Emberi Erőforrás Menedzsment

Tartalomjegyzék Bevezető... 4 1. Alapfogalmak... 5 2. A közszférán belüli emberi erőforrás menedzsment alapfeladatai, értékei, rendszerei és befolyásoló tényezői... 9 3. Az emberi erőforrás tervezése... 15 3.1. Az EE tervrendszer... 16 3.2. A munkaerő-tervezési, létszámterv-készítési folyamat... 16 3.3. Az emberi erőforrás tervezés... 17 3.3.1. Az emberi erőforrás tervezés első fázisa: az elemzés... 17 3.3.2. A második fázis: akciótervezés... 18 4. A munkaköri leírás és elemzése... 21 4.1. Fogalma és stratégiai szerepe:... 21 4.2. A munkakörelemzés folyamata és módszertana. A munkaköri leírás... 24 4.3. Az állás minősítéséhez szükséges információk forrásai és begyűjtési módszerei. 26 4.4. Az állás elemzésének módszerei... 27 5. A személyzet toborozása és kiválasztása... 30 5.1 A toborozási folyamat... 31 5.1.1. A szervezeten belülről vagy kívülről?... 33 5.1.2. Toborzási források és módszerek... 35 5.2 A kiválasztási folyamat... 36 5.2.1. Kiválasztási módszerek... 38 5.3 A leépítés... 41 6. Teljesítményértékelés. Az egyéni szakmai teljesítmények felmérése... 44 6.1. A teljesítményértékelés folyamata, módszerei.... 45 6.1.1. A teljesítmény felmérésének fő problémái... 47 6.1.2. Ki méri fel a teljesítményeket?... 48 6.1.3. A felmérési interjú... 49 6.1.4. A felmérési folyamatban megjelenő hibák forrása... 50

6.1.5. A teljesítmények felmérésének fontossága... 53 7. A személyzetfejlesztés, szakmai felkészítés/továbbképzés... 55 7.1. A személyzetfejlesztés fogalma, szerepe... 55 7.2. A személyzetfejlesztés folyamata, módszerei... 56 7.3. A szakmai felkészítés/továbbképzés ciklusa... 58 7.4. A szakmai felkészítési/továbbképzési program eredménytelenségének okai... 63 8. A személyzet motiválása... 64 9. A munkaügyi kapcsolatok rendszere... 72 9.1. A munkaügyi kapcsolatok fogalma, szerepe... 72 9.2. Érdekképviseletek... 72 9.2.1. Munkavállalói érdekképviseletek... 73 9.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek... 75 9.3. Kollektív tárgyalások... 75 9.3.1. A kollektív tárgyalás folyamata... 76 9.3.2. A kollektív tárgyalási taktikák... 79 9.4. A participáció... 80 9.5. A munkaügyi konfliktusok kezelése... 81 10. Változásmenedzselés kultúraváltás... 83 10.1. Az egyéni és a szervezeti szintű változások... 83 10.2. A változásmenedzsment modelljei... 85 10.3. Szervezeti kultúra Emberi erőforrás menedzsment... 85 10.4. A szervezeti kultúra változtatása... 87 10.5. A szervezeti változások megvalósítása az emberi erőforrások területén... 89 11. Az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatása... 91 11.1. Humán informatika tegnap és ma... 91 11.2. Az EEM informatikai támogatásának fontossága... 93 11.3. Az elektronikus-eem mint a jövő támogatási eszköze... 94 12. Új kihívások és nemzetközi trendek... 98 12.1. Szervezeti tanulás... 98 12.2. A tudás... 100 12.2.1. Tudás, információ, adat... 100 2

12.2.2. A kihívás: információ vagy tudás avagy mi számít versenyelőnynek?... 102 12.3. Sokszínűség az EEM-ben... 102 12.4. Munkaerő-piaci marketing... 104 12.4.1. A munkaerő-piaci marketing feladata... 105 12.4.2. A munkaerő-piaci marketing az EEM és a marketing közös része... 107 12.5. Felvásárlások és összevonások és az EEM... 108 12.5.1. A problémák okai... 108 12.5.2. A siker titka... 109 12.6. Az EEM módszerei a nemzetközi cégek gyakorlatában... 110 12.6.1. A humán tényező a kultúrák metszéspontjában... 110 12.6.2. A nemzetközi EEM sajátosságai... 112 12.6.3. A nemzetközi EEM módszerei... 114 Könyvészet:... 121 3

Bevezető A 90-es évtized első felében végbement társadalmi-gazdasági változások bebizonyították, hogy a vállalkozások sikeres működtetéséhez nem elegendő csak a tulajdonosváltást végrehajtani. A piacosítás során sokféle változtatást kellett végbevinni a vállalatok szervezetében. A piaci versenynek köszönhetően, ma már természetes, hogy a vállalkozások fokozatosan fejlesztik szervezetüket, különböző rendszerek kidolgozása által. 1 Napjainkban az emberi erőforrás, mennyiségi és minőségi tekintetben egyre meghatározóbbá válik a piaci versenyben. Az emberi erőforrások kiemelkedő fontossága elismert a nyugati világban, egyre több vállalat tesz jelentős erőfeszítéseket annak érdekében, hogy javítsa emberi erőforrás menedzsmentjének hatékonyságát. E könyv pontosan az emberi erőforrás fontosságára, kíván rávilágítani, kiemelve számos olyan tényezőket melyek e jelenség menedzsmentjével kapcsolatosak kezdve a tervezési folyamattól egészen a teljesítményértékelésig. Fontosnak tartjuk hangsúlyozni és egy összegző tanulmány által nyomatékosítani azt, hogy milyen feladatokat is ölel fel az emberi erőforrás menedzsment és, melyek azok a tényezők melyekre minden szervezetnek figyelnie kell, annak érdekében, hogy az alkalmazottak fontosnak és értékelve érezzék magukat a vállalaton belül. A könyv elsősorban az egyetemistáknak hivatott segítséget nyújtani, de hasznos információkat hordozhat vállalatvezetők számára is, így szeretnénk mindazok figyelmébe ajánlani, akik tanulási céllal vagy az ismeretek gyakorlati hasznosításának céljából kívánnak foglalkozni a személyzeti menedzsment kérdéseivel. Ehhez kívánnak kellemes tanulmányozást: A szerzők 1 Farkas F. et.al., Budapest, 2008, o.17 4

1. Alapfogalmak A közintézmények, a profitorientált szervezetektől eltérően, nem bővelkednek erőforrásokban, azonban a létezőek közül a humán erőforrás a legértékesebb és a leghatékonyabb. Itt ki kell emelnünk, hogy humán erőforrásról beszélünk és nem személyzetről. A két kifejezés két különböző filozófiát, értelmezést jelent. Ha személyzetet említünk, akkor az intézmény alkalmazottjait olyan meghatározott és véges tényezőnek tekintjük, mint például egy írógépet: mindenkinek megvan a helye és a felhasználhatósága és velük szemben nincs további elvárás. A humán erőforrás azt jelöli, hogy minden egyén, ha a szükséges feltételeket biztosítják, fejlődni képes. A fogalom arra helyez hangsúlyt, hogy az alkalmazottak nem befektetést jelentenek egy szervezet számára, mint a fix vagy ingó tőke, hanem egy jövedelemforrást, ha a megfelelő lehetőségeket biztosítják számukra. A humán erőforrás menedzsment lényege, hogy a menedzserek kialakítsanak olyan feltételeket, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak teljesítményének növelését. A téma modern értelmezéséhez a következő alapvető kérdésre kell választ adnunk: A humán erőforrás mely jellemvonásai fontosak a lebonyolított szakmai tevékenység számára? A válasz nagyon nehéznek bizonyul, ha a szervezeten belüli minden egyes szakmát figyelembe veszünk, legyen az köz- vagy magánszféra. Könnyebb egy egyszerű és általánosabb feleletet adni: az illetékesség és a teljesítőképesség a két legfontosabb általános jellemvonás, ami a szervezeten belüli vagy a szervezetnek szükséges humán erőforrást illeti. Az egyik legkönnyebben értelmezhető képlet a humán erőforrást illetően a következő: ILLETÉKESSÉG = ISMERETEK + KÉPESSÉGEK + JÁRTASSÁG Az (elméleti) ismeretek attól az iskolarendszertől függenek, amelynek minden egyén haszonélvezője, és amely olykor bizonyos területre történő szakmai felkészítésre korlátozódik. Ennek ellenére az elméleti ismeretcsomagot nem lehet túlzottan lecsökkenteni bizonyos szakterületre, mivel a munkahelyen fellépő konkrét helyzetek olyan általános jellegű ismereteket is megkövetelnek, amelyeket nem a szakosított oktatásban lehet elsajátítani. 5

A képességek az egyén veleszületett tulajdonságai, amelyeket nem lehet kialakítani, csupán aktiválni és/vagy fejleszteni, mivel néha ezek lappangó, rejtett állapotban vannak, amíg elő nem hívják őket. A jártasság az elméleti ismeretek alkalmazásainak eredményeként jelenik meg, természetesen a képességekre is építve. Többnyire közvetett módon beszélnek róluk, gyakran esik szó általában vett szakmai tapasztalatról, vagy egy bizonyos szakmai területre való hivatkozásként. A tapasztalat közvetlen módon kötött a szolgálati időhöz, hogy az illető alkalmazott mennyi ideje végzi a munkát, s ennek a jelentősége megmutatkozik a fizetésében is. Ahhoz, hogy az egyén jelentős szakmai eredményt érjen el, ahhoz a jártasság nem elégséges. Még szüksége van valamire a kitűnő teljesítményhez. Ezt a második tényezőt a következő egyenlet adja meg: TELJESÍTMÉNY = ILLETÉKESSÉG + MAGATARTÁS Az illetékesség három, a humán erőforrásra jellemző típus összegéből áll. A teljesítmény pedig, a szakmai eredményt jelenti a humán erőforrás menedzsment szempontjából. Hátra van annak tisztázása, hogy mit jelent az ezeket összekötő fogalom, a magatartás. A magatartás egy alkalmazott azon szándékát mutatja, hogy minél hasznosabb legyen a munkahelyén, hogy szakmai illetékességét teljes mértékben gyümölcsöztesse. A magatartás szorosan kötődik a motiváció kérdéséhez, ami a dolgozó személyes tulajdonságaihoz tartozik, ilyen például a lelkiismeretesség vagy annak a ténynek a tudatosítása, hogy valamit adnia kell azon juttatások fejében, amelyeket a szervezettől kap. Az illetékesség a korábbinál nagyobb mértékben függ a dolgozót körülvevő külső tényezőktől, amelyek meghatározó befolyással vannak rá, mint például a közvetlen vagy a közvetett felettes vezetési módja, a csoporttársakkal való viszony, az erőforrásokhoz való hozzáférés, a szervezeti környezet és kultúra, stb. A humán erőforrás fennemlített két összetevője hasznos viszonyítási alapot jelent a szakterület értelmezése során. Az első képletet a toborozás, a kiválasztás és előléptetés esetében használják, a másodikat pedig az egyéni szakmai teljesítmények felmérésekor vagy az alkalmazottak motiválása esetében. 6

Az emberi erőforrás menedzsmentje azon szervezeti tevékenység, amely az alkalmazottak leghatékonyabb fellépését biztosítja a szervezeti és az egyéni célok elérése érdekében. Az emberi erőforrás menedzsmentje (EEM) számos tevékenységből áll, éspedig: A munkaköri leírás elemzése és kialakítása; A személyzet tervezése; A személyzet toborozása, kiválasztása és tájékoztatása; Az alkalmazottaknak nyújtott tanácsadás személyes karrierjüket illetően; A teljesítmények felmérése; A munkahellyel járó előnyök és kompenzációk; Egészség és biztonság; A munkahelyi kapcsolatok; A személyzet fegyelmezése, feladatkörének ellenőrzése és felmérése, stb. A lista természetesen nem teljes, de tartalmazza az EEM körébe tartozó fontos tevékenységek nagy részét. Ha azt szeretnénk leírni, hogy mivel foglalkozik, és mit foglal magába az EEM, akkor e tevékenység három fontos jellemvonását kell megvizsgálni. 1. Az EEM cselekvés-orientált. Nem szabályokra, vagy leírásra összpontosít. Az EEM kiemeli és megkeresi az alkalmazottak problémáinak megoldását, segíti a szervezetet céljai elérésében, és az egyéneket a személyes fejlődésben. 2. Az EEM személy-orientált. Amennyiben ez lehetséges, az EEM minden személyt egyénileg kezel, olyan programokat és szolgáltatásokat nyújt, amelyek által az alkalmazott személyes szükségleteit tudja kielégíteni. 3. Az EEM jövő-orientált. Az EEM a szervezet általános céljaival foglalkozik, és azok elérését szolgálja azáltal, hogy a dolgozók illetékességi és motivációs kérdéseit kezeli. Az EEM által követett általános célok a következőket jelentik: 1. A szervezet segítése a közvetlen célok elérésében. 2. A munkaerő képességeinek és jártasságának hatékony felhasználása. 3. A szervezetnek jól felkészült és motivált alkalmazottakat biztosítson. 4. Növelje az alkalmazottak munkahellyel kapcsolatos elégedettségét. 7

5. Olyan munkahelyi környezet kialakítása, amely a szervezet alkalmazottja állapotot átalakítja egy személyes és társadalmi szempontból kielégítő helyzetté. 6. A személyzeti politikát ismertesse meg minden dolgozóval. 7. Segítse a szakmai etika érvényesülését. 8. Segítse az olyan változások bevezetését, amelyek hasznosak lehetnek az egyén, a csoportok, a szervezet és a közönség számára. A fenti célok egészet alkotnak. Ha teljesítik őket, az EEM tevékenysége hatékonynak és hasznosnak minősíthető. Három olyan stratégia létezik, amely által az EEM megújítását szolgálja. 1. A kliens-orientált szolgáltatásokra alapuló modell. A modell arra összpontosít, ahogyan a személyzeti osztály végzi tevékenységét. A modell feltételezi, hogy az EEM-osztály ugyanazon a feladatokat látja el, mint korábban, csak jobban és gyorsabban, tudatosítva azt a tényt, hogy a szervezet menedzsere és alkalmazottai az osztály kliensei és ezt szem előtt tartva viselkednek velük. 2. A szervezeti fejlődésre vagy a tanácsadásra alapuló modell. Ennek a modellnek a lényege az, amivel a személyzeti osztály foglalkozik. A modell szerint a személyzeti osztály tagjai új feladatokat kellene, vállaljanak a szervezeten belül, belső tanácsadóként működve számos területen, ugyanakkor magába foglalja azt a javaslatot is, mely szerint le kellene mondani a személyzeti osztály néhány hagyományos feladatáról. 3. A humán erőforrás stratégiai menedzsmentjének modellje. Ez a modell a személyzeti osztály szervezeten belüli helyére összpontosít, valamint a szervezeti politika szerinti hatalmára és szerepére. E modell szerint a személyzeti osztály a menedzsmentcsapat része kellene, legyen, és ennek megfelelően kell cselekednie, kapcsolatot teremtvén a humán erőforrás és a szervezeti célok és politikák között. Ellenőrző kérdések 1. Mi a különbség a személyzet és a humán erőforrás fogalmak között? 2. Határozza meg az illetékesség fogalmát! 3. Milyen elemekből áll a teljesítmény? 4. Mivel foglalkozik, és mit foglal magába az EEM? 8

