2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőf

Átírás

1 Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai ek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY Problémaérzetek a sok es működés mellett Rosszul definiált scope Szűkös erőforrások A k megítélése, elfogadottsága eltérő Állandó határidőcsúszások A cél racionalitása sérül A ek lassúak, nehézkesek ek sikere a k elkötelezettségén múlik Irányítók nem rendelkeznek információkkal A k ismeretei hiányosak 1

2 2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőforrásokra, 4. tudás felhalmozására és újrahasznosítására. Átgondoltuk alapjaiban helyzetet, és 9 kritikus ikertényezőt jelöltünk ki a Eü. IT irányítás fejlesztésére Megfogalmaztuk azt az alaptételt, hogy az Eü. IT (szolgáltatási) ek indításának, létének, végrehajtásának fő oka az üzleti értékteremtés. Ennek átfogó irányítására szolgál az: Megvalósítható érték alapú célrendszerek Érték alapú célrendszer: 1.Ágazati fejlesztési elvárásokból stratégiai célokból, alapértékekből képezhető 2. szakmai célok és fejlesztési irányokból leképezhető Szolgáltatási, fejlesztési ek értéke az intézményi és intézményközi működés értékteremtéshez való hozzájárulásának mértéke Az érték megteremthető a teljes irányítási eszközrendszer egyidejű alkalmazásával. Ezt valósítja meg a: 2

3 -portfolió menedzsment Kulcsszavak: 1. (Re)priorizálás és (át)ütemezés 2. minősítési eljárás 3. lezárás, felfüggesztés és leállítás 4. Project Dashboard (project scorecard) vállalat-specifikus mérőszámok a ek végrehajtásának kontrolálására kivételen alapuló vezetés (management by exception) elvének alkalmazása ehhez új alapokra helyeztük a feladatok kezelését, amire jó megoldás volt a: Task management Együtt kezdtük kezelni a és nem- feladatokat Programok ek Akciók Feladatok Nagyobb hangsúlyt és több időt fordítottunk a feladatokra vonatkozó 1. specifikációkra 2. prioritásokra 3.i koordinációra 4.erőforrás-gazdálkodásra, amit már úgy is hívtunk, hogy: 3

4 Kompetencia, és erőforrás menedzsment Képesség menedzsment az adott feladathoz szükséges és rendelkezésre álló tudás biztosítása, allokációja Erőforrás menedzsment 1. Belső biztosítása, fejlesztése, kondícionálása, felelőssé tétele 2. Külső ellenőrzése, szakmai kézben tartása, allokációs mechanizmusainak egyeztetése amihez kell a jól összehangolt: Szerződésmenedzsment Kulcsterületei: 1. Kontaktkezelés résztvevő stake-holderek 2. Elfogadási eljárások koordináció kooperáció menedzsment 3. Költség- és árpolitika 4. Szerződési és teljesítési feltételek 5. Szerződés teljesülés monitoring 6. Számlázás és pénzmozgás nyomon követése A sok résztvevős ek miatt alapvető sikertényezőt jelentett a: 4

5 kommunikáció Megnövekedett: a ek száma (egy főre jutó is) az egy ben részvevő belső és külső partnerek száma (pl. outsourcing miatt) Lecsökkent: az elvárt reakcióidő a hagyományos kommunikációra fordítható idő Valós idejű koncepció elterjedése Tervezett és standardizált kommunikáció megvalósítása És ha már a standardizálás szóba került, bevezettünk egy irányítás fejlettségét mérő modellt, melynek neve menedzsment Képességi és Érettségi Modell Menedzselt Definiált Optimalizált PM folyamatok folyamatos fejlesztése kvalitatív visszacsatolással innovatív ötletek megvalósításával PM folyamatok ismertek, értelmezettek, mértek, kontrolláltak Ismételhető Kezdeti PM folyamatok dokumentáltak, standardizáltak és integráltak az intézmény más irányítási rendszereinek folyamataihoz Alap PM folyamatok a költségek, az ütemezés és a minőség követésére Folyamatalapelv = megismételhetőség végrehajtás ad hoc jellegű, kaotikus Csupán néhány folyamat definiált Siker = Egyéni erőfeszítés 5

6 Stratégiai szintű irányítási módszerek Irány nyíthatóvá váló folyamatok Igénymenedzsment Érdekviszony elemzés Tudásmenedzsment és BI Support & Help Desk Számlázás & Teljesítmény elszámolás EÜ IT irányítás Idő- & költségelszámolás Scope meghatározás Szerződéskezelés portfolió kezelés Operatív menedzsment Erőforrásmenedzsment Kompetencia Központ Gazdát is kellett találnunk az egyes sikertényezők eléréséhez, az elképzeléseink megvalósításához, a feladatok felelős végrehajtásához, a kialakult rendszerek működtetéséhez, Főbb funkcionális területei: Támogatás Működtetés Irányítás Erőforrás-gazdálkodás Legmegfelelőbbnek azt gondoltuk, ha létrehozunk egy szervezeti egységet, melynek neve: Iroda Megvizsgált típusai: Meteorológiai állomás Irányítótorony Századparancsnokság 6

7 Összetett Eü. irányítási szervezete esetpélda Konzorcium vezetés Konzorcium vezetés Irányító Bizottság Irányító Bizottság Programiroda Programiroda Programigazgató Programigazgató Operatív Operatív Menedzser Menedzser tanácsadó tanácsadó Program Program adminisztrátor adminisztrátor Multi Multi kontroller kontroller Konzorciumi szint Program stratégiai szint Multi szint Intézményközi Intézményközi koordinátor koordinátor 2 fő terület: Orvos szakmai funkciók Infrastruktúra fejlesztés koordinátor koordinátor 2 fő terület: Gazdálkodási funkciók VIR funkciók Intézményközi Intézményközi Al Al 1 1 Al Al n n n+1 n+1 operatív szint Program teljesítmény értékelés Szervezetek ek Pénzügyi eredményessé g forrás A B C D E F G H I J Σ 23 elégedetts ég Működés Szolgáltatá s Innováció 45 Működési jóság Ügyféismeret Képességek Kultúra Struktúra 90 Stratégiai hatás Stratégiai felkészültség Stratégiai hatás Stratégiai hatás Szervezetek stratégiai hatása ek stratégiai hatása 7

8 teljesítmény mérőrendszer Köszönjük figyelmüket! POMÁZI Gyula ügy igazgató PROVICE Kft. Budapest, 1027 Kapás utca Tel: Fax: