Göndör András * AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ ÉRTÉKELİ ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSA SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN

Átírás

1 Göndör András * AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ ÉRTÉKELİ ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSA SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN BEVEZETİ A kutatások elırehaladtával egyre nyilvánvalóbban válik az érzelmi intelligencia szerepe az egyén társadalmi sikerességében. A szervezetek sikerességének sokféle oka van, de legáltalánosabban ezt is a benne dolgozó egyének sikerességének tulajdoníthatjuk. Ez természetesen nem új kelető gondolat, hiszen BECKHARD 1 meghatározása a szervezetfejlesztésrıl több, mint 30 évvel ezelıtt született. E szerint a szervezetfejlesztés a szervezetek tervszerő, a szervezet (rendszer) egészére, kiterjedı, felülrıl szervezett erıfeszítése, amelynek célja, hogy a szervezeti viselkedés, a beállítódások, a szervezeten belüli kapcsolatok, vagyis a szervezet pszichológiai-szociológiai személyiségének átalakításával és fejlesztésével, javítsa a szervezet életképességét, fokozza hatékonyságát. Ezt a definíciót magam két kiegészítéssel használom: szervezetfejlesztésnek nevezhetjük a szervezet valamely jól elhatárolható és egészként értelmezhetı részére kiterjedı fenti tevékenységet is, illetve egyetértve a felülrıl szervezett kitétellel, fontos kijelenteni, hogy a szervezetfejlesztés kezdeményezése kívülrıl vagy belülrıl, illetve alulról vagy felülrıl is lehetséges. Ez utóbbi megállapítás a munkamegosztás mai fokán egyre inkább valósággá válik. A szervezetek gyakran vesznek igénybe külsı támogatást olyan szervezeti tevékenységekhez (pl. személyzet kiválasztás, értékelés, fejlesztés), amelyeket korábban jellemzıen a szervezeten belül végeztek. Ezzel gyakorlatilag mintegy kiterjesztik a szervezet határait. A korszerő gazdaságban három fı foglalkoztatási kategóriát (REICH, 1992) különböztethetünk meg: 2 a rutin termelési szolgáltatások (ide tartozik a tradicionális tömegtermelés, a high-tech iparágak stb.) az ún. in person szolgáltatások (nem automatizált, jelentıs egyéni teljesítményt igénylı, egyszerő vagy összetettebb feladatokat jelentı tevékenységek) és az ún. szimbolikus-elemzı szolgáltatások kategóriáját (nem standard és nem rutin jellegő tevékenységek. (problémamegoldók, tanácsadók, specialisták stb.) E három kategória szervezetfejlesztési beavatkozásainak szintjét vizsgáljuk az 1. ábrán, 3 amely azt mutatja, hogy a különbözı foglalkoztatási kategóriákban a szervezet mely szintjére irányulnak a * BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Menedzsment tanszék, fıiskolai docens. 1 R. Beckhardt: A szervezetfejlesztés stratégiája és módszerei, Budapest, KJK, Reich, R., The Work of Nations, New York, Vintage Books, A., Göndör: Quality Management and Emotional Intelligence: How do Emotional Competencies influence Customer satisfaction?, IN-TECH-ED Conference,

2 K Ü L K E R E S K E D E L M I FİISKOLAI F Ü Z E T E K, 1 6. szervezetfejlesztési beavatkozások. Ha ehhez hozzátesszük, hogy az utóbbi két kategória folyamatosan növekszik, érthetıvé válik, hogy miért terjednek ki a szervezetek határai. A minıségi munkaerı iránti hirtelen növekvı igényt (kiválasztás, integrálás, fejlesztés), egyre inkább, csak erre szakosodott szervezetek képesek kielégíteni. 1. ábra A szervezetfejlesztési beavatkozások irányultságai ÉRZELMI INTELLIGENCIA Az érzelmi intelligencia szervezeti szerepérıl már beszámoltam a korábbi években tartott elıadásokban 4, ezért most csak összefoglalom az érzelmi intelligencia részének tekintett kompetenciákat 5. Személyes kompetenciák én-tudatosság érzelmi tudatosság pontos ön-értékelés önbizalom ön-szabályozás ön-kontroll megbízhatóság lelkiismeretesség alkalmazkodó-képesség újító-készség ön-motiváltság teljesítmény-vezéreltség elkötelezettség kezdeményezés optimizmus Szociális kompetenciák szociális tudatosság empátia szolgáltatás-orientáció mások fejlesztése a sokféleség kezelése politikai tudatosság. szociális készségek befolyás kommunikáció vezetés változássegítı (változás-katalizátor) konfliktuskezelés kötelék-képzés együttmőködés és szövetkezés csoport-képesség. MAYER és SALOVEY 1997-bıl származó 6 meghatározása szerint az érzelmi intelligencia az a képesség, melynek birtokában valaki képes észlelni, elérni és kialakítani az érzelmeket, azért, hogy ezzel a megértést segítse (egymás és önmaga megértését a ford.), tudatosítani az érzelmeket, 4 Göndör A.: Érzelmi intelligencia és szervezeti kommunikáció, BGF Tudományos Évkönyv, Göndör A.: Az emberi tényezı szerepe a vállalati tudástranszferben, BGF Tudományos Évkönyv, Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Goleman, Boyatzis and McKee, 2002, 6 P. Salovey-J.D. Mayer: What is emotional intelligence?, in: ed. P.Salovey-D.Slyter: Emotional development and emotional intelligence: Implications for educators, New York, Basic Books,

3 GÖNDÖR A.: AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ... tudatosan szabályozni az érzelmeket, hogy ezáltal elısegítse az érzelmi és intellektuális fejlıdést és az alkalmazkodást. A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN ALKALMAZOTT ÉRTÉKELİ ESZKÖZÖK A Profiles International Inc. számos személyzet értékelı eszközt fejlesztett ki az elmúlt évek során, amelyek közül többet alkalmaznak Magyarországon is. 7 Az értékelı eszközök alkalmazása önmagában is szervezetfejlesztı hatású (célja és hatása általában a személyes hatékonyság fokozása, ami vezetıkrıl lévén szó, a szervezet hatékonyságára is pozitív hatással van), az utóbbi idıben azonban az értékelésekhez szervezetfejlesztı folyamatokat is kapcsoltunk. A következıkben a Checkpoint 360 -os kompetencia elemzı rendszer egyéni és szervezetelemzı jelentésének és csoportelemzésnek szervezetfejlesztési alkalmazását mutatom be fokos értékelések A 360 fokos értékelések a vezetık és kulcsbeosztású személyek sokoldalú értékelésének világszínvonalú eszközei. Az értékelés alapelve, hogy az értékelt személy több perspektívából kapjon visszajelzéseket saját kompetenciáiról, ezeken belül: személyes kompetenciákról: alkalmazkodóképességérıl teljesítményérıl saját fejlıdésének megítélésérıl szociális kompetenciákról kommunikációs képességérıl vezetési készségérıl emberi kapcsolatainak alakulásáról feladatvezérlési képességérıl mások fejlesztésére irányuló képességérıl Általánosságban a saját (önértékelés), a beosztotti, a partneri (azonos szinten dolgozó) és a vezetıi nézıpont alkotja a 360 fokos körképet. Lehetıség van azonban a vevıi (külsı partneri) nézıpont bemutatására, illetve a vezetıi nézıpont többszörözésére is. Az értékelt személy elıtt rejtve maradnak az egyes nézıpontok egyéni értékelései, azokat csak összesítve ismeri meg. Ugyanakkor visszajelzést kap arról, hogy voltak e az értékelésben szélsıséges eltérések, hogy a vezetıi értékelésben milyen súlyponti különbségek mutatkoztak a saját a értékeléshez képest (fontosság), és hogy az egyes referencia csoportok milyen értékelést adtak. Az egyéni jelentés a konkrét értékelésen túl grafikusan is összehasonlítja az önértékelést és a többiek által adott értékelést, valamint tartalmaz egy fejlesztési javaslatot is, azokban a kompetenciákban, amelyek fejlesztését fontosnak ítéli. Az értékelés egyéni jelentését az értékelt személy és annak vezetıje ismerheti meg. Amennyiben több vezetı kerül értékelésre, készül egy szervezetelemzı jelentés is a top menedzser részére. Ebben megjelenik a kritikusan fontos készségek összefoglalása, vagyis az, hogy milyen kompetenciákat tartanak kiemelkedıen fontosnak az értékelt vezetık, illetve az, hogy milyen a menedzsment egyetértésének foka a prioritásokat illetıen. A jelentés bemutatja, hogy milyen készségeket ítéltek a válaszadók a kedvezı szint alattinak, a kedvezı szinten lévınek illetve annál jobbnak, illetve bemutatja ugyanezeket az adatokat a beosztottak válaszainak megoszlásában. 7 Profiles International Inc.: Checkpoint 360 -os kompetencia elemzı rendszer egyéni és szervezetelemzı jelentés, csoportelemzés, profile értékelés, teljesítménymutató stb. 8 A Profiles International Hungary Kft. engedélyével. 81

4 K Ü L K E R E S K E D E L M I FİISKOLAI F Ü Z E T E K, 1 6. Összefoglalja továbbá az egyéni jelentésekben adott információkat valamennyi kompetenciacsoportban, minden perspektívából. Csoportelemzés A csoportelemzés célja bármely csoport (akár a menedzsment) team-jellegő mőködésében fontos tulajdonságainak értékelése és a tulajdonságok egyéni reprezentáltságának bemutatása. A csoportelemzés által vizsgált tulajdonságok: a csoportmőködés szempontjából kulcsfontosságú személyes kompetenciák: türelem; ambíció; pozitív elvárások (optimizmus); higgadtság; eredményorientáltság; pontosság; elemzı készség; minıség orientáltság. a csoportmőködés szempontjából kulcsfontosságú szociális kompetenciák: ellenırzés; társas kapcsolatok; érzelmek; csoportszellem. A csoportelemzés értékeli az egyes tulajdonságok csoportban való reprezentáltságát, a csoport egyensúlyát, vagyis azt, hogy a csoportban szükséges tulajdonságok mindegyike megfelelıen képviselve van e a csoporton belül, a csoportból hiányzó tulajdonságokat, a csoporttagok egyéni tulajdonságait, beleértve a csoport vezetıjét is. Végül az elemzés javaslatot tartalmaz a csoportvezetı akciótervére, vagyis arra, hogy miképpen járjon el különbözı helyzetekben, figyelembe véve a csoport tulajdonságait. AZ ÉRTÉKELÉSEK SZERVEZETFEJLESZTÉSI ALKALMAZÁSA A szervezetfejlesztés hagyományos módon a szervezeti diagnózissal kezdıdik. Az egész szervezetre kiterjedı elemzés végrehajtásának sokszor az a belsı ellenállás szab gátat, ami tiltakozik minden külsı bepillantás ellen. A diagnózis gyakran kelti a vezetıkben azt a veszélyérzetet, hogy a következtetések levonásában a legfelsı vezetés nem áll meg a fejlesztés lehetıségeinek keresésénél, hanem vezetıcserékben realizálja az elemzés eredményeit. Meglepı módon, azok a diagnosztikai-értékelı eszközök, amelyek eleve a vezetık és kulcsbeosztású személyek értékelésére szolgálnak, kisebb ellenállást váltanak ki, illetve ellenállás esetén is kivitelezhetık. A 360 fokos értékelések és a csoportelemzés kétfajta szervezetfejlesztési lehetıséget kínálnak: a személyes képességek terén a coaching; a szociális képességek területén a tréning biztosít fejlıdési lehetıséget a szervezet számára. Coaching A coaching a személyiségfejlesztés innovatív formája, különbözı hierarchiai síkokon dolgozó menedzser-funkciójú emberek számára. 9 Másfelıl dialógusforma, amely a foglalkozásbeli örömöket és bánatokat tematizálja. Ebben az értelemben a foglalkozásbeli sérelmek elleni terápia, 9 A. Schreyögg: A coaching és potenciális funkciói (ford. Gromon A.), kézirat, (hivatkozás Neubeiser, Rückle, Buhner és Whitemore cikkeire) 82