2. A közszférán belüli emberi erőforrás menedzsment alapfeladatai, értékei, rendszerei és befolyásoló tényezői A Donald Klingner és John Nalbandian által Public Personal Management című dolgozatban kifejtett összefoglaló modell az emberi erőforrásra jellemző specifikus tevékenységek összességét csoportosítja a négy feladatkörnek megfelelő négy nagy kategóriába (ezeket mi alapfeladatoknak neveztük el). Egy teljes és hatékony személyzeti politika szempontjai szerint az alábbi feladatköri vázlatot állítottuk össze. A EEM alapfeladata A megfelelő tevékenységek - a humán erőforrás költségvetésének elkészítése I. Tervezés - az állások menedzsmentje - a humán erőforrás tulajdonképpeni tervezése - a toborozás II. Beszerzés - a kiválasztás - az előléptetés (részben) - a szakmai teljesítmények felmérése - a szakmai felkészítés III. Fejlesztés - a szakmai fejlődés - a motiválás - az előléptetés - a fegyelmezési szabályok megalkotása és alkalmazása IV. Fegyelmezés - a közös munkavállalási szerződés tárgyalása - a konfliktusok menedzsmentje 1. táblázat: Az EEM alapfeladatai (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p. 201) 9

Az EEM alapfeladataival foglalkozó tevékenységi listák egyike sem teljes, csupán a legfontosabb és legnyilvánvalóbb elemeket tartalmazzák. Mégis úgy véljük, hogy némi magyarázatra van szükség legalább egyes feladatok és tevékenységek kapcsán. A tervezés esetében, az állások menedzsmentje három póttevékenységen alapul: az elemzés, a leírás és az állások felmérése, az állások hierarchikus rangsorolása érdekében, a fontossági és összetettségi szintjétől függően. A végeredményt a szervezet kialakított szerkezete alkotja, amelyet a szervezeti struktúra (organigramm) képvisel. A beszerzési feladatkör eléggé világos a megfelelő tevékenységek szempontjából. Egy egyéni szempont megengedi, hogy foglalkozzunk, bár csak utalás szintjén, az előléptetéssel, amely a belső forrásokból való beszerzést is jelent, egy alsóbb fokú állás helyett egy felsőbb fokú, felszabadult vagy újonnan létrehozott állás elfoglalása. A fejlesztési feladatkör az, amely a legtöbb tevékenységet feltételezi, ezek nagy része alternatív következményként jön létre a személyes szakmai teljesítmény felmérése mellett. A fegyelmezés célja (az eredeti modellben a Sanction a neve) Klingner és Nalbandian felfogásában, hogy meghatározza és betartsa azokat az elvárásokat és kötelezettségeket, amelyeket a munkaadók és a munkavállalók magukévá tesznek a másikkal való kapcsolatokban. Következésképpen a tevékenységek nyilvánvaló módon megszabottak. A módszert, amely alapján e feladatköröket a közszférában vállalják, befolyásolja a négy Klingner és Nalbandian által azonosított személyzeti közrendszer együttműködése. Az amerikai szakemberek véleménye alapján, a személyzeti közmenedzsment négy alapvető társadalmi érték kölcsönhatása, amelyek számos alkalommal összetűzésben vannak. A felelősség az első alapvető érték, Klingner és Nalbandian szerint a következőkre vonatkozik: azon meggyőződés, hogy a kormányzás (mint központi és helyi közigazgatási tevékenység) a polgárok akaratának rendelődik alá a választott képviselőkön keresztül. Vagyis, a közintézmények támogassák a polgárok által választott, vagy a választottak által kinevezett vezetőket, mivel az intézmények hivatottak egy adott pillanatban a társadalom legnagyobb része érdekeinek megértésére és 10

képviselésére. A felelősség alakítja a személyzeti politikai rendszert. E rendszert a választott vagy kinevezett hatóságok támogatják és alkalmazzák, akik bizonyos politikai jellegű elsőbbségekkel rendelkeznek, amelyeket követniük és teljesíteniük kell. A politikai szervezetek személyzetére jellemző egy olyan indikátorcsoport, amely magába foglal olyan értékeket, mint például a politikai vagy személyi hűség, amelyet az alkalmazottak többsége a vezetőséggel szemben nyilvánít meg. Ezen hűségi tényező birtoklása mellett, azon személyek is kedveltek a szervezeten belül, akik nagyon jó szakmai felkészültséggel vagy nagy tapasztalattal rendelkeznek. Ezek olyan tulajdonságok, melyek e modell támogatói körében nagy fontossággal bírnak, mivel egy olyan tisztviselői testület kialakulását eredményezik, amely nagymértékben növeli egy adott jelölt esélyeit, hogy a választási kampányban tett ígéreteket be tudja tartani. A második alapvető érték a hatékonyság, amely által a menedzsmenti tevékenység eredményei és befektetései közötti viszonyt maximalizálni lehet. A hatékonyság körül képzett rendszer a civil szolgáltatások rendszere (vagy közszolgáltatások) nevet viseli, két fontos érdeket követve: a közigazgatási hatékonyság javítása és az alkalmazottak jogainak tiszteletben tartása. Ez a rendszer helyettesíti a hűségre alapozott érdemindikátort a hatékonyság vagy teljesítmény indikátorával. Azon szakemberek, akik ezt a modellt támogatják, azért harcolnak, hogy a politikát eltávolítsák a közszféra humán erőforrás menedzsmentjének gyakorlatából, mivel úgy vélik, hogy a közigazgatás olyan elvek alapján kellene, működjön, amelyek sokkal rugalmasabbaknak, dinamikusabbaknak és hatásosabbnak bizonyulnak, akár a magánszektorban. A harmadik alapvető értéket azon egyéni jogok képezik, amelyekkel általában véve, az állampolgárok rendelkeznek, vagy különleges esetekben a közigazgatás alkalmazottai. Az egyéni jogok az állampolgárokat védik a magasabb szintű tisztségviselők visszaélései ellen. Ebben az esetben fontos helyet foglal el a törvényes keret, amely tartalmazza azon módszert, amely alapján a köztisztviselők a különböző hatóságok visszaélése ellen (akik magasabb hierarchikus helyet foglalnak el), vagy a politikai nyomás ellen védekezhetnek. A törvényes/bírósági támogatás pótlásaként azon személyzeti közrendszer jelent meg, amely az egyéni jogokra összpontosít, és a közös tárgyalási rendszer nevet viseli, mivel a tisztviselők azon jogára alapszik, hogy szakszervezeteket hozzanak létre, vagy 11

szakszervezetekbe iratkozzanak be. A szakszervezetek jobban tudják képviselni érdekeiket a vezetőséggel folytatott tárgyalásokon. A negyedik és egyben utolsó alapérték a társadalmi méltányosság, amely azon társadalmi osztályokkal szembeni méltányosság biztosításával foglalkozik, amelyek hátrányos helyzetben vannak az alkalmazás és/vagy az előreléptetés során. Mint az egyéni jogok esetében, a társadalmi méltányosság is a helyességgel foglalkozik, de eltérően az említett, harmadik alapértéktől, e csoport vagy társadalmi osztály felé irányítja tevékenységét. A társadalmi méltányosság körül megjelent rendszer, állító tevékenységi rendszer (a különbségtétel csökkentése) nevet viseli, és úgy a közigazgatási intézményekben, mint a társadalomban támogatják azon személyek, akik szerint a képviselő demokrácia a reprezentatív bürokrácia létezésétől függ. A magánszektor és közszféra szervezeteihez tradicionálisan kapcsolódó értékrendszer alapvetően eltérő, ami a szervezet, a vezetés és az emberi erőforrások menedzselési környezetének lényegi különbségeit eredményezte. A 2.táblázatban a megkülönböztető sajátosságok legfontosabbjait állítottuk egymás mellé. Főbb mozgatók Jellemzők MAGÁNSZFÉRA KÖZSZFÉRA Piaci individuális választások, kínálat és árak, fogyasztói szemlélet, verseny Kollektív választás, szükségleti szempontok, állampolgári jogon járó juttatások, jogszabályok Végcél Fennmaradás a versenyben A társadalmi érdek Szervezeti jellemzők Az alkalmazottaktól elvárt magatartás Kontrolleszközök Rugalmas, decentralizált, az elérendő célokra koncentráló szervezet A célok megvalósítása, kritikus szemlélet, kreativitás Az elért eredményekhez kapcsolt pozitív ösztönzők érvényesítése Hierarchizált, bürokratikus, központosított szervezet A szabályok betartása, óvatosság, fegyelem A szabályok megszegéséhez kapcsolt 12

A vezetés A tervezés szerepe a vezetési funkciók között Előre tekintő, jövőt formáló, autonóm Kritikus, alapvető, állandó, sokdimenziós negatív szankciók Az eredményeket nyomon követő, reagáló, korlátozottan autonóm Marginális, mechanikus, alkalomszerű 2.táblázat: A magán és közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői (forrás: Dudás F., et.al., 2004, p.31) Régóta folyik a vita a közigazgatási szakemberek között, hogy honnan is származzon a közigazgatási szektor menedzsmentjét és EEM gyakorlatát megújító, segítő tudás és tapasztalat. Ezzel a feltevéssel kapcsolatosan az alábbi két megoldás kristályosodott ki napjainkig: Belső erőkre támaszkodó közelítés, amely azt feltételezi, hogy az ágazat EEM problémáit a közigazgatásban dolgozók ismerik a legjobban. Az alkalmazható modelleket és módszereket ebben az ágazatban kell kialakítani. E felfogás képviselői szerint nem lehet és nem is érdemes máshonnan átvenni módszert és eljárást. A külső erőkre támaszkodók, az üzleti élet nagyobb hatékonyságában bízok, viszont a business világában elterjedt EEM megoldások átvételétől remélik a megújulást. Összegezve az EEM az alábbi ábrán látható közigazgatási rendszer működését és tevékenység eredményeinek javítását szolgálja. 13

1.ábra: EEM modellje a közszférában Ellenőrző kérdések 1. Melyek az EEM alapfeladatai? 2. Milyen alaptevékenységeket lehet az EEM alapfeladatainak megfeleltetni? 3. Mely alapvető társadalmi értékek kölcsönhatásából határozható meg a személyzeti közmenedzsment? 4. Milyen jellemzők alapján különböztethető meg a magán- a közszférától? 5. Miért nehezebb megváltoztatni a közszféra szervezeteit, mint a magánszféráét? 14

3. Az emberi erőforrás tervezése A szervezetek rendeltetésszerű működése a távlati és az operatív gondolkodás összhangját feltételezi, melynek megteremtésére a stratégiai és operatív tervek egymásra épülő rendszere szolgál. A stratégiák és tervek funkcionális rendszerében egyre fontosabb szerephez jutnak az emberierőforrás-stratégiák és tervek. Az emberierőforrás-stratégia terveket, programokat és szándékokat foglal magában, amelyek a vállalat humán adottságainak oly módon való fejlesztésére szolgálnak, hogy azok megfeleljenek a külső és belső környezet jövőbeli szükségleteinek. Az emberierőforrás-menedzsment fejlődése során fokozatosan jutott el a tervezéstől az önálló humánerőforrás-stratégiához, majd korunkra jellemzően a szervezeti és a humán stratégia szoros szimbiózisához. Ezt a fejlődési folyamatot szemlélteti a következő ábra: 2.ábra: Az emberi erőforrás-stratégia és tervezés fejlődése (forrás Journal of General Management 1998/23. In: Roóz-Rozgonyi, 2001, p. 171) 15

3.1. Az EE tervrendszer A munkaerő, illetve az EE tervezés során követett közelítésmódok, módszerek fejlődésének eredményeként a mai elméleti felfogások és gyakorlati megoldások sokszínűek. A definiálás emiatt tág értelmezést igényel. Az emberi erőforrás tervezést így tekinthetjük olyan, a környezeti és üzleti igényeket előrevetítő erőfeszítésnek, ami az e feltételek által támasztott emberi erőforrás követelmények kielégítésére törekszik. 2 Azt igyekszik meghatározni tehát, hogy Hogyan juthatunk el a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba? E kérdéskör magában foglalja a Hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges alkalmazottakat? alapkérdés megválaszolását is. Az utóbbi azonban eredetileg a munkaerő- vagy létszámterv-készítés territóriuma. E szűkebb, de alapvető fontosságú területen indult az EE terv készítése. A szervezetek éves, illetve operatív terveinek megvalósítását lehetővé tevő, megfelelő számú és szakmai összetételű munkaerőt, az éppen szükséges időpontra biztosítani ez volt a tervezés fő célja és rendeltetése. 3.2. A munkaerő-tervezési, létszámterv-készítési folyamat A munkaerő- vagy létszámterv középpontjában tehát a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. A munkaerő-tervezés egyszerűen fogalmazva annak a tervezését jelenti, hogy Hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára? Fő célja eléréséhez három fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el (lásd 3.ábra), melyek: - a munkaerőigény előrejelzése; - a munkaerő-kínálat előrejelzése; - akciótervek az eltérések megszüntetésére. A létszámtervezési folyamat eredménye tehát a szervezeti igényekből fakadó munkaerőkereslet és a rendelkezésre álló belső, illetve az elérhető külső munkaerő-kínálat kiegyensúlyozása. 2 Cascio W., 1998. In:Farkas F. et.al., 2008, p.91 16

