XIX. BEST PRACTICE FÓRUM. Knorr Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft november 28.

Átírás

1 XIX. BEST PRACTICE FÓRUM Knorr Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft november november 28-án több mint 25 szakember részvételével került megrendezésre a XIX. Best Practice Fórum a Knorr-Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft-nél, Budapesten. A vállalat három éve hatalmas lehetőséget kapott, hiszen zöldmezős beruházással épített új gyárat a Helsinki úton. A Fórum hangulatát meghatározta a Knorr Bremse által megvalósított örökérvényű igazság, mely szerint akkor van értelme új gyárat építeni, ha olyan folyamatokat alakítanak ki, ami az élvonalba tartozik. Magyarországon a Knorr-Bremse konszern két telephelyen van jelen, a budapesti telephely a vasúti fékrendszerek, míg a kecskeméti a haszonjármű-rendszerek berendezéseinek gyártását végzi. A két üzletág a verseny miatt húzza egymást, forgalom és létszám tekintetében felefele arányt képviselnek. 1 Tavaszi Tivadar, ügyvezető igazgató helyettes (korábbi minőség és folyamatfejlesztési vezető, gyárigazgató, KPS vezető) köszöntötte a résztvevőket és bemutatta a gyárat és a Knorr Bremse KPS (Knorr Production System) rendszerét. A budapesti telephelyen 1996-ban kezdődött el a gyártás, amelyet többek között gyors bővülés, új vevői igények (japán piacra szállítás), új termékek bevezetése, elosztó központ létrehozása, 400 fős mérnöki csapat kialakulása követett. A sok-sok éves tapasztalat során eljutottak oda, hogy a rengeteg új igény felmerülését (szabályozottabb folyamatok, jobb átfutási idő, stb.) egy új gyár megépítésével tudnák megvalósítani. Szerencsére ehhez adottak voltak a lehetőségek. Két évig zajlott a folyamatok tervezése, egy évig az építés, három hónapig a költözés, a befektetéshez pedig 45 millió euróra volt szükség ben átadták a m2-es gyárat, m2-es telken, m2-es irodával és m2-es bővülési lehetőséggel. A mérnöki kompetenciafejlesztés is megtörtént, applikációs mérnökség van Budapesten, az innováció Münchenben megmaradt től egy Elosztó központ is a budapesti gyárba került (logisztikai tevékenység - a tehervagonhoz tartozó fékek kiszállítása a vevőkhöz).

2 Néhány adat a gyárról: 3 üzletág : fékmechanika (80%), fékvezérlés (10%), légellátás (10%). A három üzletág, három gyártási szegmenst is jelent, amihez külön erőforrások (gépek, gyártó cellák, dolgozók, mérnökök, beszerzők, termelésütemezők) vannak dedikálva. 3 fő gyártási folyamat: Forgácsolás, Felületkezelés, Szerelés havonta termék gyártása új felületkezelési technológia kialakítása működő vizuál menedzsment, jól látható az áramlás létszám: ~ 1000 fő árbevétel (intercompany): 170 millió euró forgási sebesség: 14 (a régi gyárban 9-10 volt) a régi gyár 150 milliós kapacitású volt, az új gyárnak 200 millió körül van a kapacitás határa 2 KPS rendszer (Knorr Production System) Az új gyár felépítése lehetőséget adott a folyamatok újragondolására és fejlesztésére is. A fejlesztések jellemzője és a sikeres megvalósítás egyik fontos tényezője az volt, hogy minden változtatást először próbaüzemben (pilot) próbáltak ki és a tapasztalatokból tanulva finomították a megoldást. A változtatásokat a szerelő részlegen, azaz a vevőhöz legközelebb eső folyamatokkal kezdték. Érdekesség, hogy a Knorr - német tulajdonosi háttérrel - angol tanácsadót használ, az angol filozófia előnyeit élvezve, amely gondolkodásmód abból fakad, hogy a japán cégek először Angliában alkalmazták tökéletesen működő módszereiket. Folyamatos fejlesztési tevékenységek már régóta működnek a Knorr Bremse-nél. Eddig ezek a felmerült problémákból kiinduló adhoc Kaizen workshopok voltak (elemzés, nézzük át a tervet, majd vezessük be). A korábbi (már régebb óta alkalmazott) Lean rendszer elemek (0 hiba koncepció, 5S, Kaizen) az új gyárban egy szisztematikus tervezési kipróbálási tanulási folyamaton keresztül egy valódi strukturált rendszerré (KPS) álltak össze. Az új gyárban a KPS rendszer bevezetése értékáram feltérképezéssel (VSM) indult. Meghatározták, hogy melyik az termék, ami reprezentálja leginkább a komplexitást (változatosságot) és jelentős volument képvisel. Ennek az értékáramnak az elemzése és optimalizálása alapján tervezték meg az új layout-ot, anyagáramlást és logisztikai rendszert. A folyamatot úgy alakították ki, hogy a Szerelde legyen a Pace maker ez húzza az STC (felületkezelőt) szupermarketen keresztül. Az egyes szegmensek szerelő szigeteit a vevői igények alapján külön tervezik. A piacról jövő igényeket nem engedik rá direktben a gyártásra, hanem az igények kisimítására közbe illesztettek egy Heijunka (Load levelling) folyamatot. Az SAP-ban van leprogramozva a Heijunka (Cella szinten végzik a Heijunka-t). A Heijunka segítségével kiegyenlített termelési tervet kap a gyártás, ami lehetővé teszi, az ember és a gép jó kihasználását cella szinten.

3 Eddig a fejlesztések mindig felülről jövő kezdeményezések eredményei voltak. Az új gyár és KPS rendszer felépítésével megteremtették egy hatékonyabb működésre képes rendszer alapjait. A KPS rendszer két elemét mutatta be részletesebben a résztvevőknek a vállalat vezetése: az 5 napos gyár és a BAKA CIP probléma megoldási rendszert. 5 napos gyár (5dF) A Knorr Production System fő pillére, az 5 napos gyár (5dF) koncepciójának, egy profi logisztikai rendszernek a kialakítása volt. Minőség szempontjából természetesen a 0 hiba koncepció volt az alapelv. 3 Az 5dF azt jelenti, hogy az anyagraktárból való kivétele után 5 napon belül átfut a teljes gyártási folyamat és készre jelentik a terméket. Az 5 napos gyár koncepció célja és lényege, hogy a gyáron belül minél folyamatosabb legyen az anyag áramlása. Ennek érdekében az új gyár megtervezésénél a gépeket az értékáramnak megfelelően cellákba csoportosították és úgy rendezték el, hogy minél kevesebb mozgással, megállással, minél folyamatosabban tudjon az anyag (termék) átáramlani a gyártó területen. A korábbi telephelyen a munkadarab többször került ki -, bevételezésre a raktárból és néha a telephelyet is elhagyta. Jelenleg a beérkeztetés és bevételezés egy konveyor pályával támogatott, vonalkódos státuszkövetéssel ellátott rendszerrel van támogatva, ahol biztosított a FIFO és a folyamatos anyagáramlás, továbbá ugyanezen a rendszeren keresztül történik az anyag kivételezése a raktárból kikomissionálásra. A gyárra jellemző a projekt rendszerű egyedi, vagy kis szériás gyártás, a beépülő alkatrészek és a cikkszámok nagy változatossága. Ezeknek az anyagoknak a kezelése és JIT eljuttatása a gyártás megfelelő pontjaira komoly logisztikai kihívást jelent. A termékek egyedi jellege miatt a kanban rendszer csak kevés helyen alkalmazható, a teljes anyagkezelést SAP-s és vonalkódos követés és kontrol jellemzi. Fejlődési példák legfontosabb cél a rugalmasság: A kis alkatrészek Kardex liftekben vannak tárolva. Innen kerülnek az SAP-ból indított kivét listák alapján kivételezésre és komissionálásra és egy konveyor pályán eljutnak a kisvonatos anyagfeltöltőhöz, aki (kis vonattal) legkésőbb 12 órán belül kiviszi az alkatrészeket a definiált gyártási helyre, ahol a vonalkóddal kiadja a terméket a gyártásnak. A gyártási területek között ahol lehet a folyamatos áramlást (flow) próbálják kialakítani, ahol ez nem lehetséges (szűkkeresztmetszetek, problémák vannak), ott ezeket kell pufferekkel, kanbannal kompenzálni. Régen rengeteg anyagmozgás volt és mindig ki-bevételezés a raktárba és felületkezelésre, ezeket a veszteségeket mai a logisztikai rendszerrel drasztikusan csökkentették.

4 Jelenleg a forgácsolás cellákra lett bontva (vannak külső forgácsoló cégek is), utána innen egy szinkron pufferbe megy az anyag (ami egy gyártáson belüli raktárhely), ide vonalkódosan betárolásra kerül az anyag és az STC-be (Shared Technology Center) megy tovább a gyártási igények alapján. A területek között milkrun-nal mozgatják az anyagot, amelynek még nincs szigorú menetrendje, csak útvonala. A Shared Technology Centerben az összes olyan technológia csoportosítva van (foszfátozás, mosás, festés, préselés, perselyezés), amit a szerelés előtt el kell végezni. Innen újra egy szinkron pufferbe kerül az anyag, majd a szerelő területre. A szereldék elé szintén szinkron puffert raktak, amiből a szerelde húz. Az STC-ben egy konveyort építettek be a flow megvalósítására. Az áruátvétel szintén flow-ban megy (egy görgős pályán megy rögtön a fal mellett). 4 Az ismert selejt %-ok alapján több anyagot indítanak, a maradék anyagokat bizonyos időnként felülvizsgálják (van döglött készlet raktár, amit évente átvizsgálnak és selejteznek). Problémamegoldó rendszer A Fórum másik fő témája a vállalatnál alkalmazott problémamegoldó rendszer volt, melyet Baka István, Fékvezérlési szegmensvezető és KPS vezető mutatott be elméletben a fórumon és a gyakorlatban a gyárban. A BAKA CIP (Common International Procedure) egy strukturált, racionális, logikus folyamatfejlesztési módszer, ami a napi szintű problémamegoldást szolgálja a teljesítményjavulás érdekében. Elsődleges célja a dolgozók és a művezetők bevonása a problémamegoldásba, továbbá a folyamatok szisztematikus betartása. A Proaktív fejlesztés a stabilizálásról, a standardizálásról és a vizualizációról szól. Nagy hangsúlyt fektetnek a vállalatnál a problémamegoldás fejlesztésére. Havonta belső problémamegoldó tanfolyamokon oktatják a dolgozókat, arra is, hogy hogyan kell definiálni a problémát. A gyárban létrehoztak problémamegoldó sarkokat, ahol a napi reggeli megbeszélések során foglakoznak ezekkel a kérdésekkel. Példaként említették, hogy a bevezetés után a pilóta területként használt szerelősoron kb. 20%-kal nőtt a teljesítmény 4 hónapon belül. A strukturált problémamegoldás stabilizálja a folyamatot (éves szinten 10%-os fejlődés volt). A nagyobb projektek megnövelik a fejlődési görbét (QS projekt, 5dF). A napi szinten felmerülő problémákra reagálva tudják növelni a fejlődés ütemét.

5 5 A problémamegoldás alappillére a Standardizáció, azaz mielőtt elkezdenek egy fejlesztést, nagyon fontos, hogy legyen egy standard, amihez viszonyítva azonosítani lehet a problémákat. Ez után lehet csak elkezdeni a strukturált problémamegoldást. A problémamegoldás folyamata: a probléma meghatározása, helye, a gyökérok(ok) feltérképezése, lehetséges megoldások definiálása, a megoldás kiválasztása, a kiválasztott megoldás tervezése és bevezetése, a bevezetett megoldás értékelése és standardizációja. A Reaktív fejlesztés a hatékony problémamegoldás magasabb szintű szabványosítása. A probléma felmerülése történhet a mérőszámok vagy andon hívás alapján, melyek egyben a bemeneti pontjai is a probléma megoldó folyamatnak. A Reaktív fejlesztési folyamatot a művezető irányítja. A rendszernek 5 fő eleme van: standard, andon, mérőszámok, dolgozó, művezető. Az andon rendszer a terminálból, a kártyaolvasóból és a kijelző lámpából áll. Egy DNC rendszerben van egy terminál (mindenki a vállalati belépőkártyáját használja a rendszerbe való bejelentkezésre, le vannak szabályozva, hogy ki melyik géphez fér hozzá és honnan indíthat andon jelet, minden soron van egy terminál). Három andon szinthez vannak definiálva a vezetők, az andon jelről mindenki smsben értesül. A gyárlátogatás során a

