MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés

Átírás

1 MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz

2 A TERVEZÉS FÓKUSZA A menedzsment tervezési tevékenységei magukban foglalják a célok kitűzését és a célok megvalósításához vezető út kialakítását. Sokan elsődleges menedzsment funkciónak tekintik

3 A TERVEZÉS JELENTŐSÉGE A koordinációs hatás (Az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd a szervezeti egységek erőfeszítéseit összefogja a célok megvalósítása érdekében) Felkészíti a szervezetet a változásra (A tervezés során minden szervezeti egység rákényszerül arra, hogy a saját részét átgondolja és arra felkészüljön) Megfogalmazza a teljesítmény elvárásokat ( A célok kijelölése és a kiválasztott cselekvési változat lehetőséget nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására) Menedzsment fejlesztése (A tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége, hogy kezelni tudják az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjanak szisztematikusan gondolkodni a jelenről és jövőről.)

4 A TERVEZÉS LÉPÉSEI Célok kitűzése Tevékenységek vagy cselekvési változatok kidolgozása Erőforrások allokációja Implementáció (a megvalósítás feltételeinek megteremtése)

5 TERVEZÉSI FUNKCIÓ A tervezési folyamat Előrejelzés Költségvetés Célok Akciók Erőforrások Bevezetés Teljesítmény eredmény

6 ELŐREJELZÉS Külső érintettek igényei (társadalom, helyi érdekek, vevők, szállítók, hitelezők) Belső érintettek elvárásai (menedzserek, alkalmazottak) Adatbázisok (múlt, jelen adatai, előrejelzések) A környezet nyújtotta lehetőséges és veszélyek elemzése, erősségek, gyengeségek)

7 CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Mely célok inspirálnak? SMART Specific Measurable Attainable Realistic Timely

8 A CÉLOK ÉS PRIORITÁSOK A prioritások meghatározása A célok időbelisége A célok közötti konfliktusok kezelése A célok mérése

9 A PRIORITÁSOK MEGHATÁROZÁSA Adott célok fontosságának meghatározása Célok meghatározása a vállalkozás és környezete alapján Célok rangsorolása Fő és mellékcélok, alcélok elkülönítése Célhierarchia felállítása Célok viszonya Semleges, egymást erősítő, gyengítő Főcél 1 M1 Alcél 1 Alcél 2

10 A CÉLOK IDŐBELISÉGE Rövidtávú célok Egy év vagy rövidebb időtartamra vonatkozik, a közép és hosszú távú célokkal esetenként ellentmondásban van, a középtávú célokkal együtt a hosszú távú célokat szolgálják. Középtávú célok Egy - öt éves időtartamot ölel fel. Hosszú távú célok A szervezet túlélését biztosítja, öt éven túli időszakot ölel fel. Stratégiai tervezés A szervezet hosszú távú működésének és stratégiájának meghatározására irányul

11 A CÉLOK MÉRÉSE A specifikus mérhető célok javítják az alkalmazottak és a szervezet teljesítő képességét. A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak.

12 A CÉLKITŰZÉS TERÜLETEI Piaci helyzet Innováció Termelékenység Fizikai és pénzügyi erőforrások Nyereségesség A menedzsment teljesítményei és felelősségei Az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje Társadalmi felelősség

13 TIPIKUS MÉRŐSZÁMOK Nyereségesség mérőszámai, forrása a mérleg és/vagy az eredménykimutatás Példák: nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz, nyereség/saját tőke Marketing, a termékekre, a piacra, az értékesítési lánc, a vevőszolgálat teljesítményére vonatkozó mérőszámok. Pl. piaci részarány, értékesítési mennyiség, értékesítési helyek száma, új termékek innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése.

14 TIPIKUS MÉRŐSZÁMOK Termelékenységi mutatók, az input és az output arányait méri. Pl. hozzáadott érték/árbevétel, hozzáadott érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség, értékesítés/tőkeköltség. Fizikai és pénzügyi célok mérése megmutatja, hogy a vállalt mennyire képes megszerezni a szükséges erőforrásokat. Pl. idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke megtérülési rátája, a készletek forgási sebessége.

15 CSELEKVÉSI MÓDOK MEGHATÁROZÁSA A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész szervezetet érintő) vagy taktikák (rövidtávú, egy részegységet érintő). A célok és a tevékenységek között ok okozati összefüggés van, a tevékenység eredménye a célok elérése. A tevékenységek hatásai előrejelző módszerekkel meghatározhatók.

16 ELŐREJELZŐ MÓDSZEREK Becslések, a jövőbeni eladások meghatározása a múlt eladási adatai, az értékesítésben résztvevők, a vevők visszajelzése alapján. Piackutatás, a vevői magatartás elemzése mintavételes eljárás segítségével. Idősor elemzés, a jövőbeli értékesítések előre jelzése hosszabb időszak adatainak elemzése alapján. Ökonometriai modellek, amelyben egy modell segítségével megvizsgálhatjuk a különböző tényezők befolyásoló hatását

17 AZ ERŐFORRÁSOK ALLOKÁCIÓJA A tevékenységek nagymértékben függenek a rendelkezésre álló erőforrásoktó. A költségvetés készítése a leggyakrabban alkalmazott eszköz. A pénzügyi kalkuláció haszna függ attól, hogy mennyire képes rugalmasan alkalmazkodni a változó körülményekhez

18 A RUGALMASSÁGOT BIZTOSÍTÓ MÓDSZEREK Variábilis költségvetés, különféle szcenáriókat dolgoz ki arra az esetre, ha az eredmények elmaradnak a tervezettől vagy meghaladják azokat (fix és változó költségeket külön kezeli). Gördülő költségvetés, egy adott időszakra elkészített terveket, rendszeres időközönként, jellemzően havonta, felülvizsgálják. Gördülő tervezés előnyös, mert a tervek módszeres újragondolására késztet, de igen költséges.

19 A KÖLTSÉGVETÉS KÉSZÍTÉS FOLYAMATA Szervezeti célok Értékesítési terv Ért. mennyiség Bevételi terv Más bevételek Pénzügyi műv. bev. Egyéb bevételek Termelési Marketing Admin. Egyéb ráf. Darabszám Anyagköltség Közvetlen bér Üzemi ált.költ Promóciós költség Értékesítési költség Az egyes osztályok, részlegek költsége Kamat kapott kölcsönökre Egyéb ráfordíts Pénzügyi terv A mérlegtervezet Kiegészítő költségvetések

20 A KÖLTSÉGVETÉS KRITIKÁJA A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra, elhanyagolva olyan fontos tényezőket, mint minőség és szolgáltatás. A költségvetés rövidtávú intézkedésekre ösztönöz, pl. árcsökkentés drasztikus kereslet csökkenés esetén, nem pedig hosszú távú változtatásokra, mint a minőség javítására, amely hosszabbtávon ösztönzi a kereslet növekedését

21 A POTENCIÁLIS HIBÁK ELKERÜLÉSE Először tervet kell készíteni, csak utána költségvetést A költségvetés a menedzsment számára készüljön, ne a könyvelés számára Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az inputoké A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek elkerülésében

22 AZ IMPLEMENTÁLÁS A tervek implementálása erőforrások felhasználásának, tevékenységek és eljárások kidolgozását igényli.

23 AZ IMPLEMENTÁCIÓ ESZKÖZEI Hatáskör, a jog mások befolyásolására a menedzsment pozíción alapuló hatalma Hatáskör és felelősség delegálása Meggyőzés egy olyan folyamat, melyben a tervet "eladják" a végrehajtó alkalmazottaknak Politika gyakran ismétlődő feladatok implementálására írott eljárási szabály

24 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK Célkitűzés: Milyen célokat kívánunk elérni? Mi a célok relatív fontossága? Milyen kapcsolat van a célok között? Mikor érjük el az egyes célokat? Hogyan mérhetjük a célok teljesülését? Ki a felelős a célok eléréséért?

25 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK Tevékenységek meghatározása Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását? Milyen információk vannak a tevékenységekről? Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel kapcsolatos előre jelzésekre? Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért

26 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK Erőforrások allokációja Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe venni? Mi az egyes források kapcsolata? Melyik költségvetési technikát alkalmazzunk?

27 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK Implementáció A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést igényel? Mely politikák szükségesek az implementálás során? Mennyire felelnek meg a politikák a követelményeknek? Kit, vagy milyen szervezeti egységet érintenek a politikák?