VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN II.

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN II. oktatási segédanyag EEM blokk Budapest, 2016

Szerkesztő: Dr. Gyökér Irén 1. fejezet: Kövesi (szerk.)(2009) és Gyökér (2001) munkáinak felhasználásával készült. 2-3. fejezet: Gyökér, Finna és Daruka (2015) felhasználásával készült.

Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK 1. SZERVEZETELMÉLETI ÉS EEM ALAPOK... 1 1.1. Alapfogalmak... 1 1.2. A vállalat alapvető erőforrásai... 2 Anyagi erőforrások... 2 Technológiai erőforrások... 2 Pénzügyi erőforrások... 2 Információs erőforrás... 3 Immateriális javak mint szellemi erőforrások... 3 Emberi erőforrások... 3 1.3. A humán tőke felértékelődése... 3 1.4. Az emberierőforrás-menedzsment fogalma és modellje... 4 1.4.1. Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata... 6 1.4.2. Az emberierőforrás-menedzsment eredményei... 7 1.4.3. EEM tevékenységek... 7 1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői... 8 1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői... 9 2. MUNKAERŐ-BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS... 10 2.1. Toborzás... 10 2.1.1. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek... 10 2.1.2. A belső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai... 10 2.1.3. A külső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai... 11 2.1.4. Álláshirdetés... 13 2.2. Kiválasztás... 13 2.2.1. Kiválasztási kritériumok... 13 2.2.2. A kiválasztás eszközei... 14 2.2.3. Tesztek... 14 2.2.4. Interjú... 16 Interjústratégiák... 16 Az interjú résztvevői... 16 2.3. Döntés a kiválasztási folyamat után... 17 3. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN... 18 3.1. A bérezés stratégiai aspektusai és az érdekegyeztetés... 18 3.2. A kompenzáció összetevői, formái... 18 3.2.1. Az időbér... 19 A tiszta időbér... 19 A teljesítményhez kötött időbér... 19 3.2.2. A teljesítménybérezés... 19 Az egyéni teljesítménybér... 19 A csoportos teljesítménybér... 19 3.2.3. Minősítő fizetési rendszerek... 20 3.3. A bérezési rendszerek típusai... 20 3.3.1. Szenioritás (szolgálati idő) szerinti bérrendszer... 20 3.3.2. Érdem szerinti bérrendszer... 20 3.3.3. Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés... 21 Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz... 21 Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz... 22 Nyereségrészesedés... 22 3.3.4. Kompetencia alapú bérrendszer... 23 3.4. Kompenzációs stratégia... 23 4. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM... 26

Szervezetelméleti és EEM alapok 1. SZERVEZETELMÉLETI ÉS EEM ALAPOK 1.1. ALAPFOGALMAK Szervezetnek nevezünk legtágabb értelmezésében bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt. Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is. A szervezetelméletek elsősorban a tartósan működő társadalmi formációkra koncentrálnak, hogy működésük elemzése és fejlesztése gyarapítsa a tudást, szolgálva ezzel a szervezeti hatékonyság és eredményesség javítását. A szervezetek jellemzői: Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll az, hogy rendelkezik valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében mozgósítja, az eredményes működés jegyében. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő csapatok (projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember. A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (kontrolling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját. A továbbiakban a formális szervezeteknek azon szűkebb csoportját vizsgáljuk, amelyben az emberek elsősorban gazdasági célok elérése érdekében tevékenykednek. Ezekben a szervezetekben általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az alkalmazottak és menedzserek szerepe, bár a sikeres szervezetekben egyre növekvő mértékben támaszkodnak a munkatársak önirányító képességére is. Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. Egy szervezet mint üzleti vállalkozás a következő jellemzőkkel rendelkezik: Az üzleti vállalkozás alapvető célját önállóan valósítja meg, azaz lehetősége van arra, hogy a körülményeket saját elképzelései szerint elemezze és értékelje, döntéseit saját értékítélete szerint hozza meg (figyelembe véve a korlátokat és lehetőségeket). Az üzleti vállalkozás profitra és általában hosszú távú fennmaradásra törekszik. Az üzleti vállalkozásban a tulajdonos, a befektető saját tőkéjét kockáztatja. Az üzleti vállalkozás valóságos piacon működik, ahol nem kell alkalmazkodnia diktált árakhoz. Küldetése az alapvető célok konkrét értelmezése. Maga határozza meg a működési körét, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit. A vállalat a gazdaság meghatározó jelentőségű, autonóm szervezeti egysége, szükségletek kielégítésére szerveződött, pénzügyi és humán erőforrások, tárgyi eszközök, információk bonyolult kölcsönhatásaként fejlődő gazdasági komplexum, amely javak kinyerésével, termékek előállításával, szolgáltatások nyújtásával, pénzügyi műveletekkel tesz szert jövedelemre, gazdálkodásában döntéseket hoz, jogokkal rendelkezik, kötelezettségeket vállal. A vállalat fogalma alatt általában a jogi személyiségű gazdasági társaságokat 1 értjük. A szövetkezetek, nonprofit szervezetek (például: alapítványok, egyesületek), költségvetési szervek (például: állami egyetemek, 1 2013. évi V. törvény a Polgári Törvénykönyvről 3:88. (1) A gazdasági társaságok üzletszerű közös gazdasági tevékenység folytatására, a tagok vagyoni hozzájárulásával létrehozott, jogi személyiséggel rendelkező vállalkozások, amelyekben a tagok a nyereségből közösen részesednek, és a veszteséget közösen viselik. 3:89. (1) Gazdasági társaság közkereseti társaság, betéti társaság, korlátolt felelősségű társaság vagy részvénytársaság formájában alapítható. 1