1. A munkaerőigény (kereslet) előrejelzés Összevetve 2. A munkaerő-kínálat előrejelzése Eltérések ha semmi ha felesleges ha hiány vége 3. Akciótervek az eltérések megszüntetésére 3.ábra: A munkaerő-tervezési folyamat fázisai (forrás: Farkas F. et.al., 2008) 3.3. Az emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás tervezés folyamata két alapvető fázisra bontható: az elemzésre és az akciótervezésre. Az elemzés a jelenlegi emberi erőforrás kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása érdekében. Akciótervezéskor, az információk birtokában integrált csomagot állítanak össze az emberi erőforrás tevékenységekből, programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett alkalmazottakat. A következőkben e tervezési folyamat elemeit tekintjük át, azok főbb tartalmát és jellemzőit kiemelve. 3.3.1. Az emberi erőforrás tervezés első fázisa: az elemzés A jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelése Az ítéletalkotáshoz célszerűnek látszik legalább a következő három területet áttekinteni: - A jelenlegi személyzeti tevékenységek értékelése. A tevékenységek vizsgálatával és/vagy a személyzeti tevékenységek különböző felhasználóinak (alkalmazottak, vezetők) megkérdezéseivel. - A munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése. Az egyéni jellemzők felmérése a készségek, a gyakorlat, az igények, 17

érdekek elemzését jelenti, míg a munkáé az elvégzendő feladatokat, az igényelt kompetenciát, szakképzettséget és a hozzá tartozó ellenszolgáltatásokat tartalmazhatja. - Az alkalmazotti jellemzők és a munkakörök közötti megfelelés elemzése. Ennek hiánya ugyanis alacsony munkaelégedettséghez és munkateljesítményhez vezethet, illetve ezek a megfeleltetéssel javíthatók. Hasonló eredmény várható az érdekek, motiváció és az ajánlott ellenszolgáltatások illesztésétől is. A jövőbeli kondíciók, események megítélése Ennek legfontosabb elemei a külső és belső környezet vizsgálata és az üzleti terv elemzése. - a külső környezet vizsgálata főként a törvényekre, rendeletekre, a szakszervezetek és a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki, míg a belső környezeté a felső vezetés értékeire, illetve a céleléréssel szemben álló potenciális problémák feltérképezésére. - Az üzleti terv elemzése: az üzleti tervek (stratégiai, operatív) és az emberi erőforrás tervezés és tervek közötti szoros kétirányú kapcsolat igénye nyilvánvaló. Az emberi erőforrás célok meghatározása A tervezés e döntő eleme szervezetenként eltérő tartalommal jelenhet meg. Leggyakrabban a termelékenység megerősítését, a munkaerőköltség kontrollját találhatjuk a célok között. Sokszor a törvényeknek való megfelelést és az alkalmazotti munkamagatartás különböző formáinak (pl. munkateljesítmény, hiányzás) befolyásolását tűzik ki célul. Az emberi erőforrás célok több forrásból származtathatóak, és legalább két alapfunkciót kell, hogy teljesítsenek. Egyrészt azt, hogy a személyzeti tevékenységeket a cél felé terelik, másrészt hogy olyan standardok legyenek, amelyek alapján az emberi erőforrás eredmények megítélhetők, értékelhetők. 3.3.2. A második fázis: akciótervezés A feltételek ismeretében és a célok birtokában kezdődhet a tervezés második fázisa, az akciótervezés. Ez alapvetően egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az emberi erőforrás célok elérése 18

érdekében. Elméletben e fázis is három részből áll: a különböző akcióterv-variánsok kidolgozásából, a variánsok értékeléséből és a választásból. A variánsok értékelésének használható kritériumai, illetve szempontjai a következők lehetnek: 1.a valószínűsíthető hasznok, előnyök, 2. az előrelátott költségek, 3.a technikai megvalósíthatóság, 4.a lehetséges következmények (pozitív, negatív) más emberi erőforrási akciókat, illetve a szervezet más részeit illetően. Az elkészült akciótervek különböző időtávra szólhatnak, a stratégiához kapcsolódó, hosszabb távútól az éves üzleti tervek részét képező emberi erőforrás tervekig. A tervek, a célkitűzések megléte az elkövetkező időszak menedzselési folyamatának alapelemét képezik. Ugyanilyen fontos elem azonban a tényleges események és azok eredményeinek nyomon követése. A visszacsatolás az eredeti célkitűzésekhez, az egybeesés vagy az eltérés megállapítása érdekében. A legfőbb okok, amiért gyakorolják az emberi erőforrás tervezését: A humán erőforrás hatékony felhasználása. A tervezés meg kell, előzzön minden más emberi erőforrás menedzsmenti tevékenységet. Pl. hogyan tudsz kiválasztani és toborozni, ha nem tudjuk, hány emberre van szükség? A folyamatok elemzése melyek a humán erőforrás menedzsmentet képezik, azt bizonyítják, hogy ezek hatékonysága és hatásossága az emberi erőforrás alapos tervezésétől függ. Az alkalmazottak megelégedettségi szintjének növelése. Azon alkalmazottak, akik olyan szervezeteknél dolgoznak, ahol gyakorlatba van ültetve a formális tervezés más fajta karrier lehetőségekkel rendelkeznek, mint azon munkások, akik olyan intézményekben dolgoznak, ahol a tervezés nem érez elsőbbséget. Elsősorban az előléptetés egy állandó és gyors folyamat: ha a menedzser a humán erőforrás részleg javaslatát megfogadva ügyel arra, hogy elégséges felsőfokú szabad pozíciókat tartson meg, akkor minden olyan kompetens munkás számára lehetőség áll fenn, hogy elő legyen léptetve. Az emberi erőforrás tervezése egy jó együttműködést feltételez a humán erőforrás menedzsment részlege és a szervezet vezetősége között. A leggyakrabban végrehajtott tevékenységek a személyzet tervezése esetén a következők: 1. Stratégiai menedzsmenti döntések 19

2. A jövőbeli kérések meghatározása 3. Az állások elemzése 4. Az ajánlott munkaerő elemzése 5. A feladatok megszervezésével kapcsolatos döntések 6. Cselekvési döntések: - A munkaerő összetételének elemzésével kapcsolatban - Kevés munkások számának az orvoslása - A munkások többletének az orvoslása. Az emberi erőforrás tervezés kapcsolata más HR (human resources)-funkciókkal. Az emberi erőforrás-tervezési folyamat stratégiailag kapcsolja össze az emberi erőforrásmenedzsment funkcióit azáltal, hogy célokat tűz ki működésükhöz. Az emberi erőforrástervezés nyomán a vezetés és a humánpolitikai apparátus közösen határozza meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. E folyamat során a menedzsment prioritásokat fogalmaz meg, és meghatározza vízióját a tevékenységek olyan irányítására, amellyel a legközvetlenebbül befolyásolhatja a szervezet végső eredményeit. Ellenőrző kérdések 1. Sorolja fel az emberi erőforrás-tervezés fejlődésének fázisait! Mi jellemzi az egyes szakaszokat? 2. Mi a munkaerőterv készítésének fő célja? 3. Milyen fázisokra bontható fel az emberi erőforrás tervezése? 4. Mutassa be röviden a fázisokat! 20

4. A munkaköri leírás és elemzése 4.1. Fogalma és stratégiai szerepe: A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja, dinamikája és a munkakörbetöltő által felelőse van. A munkakörelemzést egy olyan általános szisztematikus eljárásnak tekintjük, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggő: 1. szervezeti viszonyokat (pl. felettes, közvetlen beosztottak), 2. feladatokat és felelősségeket, 3. kapcsolatokat, 4. lehetőségeket és határokat, 5. munkaköri követelményeket (tudás, tapasztalat és képességek) A munkakörelemzés hagyományos felfogása szorosan kapcsolódik a tudományos vezetés által kialakított tömegtermelés koncepciójához. A munkaköri feladatokat és felelősségeket pontosan meghatározva hozzárendelték egyidejűleg több munkakörbetöltőhöz. A dolgozói kezdeményezést helyettesítették az ú.n. legjobb módon kivitelezhető munkafeladat elvégzéssel, amit a munkaköri leírásban is rögzítettek. A menedzsment minden szempontból ellenőrizte a munkavégzést. Ez a felfogás vitte sikerre az amerikai gazdaságot a XX. század közepén és második felében. Napjainkra azonban sokhelyütt bebizonyosodott, hogy a tudományos vezetés előzőekben leírt felfogása nincs összhangban a gazdaság igényeivel. A kor igényének megfelelő munkakörelemzésnek számos szerző szerint stratégiai szerepe van a vállalat emberi erőforrásainak menedzselésében. McCormick néhány olyan információtípust említ, amelyeket e folyamaton keresztül lehet megkapni: 1. A munkafolyamat tevékenységei: a. Az állással kapcsolatos tevékenységek (mi a munkakör tárgya és alanya); b. Az alkalmazottal kapcsolatos tevékenységek (az emberi viselkedési formák, és azon egyén személyes igényei, aki az állást elfoglalja). 2. A munkában használt eszközök és felszerelések 3. A munkakörrel kapcsolatos elemek, mind a kézzelfoghatók, mind a szervezetiek 21

4. A munkahelyi teljesítmény (különböző teljesítményi standardok, a tévedések értelme, az állással kapcsolatos feladatok elvégzéséhez szükséges időtartam) 5. A munkakör kontextusa (a fizikai feltételek, a munkaprogram, a szervezeti és társadalmi környezet) 6. A személyzettel kapcsolatos igények (a munkakör elfoglalásához igényelt ismeretek és képességek, a nevelési szint, a szükséges felkészítés és tapasztalat, az adottságok, fizikai és személyiségi jellemvonások). Ahogy láthattuk, az állás elemzése számos információt tár fel. A probléma abban rejlik, hogy a) kiválasszuk a fontos információkat és b) az összegyűjtött információkat rangsoroljuk jelentőségük szerint. Az állás elemzése által nyújtott információk a személyzet toborozásában és kiválasztásában, a teljesítmények felmérésében, a megfelelő bér megszabásában játszanak szerepet. Úgy látjuk, hogy két, alapvetően fontos irányt célszerű megkülönböztetni: 1. a munkakörelemzést 2. és a kompetenciaelemzést. A munkakörelemzésben használt módszerek a szervezet nagyságától, céljaitól, az időtől és az erre a célra fordítható összeg nagyságától függően különböznek. Ennek ellenére a legtöbb szervezet egy általános séma alapján végzi a munkakörelemzést, amelynek általában része: 1. elemzési módszer kiválasztása; 2. az információgyűjtés, 3. a munkafolyamat megfigyelése és elemzése, 4. az adatok rendszerezése, 5. az úgynevezett bizottsági áttekintés, 6. majd a munkaköri információk időnkénti felfrissítése. A továbbiakban ismerkedjünk meg a munkakörelemzés legfontosabb alapelveivel: 1. Minden munkakör elemezhető. 2. A munkakörelemzés eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és a dolgozók, valamint a dolgozói érdekképviseletek között. 3. A folyamat elősegítheti a tervezett változások megvalósítását. 22

4. A munkakörelemzés kiindulási alapként szolgálhat bármilyen EEM döntés megalapozásához. 5. A munkaköri követelmények megfelelő módon megjeleníthetők (operacionalizálhatóak). 6. A munkakörelemzés a megfigyelhető munkaköri magatartáson és folyamatokon alapulva hozzájárul a hatékony EEM megvalósításához. 7. Bármi, ami a munkakörre vonatkozóan írásba foglalandó, az a munkakörelemzés során vizsgálható. 8. Bármilyen hatékony módon is végezzük a munkakörelemzést és az arra épülő munkakörtervezést, termelni csak az ember, a munkakörbetöltő fog. A munkakörelemzés végső célja, hogy a különböző munkakörök jellemzőinek feltárásával és elemzésével megállapíthatók és értékelhetők legyenek a munkakört betöltővel szemben támasztott követelmények, a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és készségek, azaz kompetenciák. A munkakörelemzés eredményeképpen készülnek el a munkaköri leírások és válik lehetővé a munkaköri követelmények részletesebb felvázolása. A munkakörelemzés 5 lépését Dessler és Turner az alábbiak szerint határozza meg: 4.ábra: A munkakörelemzés lépései Dessler és Turner szerint (forrás Koncz, 2004, p.303. In: Roóz, 2006, p.175) 23

4.2. A munkakörelemzés folyamata és módszertana. A munkaköri leírás A munkakörelemzés folyamata és a használt módszerek a szervezet nagyságától, céljaitól, az időtől és az e célra fordítható összeg nagyságától függően különbözhetnek. A különböző munkakörök esetében az alábbiak lehetnek a munkakörtartalom elemei: Szellemi munkakörök esetében: kreatív problémamegoldás, szakismeret, szakirányú tapasztalat, nyitottság a változásra, megbízhatóság, pontosság, precizitás, együttműködés, informatikai ismeretek, pszichés terhelés. Fizikai munkakörök esetében: szakismeret, szakirányú tapasztalat, pontosság, megbízhatóság, felelősség, pszichés terhelés, fizikai körülmények, fizikai terhelés, együttműködés. Vezetői funkciók esetében: irányítás, munkatársak menedzselése, döntés Külső ügyfélkapcsolatoknál: kommunikáció, ügyfélkezelés, fellépés. A munkakörelemzés egynél több végeredményt is hozhat, számos területen felhasználhatóak e munka outputjai. Ezért első lépésként el kell döntenie a munkakörelemzéssel kapcsolatban azt, hogy mire akarják felhasználni az információkat: 1. teljesítménykövetelmények megállapítására, 2. képzési program céljainak meghatározására, 3. munkakör-értékelésre, 4. toborzási és kiválasztási információk szerzésére stb. A legtöbb munkakörelemző az adatgyűjtést háttérvizsgálattal kezdi. Célszerű elemezni, hogy a szervezeti stratégiából adódóan hogyan alakulnak a munkaköri 1. célok, 2. elvárások, 3. fő feladatok, hatáskörök, 4. és a munkakör betöltéséhez szükséges követelmények. 24

5.ábra: A munkakörelemzés folyamata és tipikus elemei (forrás Farkas F. et.al., 2008, p.128) A munkaköri leírás elkészítése nem egyenlő a munkakör elemzésével, ugyanis ez az állás szempontjából lényeges feladatok és igények vázlatát tartalmazza. A munkakör elemzése egy folyamat, amelyen keresztül a feladatokat és igényeket azonosítják. Tehát, a munkaköri leírás az elemzés rövid vázlatát tartalmazza. Általában a munkaköri leírás a következőket tartalmazza: 1. A munkakör megnevezése 2. A munkakörrel járó munka rövid vázlata 3. A munkakörrel járó feladatkör. A teljesítendő feladatok, a felhasználható anyagok, továbbá azok leírásai, pl. hogy a munkakör milyen vezető tevékenységet jelent. 4. A munkahellyel kapcsolatos feltételek és a fizikai környezet. 5. A társadalmi környezet. A munkacsoporttal kapcsolatos információk és a személyek közti kapcsolatok, amelyek a munkakör tevékenységeinek elvégzéséhez szükségesek. A munkaköri leírás tartalma a szervezet és a tevékenységi terület függvényében változik. Egyes területeken a munkaköri leírás formálisabb, míg más esetben, több információt tartalmaz és részletesebb. De függetlenül a különböző leírások valós tartalmától vagy az információk csoportosítási és bemutatási módjától, majdnem mindenik tartalmazza a fenn bemutatott öt információ-csoportot. 25

A munkaköri leírás alapját képezheti bizonyos EEM tevékenységtípusok megvalósításának: az állások minősítése, az állások osztályozása, a teljesítmények felmérése, valamint a személyzet képzése, toborozása és kiválasztása. 4.3. Az állás minősítéséhez szükséges információk forrásai és begyűjtési módszerei. Megjegyzés: a következő bemutatott metódusok csak együtt használhatóak hatékony módon. Természetesen, minden attól függ, hogy mennyi idő és mekkora pénzforrás áll a rendelkezésre. A dokumentumok elemzése. Az irattárak, az előzetes tanulmányok és az ezek alapján megszerkesztett állásűrlapok tanulmányozásáról van szó, az előző évek felméréséről; röviden, bármely olyan dokumentum elemzése, amely kapcsolatban áll vagy fontos a jelenlegi elemzés számára. Ezen levéltári információk a jövőbeli elemzések alapját képezik. A megfigyelés. Itt arról van szó, amit a társadalomkutatók passzív megfigyelésnek neveznek. Röviden, mindez azt jelenti, hogy az elemző elmegy az illető helyre és megfigyeli azon személy tevékenységét, amely az elemzett állást foglalja el. Ebben az esetben két probléma adódhat: 1. Nyilvánvalóan, ez az eljárás nem alkalmazható az újonnan létrehozott vagy a jövőben létrehozandó állások esetében. 2. Az információk hibásak lehetnek megfigyelhető az állás jelenlegi elfoglalójának tevékenysége, de ez lehet szubjektív viselkedésmód. A hátrányokon kívül a megfigyelés számos előnnyel is rendelkezik. Ezek közé sorolható a tény, hogy az elemző megismeri a tevékenységet, amit az elemzett állás feltételez és megfigyelhet olyan részleteket, amelyek másképp elkerülték volna a figyelmét. A megfigyelés akkor hatékony, amikor más módszerek is társulnak hozzá, mint az interjú vagy a kérdőív. Az interjú. A leggyakrabban alkalmazott módszer. Először az interjúkészítő meg kell, határozza, milyen interjútípust használ: rendszerezett vagy nem rendszerezett. A legjobb, ha létezik néhány előre meghatározott kérdés, amit majd később továbbfejlesztenek. Nagyon fontos, hogy az interjú alatt minél több információt begyűjtsünk. 26

Másodjára, az elemző eldönti, hogy egyéneket vagy csoportokat kérdez ki. A legtöbb információt az egyéni interjú nyújtja, de ez nagy időbefektetést igényel. A csoportinterjúnak viszont az objektivitásuk sokkal nagyobb. Tulajdonképpen, a kéttípusú interjút együtt használják, először néhány egyéni interjút szerveznek meg, amit később egy csoportos interjú követ. A kérdőív. A kérdőíven belüli kérdések váltakoznak a speciálistól (pl. Milyen gyakran teljesíti X tevékenységet? ) az általánosig (pl. Meg van elégedve a tevékenységével? ). Rövidebb idő alatt megvalósítható, mint az interjú. A kérdőív másik előnye, hogy a standardizáltsága miatt, megengedi a különböző szervezeteken belüli állások összehasonlítását. Mechanikus eszközök. Számos esetben hasznos, hogy egy munkakör specifikus tevékenységeinek egyes részeit rögzítsék. A naplók. Ez egy ritkán alkalmazott technika, de néhány érdekes szempontot mutat be. Természetesen nem egy személyes naplóról beszélünk, hanem az elemzett állást elfoglaló alkalmazottak naplóiról. A naplóban azon tevékenységek felsorolása szerepel, amelyeket az alkalmazottak végeztek el egy bizonyos idő alatt, mely idő lehet egy fél óra vagy egy hónap is. 4.4. Az állás elemzésének módszerei Az állás elemzésének számos elemzési módszere létezik. A következő részben néhányat bemutatunk. Az elemző a módszer kiválasztása során bizonyos tényezőcsoportra támaszkodik: a) A módszer gyakorlatiassága az alkalmazhatóságára vonatkozik. b) A módszer költségei c) A cél a módszer kiválasztása attól függ, hogy mire akarjuk a szerzett információkat felhasználni. d) Az elemző tapasztalata e tényező függvényében a kiválasztott módszerek egyszerűbbek vagy bonyolultabb, újabbak vagy régebbiek lehetnek. e) Az elemzett állás minden állásnak megvannak a sajátosságai és gyakran, ezek határozzák meg a módszer kiválasztását. A küszöb-módszer. Ez a módszer a 70-es években jelent meg, mely az állás leírására támaszkodik, olyan fogalmak függvényében,mint a személyi feladatok és 27

jellemvonások, amelyeket a szóban forgó állás teljesítése feltételez. Felix Lopez szerint a feladatkörnek két eleme van: a feladat és a körülmények. A feladat a munkafolyamat része, amelyet az alkalmazott teljesít. Például, egy jelentés kitöltése. A körülmény egy munkafeltétel, amelyhez a munkavállalónak alkalmazkodnia kell, ilyen például a stressz. A küszöb-módszer egy jellemvonást határoz meg, mint megfigyelhető jellemvonási csomag, amely megkülönbözteti a személyeket egymástól. Egy sor kísérlet után 33 általános jellemvonást azonosítottak, amelyeket öt csoportra osztottak fel: fizikai, gondolkodásmódi, tanulási, motivációs és társadalmi. Például, a fizikai csoporthoz tartozó öt jellemvonás a következő: az erő, az ellenálló képesség, a gyorsaság, a látási és hallási képesség. Végül, meghatározzák, hogy mely jellemvonások tartoznak egy-egy feladatkörhöz és a vezetők az alkalmazottakkal együtt, ezek hierarchiáját is megszabják. A végeredmény az álláshoz szükséges tulajdonságok listája. Az állás alkotóelemeire összpontosító módszer. Kizárólag az alkalmazott jellemvonásaira vonatkozik (amit Primoff, ezen modell megalkotója elemeknek nevez), amelyek szükségesek egy bizonyos állás által feltételezett tevékenység sikeres teljesítéséhez. Ezen elemek közé sorolhatóak az ismeretek, a képességek, a készségek és egyéb jellemvonások. A folyamat egy szakcsoport kiértékelését teszi szükségessé, amely meghatározza az elengedhetetlen elemeket. A lista magába foglalhat akár ötven elemet is, melyeket a szakcsoport hierarchikus sorrendbe állít, négy különböző skála alapján: 1. Fontos, hogy a magas fokú teljesítménnyel rendelkező alkalmazottakat megkülönböztessék, a közepes szintűektől. 2. Azon szint, amelyen a gyengén teljesítőkre jellemző elemeket összegzik 3. A harmadik szint azt méri, hogy milyen problémák merültek fel egy adott feladatkör betöltése közben 4. Azon követelmény, hogy a pályázók birtokolják egy adott állás betöltéséhez szükséges elemeket. Ezután a skálán szerzett pontszámokat kombinálják, hogy minden egyes elemnek rangsoroljanak. Ezen rangsorolás mutatja meg az elemek fontosságát a humán erőforrás menedzsmentjének különböző tevékenységei szempontjából: alkalmazás, képzés, stb. A működés elemzése. Ez a módszer egy feladatlista elkészítését feltételezi, amit az alkalmazott, a vezető vagy az elemző készít el. A lista az állás leírását tartalmazza. 28

Minden egyes feladatot úgy kell megfogalmazni, hogy a következő öt kérdésre nyújtson választ: Ki? Milyen tevékenységet bonyolít le? Milyen célból? Milyen eszközökkel? Milyen útbaigazításokat figyelembe véve? A feladatok meghatározása után az elemző mérési skálák felhasználásával felbecsüli összetettségüket. Ezen skálának három alkotóeleme van: 1. Az adatok: a mód, ahogyan az alkalmazott az ötletekhez, információkhoz és tényekhez igazodik; 2. Az emberek: a mód, ahogyan az alkalmazott viszonyul a munkatársakhoz és kliensekhez; 3. A munkálatok: milyen mértékben dolgozik eszközökkel és különféle felszerelésekkel. A továbbiakban a három kategórián belüli szinteket mutatjuk be: Adatok Emberek Munkálatok 1. Szintézis alapján 1. Mentor 1. Pontossági munkálatok 2. Koordinálás alapján 2. Tárgyalás 2. Összetevés 3. Elemzés alapján 3. Képzés 3. Működtetés/ellenőrzés 4. Összeállítás 4. Felülvigyázás 4. Vezetés 5. Számítás alapján 5. Meggyőzés 5. Kezelés 6. Másolás alapján 6. Beszélgetések/megjegyzések 6. Fenntartás 7. Összehasonlítás alapján 7. Kiszolgálás 7. Forgatás 3.táblázat: Adatok - Emberek- Munkálatok (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.217) A feladatok összetettségi szintjének meghatározásán kívül, az elemző és az alkalmazott meghatározza, hogy a három terület hány százalékban van jelen a munkavégzés során. A három százalék összeg a 100%-ot kell, kiadjon. Például, egy szociális asszisztens tevékenysége 35%-a adat, 60%-a ember és 5%-a munkálat. Az összetettségi szint és a százalékarány az állás globális leírását nyújtja. Léteznek más módszerek is, amelyeket jelen tanulmány nem mutat be, az anyagban szereplő három módszernek csupán szemléltető funkciója van, azt próbálja 29

hangsúlyozni, hogy az állás elemzése egy összetett és átfogó folyamat, amelynek célja a minél átfogóbb információ-csomag összeállítása, amelyek később is felhasználhatóak. Ellenőrző kérdések 1. Melyek a munkakörelemzés legfontosabb alapelvei? 2. Határozza meg a munkakörelemzés lépéseit! 3. Miben különbözik a munkakörelemzés a munkaköri leírástól? Milyen elemeket tartalmaz a munkaköri leírás? 4. Sorolja fel az állás elemzésének módszerei, majd fejtse ki őket, röviden! 5. A személyzet toborozása és kiválasztása A két folyamatnak jelentős súlya van a humán erőforrások menedzsmentjében. Mivel nagymértékben e folyamatok eredményeitől függ egy szervezet személyzetének minősége, ismeretük és helyes alkalmazásuk lényeges az illető szervezet jó és hatékony működéséhez. A személyzet-biztosítás a gyakorlatban a legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A toborozás feladata, hogy az üresedést a potenciális jelentkezők tudomására hozza. Hogy a toborozás mennyire nehéz és összetett, időigényes feladat, több tényezőtől is függ. Közülük talán a legfontosabb a helyi munkaerőpiac. Ha itt túlkínálat van a megfelelően képzett munkaerőből, a toborzás egyszerű, és gyorsan eredményes lehet. Ahol a munkaerő-piaci helyzet kedvezőtlen, vagy a csúcstechnológia követelményeit kielégítő munkaerőre van szükség, a megfelelően képzett jelentkezők megnyeréséhez, vonzásához jól tervezett toborzási programra van szükség. A toborozás tehát az a tevékenység, amely által a szervezet a meghirdetett állásra a szükséges képességekkel rendelkező jelentkezőket vonzza. A kiválasztás az a folyamat, amely során a szervezet bizonyos kritériumok alapján a vizsgázók csoportjából kiválasztja a legmegfelelőbb személyt vagy személyeket. Léteznek olyan elemek, amelyek nagymértékben hozzájárulnak a toborozási és szelektálási folyamat sikeréhez: 30

Egy illetékes és tanítható munkaerő létezése; Információ-hálózat kialakítása a vizsgázók számára; Egy aktív szervezeti környezet; Olyan eszközök, amelyek által a legmegfelelőbb jelentkezőket válasszák ki. Nyilvánvaló a lista folytatódhat. Megjegyzendő, hogy a toborozás és szelektálás területén a magán- és a közszféra különböző módszereket alkalmaz. A közhivatalok nem a legvonzóbb munkahelyek, sem Romániában, sem pedig Nyugaton. Az alacsony bérezés, a mindenhol létező bürokrácia taszítóvá teszi a szervezeti környezetet, szükség van a közigazgatási rendszer mielőbbi megreformálására, megújítására. Ehhez a következtetéshez jutottak az amerikaiak 1960-ban és a franciák 1975-ben. Azóta, minden nyugati közigazgatási rendszer átment egy reformperióduson. A reform az alkalmazottak toborozási és szelektálási folyamatát is befolyásolja. Ha a szervezet szakembereket is foglalkoztat hatékonyabb és ugyanakkor a külvilág irányába mutatott képet is javítja. Ez azt jelenti, hogy a meghirdetett állások sokkal vonzóbbak a vizsgázók számára. 5.1 A toborozási folyamat A toborozási folyamat fő célja, hogy minél több személy jelentkezzen és ezek közül a legmegfelelőbbet találják meg a kijelölt munkakörre. A közigazgatási intézmények nem fordítanak kellő figyelmet e folyamatra. Az a szokás (Ingrham szerint, 1990), hogy az első jelöltet alkalmazzák, aki minimális szinten megfelelőnek bizonyul. A toborozásra szánt költségvetés a legtöbb esetben nagyon kicsi (ha egyáltalán létezik). Mit lehet tenni? Elsősorban, egy jó toborozási folyamat lebonyolításához időre van szükség. A humán erőforrás jó betervezése elengedhetetlen: nem szabad abba a helyzetbe jutni, hogy hirtelen, új állások jelennek meg, amelyeket sürgősen be kell tölteni. A következő felkészítő elem, hogy egy üresedő állást a szervezet előnyére használjanak fel. Ahogy az állás űrlapjáról és elemzéséről szóló fejezet már bemutatta, az állás által feltételezett tevékenység meghatározása nagyon fontos. Ha egy állás szabadon marad, fontos, annak űrlapját újra felmérni. Amennyiben a betöltendő munkahely átlagos képességű, képzettségű személyt igényel, gyakran elegendő, ha a toborzás a helyi munkaerőpiacra irányul. Azonban, ha 31