JANUS PANNONIUS TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MÛSZAKI FÕISKOLAI KAR. Vida Csaba. Döntéselmélet és szervezésmódszertan

Átírás

1 JANUS PANNONIUS TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MÛSZAKI FÕISKOLAI KAR Vida Csaba Döntéselmélet és szervezésmódszertan

2 Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Mûszaki Fõiskolai Kar Mérnöki Menedzsment Tanszék H-7624 Pécs, Boszorkány u. 2. Postacím: H-7601 Pécs, Pf. 28. Telefon/fax: (36-72) DÖNTÉSELMÉLET 5. SZERVEZSÉMÓDSZERTAN A legjobb vezetési eszközök és módszerek a vállalatirányításban Összeállította: Vida Csaba fõiskolai adjunktus Pécs vida.csaba@griffx.pmmf.hu

3 Elõszó Az utóbbi évtizedek gyakorlati tapasztalatai és az elméleti kutatások eredményei alapján számos nagyszerû döntéstámogató eszköz született, amelyek a problémák megoldására korábban nem létezõ lehetõségek sokaságát ígéri. E lehetõségek közül, fontosságánál fogva, kiemelkedõnek ítélem meg azt, hogy mozgósítsuk legnagyobb tartalékunkat: az emberi tehetséget!...az ember-gép rendszerek fejlõdése, a rutinfolyamatok automatizálása az emberi tényezõ szerepét nem csökkenti, az alkotó munka lényegét semmiféle instrumentális eszköz nem pótolja. *... Az elõadásvázlat megírásával arra törekedtem, hogy tudatosuljanak az egyéni alkotás folyamatát mindinkább kiegészítõ rendszerhatások, a csoportprodukciót befolyásoló információk és kapcsolatok. A kiadvány 4. fejezete a problémamegoldás és a döntéshozatal elméleti megalapozását veszi célba. A jelenségeknek azt a vetületét ragadja meg, amely nélkül az alapvetõ céljainkat csak nehezen érhetnénk el. Elõfordulhat, hogy írásom helyenként új megvilágításba helyez olyan tématerületet, amellyel az olvasó - más összefüggésben - már korábban megismerkedett. A terjedelmi korlátok miatt nem törekedtem a teljességre. Az volt a célom, hogy az elõadássorozat a szokásos témavázlatnál részletesebb támogatást kapjon. Az 5. fejezet szervezés módszertannal foglalkozik, a 6. fejezet pedig a döntési módszerek gyakorlati alkalmazásaira mutat be hallgatói munkákat. A kézirat az alábbi forrásokra támaszkodik. Azokból helyenként szó szerinti idézeteket tartalmaz. Zoltayné, Dr. Paprika Zita Új irányok, perspektívák a döntéshozatalban (Országos Mûszaki Információs Központ és Könyvtár, Bp ) Dr. Kindler József Döntéselméleti és módszertani tanulmányok I-II. (Veszprémi Vegyipari Egyetem, jegyzet) Kindler-Papp Komplex rendszerek vizsgálata (Mûszaki könyvkiadó, Bp ) Dr. Susánszky János A racionalizálás módszertana (Mûszaki Könyvkiadó, Bp ) * Dr. Susánszky János: A racionalizálás módszertana. Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1984.

4 Tartalom ELÕSZÓ 3 4. DÖNTÉSELMÉLET Probléma-megoldás - döntéshozatal A problémák taxiómája A probléma-megoldás folyamata A normatív döntések elmélete A normatív döntési kritériumok Az objektív racionalitás modelljének axiómái Az utilitásmodellek jellemzõi Az utilitás fogalma A normatív döntések alkalmazhatóságának feltételei A többtényezõs döntések elmélete Az eljárás lépései Példa az eljárás bemutatására A zárt problémák megoldása Csoportos döntések Statisztizált döntések INTERAKTÍV döntések Köztes módszerek A csoportfolyamatok kulcsjellemzõi Csoportos döntési módszerek Hagyományos csoportmegbeszélések Osborn-féle BRAIN STORMING (1957) Dalkey: DELPHI- módszer Rohrbach-féle 635-ös módszer (brain writing) Nominális Csoport Módszer (N C M) Véleményösszegzési módszerek NCM jellemzõi SZERVEZÉSMÓDSZERTAN 45 A szervezés menete egyes szakemberek szerint A szervezés elhatározása 48

5 5.2. A tényhelyzet felmérése SZERVEZETI FELÉPÍTÉS VIZSGÁLATA (statikus szemléletû) FOLYAMATRENDSZER VIZSGÁLATA (dinamikus szemléletû) A MUNKAMÓDSZER VIZSGÁLATA AZ INFORMÁCIÓRENDSZER FELMÉRÉSE CÉLVIZSGÁLATOK A helyzetvizsgálati kép elemzése Mûködési elégtelenségek megállapítása, a szervezettség elemzése Veszteség- és tartalékfeltáró elemzés A személyi feltételek elemzése A MUNKAMÓDSZER ELEMZÉSE MUNKAHELY és a MUNKAESZKÖZÖK elemzése Átszervezési terv készítése MUNKAMEGOSZTÁS A munka-összehangolás folyamata Az át(meg-)szervezési dokumentáció részei Az új szervezet és munkamódszer bevezetése A dolgozók bevonása az átszervezésbe A fokozatosság elve Visszatekintõ elemzés A végrehajtás ellenõrzése A szervezés eredményeinek számbavétele Az átszervezés tapasztalatainak ellenõrzése DÖNTÉSELMÉLETI ESETTANULMÁNYOK Különösen súlyos vízrajzi észlelési problémák megoldása Egyes környezeti hatástanulmány határidõcsúszási probléma kutatására Rossz bakteriológiai eredmény Probléma meghatározás és elemzés a Galgamenti Viziközmû Kft-nél A Duna Menti Regionális Vízmû Részvénytársaság mûszaki információs rendszerének kialakítása a Szervíz Üzemmérnökség területén 83 5

6 4.1. Probléma-megoldás - döntéshozatal definíció: A probléma-megoldás az a tevékenység, amely a jelenlegi állapotnak a kívánatos állapotba való átalakításával foglalkozik. jellemzõi?? A problémamegoldás független a tényleges helyzettõl, valójában csak az észlelthelyzet befolyásolja!(pl. alkoholizmus)?? A problémák iránti érzékenység szubjektív és ebbõl következõen relatív is.?? A rendszerelemzés módszertani követelmény! (Kisugárzási körlet, gyûrûzõ hatások, hatásvizsgálat) Kérdései: - Melyek az elemzés célkitûzései? - Milyen alternatívákkal érhetõk el ezek? - Hogyan minõsíthetõk az egyes alternatívák??? Két kulcsfogalma: kommunikáció - Növeli az eredmény elfogadási valószínûségét - Fontos a résztvevõk bizalmának, támogatásának megszerzése. (felvilágosítás, informálás, érvelés, stb.) - A folyamatos és kellõ tájékoztatás elmulasztás érdektelenséghez vezet. DOKUMENTÁCIÓ - Növeli az elemzés iránti bizalmat, - Lehetõvé teszi új elemzõk bekapcsolódását, - Észlelések feljegyzése folyamatos legyen!?? Ösztönözzük az ésszerûsítõ, újító gondolatokat, helye zünk hangsúlyt az innovációra! esetei: A.) B.) C.) A jelenlegi állapotot a kívánatosba viszi át A kívánatos állapotot alakítja a jelenleg észlelt állapothoz Mindkét állapotjellemzõ idõvel változik, így közelít egymáshoz. (pl. magasugró esete) 6

