Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80
Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First assessor IPMA Munkahelyek és képzettség: 2010- PMT Kft. Ügyvezető igazgató 2008- Semmelweisegyetem kinevezett mesteroktató. 2004-2008 Technikai igazgató(minor Rt., Protege Kft.) 2001-2004 Lufthansa Systems Hungária Üzletág és projekt igazgató 1990-2001Magyarországi bank szektor IT projektvezető és Banki főosztályvezető 1979-1983 BDGMF, BME mérnöktovábbképző Szakmai gyakorlat: Projekt menedzsment képzés és vizsgáztatás IT projekt, program, portfolió menedzsment IT rendszer szervezés IT rendszer fejlesztés és üzemeltetés Banki üzletágvezetés, és IT üzemeltetés PM tanácsadás PM coaching Iparági és módszertani gyakorlat: Iparági gyakorlat: Banki, IT, Ipari, IT üzemeltetési, egészségügyi PM Módszertani: project, program, portfolió menedzsment, Stratégia menedzsment, 6 szigma, IPMA módszertan
Tapasztalatok az autóipari beszállító cégek Projektmenedzsment helyzetéről Szempontok: Jellemző projekt típusok Emberi erőforrás Projekt, Program, Portfolió státusz Módszertan Anyavállalati Projektmenedzsment státusz Helyi vezetői elfogadottság Technikai eszköz háttér Definiált PM folyamatok
Tapasztalatok három autóipari beszállító cég Projektmenedzsment helyzetéről Jellemző projekt típusok: Új termék bevezetés Új gyártóeszköz beszerzés, telepítés Folyamatok, volumen, minőség, teljesítmény, fejlesztés Logisztikai projektek Gyártási folyamatok fejlesztése Hiányzó PM tudás és gyakorlat Szakmérnökök egyben projektvezetők is
Tapasztalatok három autóipari beszállító cég projektmenedzsment helyzetéről Hiányzó Projekt Program és Portfolió menedzsment szemlélet Anyacég rendelkezik szabványos PM folyamatokkal A hazai cégnél nincs teljes körű bevezetés, hiányzó integráció Alacsony éves projektszám Nem definiált a projekt fogalom-és folyamat rendszer
Tapasztalatok három autóipari beszállító cég projektmenedzsment helyzetéről Hiányzó projekt menedzsment módszertani és eszköz ismeret Projekt szerepek keveredése Az anyacég PM módszertana nagy adminisztratív terhet rak a leányvállalatra Nem alkalmaznak független projektmenedzsereket
A projekt menedzsment bevezetésének célrendszere Ne növekedjen a dokumentációs munka indokolatlanul A projektek legyenek hatékonyabbak Erőforrás kihasználtság és elosztás legyen hatékonyabb Legyenek egyértelműek a PM folyamatok A PM-ek státusza, hatóköre szerepe legyen tisztázott Módszertan legyen skálázható
A projektmenedzsment evolúciója 2. Szint Fejlődő 3. Szint Meghatározott 4. Szint Menedzselt 5. Szint Optimalizált Dimenziók Emberi PPM Gazdasági Technológiai Kapcsolatok 0. szint Nem létező 1. Szint Kezdeti Reaktív Alakuló alapelvek Kezdeti integráció Hatékony növekedés Vállalati irányultság Ad hoc Fejlődés, a növekedő érettségi fokok irányába 8
PPP menedzsment érettségi modell 0. szint: Nem létező Ad hoc 1. szint Induló szint Követő 2. szint: Fejlődő Kialakuló 3. szint: Meghatározott, Definiált Kezdeti integráció 4. szint: Irányított Hatékonyság növelő 5. szint: Optimalizált Vállalati szintű orientáció Emberek A csapat az először elérhető szakemberekből áll össze. A PPM az egyedi menedzserek érdekeltségétől és intézkedéseitől függ. Nincs dedikált projektvezető szerep. Az elsődleges projektek már megfelelő személyzetet kap, minden más az először elérhetők csoportjából áll össze. Elérhető a PM szerep, de elsődlegesen még egyedi vezetőtől függő. Megalakul a PMO. A programokat házon belül menedzselik. A projekt csapat, és erőforrás kapacitás feladatait már definiálják és felterjesztik az igényeket. A PPM vezető szerepet formalizálják, elindul specializáció, Erőforrás csoportok megosztása, csoportosítása elkezdődik. Mátrix szervezet kialakulása. PPM vezetők hálózata működik a vállalat minden szintjén, egyesített modell szerint. Munkafolyamatok kitűnőségi modelljeinek fejlesztése, Lehetővé válik a Kapacitás tervezés PPM vezetők a vállalat minden területén működnek. Elfogadott szakosodás mentén, maximum teljesítmény elérésével. (program és portfolió stratégia mentén) PPM folyamatok A projekteket szervezeti vezetőkhöz vagy csoport vezetőkhöz rendelik, Nincsenek formális PPM folyamatok, hozzárendelt költségvetéssel, kivéve, ha külső szállító végzi a szolgáltatást. A kritikus projektek minden folyamata a vonali menedzsmenthez van rendelve. A szállítóknak nagy kezdeményezési lehetőségük van. Léteznek és működnek PPM folyamatok. Megszervezik a PMO-t, Kialakulóban van a PPM megértése. A kockázatokat már figyelik. Megszervezik a PPM funkciókat. A projekteket portfolió bázison fogadják el. A vállalati szerkezeti funkciókat bevonják. Azonos projekteket programként vezetik A portfoliókat aktívan kezelik. A portfolió menedzsmentet a szakmai szintek fölött kezelik. Teljes körű PMO működik, az aktualitásokat azonos időben kezelik. Technológia Projekt tervezők, táblázatok és más eszközök szakaszos alkalmazása, projektszerű alapon. Projekt tervező, ütemező eszközök és mérföldkő jelentések bevezetése. Projekt együttműködési és csapa munkahelyek működtetése. Portfolió eszközök rendelkezésre állnak. Irányítópult szerű jelentések. Munkafolyamat hozzáadása az eszközökhöz Az üzleti felhasználók hasznosnak fogadják el az eszközöket Egységes integrált jelentési rendszer szolgáltatja a jelentéseket, az együttműködést és a szolgáltatási csatornákat.
PPP menedzsment érettségi modell 0. szint: Nem létező Ad hoc 1. szint Induló szint Követő 2. szint: Fejlődő Kialakuló 3. szint: Meghatározott, Definiált Kezdeti integráció 4. szint: Irányított Hatékonyság növelő 5. szint: Optimalizált Vállalati szintű orientáció Pénzügyi irányítás Kapcsolatok A projekteket formális költségvetés, haszon vagy kockázat elemzés nélkül vezetik. A programok csak beszállítókkal valósíthatóak meg. Szakmai szervezetek és z üzleti szervezetek kommunikációja ad hoc jellegű A projekt rendelkezik pénzügyi becslésekkel. Az aktuális költségeket becsülik. Létezik alapszintű haszon elemzés. A szakmai és üzleti szervezetek együtt működni szándékoznak, általában üzleti elemző közreműködésével, és a PM felügyeletével. A projekt költségeket és munkaórákat rögzítik, és előrejelzést készítenek. Minden projektre készül költség-haszon elemzés. A kapcsolati menedzser szerepkör bevonásával. A költségeket rögzítik és előre jelzik. A hasznot meghatározzák és a stratégia része a portfolióban. A stratégiát modellezik és megfelelő szinten optimalizálják, kezelik a kockázatokat, a haszon realizációt nyomon követik. A programoknak saját pénzügyi forrásai vannak, és a teljes életciklus során elérhető. A kapcsolati menedzsert A kapcsolati menedzser Figyelembe veszik a megbízható tanácsadónak tekintik. az üzletág teljes jogú tanácsadó partnere. szociális aspektusokat is, úgy is mint a működő ellátási csatornákat.
Az üzleti környezet Vizió Küldetés Stratégiai Szint Fejlesztés/ Taktikai Szint Portfolió szint Program és projekt szint Operatív Szint Politika
Projekt, Program, Portfolió A PMO működésének három szintje Stratégia A feladat hatóköre PORTFÓLIÓMENEDZSMENT Hatókör meghatározás PROGRAMMENEDZSMENT Széleskörű programtervezés Változás és kockázatmenedzsment PROJEKTMENEDZSMENT Integráció Költségvetés Ütemezés Erőforrás Minőség Hatókör Kockázat Beszerzés Projekt szállítások koordinációja Eredmények mérése Érdekeltek Kommunikáció Üzleti IT/IS együttműködés Befektetési haszon kockázat optimalizálás Aktív portfólió teljesítmény figyelés Üzleti környezet változás adaptáció Taktika (szakmai) Üzletszakma Vállalati