5 GÖNDÖR A.: AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ... a kiteljesedett foglalkozásbeli lét elısegítésére tett ( folyamatos, GA megjegyzése) intézkedés, és ennek révén ( a magasabb szintő, GA megjegyzése) önmenedzseléshez vezetı út. 10 A coaching folyamat résztvevıi: a coach (magyarul edzıt, házitanítót, magántanárt stb. jelent) és a coachee (az a személy, akit az edzı magántanár stb. képez, a felkészülésben segít stb.). A coaching többirányú bizalomra épül: a megbízó szervezet és a coach közötti bizalomra (a coach nem számolhat be a tapasztalatairól a megbízónak), ami elsısorban szakmai, a coach szakmai képességében való bizalom, a coach és a coachee közötti bizalomra, ami döntıen személyes, emberi kapcsolatra épülı bizalom, de sokszor részét képezi a szakmai bizalom is, s végül a megbízó és a coachee közötti bizalomra, ami a közös tapasztalatokra és egymás ismeretére épülı bizalom (a coachee nem számol be a találkozókon elhangzottakról). 2. ábra A 360 fokos értékelésre épülı coaching modellje A coaching lépései a 360 fokos értékelést követıen: Személyes megbeszélés a 360 fokos értékelés eredményei alapján Az önértékelés és a mások által adott értékelés eltérésének elemzése, az okok feltárása A prioritások elemzése Az eltérı perspektívákban mutatkozó szélsıségek (a vélemények szórásának) értelmezése Az értékelı jelentésben megfogalmazott fejlesztési javaslatok értékelése 10 A. Schreyögg: A coaching és potenciális funkciói (ford. Gromon A.), kézirat, (hivatkozás Schreyögg saját cikkeire) 83

6 K Ü L K E R E S K E D E L M I FİISKOLAI F Ü Z E T E K, 1 6. Személyes akcióterv megfogalmazása a fejlesztési irányok alapján A coaching folyamat céljainak kijelölése A coaching személyes megbeszéléseinek lefolytatása Az elırehaladás értékelése A coaching jelentısége a szervezetfejlesztésben: Személyes hozzáférés a vezetıi szintekhez, a vezetı személyes hatékonyságának fejlesztése A dolgozói elégedettség növelése, mind a vezetık mind a beosztottak oldalán A vezetıi hatékonyság javulása Tréning A szervezetfejlesztés eszközrendszerében a tréning vált a legismertebb módszerré. A tréning csoportos mőfaj, általában nem az a legfontosabb célja, hogy a csoport tagjainak egyéni problémáit oldja meg. Sokszor tapasztaljuk azonban, hogy a csoport hatására a résztvevık egyéni problémái kerülnek elıtérbe. Ha a csoport egy-egy személy problémáival foglalkozik, az óhatatlanul azt eredményezi, hogy a résztvevık közül egyik-másik rosszul érezheti magát: rosszul érezheti magát az is, akinek segíteni próbálnak, de az is, aki úgy érzi, hogy ı nem olyan fontos tagja a csoportnak, mint a másik. A konkrét személyekkel illetve problémákkal való foglalkozás eltérítheti a tréninget eredeti céljától. A tréning, mint a szervezetfejlesztés eszköze, KURT LEWIN azon tapasztalataira épül, melyek szerint a szokások, beállítódások módosítása a preferenciák viselkedésszintő befolyásolása, csoportfeltételek között hatékonyabb, mivel a szokásokat az egyén közösségi normarendszerként éli át, s a közösségbıl való kirekesztéstıl félve (a csoport lehetséges reakciója az egyén deviáns viselkedésére! A szerzı megj.) egyénileg kevésbé hajlandó a változtatásra. Ha viszont egy olyan csoportban van, amely maga módosít egy szokást, akkor az együttesség jelentısen enyhítheti, illetve ki is küszöbölheti a kitaszítás veszélyét. A csoporthelyzet azért is kitüntetett módja a viselkedésváltozásnak, mert az együttes döntés sajátos katarzis lehetıséget kínál, az összetartozás átélésének élményét: ez társas helyzetük visszajelzése, szerepük megerısítése. 11 A tréning-szükségletek meghatározásában játszanak fontos szerepet a bemutatott értékelı eszközök. A Profiles International Inc. Checkpoint 360 -os kompetencia elemzı rendszer szervezetelemzı jelentése lehetıvé teszi, hogy megtaláljuk azokat a személyes és szociális kompetenciákat, amelyek fejlesztésével jelentıs hatékonyságjavulás érhetı el a menedzsmentben. A tréning-szükségletek elemzése mellett fontos segítség a szervezetfejlesztı szakember számára a menedzsment erısségeinek megállapítása. A tréningek során építeni lehet ezekre az erısségekre. A szervezetelemzı jelentés lehetıvé teszi, hogy a felsı vezetés átlássa azokat a kompetenciákat, amelyek fejlesztésre szorulnak, illetve azokat, amelyekre építeni lehet. A fejlesztendı kompetenciák közül elsısorban a szociális kompetenciák fejleszthetık tréningkeretben. A tréningeken különösen hatékonyan fejleszthetık a menedzserek kommunikációs képességei, vezetési készségeik és a menedzsmenten belüli emberi kapcsolatok. A csoportelemzés biztosítja, hogy a menedzsment csoport vagy a szervezet más, értékelt teamjei kiegyensúlyozottan, a team-mőködésben fontos tulajdonságokat integrálva tudjanak dolgozni. A tréningek tervezésekor a Csoportelemzés által vizsgált tulajdonságokat állítjuk a középpontba. Mivel a Csoportelemzésben vizsgált tulajdonságok valójában a team-mőködéssel kapcsolatos normatív elvárásokat jelentenek, fejlesztésüknek megfelelı terepet jelent a tréning. Mind a Checkpoint 360 -os kompetencia elemzı rendszer szervezetelemzı jelentése, mind a csoportelemzés, lehetıséget teremt arra, hogy a menedzsment tagjai egy sajátos bechmarking segítségével találják meg önmaguk helyét a vezetıi csapat rangsorában. A tételes eredmények név nélküli közlése, lehetıvé teszi, hogy mindenki (felismerve saját eredményeit) elhelyezze önmagát 11 Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Budapest, SHL,

7 GÖNDÖR A.: AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ... egy rangsorban, anélkül, hogy az értékelés alappilléreként mőködı anonimitást és bizalmas jelleget fel kéne adni. DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG ÉS VEVİI ELÉGEDETTSÉG A dolgozói elégedettség mint azt számos vizsgálat igazolta szoros összefüggésben van a vevıi elégedettséggel. Csak elégedett dolgozók képesek elérni a vevık elégedettségét. A Checkpoint 360 -os kompetencia elemzı rendszer fontos segítséget nyújt a dolgozói elégedettség növeléséhez. A vezetık értékelésében a beosztottak is részt vesznek, így véleményük közvetlenül befolyásolja a szervezetfejlesztés irányait. EREDMÉNYEK ÉS FEJLESZTÉSI LEHETİSÉGEK A bemutatott módszereket több szervezetben alkalmaztuk eredményesen. A coaching során kevés, és az értékelés alapján jól bejósolható ellenállással találkozunk. A tréningek szükséglet felmérését kitőnıen támogatják a bemutatott értékelések. A fejlesztés lehetıségét elsısorban az e-learning területén látom: személyre szabott internetes esettanulmányok, egy coach által összekapcsolt, hasonló munkakörben dolgozó vezetıkbıl álló, virtuális coaching csoport, gyakorlatilag korlátlanul növelheti a coaching hatékonyságát, fejlesztıként bekapcsolva a fejlesztési folyamatba magukat a fejlesztett vezetıket. 85