7 4.2. A problémák taxiómája Bartee -féle problématér f(x,y,z) y - x - z - problématípusok:?? Társadalmi problémák?? Viselkedési problémák?? Empirikus (kémiai kísérlet)?? Konceptuális (mat.elvi megoldás) megoldási módok?? Egyéni (fogyasztói döntések)?? Csoportos (bizottsági munka)?? Szervezeti (hierarchikus rend)?? Társadalmi (parlamentarizmus) megoldás folyamata?? felismerés (állapoteltérés)?? meghatározás (diagnózis)?? analízis (megismerés)?? szintézis (összeillesztés) Probléma-felismerés A problémaérzékenységtõl függ! Belsõ okok (pl. számvitel jelzése) vagy külsõ okok (adóhivatal!) hívják fel a figyelmet a problémahelyzetre. Lehet tudatos, tervszerû cselekvés is. Kákán csomót keresni a racionalizáló innováció jellemzõ megnyilvánulási formája. (Mc Donald's) Probléma-meghatározás A döntéshozatallal kapcsolatos képességeink ezen a téren a legszerényebbek! 7

8 4.3. A probléma-megoldás folyamata A racionalizálás folyamata Susánszky szerint a.) döntés-elõkészítés - a probléma felismerése indító észlelés: külsõ okok belsõ okok - a probléma meghatározása tényállapot feltárása helyzet(rendszer)elemzés célkiûzések és kritériumok meghatározása diagnózis (program strukturálás) primer probléma szekunder probléma problémaredukció értékelési tényezõk különbségképzés probléma = az észlelt állapot - elképzelt, kívánatos állapot - a megoldási módozatok tervezése alternatívák kidolgozása analízis szintézis értékelés kísérlet (szimuláció) Kísérletet kell végezni - ha jelentõs a kockázat - ha az állapotjellemzõk nem mérhetõk fel jó biztonsággal - ha egyes tulajdonságok értékelése mérés nélkül nem lehetséges, - ha a megoldás rendszerkapcsolatai nem ismertek - általában minden kicsit is kétes esetben. b.) döntés (optimális variáns választása) c.) megvalósítás d.) visszacsatolás, ellenõrzés 8

9 4.4. A normatív döntések elmélete Az alábbiakban röviden ismertetem a normatív iskola fontosabb eredményeit. A normatív iskola jellemzõi Az "optimális" döntések elmélete. Az adott szituációban hogyan kell dönteni? Elõíró (preskriptiv) döntések elmélete. Ideális esetben a vezetõi döntéseknek teljesen racionálisaknak kellene lenniük. Ezt az állapotot a gyakorlatban azonban csak ritkán érik el. Gyakran kell hiányosismeretek alapján döntéseket hozniuk. Az ilyen döntések eredményei pedig nem tudni, hogy hol fognak elhelyezkedni az átütõ siker és a teljes csõd közötti skálán. A hagyományos gazdasági teóriák azonban azt feltételezik, hogy a vezetõi döntések a bizonyoság körülményei között születnek. Olyan vezetõket ábrázolnak, akik választásaikkal kapcsolatban rendelkeznek a teljeskörû ismeretanyaggal, és ennek alapján választják ki a legjobb lehetõséget cégeik számára. Ezzel a következõket feltételezik: 1. A vezetõk tökéletesen ismerik a rendelkezésre álló alternatívákat 2. Tökéletesen ismerik az alternatívák következményeit 3. Rendelkeznek a megfelelõ képességekkel az alternatívák következményeinek értékelésére 4. Preferenciáik rendezetten, stabil módon mindig világosak. Mindez két alapvetõ vezetési elvbõl következik: (1) a vezetõ mindig az elõnyök maximalizálására törekszik (ill. a költségek minimalizálására) és (2) a vezetõk teljes mértékben racionális lények. E tételek érvényességét elõször Herbert. A. Simon kérdõjelezte mg, aki KÜLÖNBSÉGET TETT a gazdasági ember és a valódi élet igazgatási embere között. Szerinte a vezetõk messze nem tökéletesen racionális lények, és döntéseiket számos tényezõ befolyásolja: a vezetõ mentális (szellemi) képességei, a döntésekben szereplõ érzelmi tényezõk, és az olyan környezeti tényezõk, amelyek felet nincs hatalmuk. Ezt a helyzetet Korlátozott racionalitás c. mûvében írta le. Ez pedig nem csak az emberi elme korlátait, az érzelmeket vette bele a képbe, hanem a jövõbeli események bizonytalanságát, amivel a vállalatnak meg kell birkóznia. Ha a cég nagyon összetett környezetben létezik, amely számos ismeretlen kimenetelû alternatívát foglal magába, akkor minden - szándékunk szerint racionális - viselkedés szükségképpen megkötött lesz. Ebbõl az következik, hogy az ember szinte sohasem képes az optimális, azaz a lehetséges legjobb döntés meghozatalára - ez csak véletlenül sikerülhet. Ha még meg is tudná szerezni az összes ismeretet az alternatívákkal és azok következményeivel kapcsolatban, kétséges, hogy az emberi elme korlátai ismertében tökéletes értékelést tudna végrehajtani. Simon szerint az emberek modellekre egyszerûsítik le a valóságot, és csak azokkal az információkkal foglalkoznak, amelyeket kezelni is tudnak. Simon szerint továbbá, ha egyszer egy vezetõ meghatározta az összes alternatívát, akkor a kiválasztásnál megmarad az elsõ elég jó vagy kielégítõ alternatíva mellett, és nem keresi a végsõkig az optimális lehetõséget. Tehát ahelyett hogy az összes lehetõséget számbavenné és rangsorolná, leáll annál az elsõnél, amely megfelel a minimális követelményeknek. Pl. megelégszik a piaci részesedéssel a teljes piac helyett, vagy kielégíti a megfelelõ profig a maximális profit helyett, stb. Ezzel a módszerrel jár el az ember, amikor állást keres magának. Nem tudja ugyanis az egész világot körbejárni, és úgy kiválasztani az igazán neki valót, hanem megelégszik az elsõ elég jóval ahelyett, hogy az optimális munkahelyet keresné. Ez a módszer azonban nem lebecsülendõ, mivel ha számításba vesszük az emberi információfeldolgozás tökéletlenségeit és az alternatívák keresésének költségeit, vagy a jövõbeni események bizonytalanságát, akkor a vázolt szemlélet egyenesen ésszerûnek tûnik. Simon egész munkássága során elutasította a korábban említett hagyományos közgazdasági elméleteket. A közgazdászok ugyanis azzal foglalkoztak, hogyan kellene a vezetõnek viselkednie. 9

10 Simon ehelyett azt vizsgálja, hogyan viselkedik a valóságban. Ezért származtatjuk tõle a vezetõi döntések megszületésének valósághû leírását. * Az iskola követõi az objektív racionalitás feltételezettségébõl indulnak ki!?? Feltételezik, hogy a döntéshozó tisztában van azzal hogy milyen értékrend alapján fog dönteni!?? Feltételezhetõ, hogy a döntéshozó az értékelési tényezõk szempontrendszerét képes megfogalmazni.?? Nem követeli meg a teljes informáltságot, de azt igen, hogy konzisztens módon döntsön. Legyen végtelenül érzékeny! Legyen racionális viselkedésû!?? Jellemzõ vizsgálati elve a hasznosság!?? Számítási módszere az eredmények bekövetkezésének valószínûségét kezeli.?? A döntés szabályok alapján születik.?? A szabályok, értékelési tényezõk egzakt módon meghatározhatók. Az értékek szubjektív kategóriák! Nem bizonyítható, hogy egy döntéshozó által felállított értékrend jóe vagy sem. Csupán arra adhatunk választ, hogy saját értékrendjéhez képest döntései konzisztenseke vagy sem! A szabályalkotásban rejlõ bizonytalanságot érzékeltei a következõ példa A normatív döntési kritériumok Példa: Egy gazda 5 növény közül egyet akar termeszteni. A kipontozott helyekre próbálja meg beírni a választ! Kifizetési mátrix Alternatívák Jó idõ (E1) Rossz idõ (E2) Közepes idõ (E3) A A A A A a.) maximax - Optimista - kritérium:... b.) maximin -Pesszimista - Wald-kritérium:... c.) Optimista-pesszimista - Hurwitz-kritérium A Gazda a legkedvezõbb illetve a legkedvezõtlenebb tényállapot 50% -50% -os bekövetkezésére számít. Kifizetési mátrix (Az értékeket... -vel szorozni kell, középút nincs.) Alternatívák Jó idõ (E1) Rossz idõ (E2) Összes eredmény A *(10+0)= 5 A2 5 5 A3 9 2 A4 6 1 A5 8 0 d.) MINIMAX - Regret kritérium Ha nem akarunk az elmulasztott lehetõségek miatt bánkódni. * A fejezet bevezetõje az OMEGAGLEN: problémamegoldás és döntéshozatal címû szöveggyûjteményébõl idéz. 10

11 1. lépés: Számítsuk ki az elmaradt hasznot, azt a veszteséget, amit azért kell elviselni, mert nem azt az alternatívát választottuk, amely a legnagyobb haszonnal járt volna az adott kimenet (idõjárás) bekövetkezése esetén! Alternatívák Jó idõ (E1) Rossz idõ (E2) Közepes idõ (E3) A A A A A A szürke mezõ szerint kellett volna választani. 11

12 Regret (megbánás) mátrix (veszteség mátrix) Alternatívák Jó idõ (E1) Rossz idõ (E2) Közepes idõ (E3) A1 max: A2 max: A3 max: A4 max: A5 max: 2. lépes: Nézzük meg, hogy az egyes alternatívákkal maximálisan mekkora veszteség "érhetõ" el. 3. lépés: Azt kell választani, amelyiknél MINI-mális a veszteség a MAX-imális veszteségek közül:... -t! e.) Átlag - Laplace - kritérium Ha számítani lehet arra, hogy valamennyi eset - idõjárás - egyenlõ eséllyel bekövetkezik. Egyszerû számtani átlagot kell képezni! Laplace-féle kifizetési mátrix Alternatívák átlag Jó idõ (E1) Rossz idõ (E2) Közepes idõ (E3) A A A A A Az adott probléma összesített eredménye * Alternatíva maximax maximin Opt. -pessz. Minimax Átlag (E1) (E2) (E1, E2) (regret) (Laplace) A A A A A

13 4.6. Az objektív racionalitás modelljének axiómái A modell szerint a DÖNTÉSHOZÓNAK azt a cselekvési változatot kell választani - a bekövetkezési valószínûségekre tekintettel - amellyel a legnagyobb eredményt, a maximális hasznosságot tudja realizálni. 1.) Az összehasonlíthatóság axiómája Bármely két elem összehasonlítható: a>b, a<b, a=b Ha a DÖNTÉSHOZÓ össze akarja õket mérni, akkor meg is tudja ezt tenni! 2.) A TRANZITIVITÁS axiómája Ha a>b, b>c akkor a>c. Az egymást követõ összemérésnél gyakran értékrendet váltunk! Az ember irracionalizmusának leggyakoribb megnyilvánulási formája. 3.) A dominancia axiómája Ha két cselekvés (s1, s2) eredményei (e1, e2) ugyanolyan mértekben preferáltak, de s1 legalább egy tényállapot szerint preferáltabb, mint s2, akkor DÖNTÉSHOZÓ csak az s1-t választhatja. Tucker: A foglyok dilemmája A dominancia csapdája A dominancia axióma következetes betartása érdekes döntési alaphelyzethez vezet. Egy bankrablás után a seriff letartóztat két gyanús egyént, akiknél pisztolyt talált, és akik erõsen gyanúsíthatók a rablással. Külön cellába zárja õket, hogy ne tudjanak egymással érintkezni. Egyelõre nem lehet elítélni õket, mert nincs ellenük konkrét bizonyíték. Az ügyész a következõ ajánlatot teszi a letartóztatottaknak: 1. Ha csak az egyikük vall, akkor a vallomást tevõ szabadlábra kerül, míg a másikat 10 évre lecsukják. 2. Ha mindketten vallanak, akkor 5-5 év börtönbüntetést kapnak. 3. Ha mindketten tagadnak, akkor valamilyen ürüggyel mindkettõjük nyakába 1-1 évet varrnak. A vázolt esetben a gyanúsítottak preferencia sorrendje a következõképpen alakul. Egyoldalú beismerés kölcsönös tagadás kölcsönös beismerés egyoldalú tagadás 0 év 1 év 5 év 10 év a.) Ha a két fogolynak egymástól függetlenül kell döntenie, akkor az a legbölcsebb, ha mindketten vallanak. Így elkerülhetik a legrosszabbat, a 10 év börtönt. b.) Ugyanakkor azonban - és ebben nyilvánul meg a helyzet csapda jellege - egyúttal lemondanak a lehetõ legkedvezõbb kimenet lehetõségérõl, a kölcsönös tagadással "elérhetõ" 1 évrõl. 4.) Függetlenség axiómája Eszerint az eredmény hasznossága nem függhet attól, hogy mekkora a bekövetkezés valószínûsége. A racionális DÖNTÉSHOZÓ nem lehet eleve optimista, vagy pesszimista. 13

14 4.7. Az utilitásmodellek jellemzõi Az utilitás fogalma A fogalom Jeremy Bentham ( ) filozófustól eredeztethetõ, aki hírhedt polgári erkölcsi felfogását a következõkkel hírdette: " az erkölcsiség alapja a hasznosság, hiszen ami hasznos az erkölcsös " Értékes megállapításai viszont az alábbiak: Minden cselekvés fájdalommal vagy örömmel jár. Ez megmutatja, hogy mit helyes tennünk! Így bármely két tett esetében megadható az a matematikai eljárás, amellyel eldönthetõ, hogy melyik a hasznosabb. A utilitás jellemzõi: - Pszichológiai mérõszám, szubjektív érték. - Nincs általános utilitásmérõ függvény! - Ha lehet, akkor fejezzük ki a hasznosságot pénzben. - Az utilitás a mindenkori döntési céllal változik A normatív döntések alkalmazhatóságának feltételei Ideális körülmények?? A döntéshozó feleljen meg a Herbert Simon-féle gazdasági embermodellnek.?? Az összes cselekvési változat és tényállapot ismert.?? Az összes Eij eredmény megkülönböztethetõ, és utilitása megadható.?? A döntési operációs tér jellemzõi alapján a döntési kritériumok (szabályok) meghatározhatók! 14

15 4.8. A többtényezõs döntések elmélete A többtényezõs döntési modellek lényegében utilitásmodellek Az eljárás lépései 1. A DÖNTÉSHOZÓ azonosítása 2. A tényállapotok, a célok és problémakör meghatározása 3. Az értékelendõ alternatívák (cselekvési változatok) halmazának meghatározása: Si 4. Azon lényeges tulajdonságok (értékelési tényezõk) meghatározása, amelyek alapján az alternatívákat elbíráljuk. 5. A tulajdonságok naturális mérõszámának (relatív súlyának) meghatározása. 6. A tulajdonságok utilitásának meghatározására szolgáló módszer kiválasztása. 7. A naturális mérõszámok transzformálása utilitássá. 8. Minden alternatíva utilitásának meghatározása minden tulajdonság alapján. 9. A többtényezõs modell kiválasztása. 10. Az alternatívák értékelése a modell alapján. 11. A legjobb vagy a kielégítõen jó megoldás kiválasztása Példa az eljárás bemutatására 1. A döntéshozó: A FÕNÖK A feladat: Személygépkocsik közül akarunk választani. * 2. Döntési cél: Viszonylag olcsó, hozzáférhetõ, jó tulajdonságokkal rendelkezõ kocsit szeretne. 3. Alternatívák: (Si) i=1,2,...,4 (módszer: 635, Brain Storming) S1(R): RENAULT TWINGO 104,4 S2(O): OPEL ASTRA S3 (I): SEAT IBIZA CARGO S4(S):SUZUKY * A feladat évi adatok alapján került összeállításra. 15

16 4. Értékelési tényezõk: (Éj) j=1,2,...,5 (módszer: NCM) É1 - É2 - É3 - É4 - É5 - Vételár Üzemeltetési költség Mûszaki jellemzõk Tapasztalatok Esztétika, kényelem É6 - Szervízellátás É7 - Utazósebesség É8 - Csomagtér É9 - Beszerzési lehetõség É10 - Várható élettartam Megjegyzés: A Brainstorming -gal felállított lista alapján megkérdeztük a Fõnököt, hogy melyek azok a tulajdonságok, amelyek szerint értékelnünk kell az alternatívákat. Az elsõ ötöt választotta. 5. Az értékesítési tényezõk (Éj) számszerûsítése 5.1.) Mérce (Mk) felállítása ( k=5 verbális fokozat) 1. NJ Nagyon jó 2. J Jó 3. K Közepes 4. E Elfogadható 5. R Rossz 5.2.) A tulajdonságok(éj) naturális mérõszámának - (vj) relatív súlyának - meghatározása Éj É1 É2 É3 É4 É5 vételár üzemeltetés mûsz. jell. tapasztalat eszt., kény. Vj ? vj = 1 Megjegyzés: A tulajdonságok fontossága többféleképpen vehetõ számításba, pl. az egymáshoz való relatív súlyukkal. Ez meghatározható pl. becsléssel, a páros összehasonlítás módszerével, rangmódszerrel (lásd NCM 4. Lépést!) stb. 16

17 6. A tulajdonságok utilitásának (Ujk) meghatározására szolgáló szabály kiválasztása. - Valamennyi tulajdonság közepes értéke legyen azonos súlyú. - A mérce fokozatok a relatív súlyokkal arányosak legyenek. - A mérce legkisebb értéke legyen a max{vj}. - Valamennyi tulajdonság közepes értéke legyen azonos súlyú. - A mércefokozatok a relatív súlyokkal arányosak legyenek. - A mérce legkisebb értéke legyen a max{vj} = vj vj = = = v max 0.00 R E K J Nj A szabály A legkisebb Umin =vmax =0.25 utilitásértékhez (amely a legfontosabb tulajdonság Rossz-értékéhez tartozik, a középérték 2vj -vel nagyobb, azaz Az utilitásértékek a középértékhez képest a mindenkori relatív súllyal nagyobbak illetve kisebbek. 17

18 7. A naturális mérõszámok transzformálása utilitássá. É1 vételár É2 üzemeltetés É3 mûsz. jell. É4 tapasztalat É5 eszt., kény. Éj v1 = v2 = 0.25 v3 = v4 = 0.2 v5 = 0.1 N J K E R Minden alternatíva utilitásának meghatározása minden tulajdonság alapján. (É1) - Vételár Fokozat (É1) Kritérium: Vételár Nj J K E R Ft Fokozat U1 Kritérium Alternatíva Nj S1 Renault TWINGO K S2 OPEL ASTRA J S3 SEAT IBIZA CARGO E S4 SUZUKY SWIFT (É2) - Üzemeltetési költség (javítás, biztosítás, stb.) Fokozat (É2) Kritérium: Üzemeltetési költség Nj Ft J K E R

19 Fokozat U2 Kritérium Alternatíva E S1 Renault TWINGO J S2 OPEL ASTRA K S3 SEAT IBIZA CARGO Nj S4 SUZUKY SWIFT (É3) - Mûszaki jellemzõk Fokozat (É3) Kritérium: mûszaki jellemzõk Nj J K E R Nagy teljesítmény, alacsony fogyasztás Nagy teljesítmény, elfogadható fogyasztás Közepes teljesítmény, kis fogyasztás Közepes teljesítmény és fogyasztás Alacsony teljesítmény és közepes fogyaszt. Fokozat U3 Kritérium Alternatíva E 0.55 Kt, kf. S1 Renault TWINGO J 0.95 Nt, ef. S2 OPEL ASTRA K 0.35 At. kf. S3 SEAT IBIZA ARGO Nj 1.15 Nt, a.f S4 SUZUKY SWIFT (É4) - Tapasztalatok, továbbértékesítési lehetõség Fokozat (É3) Kritérium: tapasztalat Nj J K E R Jó a hírneve, megbízható, eladható Mint elõzõ, de nehezen értékesíthetõ Megbízható, de veszteséggel értékesíthetõ Közepes hírnév, nehezen értékesíthetõ Megbízhatatlan, nehezen értékesíthetõ Fokozat U4 Kritérium Alternatíva K 0.75 M, né. S1 Renault TWINGO Nj 1.15 Jh, m, e. S2 OPEL ASTRA R 0.35 Kh. né. S3 SEAT IBIZA CARGO J 0.95 Jh, m, né. S4 SUZUKY SWIFT 19

20 (É5) - Esztétika, kényelem Fokozat (É3) Kritérium: tapasztalat Nj Gömbölyített; klíma, állítható kormány, tágas terek, ütközésvédelem, 5 ajtós J K E R Tágas terek, kiváló a panoráma, ütközés- védelem, 3 ajtós Gömbölyített, tágas terek, panoráma, 3 ajtós Csak az utastere tágas, rossz a kilátás. Szûk terek, 2 ajtós, szögletes Fokozat U4 Kritérium Alternatíva K 0.75 G,P, 3a. S1 Renault TWINGO J 0.85 G,P,Ü,3a. S2 OPEL ASTRA E 0.65 Szûk S3 SEAT IBIZA CARGO K 0.75 G,P,3a. S4 SUZUKY SWIFT 9. A többtényezõs modell kiválasztása A maximális pontszámú alternatívát ajánljuk! 10. Az alternatívák értékelése a modell alapján. Si U1 vételár U2 üzemeltetés U3 mûszaki j. U4 tapaszt. U5 esztétika Össz.?U S S S S A döntéshozó választása Megtörténhet, hogy a Fõnök mégis inkább SUZUKI -t vesz! 20

21 4.9. A zárt problémák megoldása 1968-ban felrobbant az Apolló ûrhajó. Három asztronauta életét vesztette. A tudósok elõtt pedig ott volt a probléma: meg kellett válaszolniuk, mi történt és miért. A válasz megtalálásához hívtak egy szakértõt, egy pszichológust, aki lényegesen kevesebbet tudott az ûrhajókról, mint a tudósok. Ennek ellenére Dr. Kepner, aki kollégájával, Dr. Tregoe-val kifejlesztett egy szisztematikus problémamegoldási módszert, megtalálta a szerencsétlenség okát: az ûrhajóban használt levegõ keveréke lobbanékony volt. Miután ezt a hibát kiküszöbölték, a tragédia sohasem ismétlõdött meg. A K-T problémamegoldást, amely tudományos módszereken alapszik, azóta az olyan cégeknél, mint a Rolls Royce, a Monsanto, a Ford, az Esso, a Shell és a Kodak, a vezetõk ezreinek megtanították. A K-T MÓDSZER A K-T módszer azzal kezdõdik, hogy a probléma meghatározásaigen nagy precizitással történik. Világosan megfogalmazzák, pontosan kifejtve, hogy miben és mennyivel tért el valami a normától. A vezetõ nemcsak azt a kérdést teszi fel, hogy mi romlott el, hanem azt is, hogy mi a megkülönböztetõ jegy a probléma különbözõ aspektusaival kapcsolatban, és hogy történtek-e olyan változások, amelyek a probléma felismeréséhez vezettek. A K-T célja egyrészt a probléma pontos meghatározása. Az pedig, hogy mi nem probléma, éppilyen fontos. A módszer a zárt problémák megoldására különösen hasznos, mert ezeknél olyan tényeket kell keresnünk, mint pl. mikor történt a probléma, mekkora, milyen változásokat idézett elõ, és pontosan miben jelentkezett. A vezetõ nem azt kérdezi, hogy miért keletkezett a probléma, mivel ez az okok felderítését jelentené, és az pedig az elemzés tárgya. A II. fejezetben bemutatott esetek között találunk példát a K-T mátrix használatára. A problémát megoldó vezetõnek pontos választ kell adnia a mátrix mind a 18 részére. Ahhoz, hogy valaki hozzászokjon a mátrix használatához, bizonyos idõre van szüksége, de megéri ez a befektetés. Fõleg olyan zárt helyzetek megoldására alkalmas, amelyekben úgy tûnik, hogy valami elromlott. A nyitott döntési-problémahelyzetekben más módszereket kell alkalmazni - ezt a következõ pontokban tárgyaljuk. 21

22 4.10. Csoportos döntések Cél: Az egyén korlátainak leküzdése és a közmegegyezés Csoportosítás a döntéshozó szempontjából Egyéni Csoportos Csoportos döntések módszerei Ha a csoport tagjainak érdekei, motivációi, és egyéni céljai megegyeznek: - Statisztizált különböznek - Interaktív - Köztes Statisztizált döntések Ilyen a hagyományos szavazás.?? a csoport tagjai EGYMÁSTÓL FÜGGETLENÜL döntenek, (a döntéshozó független, szabad, nincs korlátozva, és nincs sem közvetlen, sem közvetett kapcsolat a döntéshozók között)?? az egyéni preferenciákat formális eljárással statisztikailag összesítik (statisztikai módszerekkel kiértékelik)?? a többségi szavazati elv alapján születi meg az eredmény ARROW - féle paradoxon 2-nél több ember 2-nél több dolgot rangsorol, akkor nincs olyan kollektív döntési szabály, amely az egyéni preferenciákat úgy egyesítené, hogy az eleget tegyen egyidejûleg bizonyos etikai és minimális logikai követelményeknek. ETIKAI szabályok - a döntést ne szabályok alapján hozzák, - biztosítani kell az egyén szuverenitását - nem lehet diktatúra LOGIKAI követelmények A modell szerint a DÖNTÉSHOZÓNAK azt a cselekvési változatot kell választani - a bekövetkezési valószínûségekre tekintettel - amellyel a legnagyobb eredményt, a maximális hasznosságot tudja realizálni. Az objektív racionalitás modelljének axiómái: 1.) Az összehasonlíthatóság axiómája 2.) A TRANZITIVITÁS axiómája 3.) A dominancia axiómája 4.) Függetlenség axiómája Példa: 9 döntéshozó A, B és C közül választ. A választás lényegében az elemek összemérésén alapszik. Az alábbi rangsor is kialakulhat: jó A A A A B B B C C köze B B B B C C C B B pes 22

23 Ross z C C C C A A A A A Az egyéni rangsorokból logikailag a B következne, míg a többségi szavazati elv alapján az A gyõz. A statisztizált döntés esetében nem is érdemes csoportról beszélni! A véleményaggregálás formálisan megegyezik a többtényezõs modellek utilitásaggregálási módszerével! A csoport tagjaihoz, mint értékelési tényezõkhöz ugyanúgy súlyokat rendelhetünk INTERAKTÍV döntések Jellemzõik?? a szociálpszichológia eredményeire épít?? az információ-átvitel a kölcsönhatáson alapszik Valamely egyén hozzájárulását a döntéshez módosíthatja az, hogy tudomást szerez mások megoldásairól: a hallomással szerzett gondolataik által személyes jellemzõik (mások befolyásolására irányuló képességeik) által.?? értekezletek, megbeszélések, bizottságok Vezetõ-centrikus rutin értekezletnél a koordináción és az információcserén van a hangsúly. A cél és a célelérés eszközeit, útját illetõen egyetértés van.?? Kreatív csoportos döntésnél nincs érdekazonosság, vagy hiányosak az ismeretek.?? A másik véleményére reagálnak, a feladattal rövid periódusokban foglalkoznak, gyakoriak a megszakítások, gyakran eltérnek a tárgytól, nagy energiákat fordítanak a jó kapcsolatok kiépítésére és fenntartására.?? A döntés minõsége függ az interakciók számától.?? A szociális összefüggésrendszer javítja a döntés minõségét.?? Egyesek puszta jelenléte is serkent.?? Gondolatközlés kényszere? szabatosabb megfogalmazás (A homályos gondolatok megfogalmazásakor felszínre kerülhetnek okfejtésünk hibái.)?? Az egyéni megoldások eltérõ súlyt kaphatnak. - külsõ presszió (az észlelt többségé, vagy egy nagyhatalmú személyé) késztethet arra, hogy mások véleményét támogassák a maguké helyett) - önértékelõ folyamat játszódik le (ezáltal a saját vélemények rejtve maradnak) - a szelektív súlyozás javíthatja a csoportmegoldás minõségét. - elõnyös az, ha a kisebbség megoldásinak esélyük van arra, hogy figyelembe vegyék õket!?? Általában (!) elõnyben van a statisztizált döntéssel szemben.?? A csoport jellemzõ módszerei: BRAIN STORMING, 631, DELPHI Köztes módszerek Jellemzõik?? kiküszöbölik a statisztizált és interaktív eljárások hibáit?? egyesítik, sõt erõsítik az elõzõ csoportok erényeit?? e csoport jellemzõ módszere az NCM (nominális csoport módszer) A csoportfolyamatok kulcsjellemzõi Néhány szó a döntés minõségét lerontó és felerõsítõ hatások hatásokról. 1. Általános metodológia : a döntési folyamatok általános strukturáltsága 23

24 - a strukturálatlan eljárás - változékony összetétel 2. A csoport szereporientációja Minden hozzászólás ú.n. két-típusú probléma a. feladat-megoldási probléma b. szociális-emocionális feladat (Interperszonális akadály: a többiek hogyan reagálnak?) A barátságossági aktusok és az ötletek adása egyidejûleg jellemzõ viselkedési forma. - Az interperszonális akadályok leküzdése általában megegyezéshez és csoportkohézióhoz vezet. - Az interperszonális kapcsolatok teljes hiánya gátoljaa feladatmegoldást, mert a visszacsatolásokból hiányoznak a verbális kiegészítések, az ötletekre vonatkozó megjegyzések. 3. Keresõ viselkedés: /search behavior/ Maga a csoport hogyan jut hozzá az ismeretekhez, lényegében a tagok hogyan állítják elõ az információt. Az emberek hajlamosak arra, hogy értékeljenek, azaz a megoldást keressék, mielõtt még teljes mértékben megértették volna magát a problémát! Hatékonyabbak azok a módszerek amelyek elválasztják egymástól: - a probléma meghatározását - és a probléma elemzését Keresni kell a problémaorientált eljárásokat! Kerülni kell a megoldás-orientált eljárásokat! Reaktív: Reaktív jellegû a keresõ folyamat akkor, ha a csoport tagjai inkább mások véleményére reagálnak ahelyett, hogy a saját elgondolásaikat terjesztenék a csoport elé. A reakció alapja a csoporttagok között kialakuló, fellépõ kölcsönhatás, az interakció. Hatékonysága ilyen értelemben a szociális-emocionális kapcsolatok alakulásától, a csoportmunkában élezõdõ konfliktusok és véleménykülönbségek jellegétõl függ. A reakciókban rejlõ információtartalom minõsége e szerint tehát javítható azáltal, ha a csoportmódszer a személyeket elválasztja a problémáktól. A közvetlen interaktív módszerek kulcsjellemzõje (ahol is a tagok a feladattal általában csak rövid periódusokban foglalkoznak, a személyes ellentétek miatt gyakran eltérnek a tárgytól - gyakoriak a megszakítások - és nagy energiákat fordítanak a jó kapcsolatok kiépítésére és fenntartására) Tagadhatatlan azonban a reakció információhordozó és a gondolkodási folyamatot gerjesztõ jelentõsége, hiszen megfigyelhetõ, hogy a teremtõ-alkotó feszültséget a véleménykülönbségekbõl táplálkozó reakciók azok, amelyek a tagok közötti kölcsönhatást közvetlenül fokozzák. Rendkívül fontos szerepe van továbbá a proaktív elgondolásokban rejlõ alkotó logika feltárásában. proaktív: A csoportmunka alapját képezõ, úgy nevezett eredeti ötletek, elgondolások feltárását eredményezõ magatartási forma, amely nélkül a hatékony csoportdinamika - vitatható, támogatható ötletek nélkül - nem alakulhat ki. Ennek a magatartási formának az a jellemzõje, hogy a véleményformálást még nem befolyásolja a kölcsönhatás, az interakció. Mivel a szereporientációs kényszer és az egészségtelen konfliktusmegoldási módszerek miatt - amelyek visszavonulásra késztetnek - a csoport által így felhalmozható ismeretek száma általában kevesebb és minõsége is jobbára elmarad a statisztizált döntéssel szerezhetõ ismeretekhez képest, olyan módszerek alkalmazására kell törekedni, amelyek lehetõvé teszik, hogy a tagok elsõsorban a feladatra összpontosíthassák a figyelmüket. (Lásd késõbb a 635 és az NCM módszert, ahol a feladatra való koncentrálást könnyítik meg azáltal, hogy a csoportmunka elején a csoporttagoktól elgondolásaik írásbeli rögzítését igénylik. ) 24

25 4. a normatív viselkedés Normatív viselkedésnek nevezik a gondolatok szabad kifejtésének érzetét és a konformitás szintjét. A csoportnormák hatása az egyéni viselkedésre: - Konformitás?? A csoportnormákhoz való igazodás gátolja a kreatív döntéshozatalt, és a gondolatok szabad kifejtésének érzetét.?? A csoport tagjai burkolt értékítéleteket alkotnak, még ha ezt nem is fejezik ki nyíl kritikaként. - Státusz különbségek (ezredes hatás)?? A csoport alacsony státusú tagjait meggátolják abban, hogy a saját véleményüket kifejtsék. Inkább a magasabb státusúhoz csatlakoznak?? A több információval rendelkezõk részérõl való burkolt szankcionálás fenyegetettsége.?? A domináns személyiség-típusok befolyása a csoportra - hivatali rangú személy - pszichoaktív személyiség 5. A részvételi egyenlõség A csoport tagjai milyen mértékben vesznek részt a megoldáskeresésben, az értékelésben és a választásban. A normatív viselkedés nagyban befolyásolja. 6. A csoport nagysága és összetétele - Az 7 fõ körüli (minimum 7-2=5 fõ, maximum 7+2=9 fõ) csoport alkalmas igazán interakcióra. Az NCM -nél a felsõ határ maximum 9 fõ. A Delphi -nél nincs felsõ határ - A heterogén csoportok jobb eredményeket érnek el! különbözõ típusú személyek lényegesen eltérõ véleményû személyek - Homogén csoportokban a konfliktusok száma kevesebb! - JOBB a heterogén csoport, de csak akkor, ha a negatív hatásokat szabályozni lehet. Ha a csoport adott, akkor a strukturálni kell a csoport-folyamatot: meg kell határozni a szerepkövetelményeket (hogyan kell a résztvevõknek viselkedni) strukturálni kell a kommunikációs hálókat, azaz tisztázni kell mikor nem kívánatos szabályozott sorrendû megbeszélés az esetleges helyett. 7. Az eljárás konfliktus-megoldás módszere?? A konfliktus kreatív problémamegoldáshoz vezethet, ha a problémákat és a személyeket elválasztják egymástól.?? A konfliktusok ellenséges érzelmek kialakulásához vezetnek, ha a véleménykülönbségeket személyeskedõ, érzelmektõl fûtött hangnemben próbálják feloldani.?? A visszavonulás (csendben maradás) és az erõszakos módszerek (a státus és az agresszió dominanciája) egyaránt negatív hatásúak.?? A konfrontáció és a problémamegoldás pozitív hatású Csoportos döntési módszerek 25

26 Hagyományos csoportmegbeszélések Közvetlen, strukturálatlan folyamat, kötetlen szóbeli véleménycsere?? a résztvevõk aktivitása és hozzájárulása között nagy a különbség,?? hosszú elõkészület, a kiindulási alapok hosszadalmas vitatása,?? idõt rabló monológok,?? gyakori elkalandozások a témától,?? idõpazarlás egyéni teljesítmények (magatartások) bizonyítására,?? kevés az együttesen elért eredmény,?? a céleléréshez szükséges döntési- és cselekvési kényszer gyengesége,?? a személyi érdekellentétekben elhomályosulnak a célok. A konformitás bizonyos mértékére a rend és az irány megtartása érdekében szükség van. Enélkül nem lehetne megegyezni és dönteni. A túlzott konformitást azonban a vezetõnek kell kiküszöbölnie. Amikor a tagok defenzív módon akarják saját magukat meggyõzni valamilyen kérdésrõl, a jelenséget csoportgondolkodásnak (group think-nek) nevezzük. Oka az elkeseredett törekvés a konszenzusra, a törekvés a hatalom birtokosai között lévõ nézeteltérések elnyomására. A group think számos történelmi fiaskót okozott?? Neville Chamberlain belsõ köre 1937/38-ban, akik a figyelmeztetések végtelen sora ellenére támogatták Hitler lekenyerezését.?? Truman elnök tanácsadó csoportja, melynek tagjai a kínai figyelmeztetések ellenére, támogatták az északkoreai háború kiterjesztését (ti. hogy a dolog ellenállásba ütközhet).?? Kennedy elnök belsõ köre, melynek tagjai támogatták azt a döntést, hogy kezdjék meg a kubai Disznóöböl invázióját.?? Johnson elnök közeli tanácsadói támogatták a vietnami háború kiterjesztését annak a bizonyítéknak az ellenére, hogy ez nem gyõzné le a Vietkongot, és a dolognak kedvezõtlen belsõ következményei is lehetnek. Ezekben a döntésekben nem védték ki a konformitás irányába ható erõs nyomást, nem kérdõjelezték meg a gyenge érveket, nem állították le a kevéssé analitikus, homályos gondolkodásmódot. A group think elõzményei és a belõle következõ csoportdöntés következményei a következõk: Elõzetes feltételek: magas csoportkohézió A csoport inzultálása A kutatásra és értékelésre való módszerek hiánya Direktív vezetés Nagy stressz, és hozzá kevés remény arra, hogy jobb megoldást is talál a csoport, mint a vezetõ vagy más befolyásos tag véleménye. Ezek mellett egy konkurencia-keresõ tendencia is érvényesülhet. A group think tünetei: 1. a sebezhetetlenség illúziója 2. kollektív racionalizálás 3. a csoporton kívüliekrõl alkotott sztereotípiák 4. a más véleményen lévõkre nehezedõ közvetlen nyomás 5. öncenzúra 6. az egyhangúság illúziója 7. önjelölt szellemi vezérek A rossz döntéshozatal tünetei 26

27 1. az alternatívák tökéletlen vizsgálata 2. a célok tökéletlen vizsgálata 3. a preferált alternatíva kockázatait nem mérik fel 4. nem vizsgálják meg kellõképpen az információkat, hiányos információk alapján döntenek 5. a rendelkezésre álló információkat elõítéletek fényében szelektálják 6. nem értékelik újra az alternatívákat 7. nem dolgoznak ki kontingenciaterveket. Az indokolatlan optimizmus, a jelmondatokban való gondolkodás, az aggasztó hibák figyelmen kívül hagyása, a közös racionalizációkra való támaszkodás odavezet, hogy a legkisebb ellenállásba ütközõ alternatívát tüntetik fel kívánatosnak. Ezeket mind meg kel akadályozni. 27

28 A group think kialakulásának a következõ módokon vethetünk gátat: 1. Amikor a csoport feladatot kap, a vezetõnek semlegesnek kell lennie. Ne legyenek már a kezdetben preferált megoldások a fejében. A csoportban ki kell alakítani a nyílt kérdezõszellemet, és pártatlanul meg kell vizsgálni a lehetõségek egész sorát. 2. El kell érni, hogy a csoportban minden ellenvetés és kétség elhangozzon. A vezetõnek be kell bizonyítani, hogy elfogadja a saját nézeteit érõ kritikákat. 3. Az alternatívák értékelésénél néhány emberre osszuk ki az ördög ügyvédje szerepét. Ezeknek olyan okosan és meggyõzõen kell érvelniük, mint egy jó ügyvédnek. 4. Az alternatívák megfontolásakor a csoport oszoljon fel különbözõ elnökökkel alcsoportokra, aztán gyûljenek össze, és vessék össze a véleményeiket. 5. Biztosítsunk elég idõt a rivális szervezetekbõl vagy csoportokból érkezõ figyelmeztetõ jelek áttekintésére; dolgozzanak ki néhány alternatívát azzal kapcsolatban, hogy mi lehet a riválisok szándéka. 6. Miután a csoport eldöntötte, hogy milyen akcióba kell lendülni, tartson egy második értekezletet is, amelyen mindenki elmondja, hogy milyen kétségek maradtak benne. A végsõ döntés elõtt újra kell gondolni az egész kérdést. 7. Az ülésre meg kell hívni néhány olyan embert is, akik nem tagjai a csoportnak, de szakemberek a témában. Fel kell kérni õket a tagok véleményének megkérdõjelezésére. 8. A tagok beszéljék meg a csoport elõmenetelét a saját egységükbe tartozó kültagokkal, és mondják el, hogy ezek hogyan reagáltak Osborn-féle BRAIN STORMING (1957) Alexander Osborn ( ), egy New York-i reklámügynökség elnöke volt a módszer kifejlesztõje. Az agy kreatívan rohamoz meg egy problémát - ezt jelenti a név. Az ötletek termelése és nem az értékelése a cél - mint ahogy ezt már a tankönyvbõl tudjuk - a 6-9 fõs csoportokban. Az alapfeltevés: a korlátlan interakciókban kreatív ötletek születnek. Az ülés elõtt két nappal, jó, ha a résztvevõk kézhez kapnak egy oldalnyi leírást a probléma természetérõl, a háttérinformációkkal arra, hogy milyen típusú ötletekre van szükség. Egy óra leforgása alatt általában ötlet születik. Ezek közül néhány valóban megfontolásra érdemes lesz. A brainstorming 4 szabálya: 1. Tilos a kritika. Az értékelést egészen addig meg kell akadályozni, míg az összes ötlet meg nem születik. (A kritika ugyanis gátolja az ötletek szabad folyását és a csoport kreativitását.) 2. A szabadonfutózás kívánatos. Minél képtelenebb az ötlet, annál jobb. Sokkal könnyebb megszelídíteni mint kiagyalni õket. 3. A mennyiségre törekszünk. Minél több ötletünk van, annál nagyobb a valószínûsége, hogy lesz benne remek elgondolás is. 4. Az ötletek kombinációjára és tökéletesítésére törekszünk. A saját ötletek jobbítása és kombinálása mellett arra buzdíthatjuk a tagokat, hogy mások ötleteivel is ugyanúgy járjanak el. Jellemzõi:?? Verbális, közvetlen interaktív kreatív csoportos eljárás.?? Különösen olyan feladatok megoldására alkalmas, amelyekre igen kevés, vagy sokrétû megoldási forma áll rendelkezésre.?? 9 fõs, heterogén összetételû csoport,?? fontos a moderátor személye részei: ELÕKÉSZÍTÉS SZABAD ÖTLETELÉS TÖREKVÉS KOMBINÁCIÓKRA ÉRTÉKELÉS VÁLASZTÁS 28

29 1. lépés: ELÔKÉSZÍTÉS A csoport tagok spontán tájékoztatása a témáról. (Kerülni kell a problémát!) Segédeszközök (tábla, U-alakban elhelyezett asztalok) elõkészítése 2. lépés: SZABAD ÖTLETELÉS Legfeljebb perc, délelõtt, zavartalan környezetben! Moderátor feladatai?? Szabályok ismertetése?? Az egyértelmû probléma szóbeli közlése, vizuális bemutatása.?? Ha nem egyszerû a probléma, keresnie kell olyan - nem túl szigorú - definíciót, amelyet mindenki elfogad.?? Az ötletek vizuális nyilvántartása.?? Ha lanyhul a feszültség, akkor új megközelítési módok felvetésével aktivizálnia kell a csoportot. Részvételi szabályok Tilos a vita, a bírálat és a mérlegelés! Nem a minõség, a mennyiség a fontos! Nincs szerzõi jog! (idegen ötletek is közölhetõk) Ne idegenkedj az utópisztikustól, a szokatlantól! Fejezd ki magadat tömören, vezérszavakkal! 3. lépés: TÖREKVÉS A KOMBINÁCIÓKRA perc, délelõtt, zavartalan környezetben! Moderátor feladatai A teljes lista bemutatása egyszerre! Példák bemutatása, kombináció keresése Ösztönzés az ötletek kombinálására kérdésekkel: Van-e összefüggés a 11. és a 97. ötlet között? Azokat, amelyeket csoportba vonnak, megjelöli, áthúzza. Az ötletet verbálisan igen de írásban nem pontosíthatja. 4. lépés: ÉRTÉKELÉS perc, délelõtt, zavartalan környezetben! Moderátor feladatai A listába utólag felveszi a csoportmunka befejezése után érkezett ötleteket. Osztályozza az ötleteket. Gondoskodik minden egyes ötlet megvitatásáról, bírálatáról és MINÔSÍTÉSÉRÔL! Megvédi az ötleteket a szokásos frázisoktól (nem jó ahogy eddig csináltuk?) és az újtól való idegenkedéssel szemben. Összefoglalja az eredményeket. Definiálja a nyitva maradt problémákat, problémarészleteket. Résztvevõk feladatai Minden egyes ötletet bírálnak, minõsítenek az alábbiak szerint 29

30 Megfelel-e az adottságoknak és kielégíti-e a szükségleteket? Realizálható-e vagy sem? Azonnal, rövid- vagy hosszútávon realizálható? Minden további vizsgálat nélkül megvalósítható? Ha a kitûzött célnak nem felel meg, akkor milyen egyéb célra használható? Röviden, szabatosan, vezérszavakban. A hosszabb vitát kiváltó véleményeket utóbb újra meg kell vitatni, ha kell Brain Storming-gal. Elõfordulhat, hogy a problémára adott ötlet összetettsége miatt az értékelést ú.n. LEBONTÓ BRAIN STORMING-gal kell megalapozni. Míg a hagyományos brainstorming módszerek kumulatív módon egyre több alternatíva kialakítását célozzák, a fordított brainstorming egy olyan módszer, amely a lebontásra és a tisztításra törekszik. Itt nem függesztik fel az új ötletekkel kapcsolatos ítéleteket. Az elemzett problémát vagy helyzetet igen kritikusan vizsgálják, arra törekedve, hogy kipécézzék a bennük rejlõ összes negatívumot. A cél az, hogy új módozatokat, utakat találjanak ki, melyektõl a helyzet javulását várják. Pl. egy cég új háztartási ollót készül kialakítani. Erre vesznek egy ollót, és minden lehetséges módon megkritizálják: milyen kényelmetlenül lehet megfogni, milyen sok acél kell hozzá, milyen nehéz elérni, hogy igazán éles legyen, stb. Ezek a kritikák vezetnek az új, könnyen kezelhetõ, mûanyag bevonatú fogóval ellátott ollóhoz. NÉHÁNY PÉLDA A BRAINSTORMING EREDMÉNYEKÉNT SZÜLETETT MEGOLDÁSOKBÓL: 1. probléma: A biztosítótársaságoknál a törvény nem engedi, hogy az új ügyfeleknek ingyenes ajándékokat adjanak arra buzdítva õket, hogy kössenek biztosítást. Megoldás: Adjanak mindenkinek ajándékokat, függetlenül attól, hogy kötnek-e biztosítást, vagy sem. Eredmény: 38 % - kal többen kötöttek biztosítást. 2, probléma: Hogyan lehet elkerülni a postaköltséget, ha a nem -mel válaszolók nyereményét küldjük meg a mindenki nyer féle sorsjátékban? Megoldás: Kérjék meg a nemmel válaszolókat, hogy bélyeggel ellátott, saját címükre megcímzett borítékot küldjenek. Eredmény: dollár postaköltség megtakarítás. 3. probléma: 36 olyan nagy cég van, amely iskolai elszeléseket szállít. Mindegyik azonnali szállítást ígér. Hogy tudja a cég kifejezni, hogy õ 24 órán belül teljesíti a rendeléseket, és ezért persze azt reméli, hogy nagyobb részt hasíthat ki a piacból? Megoldás: A rendes megrendelõlap mellé tegyenek be egy szórólapot a cég árukatalógusából, amelyen rajta áll, hogy garantált szállítás 24 órán belül Eredmény: Az eladások 40 % - os növekedése Dalkey: DELPHI- módszer (Rand Corporacion megbízására)?? Eredetileg technikai elõrejelzések céljára fejlesztették ki, az elnevezés az ókori jóshelyre utal. 30

31 ?? Kiküszöböli a közvetlen interakciót, ezáltal annak torzító hatásait.?? A résztvevõk kérdõíveket kapnak, amelyeket kitöltenek és visszaküldenek.?? A válaszokat statisztikai módszerekkel kiértékelik, összegzik és ezeket visszacsatolják a csoport tagjaihoz.?? A csoporttagok ezek alapján újra gondolhatják az ötleteiket, bírálhatják a névtelen többit, és újra elpostázzák azokat.?? Kiértékelés, visszacsatolás, egyéni értékelés, összesítés...?? egészen addig, amíg a konszenzus kialakul Rohrbach-féle 635-ös módszer (brain writing)?? A BRAIN STORMING kevésbé kötetlen változata.?? az információcsere nem verbálisan, hanem írásban történik.?? Az információ áramlás eleve rendezett, egyirányú. Elsõ forduló: szabad ötletelés További fordulók: az újabb ötletek csak az elsõ forduló ötleteinek elmélyítését szolgálják.?? Az öt forduló szûk mozgásterébõl következik az egyirányban gerjesztett gondolkodási folyamat lényege. Szabályok Heterogén csoportösszetétel A problémát a 635-ös csoport munkája elõtt a moderátornak vagy egy elõkészítõ brain stormingnak kell tisztáznia. A problémát a csoporttagokkal 2-3 nappal elõbb közölni kell (egyéni elmélyülés, a lappangás szakasza). Szóbeli információcsere nem megengedett, ötletgerjesztõ az írott szöveg. Idõkorlátokat szigorúan be kell tartani. (Ez improvizálásra kényszerít.) az alapötletek rajzban is kifejezhetõk, pszeudó (helyileg nem összetelepített) csoportoknál is alkalmazható. alkalmazási területei: - értékelemzésnél változatok felkutatására, - B.S-gal feltárt ötlet konkretizálására, Nominális Csoport Módszer (N C M) (Delbecq és Van de Ven, 1968, 1971, 1975) Eredeti neve: Nominal Group Technique (NGT) NOMINÁLIS: névleges csoport, mert bár a csoport tagjai fizikailag egy helyen vannak, de közöttük a beszéddel való kommunikációt az eljárásba épített szabályok korlátozzák. Az interakciók közvetlensége szempontjából a Brain Storming és a 635 módszer között helyezkedik el. Az írásbeli és élõszavas fázisok egyaránt megtalálhatók benne. Az NCM elõkészítése Helyiség: Egy-egy asztal körül a székek U-alakú elrendezésben. Az asztal nyitott végénél legyenek az ötletek felírására szolgáló fali ív. 31

32 Eszközök: Asztalonként a falra, vagy táblára rögzíthetõ papírívek, ragasztószalag-tekercs, 7X12 cm méretû kartonlapcsomagok, vastag filctollak a felíráshoz, papír és íróeszköz minden résztvevõ számára. Megnyitó: A moderátor tisztázza a csoport céljait és a résztvevõk szerepét. A szerepek meghatározásával csökkenti a tagok közötti státuszkülönbségeket, elõsegíti a szabad kommunikációt, és csökkenti a magas státusú személyek szükségtelen hozzászólási hajlamát. A megnyitó tartalma 1. A résztvevõk szívélyes és meleghangú üdvözlése. 2. A csoport fontosságának hangsúlyozása. 3. A tagok aktív részvételének fontossága. 4. A végeredmény felhasználása és célja. Példa * "Szívélyesen köszöntöm Önöket és egyúttal hadd fejezzem ki köszönetemet azért, hogy részt vesznek ebben a csoportos munkában. Nagyon jól tudjuk, hogy nagyon fontos feladatok közül szakítottuk ki Önöket és éppen ezért rendkívül nagyra becsüljük jelenlétüket. Ismételtem megköszönöm részvételüket. Célunk fontos. Az értekezlet eredményeképpen számos olyan kérdést és nehézséget leszünk képesek elõre látni, amelyekkel a vezetõk és a szervezõk szembe kerülnek amidõn az NCM módszert kívánják bevezetni és használni. Nyilvánvaló, ha nem készülünk fel elõre ezekre a nehézségekre, akkor ennek a hasznos módszernek a sikeres alkalmazása csak nagyon korlátozott és töredékes lesz. Ezen a csoportos megbeszélésén rendkívül fontos, hogy mindegyikünk teljes mértékben bekapcsolódjon a közös munkába. A munka sikere az Önök teljes és aktív részvételétõl függ. Ezen a megbeszélésen nincs közöttünk semmiféle akadályozó különbség, és a munka sikere attól függ, hogy mindegyik résztvevõ a maga saját szakmai, vezetõi, szervezõi látásmódját megossza a többiekkel. Ezért nagyra becsülöm, hogy hajlandók elgondolásaikat, ötleteiket elõterjeszteni, és a következõ kilencven percben, amíg együtt vagyunk intenzíven dolgozni. Köszönöm." Az NCM folyamata 1. lépés: Az elgondolások (ötletek) szótlan leírása PROAKTÍV-FÁZIS Elõnyei:?? Elegendõ idõ áll rendelkezésre a gondolkodásra és megfontolásra.?? A szociális facilitáció (azaz építõ feszültség) keletkezik azáltal, hogy a csoport tagjai látják egymást, amint komolyan dolgoznak.?? Közbeszólások elkerülése.?? Elegendõ az idõ a proaktív keresésre.?? A versengés, a státus-nyomás és konformitás-kényszer elkerülése.?? A probléma-centrikusság fenntartása. * A példa az alábbi NCM-kérdésre vonatkozik: Ön szerint milyen problémákra lehet számítani, ha a módszert vállalatánál alkalmazni szeretné? 32