü Ö ü Ú Ö Á Á ú ő Ú Á Á ü

Részletesebben

Ú Ó ö Ő ö Ú Ú Ó Á Á ü ő ö Ú Ú Ó ű ő ő ő ő ü Á ö ü ö ö ő Ó Á Á ő Á Ú ö Ó Ű Ú Ó ű Á ő ő ő ö Ú ö ű ö ö ö ő Ó Á Á ű ű ö ü ű ü Á Á ű ű ö ü ű ü ü ö ü ő ü Ó Ó ő ő ő ő ű ö ő ű ü Á Á ő ü ő Ú Ó ü ö ő ő ö ő ö ö ő

Részletesebben

Szervezet neve, címe. Kapcsolattartó/kérdőívet kitöltő neve, címe. Főbb szolgáltatások, ellátások. Ellátottak száma/férőhely ill.

Szervezet neve, címe. Kapcsolattartó/kérdőívet kitöltő neve,  címe. Főbb szolgáltatások, ellátások. Ellátottak száma/férőhely ill. 1. oldal (9) I. ALAPADATOK Szervezet neve, címe Kapcsolattartó/kérdőívet kitöltő neve, e-mail címe Főbb szolgáltatások, ellátások Ellátottak száma/férőhely ill. ágyszám/év Alkalmazotti létszám Jogállás

Részletesebben

ú ú ú Ú ú ú ő ő ú ű ú ő ő ú ő ú ő ő Ó Ó ő ű ő ő ú ő Ó Ó ú ú ú Ú ü ú ú ő Ü ü ő ü ő ő ú ú ő ő ú ő ő ü ü ú ő ű ü ő ő Ü ű ű ű ű ú ü ü ő ú Ö ű ű ő ú Ü ú ü ő ú ő ü ő ű Á Ü Ó Ó ű ü Ü ü ú Ü ő ő ő ő ő ő ő ü Ü ü

Részletesebben

Bognárné Laposa Ilona Zala Megyei Kórház ápolási igazgató egészségügyi MIR auditor

Bognárné Laposa Ilona Zala Megyei Kórház ápolási igazgató egészségügyi MIR auditor Bognárné Laposa Ilona Zala Megyei Kórház ápolási igazgató egészségügyi MIR auditor A ZMK RÖVID BEMUTATÁSA Alapítva: 1848-ban 12 ággyal Jelenleg: 23 fekvőbeteg osztály 44 diagnosztikai egység 121 járóbeteg

Részletesebben

LEAN FÓRUM VERSENYKÉPESSÉG KONFERENCIA. "Legjobb gyakorlatok a Lean menedzsment alkalmazás területén" 2011. Április 14-15. Tisztelt Partnerünk!

LEAN FÓRUM VERSENYKÉPESSÉG KONFERENCIA. Legjobb gyakorlatok a Lean menedzsment alkalmazás területén 2011. Április 14-15. Tisztelt Partnerünk! "Legjobb gyakorlatok a Lean menedzsment alkalmazás területén" Tisztelt Partnerünk! Idén már negyedik alkalommal kerül megrendezésre az országos Lean Fórum Versenyképességi Konferencia, az elmúlt évek sikeres

Részletesebben

Kaizen tevékenységek a SET Kft. gyártási területén

Kaizen tevékenységek a SET Kft. gyártási területén Erőműtechnika Kft. Tulipán Tamás Kaizen tevékenységek a SET Kft. gyártási területén 0. oldal Siemens Erőműtechnika Kft. Telephely története 1880 Az első SIEMENS villamos Magyarországon 1953 ERŐKAR megalapítása

Részletesebben

É Ő É É Á É Á Ü Ú ű Á ü Á ú ü ú ü Á Á Ú Ü ü ű ú ü ú Ü ű Ü ü ü ű ü ü ű ű ü ü ü ü ü ü ú ü ü ú ű ü ü ü ü ü ü ú Ü ü ü Á Ü ú ü ú ü ü ü ü ü ü ú ü Ú ú ü ü ü ü ú ú ű ú ü ü ú ű ü ü É ú ü ü ü ü ú Á ü ü É Á ü ü ü

Részletesebben

ű ú ü ö ö ü ö ö ö ú ü ü ö ö ö ú ö ö ü ű ö ö ö ö ü ö ö ü ö ö ú ö ü ö ü ü ü ú ö ö ü ö ü ü ö Ó ü ű ö ö ü ö ü ö ú ö ö ö ö ű ú ú ű ö ö ü ö ö ö ö ü ú ö ü ö ü ü ö ú ü ü ü ű ú ö ü ö ö ö ü ö ü ú ö ö ö ü Ú ű ü ö

Részletesebben

Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamat minőségbiztosításánál

Lean-módszer alkalmazása logisztikai folyamat minőségbiztosításánál folyamat minőségbiztosításánál Készítette: Makranczi Pál Konzulens: Prof. Dr. Illés Béla Készült: 2014. december 03 1 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 2 2. A lencsegyártás folyamatai és LEAN alapelvek...

Részletesebben

Ó Á Á Í Á ő ő ő ő ű ő Í ü ú ű ú ú ü ü ő ú ő ő ü ű ü ő ő ü ő ő ő ő ú Á Ú ú ő ő ő ő ú ú ü ő ő ú ú ő ü ü ü Í Í ő ü Á ő ő ő ú Í ü Ó Á Á Á ű Ó Á Á Í Á Á Í ü Í ü ő ő Ú ú ő Í ü ü Á ÍÁ ú Í ő Á Á Ó Á ú ő ő Á Ó

Részletesebben

Termeléskiegyenlítés és húzó rendszer

Termeléskiegyenlítés és húzó rendszer Termeléskiegyenlítés és húzó rendszer Autoliv Kft. Gergely Gábor LEAN Konferencia Budapest 2008.04 Autoliv Kft. bemutatása 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991

Részletesebben

A L E A N menedzsmentalapjai

A L E A N menedzsmentalapjai A L E A N menedzsmentalapjai Toyota Production System Toyota Termelési Rendszer T P S A lean management stratégiai elemei 1. Integrált minőségmenedzsment TQM Kaizen Minőségkör nulla hiba 2. Piacorientált

Részletesebben

A könyvtári minőségirányítás bevezetésére

A könyvtári minőségirányítás bevezetésére AJÁNLÁS A könyvtári minőségirányítás bevezetésére készült az Emberi Erőforrások Minisztériuma, Kultúráért Felelős Államtitkárságának megbízásából 1. Bevezető Már a szakfelügyeletről szóló 2001. évi rendeletben

Részletesebben

Lakóépületek Energiahatékony Felújítása Lakossági igények, állami források és javaslatok

Lakóépületek Energiahatékony Felújítása Lakossági igények, állami források és javaslatok Lakóépületek Energiahatékony Felújítása Lakossági igények, állami források és javaslatok dr. Bart István Igazgató Magyar Energiahatékonysági Intézet Budapest, 2013. április 22. A Magyar Energiahatékonysági

Részletesebben

Í ó Ü Á Ü Ü Ü Ú Ü Ü Á Ü Ü Í Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ű Ü Ü Í Í Ü Ü Ü Ü Ü Í Á ó Á Í Í Í Ü Á Í Í Ü Í Ü Ü Ü Í Ő Á Á Í Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Á Í Í Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ó Á Á Á Ü Í Á Ü Ü Í Í Ü Ü Ü Í Í Á Ü Ü Ü Ú Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü

Részletesebben

A lean-ház. www.logisztikexpert.hu

A lean-ház. www.logisztikexpert.hu A lean-ház A Lean ház szimbolizálja a rendszer összefüggéseit és harmóniáját. Azonnal le kell szögeznünk azonban, hogy az egyes elemekből felépített ház csak elméleti jellegű. A gyakorlati gyártási logisztikában

Részletesebben