Hatékonyan működő és együ3működő egészségügyi civilek a Dél Dunántúli Régióban Első műhelymunka A teljesítménymérés, hatékonyságmérés módszerei Pécs, 2010. június 4. 6/17/10
Érdekcsoportok: ügyfelek, kliensek, tagok, fogyasztók támogatók (piaci szereplők, magánemberek) közreműködő szakemberek bürokrácia és a polinkusok (közponn és helyi kormányzat) civil szerveződések szolgáltatók (orvosok, egészségügyi dolgozók, intézmények és ezek tulajdonosai és menedzsmentje) finanszírozók (magánbiztosítók, kötelező biztosító(k), állami egészségügyi hatóság) oktatás, fejlesztés és ezek intézményei egészségügyi dolgozók szakmai és érdekvédelmi szervezetei
Érdekcsoportok erős kapcsolat támogatók versenytársak gyenge kapcsolat
Miért fontos az érdekcsoportok véleménye? Kinek a véleménye fontos? A modern versenykörnyezet kihívásai: fokozódó verseny csökkenő elkötelezetség növekvő kereslet növekvő elvárások csökkenő lojalitás változó igények
Egy sikeres civil szervezetnek van stratégiája A stratégia nélküli szervezetek: a remény stratégiája krízisstratégia szubjekwv stratégia extrapoláción alapuló stratégia Minden szervezet jó valamiben, etől egyedi, ami versenyelőnyhöz jutathatja a többi szervezetel szemben. EgyüTműködés versenykörnyezetben?
Az érdekcsoport menedzsment modell Ha egy szervezet nem tudja, hogy kik az érdekcsoportjai, hogyan ítélik meg a szervezet működését, a szervezet hogyan felel meg az elvárásoknak, akkor nem állíthatja magáról, hogy eredményesen, támogatói érdekében működik.
A nonprofit teljesítmény mérés dilemmái: Új terület, a meglévő kísérletek validitása és adaptálhatósága még kérdéses; Ellentmondásos értékelések: 1. az értékelés szükségessége vs. 2. krinkai szemlélet, az értékelés diszfunkciói
Az értékelést megnehezítő tényezők: a kis méret nem teszi lehetővé a teljesítmény mérési és értékelési módszerek alkalmazását; a szervezetek fiatalsága; a külső szakmai és anyagi segítség csökkenése; a támogatóknak való kiszolgáltatotság; korlátozotan rendelkezésre álló adatok: közhasznú beszámolók, stansznkai jelentések.
A nonprofit teljesítmény mérés módszerének megközelítései: 1. Civil sajátosságokat hangsúlyozó egyedi megoldások 2. Az üzlen világban kialakult elveket és gyakorlatokat adaptáló elképzelések
Fogalmi dilemmák: siker teljesítmény hatékonyság eredményesség
Hatékonyság (effeciency): A szervezet képes e elérni a céljait a rendelkezésre álló erőforrások gazdaságos felhasználásával? De: speciális erőforrások a nonprofitoknál (önkéntes munka, természetbeni adomány), ahol nehéz összehasonlító mérőszámokat megadni; kérdések output oldalon is; a célok önmagában is leginmálják a cselekvést.
Eredményesség (effectveness): kívánt szervezen eredmény (outcome) a nonprofit szférában az eredményesség általában előbbre való a hatékonyságnál
Mit mondtak mások? Mérjük e a hatékonyságot? (egy 2008 as interjús vizsgálat alapján) Külön nem mérem, de nem rossz ötlet, lehet, hogy meg is fogom szervezni. létük önmagában leginmál, nincs rá szükség kötelesség a hatékonysági normák ellentétesek az ereden civilséggel magától értetődő sérültek, betegek esetén százszorosan is igaz, hogy vagy jól, vagy sehogy ezt a szervezetel kapcsolatban állók végzik nem mindent lehet mérni kísérletek indikátorok megfogalmazására, egy egy jó gyakorlat
Mit mondtak mások? A siker : (egy 2008 as interjús vizsgálat alapján) szubjekwv a múlt, a talpon maradás a szervezet példaként szolgál programok, eredmények a szolgáltatások terén érdekérvényesítés ismeretek terjesztése kapcsolan háló anyagi sikerek boldogság, ügyfél elégedetség
Mit mondtak mások? Mitől függ a hatékonyság? (egy 2008 as interjús vizsgálat alapján) Ha valaki nem szívvel, lélekkel csinálja, akkor mege3e a fene. Őrültekre van szükség, és akkor minden megy. Amerikától kezdve Nyugat Európáig, a jól működő szervezeteket őrültek vezetk. Ha ezt tudtuk volna előre, hogy egy nonprofit szervezet vezetése, nemhogy nem ugyanaz, mint egy forprofité, de még több cirkusszal jár Nehéz a civil vezetőkkel elfogadtatni, hogy igenis a forprofit szféra szabályai szerint kell működni, különben annyi neked. Kell egy nagyon erős vezető. Nem feltétlenül jó ember, csak erős, aki átmegy, mint a tank. Nagyon jó, ha van karizmája, mert akkor követk. De ha tank, akkor egyedül is elmegy, követés nélkül. Jó, ha legalább felsőfokú végze3ségű és gazdag, fontos, hogy a vezető megengedhesse magának, hogy napi huszonnégy órában ne csak a saját kenyerét keresse. Az számít, hogy ismert le3 e, erős le3 e a szervezete, elért e valamit, milyen szolgáltatást nyújt a szervezete.
