Szemléletváltás. új kompetencia követelmények a HR munkában. Dr. Gyökér Irén

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szemléletváltás. új kompetencia követelmények a HR munkában. Dr. Gyökér Irén"

Dénes Szabó
5 évvel ezelőtt
Látták:

1 Szemléletváltás új kompetencia követelmények a HR munkában Dr. Gyökér Irén

2 2 Milyennek kell lennie, mit kell tudnia, és tennie a HR szakembereknek, hogy személyes hatékonyságukat nagyra értékeljék? Hogyan képesek növelni az üzleti eredményességet a HR szakemberek? Mire fókuszáljanak a HR szervezetek az üzleti teljesítmény növelése érdekében?

3 3 Vázlat 1. HR from Outside in- szemléletváltás 2. HR fejlődési szakaszai 3. Egyensúlyi követelmények paradigmák 4. HR kompetencia modellek fejlődése 5. A jövő hat HR kompetenciája 6. HR szakértők, HR szervezetek fejlesztése

4 4 HR önkép Inside-out innováció Környezetnek és érintetteknek való megfelelés Outside-in Versenyelőnyt biztosító stratégia kapcsolatépítés Üzleti célokra való fókuszálás hatékony feladatmegoldás Fenntartható értékteremtés

5 5 HR gyakorlatok kívülről-befelé Munkakörök betöltése és előléptetés Tréning Ellenszolgáltatások rendje Teljesítménymenedzsment Vezetés Kommunikáció Kultúra

6 HR fejlődése 6 HR fejlődési szakaszok HR kívülről-befelé HR stratégiai partner Innovatív HR gyakorlatok Adminisztráció Idő

7 7 A HR fejlődési szakaszai 1. HR adminisztratív szerepe A munka alapvető feltételeire koncentrált, szolgáltatás a menedzsment számára Szabályok, törvények betartatásáért felelt Következetes és költséghatékony működés jelentette az eredményességet Kiválóság = hibátlan adminisztráció, szolgáltatóként való átlagon felüli működés, minél több akció Ma is létező szerep, csak a megvalósítása más (outsourcing, technológiai megoldások)

8 8 A HR fejlődési szakaszai 2. Innovatív HR gyakorlatok Újítások, legjobb gyakorlatok a toborzásban, a kompenzációs rendszerben, a tanulóképesség javításában, az utánpótlás tervezés és a kommunikáció fejlesztésében Példa: GE Jack Welch Leadership Center A HR rendszerek integrációja az innovációban Kiválóság mércéje: az innováció a tevékenységekben és az integráció mértéke

9 9 A HR fejlődési szakaszai 3. Stratégiai HR Üzleti és egyéni sikeresség valamint integrált HR gyakorlatok összekapcsolása a stratégia megvalósítása érdekében A tehetség fókusz kiterjesztése a kultúra és a vezetésfejlesztésre Stratégiából prioritások bevezetése a HR szakterületen A szakembereknek új tudást kellett szerezniük, HR szervezet struktúrája átalakult Kiválóság mércéje: az üzleti stratégia és a HR összhangja HR elfogadottság = stratégiai döntésekbe való bevonás

10 10 A HR fejlődési szakaszai 4. Kívülről indított HR Olyan HR gyakorlatokra fókuszál, amelyek az üzlet külső környezetében jelentkező kihívásokra adnak választ Üzleti környezet és érintettek bevonása Hatékonyság mértéke: mennyire vesznek részt a munkában az érintettek, milyen lesz a reputáció A kiválóság mércéje: külső és belső elégedettség

11 HR paradoxonok azok egyensúlyi kezelése 11 Az egyes ellentét-párok Belső környezet Külső környezet Emberek Üzlet Egyének Szervezet Események Folyamatok Múlt Jövő Adminisztráció Stratégia

12 12 HR tevékenység auditálása Mennyire fókuszálunk a tényezőre? Belső környezet Külső környezet Emberek Üzlet Egyének Szervezet Események Folyamatok Múlt Jövő Adminisztráció Stratégia

13 13 Kompetencia-alapú megközelítés jelentősége a HR-ben A kompetenciák vizsgálata lehetővé teszi, hogy megfogalmazzuk, mit kell az embereknek tudniuk és tenniük a jobb teljesítmény érdekében. A kompetenciák kommunikálhatók, így taníthatók és tanulhatók. A kompetenciák teljesítménykapcsolata mérhető és monitorozható. Komplex munkakörök esetében a kompetenciák fontosabbak a csúcsteljesítmény előrejelzésében, mint a feladathoz kapcsolódó készségek, az intelligencia vagy a képzésbeli és gyakorlati előzmények.

14 14 Kompetencia-alapú megközelítés 2. A kompetenciák elősegítik a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtését. Ha a kompetenciákat stratégiai alapon határozzuk meg, akkor azok a versenyelőny forrásai lehetnek. A kompetenciák az integráció eszközévé válhatnak az egyébként fragmentált menedzsment és HR gyakorlatok között. A kompetenciák hosszú távú garanciát nyújtanak a szervezeti stabilitásra és rugalmasságra.