6 résztvevők részletesen megismerhették az andon rendszer működését. Az andon alapján a műszakfelelős (team leader) kapja meg az sms-t és 5 percen belül el kell döntenie, hogy be kell-e vonni társosztályt. A terminál segítségével ki tudja választani az osztályt (Andon 1. szint), akinek 15 perce van, hogy lejöjjön a területre; ha nem reagál, akkor a csoport vezetője (Andon 2. szint) megkapja az sms-t, akinek 10 perce van, hogy lejöjjön. A 3. szint az adott szakterület vezetője (utána 10 percenként küldi az sms-eket). Passzív művezető, szegmensvezető, gyárvezető is kapnak az egyes szinteken sms-t, de nincs dolguk. A rendszer eszkalációs része reggel 8 és este 17 között működik, az eszkaláció másnap reggel lép tovább. A terminál a gép státusz követésére is alkalmas. A rendszer használata gyors reakcióidőt eredményez. Az egyébként jól működő problémamegoldásnak köszönhetően napi 1 andon van átlagosan. 6 A BAKA CIP másik bemeneti pontja az üzemi KPI (mérőszám)-ok. Napi, és havi vizualizáció segítségével lehet nyomon követni a mérőszámokat. A napi (Műszakon belüli) ellenőrzést a sorok felett kihelyezett monitoron lehet elvégezni, még a hónapon belüli eredmények a probléma megoldó sarokban kihelyezett táblákon láthatók A mérőszámok rávilágítanak a legfontosabb problémákra, a legnagyobb hiányosságokra. A mérőszámok kialakításánál arra törekedtek, hogy azok a legfőbb üzleti célokhoz illeszkedjenek, de könnyen érthetőek (például legyártott darabszám/műszak, kiesett darabszám) és napi szinten nyomon követhetőek legyenek, számukat illetően soronként 2-3 mérőszámnál több ne legyen. A Problémamegoldó sarokban elhelyezett Elindított megoldandó feladatok táblákon a vizualizációt színek segítik, ha piros boksz van, akkor be kell írni az eltérés okát (szerelés, hibás mérés, hibás csavarozás). A táblákon látható az elvárt szint és a tényleges szint (a mutatószámok mutatják, hogy volt-e ott probléma a műszak során, mert akkor elmaradás van). Megfontolandó egy olyan szint kialakítása, amikor meghatározott darabszámú hiba után andon lesz. A problémák napi szintű megbeszélése a Problémamegoldó helyen történik. A Problémamegoldólapok számára kialakított falon a Kék terület jelöli a csapatmunka során megoldandó feladatokat, a fehér terület egyénre vonatkozó feladatokat jelzi, továbbá el van helyezve egy számítógép a workflow rendszerhez, a tábla alján pedig asztallap a hibás termékeknek. A problémamegoldás hatékonyságát növeli, hogy kizárólag Problémamegoldó-lappal rendelkező problémával foglalkoznak. A probléma jó definiálásáról és a Problémalap használatáról oktatást kapnak a dolgozók, illetve a művezető felügyeli őket, ezáltal a dolgozók kompetenciái is folyamatosan fejlődnek (szociális, metodikai, szakmai). Az aktuális nyitott témák ki vannak rakva a társosztályokon is. A Problémamegoldó-rendszer használata jelentős hatékonyság növekedést hozott, 1-2%-ra csökkent a rossz mérések aránya a korábbi 5-6%-ról (szerelő sorokon,

7 próbapadon), továbbá jelentősen csökkent az utómunka aránya. A gyártó sorok felett elhelyezett monitorokon látszik, hogy az egyes gyártósorok rendben üzemelnek, vagy esetleg folyamatban van a problémamegoldás. A fejlesztési tevékenységek eddig nagyrészt - a vezetés által - felülről voltak vezérelve, kialakították azokat a kereteket (layoutok, gyártó cellák, anyagáramlás), amik egy lényegesen hatékonyabb működést tesznek lehetővé egy logikusan kialakított, transzparens, vizualizált munkakörnyezetben. A Lean program következő fázisában az operatív szintű optimalizáláson lesz a hangsúly a dolgozók intenzívebb bevonásával és aktív részvételével, ahol a menetközben felmerülő problémák folyamatos feltárásán és megoldásán lesz a hangsúly, amivel növelni lehet meglévő rendszer fenntarthatóságát, stabilitását és teljesítményét. Ezt a folyamatot támogatják a folyamatos fejlesztési tevékenységek - BAKA CIP folyamat és a Javaslati rendszer - a vállalatnál. A működő rendszernek a folyamatos fejlesztése már csak a középvezetők és művezetők részvételével valósítható meg. A KPS működtetése paradigmaváltást követel meg a dolgozóktól, hogy a rendszer hatékonyabb működéséhez, be kell vonni mind a középvezetést, mind a termelésben dolgozókat. A tapasztalat az, hogy először a felső vezetést, majd középvezetés kell megnyerni, hogy a dolgozókat hatékonyabban be lehessen vonni. KPS Vállalati program indul 2013 ban, melynek az az egyik fontos célja, hogy olyan vezetőket képezzenek, ahol a vezetők KPS szakértők, és ezek a tevékenységek a napi munkájuk fontos része. 7 Javaslati rendszer Dolgozók bevonása A Dolgozói ötletek sarokban cél a veszteség vadászat. A javaslati rendszer alapjait a vállalat az Eissmann Magyarországgal végzett benchmarking tevékenység során tanulta meg és vette át. A rendszerbe csak megvalósított javaslatot lehet beadni. A művezetők vannak érdekeltté téve abban, hogy a saját területükről minél több ötletet hozzanak, ennek érdekében veszteség vadászatokat szerveznek, ahol a területen felmerült problémákra konkrét megoldásokat készítenek a dolgozók, ezeket a javaslatokat ¼ évente értékelik. Az ötletek beadásáért kisvonatokat (matricát) kapnak a területek, a legtöbb kisvonatot összegyűjtő csoport kapja meg negyedévente a vándor kupát, ami pénzjutalommal is jár. Az ötleteknél kulcs fontosságú, hogy minél hamarabb valósuljanak meg a jó ötletek és a megfelelő támogatást megkapják. A legjobb, legnagyobb fejlődési potenciált magában rejtő ötleteket a vezetés felkarolja és egy innovációs folyamatban viszi tovább, az ebből eredő komolyabb megtakarításokból %-os jutalmat kap az ötlet gazdája. A Fórum záró szakaszában a résztvevők kiemelték a számukra leginkább hasznos jó megoldásokat

8 és ötleteket, mint például az Andont, a problémamegoldó sarkot és módszereket, a reális célok kitűzését, a dolgozók bevonását és megbecsülését, a strukturált jelölésekkel ellátott átlátható gyárat, a workflow monitoron való nyomon követhetőségét, az SAP-alapú teljes körű üzemeltetést. A nagy tapasztalattal rendelkező résztvevők búcsúzóul néhány ötletet vetettek fel a szegmensvezetőnek, melyekkel további hatékonyságnövelést érhetnek el. Megemlítették a vizuális munkautasítások nagyobb mértékű használatának előnyét, a pontosabb javaslati ösztönző rendszer kialakítását, a problémamegoldási rendszer átfutási idejének csökkentését, a művezetők és az operatív szint bevonását, az oktatások kibővítését. Egy értékes javaslat szerint a problémák megoldásait célszerű lenne elektronikusan, adatbázisban is dokumentálni, hogy a már korábban felmerült problémák megoldásait lássák és a későbbiekben ki tudják terjeszteni és fel tudják használni. 8 A Knorr Bremse pályázott az Év gyára Legjobb értékáram kategória német díjra. Megnyerte. Gratulálunk! Az egész napos program során minden résztvevő láthatta, hogy miért. A siker hátterében több éves szisztematikus, folyamatos, következetes és elkötelezett munka van. Reméljük, hogy a Best Practice Fórum során szerzett számos tapasztalatból és jó gyakorlatból minél többet sikerül a saját vállalatuknál is megvalósítani a résztvevőknek. Dr. Németh Balázs ügyvezető igazgató Kvalikon Kft november 29.