Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Átírás

1 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke

2 Változni, de hogyan Fred, Alice, Louis, Buddy, Professzor és NemNem pingvinek példái A szükséges változás bármilyen csoportban megfelelı lépések segítségével megvalósíthatók 1

3 HR átalakítás - fejlesztés (HR-transformation) Egy olyan integráló, innovatív üzletorientált folyamat, aminek során újradefiniáljuk a szervezet teljes emberi erıforrás rendszerét abból a célból, hogy elısegítsük a szervezeti célok minél eredményesebb megvalósítását 2

4 Amin változtatni kell - HR és befolyásolói Globalizáció Válság és kilábalás demográfiai helyzet, gazdasági fejlettség, munkajogi szabályozás, a munkaerı piac, a nemzeti kultúra Ösztönzés Kiválasztás TÉR Fejlesztés Kommunikáció Kilépés stratégia, szervezeti méret, szervezeti kultúra, tulajdonos, technológia stb. Modern menedzsmentelméletek 3

5 HR átalakítás négylépcsıs modellje 1. Üzleti környezet megértése MIÉRT? 4. HR felelısségek meghatározása KI? 2. Célok és eredmények kitőzése MIT? 3. HR rendszer újratervezése HOGYAN? 4

6 Stakeholderek stratégiai befolyásolók igényei Stratégiai befolyásolók Dolgozók Közösség Vonalbeli vezetés Vevık Befektetık Szabályozás 5

7 HR értékelı kérdıív (1) Mennyire jellemzıek a következı állítások az önök szervezetében? No. Állítások 1 Az összes HR munkatársunk ismeri az üzleti stratégiánkat, versenytársainkat és az üzleti környezetünket. 2 A HR prioritásaink meghatározásánál tekintettel vagyunk külsı meghatározó partnerekre (ügyfelek, befektetık és szabályozók) 3 A szervezetünk a stratégia végrehajtásához elegendı erıforrásokkal rendelkezik 4 A HR vezetés az üzleti eredményeket tartja szem elıtt, nem pedig a HR tevékenységeket 5 A HR kimutatható/mérhetı módon hozzájárul a befektetıi érték és az ügyfél imázs növeléséhez 6 Az összes HR munkatársunk ismeri a HR stratégiánkat és tisztában van azzal, hogy az ı munkájának mi az értelme 7 Az HR szervezetben világosan el vannak határolva a stratégiai és az operatív tevékenységek 8 A HR szervezet mérete (létszám és költségek) megfelel a szervezet igényeinek 9 A szervezetünk személyzeti, teljesítmény, információs és adminisztratív folyamatai összhangban vannak a stratégiával 10 A szervezetünk HR folyamatai megfelelıen integráltak 11 A HR folyamataink megfelelıen kapcsolódnak az üzleti stratégiához 12 A szervezetünkben meglévı HR kompetenciák, szerepek és tevékenységek közvetlenül szolgálják az üzleti sikereinket 13 Megfelelıen végezzük a HR szakembereinknek az üzleti sikerrel kapcsolatos kompetenciáinak az értékelését 14 A HR szakemberek fejlesztése szorosan kapcsolódik az üzleti igényekhez 15 A szervezettel és a személyzettel kapcsolatos kezdeményezéseket a vonalbeli menedzsment a HR-el szoros koordinációban végzi 16 HR hatékonyan hozzájárul az ügyfelek véleményének megismeréséhez és elısegíti az ügyfeleknek tett ígéretek megtartásához 17 HR vezetık törekszenek a befektetık igényeinek a minél jobb megértésére és elısegítik befektetıi érték növelését. 1=soha, 3=néha, 5=majdnem mindig 6

8 HR értékelı kérdıív (2) Ha a táblázat 17 kérdésére adott válaszainak összértéke: nagyobb mint 80, akkor az Önök szervezetében megtörtént a HR szervezet átalakítása 50 és 80 között van, akkor célszerő megvizsgálni azokra a kérdésekre adott válaszokat, ahol nagyon alacsony értékek szerepelnek, kisebb mint 50, akkor célszerő azonnal hozzákezdeni a HR rendszerük átalakításához. 7

9 Kilábalás évének a kihívásai Export piacokon 2-3%-os növekedés Szolid GDP visszaesés Bizonytalan államháztartási hiány (3,8-5/6%) Csökkenı alapkamatok Növekvı munkanélküliség Választások tavasszal és ısszel 8

10 Alapvetı stratégiai HR kérdések Alapvetı kérdések Mi a szerepünk? Miért csináljuk? Mit csinálunk? 9

11 Újratervezési szempontok Mire irányul a HR tevékenység? + Hogyan lehet a HR folyamatokat javítani és fejleszteni? 10

12 Kulcsfontosságú HR kompetencia területek Szakmai szintek Befolyásoló tényezık (Soft /lágy és Hard /üzleti) Szervezeti képességek Tehetségmenedzselés és szervezettervezés Kultúra és változás menedzselés Stratégia és szervezetalakítás Rendszerek és folyamatok Végrehajtás/mőködtetés Üzleti kapcsolatok Kapcsolattartás Hitelesség 11

13 HR átalakítás sikerkritériumai Felsıvezetıi támogatás Változások propagálása Várható eredmények megfogalmazása Résztvevık motiválása és elkötelezıdése Hatékony döntéshozatali rendszer mőködtetése Szervezeti keretek (pénzügyi keret, személyek, információ, információs és kommunikációs technológia) biztosítása Monitorozás és a leszőrt tapasztalatok rögzítése és felhasználása 12

14 Zárás - konklúzió Stanislaw Lem Kiberiada üzenete Szükséges-e, hogy az emberi elme végtelenül meghaladja véges önmagát és ezáltal termékei áldozatává válhasson? Kontrollálhatóak-e a folyamatok? Mi az a határ, ahol a tudománynak megálljt kell parancsolnia, ahol már nem szabad, hogy egy robot tovább fejlıdhessen? Docendo discimus (Nekünk, velünk és valahol értünk) 13

15 Köszönjük a részvételüket a HSZOSZ konferenciáján! Informáci ció: Dr. Poór r JózsefJ egyetemi tanár HSZOSZ elnöke bejegyzett menedzsment tanácsad csadó (CMC) poorjf@t-online.huonline.hu Mobil: Poor Poór: : HR HR a kelet-európai jövıje régióban