A Lean menedzsment alapjai A hagyományos, taylori fordi munkavégzés jellemzői Az új elméletek főbb jellegzetességeinek összefoglalása előtt, röviden tekintsük át a kiindulási helyzetet, azaz a hagyományos taylori-fordi munkavégzés jellemzőit. Taylort, mint a tudományos munkaszervezés atyját ismeri a világ, aki olyan nagy hatással volt korára, hogy a tömegtermelés problémáinak megoldását abban látták, hogy egyrészt minél jobban, minél tudományosabban sikerüljön a tevékenységek lebontását elvégezni, másrészt a lebontott tevékenységekhez a megfelelő célszerszámokat biztosítani. Ford a taylori elvek értelmében elválasztotta a tervezői illetve a végrehajtói tevékenységeket. Ez azzal a következménnyel járt, hogy a termelési folyamatban részt vevő dolgozókkal szemben semmilyen elvárás nem volt azon kívül, hogy a rájuk bízott feladatot jobbára néhány egyszerű mozdulatot hibátlanul végrehajtsanak. Nyomban felmerül a kérdés, hogy honnan tudja a dolgozó, hogy hibátlanul dolgozott? Erre kinevezték a minőségellenőröket, akik rigorózusan vizsgálták a termékek paramétereit, és elválasztották a hibás és hibátlan termékeket egymástól. Létrejött ezzel az első minőségügyi rendszer, s elindult a minőségügyi terület fejlődése. Sajnos a taylori szemlélet, a termelés és a többi azt segítő, kiszolgáló tevékenység szétválasztása, s külön egységekbe szervezése, a minőség területén (is) komoly problémákat generált a későbbiekben. Ford egyre apróbb lépésekre bontotta a termelési folyamat lépéseit, és ezáltal teljesen csereszabatossá tette az azokat végrehajtó dolgozókat. A folyamat bármely elemének fejlesztése elsősorban azon szakemberek feladata, akiket kifejezetten erre a célra alkalmaznak, míg a dolgozók szerepe az utasítások maradéktalan végrehajtása lett. Ez természetesen további újításokat jelentett. Mivel sem az alkalmazott anyagok, sem a technológia nem volt kifogástalan, ezért Ford nagyon hamar rájött a szabványosításban rejlő előnyökre 1. Ez nemcsak az alkatrészekre, hanem a folyamat elemeire is vonatkozott. Ford másik fontos felismerése az volt, hogy a minőségi problémák másik oka, hogy egy olyan bonyolult rendszer, mint pl. egy gépkocsi esetén, számtalan alkatrész önmagában is hibátlan volta plusz azok hibátlan együttműködése garantálja csak a termék működőképességét. Ennek következtében az alkatrészek számának minimalizálása, és funkciójuk leegyszerűsítése volt a termékfejlesztés célja. Ez annyira jól sikerült, hogy pl. a T- modell messze megelőzte korát, bár az előbb említett alapelv miatt nem beszélhetünk vevőközpontúságról, hiszen még egy olyan egyszerű vevői igény is süket fülekre talált, mikor valaki mindössze más színben szerette volna az autót megvásárolni. A Toyota Production System alapja A Toyota és a Ford gyár szinte egy időben kezdte meg tevékenységét, de a minőséget a termelékenység elé helyezte. Sakichi Toyoda (a Toyota csoport alapítója) már 1902-ben minden meghibásodásnál leállíttatta a gyártást. Ez a jog azóta is minden dolgozót megillet, aki olyan problémát észlel, mely a ciklusidőn belül nem oldható meg. A szalag megállításának jogát az a törekvés hajtja, hogy nem a következményekre kell a hangsúlyt helyezni bár természetesen azok sem elhanyagolhatók -, hanem az okokra. Sokféle hiba előfordulhat a folyamatban, de 1 az autógyártás kezdeti időszakában pl. a csavarokat, kötőelemeket is egyedileg állították elő
elvárás, hogy ugyanaz a hiba ne forduljon elő újra. Ezért ha egy munkatárs megállítja a szalagot és tisztázza az érintett munkatársakkal a bekövetkezett hiba okát, akkor olyan megoldást fejlesszenek ki, hogy azt a hibát végérvényesen kiiktassák a rendszerből. A TPS egyik vezérelve az, hogy a vevő csak azt a tevékenységet hajlandó megfizetni, ami végül a termékben, vagy szolgáltatásban számára hasznosul, azaz értéket jelent. Ebből következik, hogy a termék előállítása során végzett igen komplex tevékenységek közül ki kell szűrni mindazon tevékenységeket, melyek nem jelentenek hozzáadott értéket a vevő számára. Ezek a tevékenységek veszteséget jelentenek, azaz feleslegesen végezzük el. Előfordul, hogy ezt a termék ára rövidtávon elbírja, de egyrészt a vállalat jövedelmét és jövedelmezőségét (ROI 2 ) csökkenti, másrészt, ha erősödik az árverseny, akkor könnyen komoly veszteségforrássá léphetnek elő. Ezen túlmenően a TPS nemcsak azt tekinti veszteségnek, ha szükségtelenül végzünk valamilyen feladatot a termékkel kapcsolatban, hanem azt is, ha a termék, vagy annak összetevői feleslegesen várakoznak a rendszer bármely pontján, akár a raktárban, mint még fel nem használt alapanyag illetve alkatrész, akár valahol a termelési folyamatban, mint műveletközi készlet. Hogyan különböztessük meg az értékteremtő és a nem értékteremtő tevékenységeket egymástól? Erre szolgál az értékáram elemzés, illetve ennek alapeszköze az értéklánc diagram. Ezen ábrázolásnak az a szerepe, hogy feltüntetve a termék megszületésének az útját, valós arányaiban mutassa, hogy milyen mennyiségek és milyen időközönként áramlanak végig a gyártósorokon, kezdve az alapanyagok raktári kivételezésétől 3 egészen a késztermékek kiszállításáig. Ha sikerül minden termék, illetve műveleti hely viszonylatában az ábrák elkészítése, akkor rendszerint komoly döbbenettel szemlélik a vállalat szakemberei, mennyire torz arányok jönnek ki a valódi értékteremtő és a felesleges tevékenységek kapcsolatában. A Ford és a Toyota termelési rendszerének összehasonlítása Az első komoly elemzés, mely a két termelési rendszer teljesítőképességét hasonlította össze az MIT által koordinált, ma már klasszikusnak számító tanulmányban jelent meg. Ezen kutatás során 1985 és 1989 között 17 ország több mint 90 gyártóüzemét vizsgálták meg. A tanulmányból később könyv is készült (Womack et al. 1990), amely a lean menedzsment elméletét elindította. Később a tapasztalatokkal kibővítve a szerzők egy újabb könyvet is kiadtak, segítve a népszerűvé vált termelési filozófia szélesebb körű vállalati elterjedését (Womack- Jones, 2003). Az eredeti tanulmány legtöbbet idézett adatai az alábbi táblázatban láthatók: Termelékenység (óra/autó) Minőség (hiba/100 autó) Japán üzemek Japánban Japán üzemek USA-ban Amerikai üzemek USA-ban Európai üzemek (összes) 16,8 21,2 25,1 36,2 60 65 82,3 97 2 ROI = Return on Investment 3 ebben a fázisban a felírt időtartam az, amennyi az alapanyag raktárba történő bevételezése, és a gyártásba való kiadása között eltelt
Japán üzemek Japánban Japán üzemek USA-ban Amerikai üzemek USA-ban Európai üzemek (összes) Fejlesztési javaslatok (fő/év) Új dolgozó betanulása (óra) Hiányzás (%) Bércsoportok száma (db) Készlet (8 kiválasztott alkatrészre) (nap) 61,6 1,4 0,4 0,4 380,3 370,0 46,4 173,3 5,0 4,8 11,7 12,1 11,9 8,7 67,1 14,8 0,2 1,6 2,9 2,0 1. táblázat: MIT tanulmány főbb adatai Ezek az adatok sokkolták a világot, és komoly vitákat is kiváltottak. Ezektől most tekintsünk el, és inkább koncentráljunk arra, hogy a kétféle termelésszervezési elv mennyiben tükröződik a fenti adatokban. A legfontosabb azonosság, hogy mindkét rendszer a komplex termelési folyamatból indul ki, a legfontosabb különbség viszont, hogy teljesen más elven kívánják a folyamatot menedzselni. Az alapkérdés természetesen az, hogyan lehetne minél tökéletesebben végrehajtani a folyamat egyes elemeit, és magát a folyamat végtermékét előállítani, de ezt a Fordi rendszer a minél apróbb lépésekre bontással, míg a Toyota rendszere a minél átfogóbb folyamatszemlélettel kívánja elérni. Eltérő a szabványosításban rejlő előnyök értelmezése, és értékelése. Mind a két rendszer szerves részét képezi a folyamat elemeinek szabványosítására való törekvés, hiszen ez elengedhetetlen ahhoz, hogy állandóan a megfelelő minőséget tudja a rendszer produkálni. Ezt korán felismerték, de eltérő módon kezelték. Mindkét rendszer szigorúan előírja a belső szabványok betartását, de egész más célból. Taylor szerint az alacsonyan képzett dolgozó egyszerűen képtelen a rábízott munka tökéletesítésére, melyet a jól képzett szakemberek bontottak le elemeire az alkalmazott technológia alapján. A Toyota szerint az adott tevékenységet végző munkatárs a legalkalmasabb arra, hogy a saját munkafolyamatát javítsa (Kaizen elv). Ford szerint a dolgozó ne módosítsa a tevékenységét, mert nem ért hozzá, a Toyota elve szerint a dolgozó addig használja a betanított munkafolyamatot, amíg nem veszi észre, hogyan lehetne azt jobban csinálni. Ha valamelyik dolgozó rájön egy jobb fogásra, vagy a feladatok hatékonyabb elvégzésének sorrendjére és ezt a vezetője elfogadja -, akkor másnaptól az lesz az új szabvány és mindenki másnak is úgy kell eljárnia. Ez a Toyota rendszerének az egyik beépített előnye. Abból a megfontolásból indul ki, hogy bármilyen jól képzett mérnökök, technikusok tervezik is meg az egyes folyamatelemeket, sosem lehet annyira kiforrott, amin ne lehetne még kisebb - nagyobb finomításokat végezni. Ez viszont csak akkor sikerülhet, ha a dolgozók képzettek, és nemcsak a szigorúan vett munkájukat ismerik, hanem azt a teljes folyamatot, melynek ők is részei. Ennek az elvnek közvetlen hatása van a minőségre is. A Ford-rendszer pusztán a megállapított (tervezett) minőség
szintjét képes produkálni, a tervezett költségszinten, és az előre meghatározott hatékonysággal. Ezzel szemben a Toyota-elv révén a folyamat minden paramétere javul. A Toyota Production System felépítése A Toyota gyártási rendszerének stratégiai elemeit Taiichi Ohno fejlesztette teljes rendszerré. Erre azért volt szükség, hogy az alapítók gyártási filozófiája ne csak egy egy alkalmazott eszköz használatában jelenjenek meg, hanem könnyen taníthatók legyenek, és a legszűkebb termelési folyamaton túl is használhatóvá váljanak. Ha az alapelveket sikerül egy konzisztens rendszerré fejleszteni, akkor minden területre kifejleszthetők azok a technikák, eszközök, melyek az alapfilozófia megjelenítését, gyakorlati alkalmazhatóságát mutatják be. Sokáig ezek az elvek a hagyományos mester tanítvány viszonylatban terjedtek, mígnem szükségét érezték a megfogalmazásuknak, melyeket a következő pontban tekintünk át. A TPS 14 alapelve: A Toyota termelési rendszere sokkal több, mint egy eszközrendszer, noha a világ úgy ismerte meg a TPS-t mint kanban rendszer, vagy JIT rendszer, vagy kaizen. Sőt jellemzően ezekkel az eszközökkel azonosította. Valójában az eszközök úgy alakultak ki, hogy a termelési filozófia egyes elemei kikényszerítették, hogy egyszerű módszerekkel ugyan, de tegyék mérhetővé, vagy éppen láthatóvá a folyamat egyes adatait, vagy paramétereit. Éppen ennek köszönhető sok vállalat kudarca, akik komoly költségráfordításokkal ezen eszközök egy vagy több elemét bevezetve azt hitték, hogy innentől olyan hatékonyak lesznek, amilyet korábban el sem tudtak képzelni. Éppen ezért, az alábbi felsorolásban a Toyota termelési rendszerét meghatározó alapelvekhez feltüntetjük, hogy egy - egy elv megvalósulása milyen eszköz(ök) segítségével követhető nyomon. 1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára akár a rövid távú célok rovására is! 2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre hozzuk a problémákat! 3. Használjunk húzó rendszereket a túltermelés elkerülésére! (pull elv, kanban) 4. Egyenlítsük ki a termelést! Úgy dolgozzunk, mint a teknős, ne úgy, mint a nyúl! (HEIJUNKA, gyártósor kiegyenlítés) 5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el! (JIDOKA) 6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának (empowerment) alapja. (KAIZEN) 7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák! (andon) 8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk! 9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik, és másoknak is tanítják a filozófiát! 10. Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!
11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek! 12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (GENCHI GENBUTSU)! 13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket! 14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (HANSEI) és a folyamatos fejlesztés (KAIZEN) segítségével! Ezek az alapelvek köszönnek vissza a Toyota termék-, és technológia fejlesztési folyamataiban. Sokan állították, hogy ezeket az eredményeket csak Japánban lehet elérni, hiszen ott a munkakultúra egészen más, mint Európában, vagy Amerikában. A Toyota amerikai üzeme azonban képes volt ezt a teljesítményt elérni amerikai munkavállalókkal is, így világossá vált, hogy akik komolyan veszik ezt a 14 alapelvet, és ezek szellemében alakítják ki, illetve fejlesztik tovább a folyamataikat, akkor ugyanilyen eredményesek lesznek. Kétségtelen, hogy a japán kultúra része a nagyobb mértékű lojalitás mind a munkavállalók részéről a vállalat felé, mind a vezetők felől a munkavállalók irányában. Ugyanígy a teammunkában való részvétel is természetesebb a japán dolgozóknál, mint az individuális siker fontosságát (túl)hangsúlyozó európai illetve amerikai nevelési módszerek és az így elért üzleti eredmények. Mindezek az elvek és a legfontosabb eszközök az ún. Toyota ház felépítésében testesülnek meg, mely az alábbi ábrán látható.
T P S TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Toyota gyártási rendszer P U L L E L V húzó anyagáramlás J I D O K A STOP - jog K A N B A N J. I. T. Just In Time éppen időben O N E P I E C E F L O W egy darabos gyártási tétel K A I Z E N folyamatos fejlesztés Autonomizálás felhatalmazás A N D O N vizualizálás H E I J U N K A gyártósor kiegyenlítés 11. ábra. A Toyota ház A Toyota házban vastaggal jelöltük az elveket megtestesítő fogalmakat (Pull, Jidoka, Heijunka, Kaizen), míg az ezeket megvalósító eszközöket nagy betűkkel (kanban, JIT, one piece flow, andon). Ezeket később részletesen megvizsgáljuk az eszközrendszerek használatánál. Womack és Jones kutatásaiból minden különösebb vizsgálódás nélkül is látszik a Toyota rendszer fölénye, ami mind a minőségi mind pedig a termelési mutatókban megnyilvánul. A TPS rendszer 3 alapvető célt tűz maga elé a vevői értékteremtés kapcsán. Ezek: 1. minőségfejlesztés, a vevő jobb minőségű terméket kap 2. átfutási idő csökkentés, a vevő hamarabb megkapja a terméket 3. költségcsökkentés, a vevő olcsóbban megkapja a terméket Sajnos sok helyen a TPS eszközrendszerét a költségcsökkentési célok szolgálatába próbálják állítani, így elég mérsékelt sikerre lehet számítani, ha egyáltalán lesz siker. A TPS rendszer megpróbálja egyesíteni magában a klasszikus kisüzemi kézi gyártás minőségi és technológiai előnyeit a nagyüzemi termelés nyújtotta költségelőnnyel. Ezek az elemek az alábbi táblázatban kerültek összefoglalásra.
Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management TECHNOLÓGIA Univerzális gépek Specializált gépek Univerzális gépek Elhelyezés géptípusok szerint (műhelyrend) Manuális tevékenységek Rövid átállási idők magas gyártási költségek Szerelésorientált Magas automatizáltság Hosszú átállási idők alacsony gyártási költségek Rugalmas gyártócellák/szigetek termékorientált Magas fokú mechanizáltság Rövid átállási idők, alacsony gyártási egység költségek TERMÉK Megrendelés alapján Egyedi-, vagy kis sorozatgyártás Nagysorozat-, vagy tömeggyártás Rugalmas sorozatnagyság Nagy gyártási mélység Nagy gyártási mélység Alacsony gyártási mélység SZERVEZET Decentralizált autonóm területek centralizált Egyszerű, lapos hierarchia / költségcentrumok Csekély specializálódás Nagyfokú specializálódás, szellemi és kézi munka elválasztása, szigorú munkamegosztás Csoportmunka, a gondolkodás és cselekvés integrálása Egyenetlen termékáramlás Egyenetlen termékáramlás Kiegyenlített termékáramlás SZEMÉLYZET Szakmunkások Cserélhető munkaerő, segéderők Törzs-, és időszakos szakmunkások Intenzív, sokoldalú képzés Rövid betanítási idők Kvalifikált, multifunkcionális képzés
Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management Darabbér / időbér Darabbér / időbér Prémiumbér / időbér EREDMÉNYEK Alacsony termelékenység, magas egységköltség Az egységköltség függ a darabszámtól, pl. nagysorozatnál alacsony egységköltség magas termelékenység, alacsony egységköltség Magas minőség Gyenge minőség Magas minőség Nagy rugalmasság Alacsony készletek Rugalmatlan / standard Nagy pufferzónák Nagy rugalmasság Alacsony készletek A Lean Menedzsment rendszer ideális működése Az előzőek alapján világos, hogy sosem egy egy eszköz alkalmazása, hanem egy komplett rendszer finoman összehangolt működtetése lesz a záloga a hatékony működésnek. Ezt áttekintendő, az alábbi ábrán összefoglaltuk a lean menedzsment rendszer fő elemeit (Herbermann, 1994). Természetesen egy rendszer elemeit sokféleképpen lehet strukturálni, ez a megoldás nem a funkcionális területek szerinti csoportosítást, hanem az alkalmazott elvek megvalósításához felhasználható stratégiai és operatív elemeket tartalmazza. A táblázatban felsorolt egyes elemek vállalaton belüli kiépítése és működtetése önmagában is komoly kihívás, ugyanakkor a területek közötti megfelelő együttműködés kialakítása tovább nehezíti a vállalati szakemberek sorsát.
1. Integrált minőségmenedzsment 2. Piacorientált tevékenységek 3. Termelésközpontú termékkialakítás TQM Kaizen Minőségi kör Nulla hiba elv Poka- yoke Jidoka Vevőközpontúság QFD Cél - költség Szimultán tervezés Termékoptimalizálás és értékelemzés DFMEA A LEAN VÁLLALAT 4. Decentralizált vállalati szervezet 5. Emberközpontú munkaszervezés 6. Termeléssel szinkronizált beszerzés Vállalati kultúra és vízió Decentralizált struktúra Szabályozott információmenedzsment Döntési jogosítványok delegálása alsóbb szintekre Csoportmunka R ugalmas munkaszervezés Munkatársak rendszeres kvalifikálása Kézben tartott termelési rendszer Cél - megállapodás JIT elv a gyártásban és a beszerzésben Kanban One piece flow Átállási idő csökkentése (SMED) Karcsú beszállítói kapcsolatok Beszállítók folyamatos értékelése 16. ábra A lean menedzsment stratégiai elemei. forrás Herbermann, 1994, kiegészítve Kelemen A rendszer tartalmi elemeiről már sok elemzést olvashattunk, melyek minden lean alapú vállalatra jellemzőek, bárhogyan is nevezzék az egyes elemeit (pl. Kovács). Ideális világban ezek a rendszerelemek egymás hatásait erősítik. Nézzünk egy példát. Ha mindenkinek jogában áll leállítani a gyártást, amikor olyan problémát észlel, ami nem oldható meg a ciklusidőn belül, akkor ez komoly ösztönző erő olyan stabil folyamatok kialakításához, melyekben ez csak nagyon ritkán fordulhat elő, különben óriási káoszhoz vezet. Így a folyamatban előforduló hibák azonnal egy intenzív fejlesztési folyamat inputjai, melyet jellemzően a folyamatot működtető munkatársaknak kell(ene) végezniük, hiszen ők ismerik ezt a legrészletesebben. Ez a csoportos problémamegoldást helyezi előtérbe, aminek elengedhetetlen feltétele a csoporttagok felkészítése a problémák világos felismerésére, elhatárolására, és megoldására. Ehhez komoly fejlesztési programok kidolgozására van szükség a vállalat HR munkatársainak részéről. Amennyiben a hibáért valamelyik beszállító a felelős, akkor a folyamatos beszállító értékelési rendszeren keresztül máris megindul egy komoly együttműködés a beszállítóval, hogy milyen intézkedések szükségesek annak érdekében, hogy ez a hiba többé ne forduljon elő (Liker et al.). A Toyota ugyanis meglepően elnéző a hibákkal szemben, de elvárja, hogy ugyanaz a hiba ne forduljon elő még egyszer. Ez azt feltételezi, hogy a lean elven szerveződő vállalat nem ellenséget lát a beszállítóban, hanem olyan partnert, aki hozzájárul az ő és végső soron az ügyfél elégedettségéhez. A piac ugyanis egyre rövidebb átfutási időket, és egyre
alacsonyabb árat követel, ráadásul mindezt folyamatosan javuló minőségben, mely nemcsak a vállalat, hanem annak beszállítói felé is komoly, tovagyűrűződő kihívást jelent. Tekintsünk át néhány pontnál röviden egy - egy elemet: 1. Integrált minőségmenedzsment Egyik legfontosabb eleme a kaizen elv. Ez abból a megfontolásból ered, hogy a vállalati folyamatok kialakítása során jellemzően annak működőképessége a legfontosabb, nem pedig a leghatékonyabb módja. Ez nem azt jelenti, hogy nem gondosan megtervezett folyamatokkal találkoznánk, csak számos apróbb változtatás révén egyre inkább növelhető a teljesítőképessége, ahogyan a tipikus veszteségforrások kiküszöbölése megtörténik. A klasszikus veszteségforrások csoportosítása Taichii Ohno-hoz fűződik, aki híres volt a szenvedélyes veszteségvadászat -áról. Ohno veszteségtipizálása az alábbi kategóriákat tartalmazza, amit Liker aki több mint 20 évig tanulmányozta a Toyota rendszerét kiegészítette egy 8. -al is: 1. Túltermelés: többet termelünk, mint amennyire a következő munkafolyamatnak, vagy a vevőnek szüksége van. 2. Várakozás: a gép ciklusideje, a gép hibája, vagy az előző munkafolyamat késése miatt a dolgozóknak nincs munkájuk. 3. Javítás: termékek válogatása, utómunkálása, selejtezése. 4. Szükségtelen, vagy helytelen folyamatlépések, leggyakrabban a termék tervezési hibájából, vagy a munkaeszközök hibájából adódóan. 5. Készlet: nem lehet magasabb, mint a szigorúan ellenőrzött húzórendszer által megkívánt minimum készlet. 6. Mozdulat: Dolgozók szükségtelen mozdulatai vagy szerszámok keresése. Ergonómiai, illetve munkahely-szervezési kérdések. 7. Termékek illetve alkatrészek felesleges mozgatása. 8. Dolgozók kihasználatlan kreativitása. Időt, fejlesztési-, tanulási lehetőségeket veszíthetünk azzal, ha nem figyelünk dolgozóink ötleteire. Mindezek a veszteségek erőforrás pazarlást jelentenek, és jellemzően egyszerű eszközökkel kiküszöbölhetők. A folyamatfejlesztés a TPS és a Lean alapfilozófiájába tartozik, és egyfajta evolúciós fejlődési pályát jelent, amikor fokozatosan kismértékű változtatások révén érjük el, hogy a folyamatok egyre hatékonyabbak lesznek. Természetesen előfordulnak nagyobb volumenű és több területet érintő változások, komoly innovációs fokkal, melyek jellemzően termék- vagy technológiaváltáshoz kötődnek. E két folyamatfejlesztési rendszer egy egy jellegzetes elemét tartalmazza az alábbi táblázat.
KAIZEN INNOVÁCIÓ (KAIKAKU) Hatás hosszantartó, de nem drámai rövidtávú, de drámai Sebesség kis lépések nagy lépések Időkeret folyamatosan megszakítva, időben behatárolt Siker esélye egyenletesen magas hirtelen, kiszámíthatatlan Főszereplők a cég minden dolgozója néhány kiválasztott Eljárásmód kollektív bölcsesség, csoportmunka, rendszeresség könyök módszer, egyéni ötletek és erőfeszítések Vezérfonal megtartás, és javítás megszakítás és újjáalakítás Sikerrecept Gyakorlati feltételek hagyományos know-how, és a technika aktuális szintje kis befektetés, nagy erőfeszítés a megtartáshoz technológiai vívmány, új találmányok, új elméletek nagy befektetés, kis erőfeszítés a megtartáshoz Sikerorientáció emberek technika Értékelési kritériumok teljesítmény, jobb eredményt nyújtó eljárások profit Előny kiváló egy lassan fejlődő gazdaságban gyorsan bővülő gazdaságban előnyös A gyakorlatban ez úgy történik, hogy a folyamatokat aszerint kell osztályozni, hogy mennyiben járulnak hozzá a vevői érték megteremtéséhez. A folyamatok 3 jellemző típusáról beszélünk: 1. főfolyamatok, ezek a valódi értékteremtő folyamatok, pl. szerelés 2. mellékfolyamatok, lazábban kapcsolódnak az értékteremtéshez, de nélkülözhetetlenek, pl. anyagmozgatás 3. támogató folyamatok, melyek szintén szükségesek az értékteremtésben, de csak közvetett módon járulnak hozzá pl. adatszállítás. A folyamatfejlesztés különböző módja több ismert menedzsment filozófia részét képezi, és tartalmuk jellemzően megegyezik. Leginkább abban térnek el, hogy hány lépésre bontják a folyamatot, amit a következő táblázatban láthatunk.
Hat lépcsős modell PDCA ciklus Hat Szigma - DMAIC Lean filozófia Probléma definiálása Folyamat azonosítása és dokumentálása Tervezz - Plan Definiálás - Define Határozd meg az értéket Teljesítmény mérése "Miértek" megértése Mérés - Measure Elemzés - Analyse Térképezd fel az értékáramlást Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása Csináld - Do Ellenőrizd - Check Fejlesztés - Improve Biztosítsd a folyamatosságot Alkalmazz kérésen alapuló rendszert Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése Cselekedj - Act Kontrol - Control Dolgozz a tökéletesítésen A japán TPS guruk 10 pontban foglalják össze a sikeres kaizen tevékenységek szabályait, melyek az alkalmazás filozófiájának tekinthetők. Ezek: 1. gondolkodj a megvalósításon 2. a magyarázkodás felesleges 3. javítsd ki azonnal a hibát 4. ismételd Miért? 5 ször 5. gyűjtsél ötleteket minél több különböző személytől 6. az eszed használd, ne a pénztárcád 7. egyszerű megoldást keress, ne tökéleteset 8. felejtsd el a merev elképzeléseket 9. a problémák egyúttal lehetőségek 10. a javításnak sosincs vége