Két modell: 1. NES Nonprofit Elszámoltathatóság Standardjai (Farkas Ferenc Molnár Mónika, 2007): Szervezetei küldetés, szervezen integritás megléte SzervezeN irányítás Pénzügyek Adományszerzés, támogatásszerzés Emberi erőforrások menedzselése Közösségi kapcsolatok, nyilvánosság
2. TIX Társadalmi Igazságosság Index (Hegyesi G. Fekete O., 2008) Erőforrások dimenziója (pénzügyi, emberi, kapcsolan, infrastrukturális) Professzionalizmus dimenziója Törvényi előírásoknak való megfelelés DemokraNkus működési rend Pénzügyi átláthatóság A források működés centrikus felhasználása Projektorientált tevékenység Önkéntes munka igénybevétele Szolidaritás PályázaN eredmények Működési költségek és szervezen célok közöh összhang A sikeres érdekérvényesítést mérő indikátorok
Nem pusztán tudományos kérdésről van szó, mindenkinek maga kell a mérést lehetővé tevő indikátorokat kidolgozni; Nehéz a feladatköröket, felelősségi köröket meghatározni, a nonprofit szervezetek folyamatai ritkán standardizálhatók, mérhetők; A kvanntawv mérés a civil szektor heterogenitása miat érvényességi problémákat vet fel; Csupán a pénzügyi, stansznkai adatok mentén nem lehet megítélni a nonprofitok teljesítményét, más, kvalitawv mutatókat kell keresni.
Hogyan tudjuk mérni a teljesítményt az érdekcsoportok körében? Megközelítések: polinkai hatáselemzés: az egészségpolinkai szerepvállalás kérdései gazdasági hatásvizsgálat: költség haszon elemzés társadalmi hatásvizsgálat: az érdekcsoportok visszajelzése alapján
A mérés megtervezése: A mérés célja hatásvizsgálatra: a tevékenységek és a megfigyelt vagy várható hatások közn kapcsolat mérésére vonatkozik (van e és milyen); értékelésre: minősín az eredményeket egy előre meghatározot kritériumrendszer alapján.
A méréssel kapcsolatos kérdések I. Létező dolgot szeretnék e mérni? Honnan tudom, hogy mérésem valós, pontos e? a megbízhatóság, az érvényesség, az objeknvitás Kiket kérdezzünk? Hogyan kérdezzünk? Mit kérdezzünk tőlük? Miértek: az oksági kapcsolat Miért kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? Az a gond, hogy az ösztöneink becsaphatnak minket. Az ösztöneink a múltbéli tapasztalatainkból alakulnak ki. (Paul Schoemaker)
A méréssel kapcsolatos kérdések II. Majd kérdez más Kérdésünk csak bajt okoz, jobb a békesség Az értékítéletekkel kapcsolatos problémák, a siker/kudarc mérhetővé tétele Az empirikus stratégia megválasztása: a módszerek kiválasztása, új vagy már meglévő mérőeszközt válasszunk e, az erőforrások feltérképezése Na és? mit kezdjünk az adatokkal: az eredmények értelmezése, felhasználása, cselekvési alternawvák
Kérdezési útmutató kérdőíves megkérdezéshez, a kérdezés művészete : Kérdésformák: nyitot, zárt, mátrixos kérdések KözveteT és közvetlen kérdések HipoteNkus kérdés, provokawv, elgondolkodtató kérdés Fogalmazzunk érthetően: a válaszadó és a kérdező ugyanarról beszéljen A kérdezet legyen kompetens a kérdésben Mérlegeljük a válaszolási hajlandóságot Releváns kérdéseket tegyünk fel Legjobb a rövid, egyszerű kérdés Kerüljük a tagadó és a sugalmazó kérdéseket
Tipikus hibák: csak runnkérdéseket teszünk fel nem adjuk meg a kérdés háterét a kérdésbe beleszőjük a választ is Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek A szakzsargon használata kerülendő StruccpoliNka: amikor félünk kérdezni vagy nem tesszük fel a fontos kérdéseket A jó kérdés olyan, ami jelentős, összhangban áll a valósággal, fontos a rá kapot válasz (következménye van) és tudjuk is, hogy mit kezdjünk a válasszal
Egy konkrét példa: htp://salvavita.hu/network/blog/?p=741 CSMHGY hatékonyságvizsgálat Kedves Partnereink! A CSMHGY programok végeztével, szeretnénk egy ápogó képet kapni a megvalósulások eredményességéről, hatékonyságáról. Ennek legegyszerűbb módja, ha kérdőívekkel mérjük fel a program legfontosabb szereplőinek tapasztalatait, az ügyfeleinket, a szakembereket és a munkáltatókat. EmelleT nagyon sok segítséget jelent számunkra a visszajelzéseitek, elsősorban a program fejlesztése érdekében. A szakembereknek és a munkáltatóknak szóló kérdőívek elektronikusan is kitölthetőek, és it le is tölthetőek: Szakembereknek szóló kérdőív Munkáltatóknak szóló kérdőív Ügyfeleknek szóló kérdőív
Péntek Eszter PTE BTK Szociológia Tanszék 7624 Pécs, Rókus u. 2. eszter.pentek@gmail.com