15 15 Kompetencia-alapú megközelítés 3. A kompetenciák mérhetők, ezért az egyes HR alfunkciók és folyamatok hatékonysági mérésének kulcstényezőiként funkcionálhatnak. A kompetenciák felhasználhatók a magasabb hozzáadott értéket termelő HR szervezetek fejlesztésére. Mivel a kompetenciák leginkább abban fejeződnek ki, amit az emberek tesznek, nem pedig abban, amilyenek (akciók és nem jellemzően tulajdonságok), a diverzitás programok fontos elemei lehetnek.

16 16 HR kompetencia modellek fejlődése Az elmúlt évtizedek társadalmi, gazdasági változásai az egyes HR működési szakaszokból fakadóan más-más modell megalkotásához vezettek, és alapozták meg az új, hat tényezős kompetencia modellt. /a HRCS kutatások (Ulrich és társai) szerint/

17 17 HR kompetenciamodell: 1987 Üzlet ismerete Változásmenedzselés képessége Sikeres HR gyakorlatok

18 18 HR kompetenciamodell: 1992 Üzlet ismerete Változások men. képessége Személyes hitelesség Sikeres HR gyakorlatok

19 19 HR kompetenciamodell: 1997 Üzlet ismerete Szervezeti kultúra men. képessége Személyes hitelesség Sikeres HR gyakorlatok Változások men. képessége

20 20 HR kompetenciamodell 2002 Üzleti környezet és célok ismerete Személyes hitelesség HR stratégiai hozzájárulása Hatékony HR gyakorlatok HR technológia

21 HR kompetenciamodell: Tehetség menedzsment / Szervezeti struktúraalakítás Kultúra- és változásmenedzsme nt Stratégiakialakítás és - bevezetés Hatékony működés Üzleti partner Hiteles aktivista HR professzionalizmus

22 Változtatás ok úttörője Új kompetenciamodell: pozíció Képességek fejlesztője Hiteles aktivista Technológi ai fejlődés szószólója HR innovátor és integrátor

23 23 Azt teszik, amit ígérnek Eredményorientált működés Személyes bizalom, szakmai hitelesség Magasszintű interperszonális képesség Adatokra és elemzésekre építenek A HR-esek hat kompetenciája: Hiteles aktivista

24 24 Környezet figyelése, lefordítása sikertényezőkké Iparág struktúrájának és logikájának versenydinamikájá nak ismerete Személyes víziók megfogalmazása Vevőorientált üzleti stratégiák kialakítása A HR-esek hat kompetenciája A stratégiai pozíció formálója

25 25 Szervezeti képességek fejlesztője a hatékonyság érdekében Képességek, amiben a szervezet versenyelőnnyel bír: innováció, működési sebesség, vevőfókusz, eredményesség, munka értelmének és céljának meghatározási képessége Vonalbeli menedzserek segítése A HR-esek hat kompetenciája Képességek fejlesztője

26 26 Megfelelő strukturális és folyamatbeli változások Fenntartható versenyelőny Ellenállás legyőzése Implementálás Szükséges erőforrások biztosítása Visszacsatolás a sikerről, bukásról A HR-esek hat kompetenciája A változások úttörője

27 27 A HR egészében gyakorlat innovációja és integrációja a kritikus üzleti célokra koncentrálva Kritikus üzleti célok prioritásainak kommunikációja Szervezeti képességek, HR folyamatok, struktúrák és eljárások kapcsolódjanak az üzleti célokhoz. A HR-esek hat kompetenciája HR innovátor és integrátor

28 28 IT technológia alkalmazása a HRben: Hagyományos adminisztrációs feladatok + információs rendszer Szociális hálók felhasználása Információ- és tudásmenedzseri szerep erősödése A HR-esek hat kompetenciája A technológiai fejlődés szószólója

29 29 A HR érzékelt teljesítménye A kompetencia közép értékei (1-5) A hatásuk az egyéni hatékonyságra (%) Hatása az üzletre (%) Hiteles aktivista 4, Stratégiai pozíció 3, formálója Képességek fejlesztője 3, Változások úttörője 3, Innováció és integráció 3, Technológiai szószólója fejlődés 3,

30 30 A HR szakemberek önfejlesztése 1. lépés: Vállaljunk felelősséget a saját karrierünkért! 2. lépés: Fejlesszük önismeretünket! 3. lépés: Határozzuk meg a személyes márkánkat! 4. lépés: Értékeljük erősségeinket és gyengeségeinket! 5. lépés: Teremtsünk alkalmat a növekedésre (kívülről befelé szemlélet alapján)! 6. lépés: Alakítsunk projekteket, szerezzünk tapasztalatot! 7. lépés: Ellenőrizzük az előrehaladást és erősítsük a tudatosságunkat!

31 31 A HR szervezet fejlesztése 1. követelmény: Minden érintettnek nyújtson értéket a HR szervezet! 2. követelmény: A HR fókuszának kijelölése Készüljön HR üzleti terv! Alakítsuk a szervezet struktúráját az üzleti és vállalati céloknak megfelelően! Készüljenek megbízható HR elemzések! 3. Követelmény: Váljon a HR szerepmodellé!

32 Együtt könnyebb!

Hasonló dokumentumok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas