Tényalapú változtatási döntések a HR-ben. Dr. Gyökér Irén

Átírás

1 Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén

2 2 Vázlat 1. A tény/bizonyíték alapú HR beruházási döntések jelentősége 2. A tényalapú változtatások öt alapelve Logikára épülő analitika Szegmentáció Kockázatkezelés Integráció és szinergia Optimalizálás 3. Tényezők alakulása a mai és az átalakító HR-ben

3 Változtat ások úttörője A humán tőke változtatási döntései/ tehetségmenedzsment Szükséges HR-es kompetenciák 3 pozíció Képessége k fejlesztője Hiteles aktivista HR innovátor és integrátor Technoló giai fejlődés szószólója

4 4 Tényeken, bizonyítékokon alapuló döntések a HR-ben Emberekkel kapcsolatos döntések sajátosságai Benchmark az egészségügy: a gyógyításban is terjed az esetalapú döntés Jobb eredményre vezetnek a HRben is, mint az intuitívek Erős és jól képzett HR szervezetekben már működő megközelítés

5 5 Tényalapú HR előnyei Növeli a HR elfogadottságát Növeli a projektek megalapozottságát Helyes beruházási döntésekhez vezet a HR tevékenységben DE! Nem jelenti az adatalapú döntések automatikus alkalmazását, az adatok nem egyszerű, összehasonlítandó értékmérők!

6 Mi a tényalapú változtatási döntések lényege? A szervezetek olyan átalakítása, amely szolid tényekre alapozott, körültekintő mérlegeléssel párosított profi változásmenedzsment, amellyel a stratégiai célok elérését szolgálja, a megérzésekre, vagy a mért mutatókra adott automatikus reakciók, vagy a versenytárs gyakorlatának szolgai másolása helyett. 6

7 7 Példa: Teljesítményértékelés a kórházi menedzserek körében Egy amerikai kórház menedzsereinek teljesítményértékelése során két részlegvezető az alábbi értékelést kapta: 1.sz. részlegvezető: magas vevőelégedettségi mutató, alacsony fluktuáció, kiemelkedően magas alkalmazotti elkötelezettségi mutató. 2.sz. részlegvezető: nagyon alacsony vevőelégedettségi mutató, magas fluktuáció, valamivel átlag feletti alkalmazotti elkötelezettségi mutató. Melyik vezetőt értékeljük jobbnak, melyiket jutalmazzuk, kinek van szüksége tréningre, fejlesztésre, és milyen területen, egy nagyon éles versenyhelyzetben melyiket bocsátanánk el, kit tartanánk meg?

8 A tényalapú változtatási döntések öt alapelve 8 1. Logikára épülő analitika 2. Szegmentáció 3. Kockázatkezelés 4. Integráció és szinergia 5. Optimalizálás

9 Logikára épülő analitika Áttekinthető mérőszámrendszerek kellenek de ezek nem feltétlenül alkalmasak minden munkakör értékelésére A lényeges különbségek felismerése specialitások nyomon követése a feladat, majd ennek megfelelő, esetalapú, eltérő értékelés

10 10 Szegmentáció A logikus elemzés rávilágíthat: az egyik csoport különbözik a másiktól! A szegmentáció során létrehozott csoportokat különbözőképpen kell kezelni, más a jó és más a mérce (igazságosság és méltányosság)! Döntő fontosságú: mérlegelni a szegmentáció vs. felesleges konfliktus hatását Pareto-elv, 80 % egységes, 20 lehet más párosuljon megfelelő kommunikációval

11 11 Kockázatkezelés Nem csak a kockázat csökkentése a cél (pl. magas fluktuáció miatti), hanem annak megítélése, hogy vállalni kell-e vagy sem! Ami kockázat az egységnek, lehet jó a szervezetnek!

12 12 Integráció és szinergia Az egyes szegmensek szükségleteinek és kockázatainak megállapítása után fontos lépés az együttműködés megoldása, az integráció és a szinergia érvényesítése Különböző szinteken működhet: Egyes HR gyakorlatok integrációja (pl. kiválasztási, ösztönzési elvek) Különböző egységek HR folyamatainak együttműködése (pl. tehetségmenedzsment, utánpótlási terv)

13 13 Optimalizálás A beruházási összegek differenciálása az értékteremtés szerinti helyekre A standardizálás és a testre szabás egyensúlyi követelményének betartása, konfliktuskezelés. Vállaljuk fel a sokszor kevésbé kedvelt, de magasabb hatású programokat!

14 14 Tényalapú változtatások ígérete Jó megérzések Tényalapú elemzések Jobb döntések Tények gyűjtése, események helyes értékelése révén új megközelítés szükségességének megfogalmazása Üzletben elfogadott szigorú módszerek alkalmazása a meggyőződések alátámasztására Képességfejlesztő hatása van, javítja az intuitív ítélkezést HR üzleti partnerré lehet általa (ellenőrizhető, evidenciákkal alátámasztott javaslatok) Jobb szervezeti stratégiák és eredmények érhetők el az újfajta HR gondolkodásmóddal

15 15 Eltérések Tényalapú változás HR ma Tényalapú változás Átalakító HR - jövő A HR értéknövelő hatása ritkán érhető tetten Az értéknövelő HR hatás rendszeresen biztosított A HR adatait és elemzéseit nem szükségszerűen követik akciók A HR adatok és elemzések stratégiai fontosságú akciókat motiválnak A változtatási törekvések során a HR összetevők meghatározásakor nagy m értékben támaszkodunk a szakemberek megítéléseire A HR értékelése a funkcionális terület folyamatai és eredménye alapján történik A stratégiai változások irányítása során a HR összetevők tényalapú vizsgálatokra épülnek A HR értékelése a szervezet stratégiai sikerében nyújtott szerepe alapján történik

16 Eltérések Logikára épülő analitika 16 Logikára épülő analitika HR ma Átalakító HR - jövő Információs túlterheltség Optimális információ halmaz Az adatok IT rendszer feltételei szerint rendezettek Az adatok a HR döntések követelményei szerint rendezettek Sok szám, de kevés értelmezés Az adatok és az analitikák megoldandó problémákra fókuszáltak Az elemzések nem szolgálják a stratégiai összetevők kialakítását A stratégiai elemek kialakítása által igényelt analitika készül A HR részterületein alkalmazott logikai modellek ad hoc jellegűek A HR tevékenységek logikai modelljét széleskörűen értik és elfogadják

17 17 Eltérések Szegmentáció HR- ma Szegmentáció Átalakító HR - jövő A szervezet ellenáll a különböző szegmensek eltérő kezelési igényének A foglalkoztatási döntések esetenként standardizáltak máskor egyediek Az egyes alkalmazotti csoportok stratégiai érték különbsége nem nagyon ismert A több mindig jobb feltételezést igaznak tekintjük minden területen A szervezet elfogadottan különböző eljárásokat alkalmaz az egymástól természetesen eltérő szegmensekben A standardok vagy egyedi foglalkoztatási döntések alkalmazása elfogadott logikai keretrendszeren alapul Az alkalmazotti csoportok stratégiai értékét rendszeresen elemzik és riportálják A megnövekedett teljesítmény hozadéka a döntő érv, bármely beruházás esetében

18 18 Eltérések Kockázatkezelés Kockázat kezelés HR - ma Átalakító HR - jövő A HR kockázatra ritkán figyelnek A HR kockázatot rendszeresen figyelik és elemzik Általános feladat a kockázat csökkentés Kockázat optimalizálás A HR kockázatok gyengén definiáltak A HR kockázat egyes elemei pontosan körül írtak Kockázati elemzés ad hoc módon történik A HR kockázat elemzése elfogadott logikai szabályok szerint történik

19 Eltérések Integráció és szinergia 19 HR - ma Az egyes HR tevékenységek elkülönülten működnek Az egyes HR programok bevezetése és értékelése az egyes területeken függetlenül történik Integráció és szinergia Átalakító HR - jövő A HR folyamatok összekapcsolt rendszerként működnek A HR programok bevezetése és értékelése a legnagyobb összeredmény (szinergia) érdekében zajlik A különböző szervezeti egységekben egyedileg állapítják meg a HR prioritásokat A HR prioritások a szervezet egészének figyelembevételével alakulnak A HR rendszerek az egységek sajátos teljesítmény céljaira fókuszálnak A HR rendszer olyan trade-of-ra optimalizál, amely az egész szervezet teljesítményét befolyásolja

20 20 Eltérések Optimalizálás Optimalizálás HR - ma Átalakító HR - jövő Az egységes bánásmódot tartják méltányosnak, pl. a beruházási összegek egyenletes felosztását A stratégiailag differenciált kezelést fogadják el méltányosnak A HR beruházások megalapozottságának igazolására fókuszálnak A HR beruházások stratégiai hatásának igazolására fókuszálnak A HR programokat ritkán függesztik fel, még akkor sem, ha közben új programokat indítottak A HR beruházások mértékét bizonyos területeken csökkentik, ha más területeken hatékonyabb beruházásra van lehetőség

21 Köszönöm a figyelmet!