XXIII. BEST PRACTICE FÓRUM. COCA-COLA HBC Magyarország Kft május 10.

Átírás

1 XXIII. BEST PRACTICE FÓRUM COCA-COLA HBC Magyarország Kft május május 10-én negyven szakember részvételével került megrendezésre a XXIII. Best Practice Fórum a COCA-COLA HBC Magyarország Kft-nél, Dunaharasztin. A résztvevők 4 gyakorlati példákban gazdag előadás során ismerhették meg a vállalat működési fejlesztési programját és a Kaizen rendszer integrálási módszereit. Az előadásokat követő gyárlátogatás során a gyártósori fejlesztéseket tekintették meg. A nap záró programjaként kötetlen beszélgetés keretében osztották meg saját jó gyakorlataikat és a gyárlátogatás tapasztalatait egymással a résztvevők. 1 A Coca-Cola (Hellenic, CCHBC) 26 országban gyártja termékeit. Magyarországon Dunaharasztin üdítőket, Zalaszentgróton pedig ásványvizeket gyártanak-palackoznak. Turányi Gábor gyárigazgató az előadásában bemutatta az 1996-tól Dunaharasztiban 250 ember munkájával működő gyáregység történetét és folyamatait. Néhány adat: a gyártelep 25 hektáron terül el, ebből 2,2 hektár a gyár területe és raklap tárolására alkalmas. A gyárban jelenleg 7 gyártósor üzemel, mely az alábbi termékeket gyártja: 2-2,5 dl-es üveges szénsavas üdítő italok, sűrítmények, PET palackos üdítők, dobozos üdítők, aszeptikus (csíramentes) italok, palackok. Az elmúlt húsz évben rohamosan bővült a gyárban készített termékek palettája, hiszen ma már 300 féle különböző terméket készítenek itt. A gyártás méretét jellemzi a Magyarországi éves vízfelhasználás 1,1 millió m3, ami nagyjából a Fertő tó magyarországi részének 1/30 vízmennyiségének felel meg. A gyártás 85 százaléka exportra történik, viszont Magyarországra gyakorlatilag a teljes termékpalettát gyártják, ami a gyártás szempontjából sok átállást jelent. Nagy változás történt 2005-ben, hiszen ekkor kezdtek el a szénsavas üdítőkön kívül tartósítószereket nem tartalmazó gyümölcsleveket gyártani. Nagy beruházást is igényelt az új, csíramentes (aszeptikus), azaz steril gyártási folyamat bevezetése, hiszen ez a gyártási folyamat összetettebb a szénsavas üdítők gyártási folyamatánál. A szénsavas üdítők gyártása során a cukoroldat készítése után a koncentrátum és a víz hozzáadása után készült sziruphoz adják a vizet és a CO2-t, ezt követi a palackba töltés, a zárás, a címkézés folyamata. A gyümölcslevek készítése során az italt pasztőrözik is és az aszeptikus blokkban történik a palack fertőtlenítése, öblítése, töltése, a kupak fertőtlenítése és

2 a palack zárása. Mind a két gyártási folyamat a címkézéssel, a zsugorfóliázással és a palettázással, illetve a raktárazással zárul. A palackokat granulátumból fröccsöntés és fújás útján gyártják, a kész palack a töltési helyére higiéniai/mikrobiológiai okokból levegős pályán jut. A következő előadásban Pocsai Csaba műszaki tréning koordinátor a vállalatnál működő lean-t, azaz az EAtB-t (Excellence Across the Board) mutatta be a hallgatóságnak. Elmondása szerint Dunaharasztin 2007-től beszélhetünk LEAN-ről, amikor is létrehozták az EAtB csoportot és egy kiválasztott gyártósoron külső tanácsadó cég segítségével sikeresen növelték a hatékonyságot a TPM, a halszálka elemzés és a SMED módszerek alkalmazásával. A dolgozók teljes mértékben érdekeltek a hatékonyságuk növelésében, hiszen teljesítményük alapján havonta bónuszt kapnak. Az EAtB programban évente értékelik a gyárakat három területen (termelés, logisztika és kereskedelem). A Lean gyakorlatok színvonalától és a kiterjedésétől függően lehet ezüst, arany, illetve gyémánt fokoztot kapni. A termelés jelenleg ezüst fokozattal rendelkezik és az arany tanúsításra készül, a logisztikai területtel közösen. Az EAtB program keretében nem csak értékelik az egyes gyárakat, hanem a jó megoldásokat globális vállalati szintre eljuttatják és kiterjesztik. A 26 ország gyakorlatilag presztízs-kérdésként kezeli a fejlesztéseket és versenyez egymással. 2 A vállalatnál Heti Kaizen Riportot készítenek, melyet a Kaizen teremben, a Kaizen tábla (probléma, cél, résztvevők, mérés, akciólista) előtt átbeszélnek és értékelnek. A Kaizenek egy előre definiált sablonba kerülnek dokumentálásra, megosztásra (ami elősegíti a jó gyakorlatok cégcsoporton belüli megosztását), a cél heti 1 Kaizen akció végrehajtása. A hatékonyságnövelő eszközök bevezetése modulárisan történt Kaizen, SMED és Performance management eszközök alkalmazásával. A fejlesztési lehetőségek és pontok felismerésének fontos eleme a folyamatos mérés és értékelés. Rendszeres KBI (Key Business Indicator) vizsgálat történik a vállalatnál, amely során megvizsgálják, hogy egy probléma kijavítása érdekében mindent megtettek-e, volt-e Kaizen akció. A fejlesztések kezdeményezésének és végrehajtásának hatékony eszköze a dolgozók bevonása, a jó gyakorlatok megosztása, továbbá a meglevő gyakorlatok megkérdőjelezése. A dolgozók ötleteiket az ötletládába teszik, a megvalósult ötleteket a Jó gyakorlat Successful Practice adatbázis tartalmazza. A minőségi ötleteket pénzzel jutalmazzák, továbbá az egyes megvalósult ötletekről készült fényképes táblákat az étkezőnél, mindenki által jól látható helyen helyezik el. Az év 5 legjobb ötlete 50 eft-os pénzjutalmat kap. Minden ötletet a vezető hagy jóvá a kockázatértékelés, illetve a kockázatkezelés után. Az ötletek beadásánál a dolgozó egy egyszerűsített kockázatértékelést végez (néhány megadott szempont alapján), ha ezen ezen az egyszerűsített szűrőn nem megy át az ötlet, akkor egy Full Risk Assessmentet végeznek a Sustainability fenntarthatóság érdekében. A

3 fejlesztések sikeréhez maximálisan hozzájárul a vezetők elkötelezettsége, a rendszeres EAtB jelentések készítése, a nyomon követő adatbázisok alkalmazása, a fejlesztési ötletek rendszerének kialakítása, a dolgozók széleskörű bevonása és elismerése és a termelési terület vizualizálása. Az ötletmenedzsment rendszer eredményességét cég csoport szinten is értékelik, vizsgálják, hogy az adott gyáregység (a Successful Practice adatbázisba) hány ötletet adott be, hány ötletet vett át (alkalmaz), mennyi ötletet vettek át az általa felrakott jó gyakorlatokból. A folyamatos fejlesztési rendszer fontos eleme a heti Kaizen megbeszélések, ahol a TOP 3 problémával (a hét 3 legnagyobb problémájával) foglalkoznak az érintettek, 3 órás erre a feladatra dedikált időtartamban. 3 A gyakori átállások miatt sarkalatos kérdés az átállási idők csökkentése. Az előadás során számos jó gyakorlatot és megvalósult fejlesztést hallhattunk erre. Jelentős átállási idő javulást eredményezett például egy felesleges tisztítási folyamat kiiktatása egy egyszerű átszereléssel. A Kaizenek alapja sokszor a meglévő gyakorlatok megkérdőjelezése, új a dolgozóktól eredő ötletek (megoldások) kipróbálása, ami csak a vezető felhatalmazásával és kockázatvállalásával mehet végbe. Fejlesztési, illetve a karbantartásba történő bevonás céljából a gépkezelőknek vizsgarendszert vezettek be, amely igen hatékony kezdeményezésnek bizonyult, hiszen javult a hatékonyság, az állásidők csökkentek és a gépkezelők motiváltak lettek. A harmadik előadásban Frank Balázs logisztikai koordinátor nyújtott betekintést a Coca-Cola igen komplex logisztikai rendszerébe, amely vevő, 300 féle termék, 2 gyár és 7 vidéki elosztó központ rendszerét foglalja magában ben raklapnyi áru mozgását kellett megszervezni, napi szállító jármű fordulójával. Mindezen feladatokon 130 alkalmazott, 250 raktári dolgozó és 550 sofőr dolgozott. A logisztika területén óta alkalmaznak lean módszereket. A szervezetre, azóta is a folyamatos fejlődés jellemző. Havi 1-2 Kaizen akciót hajtanak végre, valamint havonta 1 veszteségvadászatot, azaz Muda walk-ot végeznek külső szem bevonásával. A folyamatos fejlesztéseknek köszönhetően az 5S mára természetes (a napi gyakorlat része) és a raktár folyamatosan alkalmas látogatók fogadására. A raktárban elsődleges szempont a biztonság, amit bolondbiztos megoldások és jelölések alkalmazásával érnek el. A fejlesztések hatására óriási eredményeket értek el a készletszint csökkentésében, hiszen a korábbi 6-8 napos készletről napjainkban 2-3 napos készlettel rendelkeznek és jelenleg dolgoznak az 1 (!) napos készletszint elérésén. A logisztikai területen is igen fontos szerepe van teljesítmények mérésének és értékelésének. A logisztikai költségek nyomon követésének (Cost to Supply) igen részletes allokáció mechanizmusa van a vállalatnál, amely segítségével termék és vevő szintre allokálni lehet a költségeket és meg lehet határozni a fedezetet. Minden szervezeti szinten definiálták a célértékeket, melyek teljesítését meghatározott

4 bónusz-rendszer ösztönzi. Rendszeres (napi/heti/havi) teljesítmény-megbeszéléseket tartanak a dolgozókkal az információs táblák előtt, amelyek szigorú forgatókönyv szerint zajlanak, perc időtartammal. Megvizsgálják továbbá a tartósan alul- vagy felülteljesítések okát és levonják a megfelelő következtéseket. A raktárban is sikeresen működik a Fejlesztési Ötletek használata a dolgozók bevonásával. A havi legjobb ötlet felkerül az információs táblára, negyedévenként pedig egy győztes is kiemelt elismerést kap. Összességében elmondható, hogy a raktári tevékenység elsődleges célja a veszteség (törés, selejt) minimalizálása, a rejtett raklap költségek minimalizálása, ennek érdekében megfelelő ellenőrzési pontok beiktatása, továbbá a raktár és az eszközök megfelelő elrendezése és kihasználtsága. Az anyagmozgatás során alapvető cél a folyamatok optimalizálása és az ingadozó létszámigény megfelelő tervezése a rendelés és kiszállítások intenzitása miatti erős napokra. 4 A Coca-Cola vezetőinek előadásai után Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft. ügyvezető igazgatója tartott előadást a Kaizen rendszer kialakításáról és a Kaizen vállalati stratégiába és kultúrába integrálásáról. A résztvevők megismerhették egy ban és 2011-ben végzett felmérés eredményét, amely a Lean Menedzsment építőelemek alkalmazásának megítélését mutatja a vizsgált években. A Lean egyre komolyabb elterjedésével látszik, hogy a vállalatok a korábbi céltalan eszközhasználat helyett egyre inkább tudatosan, strukturált program keretében próbálják a Lean-t bevezetni és alkalmazni. Hallhattunk a menedzsment számára legfontosabb fókuszokról és az emberek bevonásának fontosságáról, melynek egyik leghatékonyabb eszköze a Kaizen. Számos gyakorlati példát ismerhettünk meg a Kaizen akciók pozitív következményeként, érintettük a Kaizen alkalmazás szintjeit, a Kaizen integrálását a napi munkába. A gyárlátogatás során a teljes gyártási folyamat bejárásán kívül az előadásokban vázolt jó megoldásokat láthattuk a helyszínen. Gyárban nagy hangsúlyt fektetnek a vizualizációra mind a Kaizen akciók, mind a Performance Management és a dolgozók elismerése és megbecsülése tekintetében. A gyártósorok mellett naprakészen (óránként) vezetik és értékelik a legfontosabb mutatókat SLE% (sorhatékonysági mutató), CO (átállási idő). Heti szinten vezetik és értékelik a fejlesztési ötletek számát ODP (operátor képzettségi szint)-et. Láttunk még példákat a munkahelyi biztonság fontosságának hangsúlyozására, amelyek a balesetek alacsony számát és típusát mutatják táblákon. A megelőzés érdekében folyamatosan gyűjtik és értékelik a kvázi baleseteket, hogy a súlyosabb balesetek elkövetésének a lehetőségét megszüntessék és csökkentsék. A palackfújó gyártósoron a flakonhibákat osztályozták fotók segítségével, ezzel elősegítve az ott dolgozók munkáját. A fröccsöntő gépeken fényképes egyszerű laminált, vizuális (fényképes) átállási munkautasításokkal segítik a gyors átállást.

5 Kulcsfontosságú eleme a gyártásnak a szigorúan szabályozott higiénia, mely ellenőrzésére és vizualizálására is nagy ellenőrző táblákat alkalmaznak. A fóliázó gépnél Andon jel alkalmazását láttuk a gyakorlatban. Szintén jó gyakorlatként érzékeltük a sorokon gyakrabban szükséges csere alkatrészek sorokhoz közeli árnyéktáblára történő kihelyezését az állásidők csökkentése érdekében. A hatékony munkavégzés és a különböző gyártósorok közötti emberi erőforrás helyettesítésére már a gyártósorok tervezésénél és kialakításánál gondoltak- tükörsor alkalmazásával. Az egymással megegyező elrendezésű (tükör) sorokon a dolgozók könnyebben át tudják venni egymás munkáját és képesek helyettesíteni egymást, ezzel is növelve a rugalmasságot és a hatékonyságot. 5 A gyárlátogatás során a résztvevők egy jól szervezett, tiszta, rendezett gyárat láthattak, ahol mindennek megvan a helye és minden a helyén van. Ez az egyszerű mottó jellemzi a cégnél futó 5S tevékenységet is. A gyárlátogatás után a Fórum záró szakaszában a résztvevők kiemelték a számukra leginkább hasznos jó megoldásokat és ötleteket és rengeteg téma került megvitatásra: a probléma érzékelés és a monitoring rendszer fontossága, a problémakezelés módszerei, a személyes felelősség jelentősége, a mérés és számonkérés fontossága, a számszerűsített veszteségek kiemelkedő szerepe, a veszélyes területek fejlesztése, a dolgozók motiválása a fejlesztésre, az időráfordításuk elismerése, túlóráik kifizetése és a Kaizen akciók időzítése, továbbá az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Mindehhez a felsővezetők támogatása, aktív részvétele és (felelősség és kockázatvállalása) szükséges. Hasznos tapasztalat, hogy nem lehet mindent az elején egyszerre leoktatni a munkatársaknak kellenek a későbbi (folyamatos) frissítő, apró lépésekben történő oktatások a jó gyakorlatok kialakítása és megerősítése érdekében. A Coca-Cola gyára, Dunaharasztiban a hét 7 napján, napi 24 órában dolgozik. Napjainkban 250 ember dolgozik azon, hogy a lehető legtöbbet kihozzanak a lehetőségekből. Reméljük, hogy a Best Practice Fórum során szerzett számos tapasztalatból és jó gyakorlatból minél többet sikerül a saját vállalatuknál is megvalósítani a résztvevőknek. Kis Rita, projektvezető és Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató Kvalikon Kft május 14.