Szervezetelméleti és EEM alapok állami közgyűjtemények, közkórházak) menedzsmentje természetesen sokban eltér a gazdasági társaságokétól, de megértésükhöz jó alapot nyújtanak a vállalatokról megtanultak. A vállalat tehát olyan jogi egység, amely a rendelkezésre álló termelési tényezőkkel jellemezhető, racionálisan választ, a profitmaximalizáló elvre épít, rendszertani megközelítésben egységes egész, bár elemek sokféle kapcsolatára épül. A vállalati működés érintettje minden olyan személy vagy csoport aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekelt annak következményeiben. Az érintettek köre még viszonylag kis vállalkozás esetén is igen széles lehet. Belső érintettek a tulajdonosok, menedzserek és alkalmazottak, akik a szervezet tevékenységében, eredményességében aktív szerepet játszanak. Míg külső érintettek lehetnek a fogyasztók, szállítók, versenytársak, stratégiai partnerek, állami intézmények, helyi önkormányzat és egyéb állampolgári közösségek, a természeti környezet stb. 1.2. A VÁLLALAT ALAPVETŐ ERŐFORRÁSAI Az erőforrás szűkebb értelemben a termelési tényezők piacán megvásárolható, és a termék-előállítási, szolgáltatási folyamat inputját jelenti. Tágabb értelemben azonban egyéb erőforrások is vannak, például bankbetét, bankhitel, s még jobban bővítve a kört bizonyos értelemben erőforrásként fogható fel a fogyasztói piacon kialakult hírnév és megelégedettség is. Valamennyi erőforrásnak beszerzési költsége és folyamatos ráfordításai vannak, és ezek a vállalati működés egészének költségét, ezáltal a nyereségességét és gazdaságosságát befolyásolják. Ezért alapvető cél a költségcsökkentés, s ez a felhasznált erőforrások megtakarításán vagy az erőforrás kombinációinak megváltoztatásán (helyettesíthetőség vizsgálatán) keresztül érhető el. A menedzseri és mérnöki tevékenységek közvetlenül vagy közvetve az erőforrások fajtáira, minőségére és a felhasznált mennyiségére egyaránt hatással vannak. Az erőforrások felhasználására az erőforrások alkatrésszé, termékké, szolgáltatássá, outputtá történő átalakítási folyamatában (gyártási vagy szolgáltatási folyamatban) kerül sor. Anyagi erőforrások Az anyag mint erőforrás egyrészt lehet a munka tárgya, amelynek átalakításával új terméket hoznak létre (például alapanyag vagy nyersanyag). Készültségi fokától függően lehet befejezetlen vagy félkész termék. Anyagi jellegű erőforrás másrészt az a segédanyag, ami a termékbe, szolgáltatásba nem épül be, de annak előállításához szükséges (például tisztítószer), vagy egyéb folyamatokban, például a termék értékesítése kapcsán használják fel (például csomagolóanyag). Az anyagköltség jelentős, esetenként igen jelentős költségtényező a termékek előállítási költségében. Az anyagköltség csökkentésében meghatározó szerepe van a fejlesztőmérnöknek. Technológiai erőforrások Az erőforrások igen széles körét jelentik. Ide tartoznak a mérnök által kidolgozott technológiai feladatok végrehajtásához (gyártás, szerelés), valamint a szállítási és raktározási technológiákhoz szükséges erőforrások. Főbb csoportjai: gépi erőforrások, épületek, területek, szerszámok és gyártóeszközök, energia. Pénzügyi erőforrások A már tárgyalt erőforrások beszerzése és a felhasználása által működésbe hozott termelési folyamat további zavartalan működtetése pénzeszközöket igényel. A vállalatok a működés finanszírozására nem ritkán külső tőkét (befektetői tőkét, hitelt) vesznek igénybe. Az erőforrások beszerzésének, a volumen növelésének korlátja lehet a financiális erőforrások hiánya. 2

Szervezetelméleti és EEM alapok Információs erőforrás Az információ a bizonytalanságot csökkentő új ismeret, a vállalati működést integráló folyamatok egyik fontos erőforrása. A vállalat számára legfontosabb információk: a piacok, a fejlődési irányok és a konkurencia megismerését hivatottak elősegíteni. Immateriális javak mint szellemi erőforrások Az újratermeléshez nélkülözhetetlen, korlátozott mennyiségben rendelkezésre álló anyagi erőforrások (például nyersanyagok, energiahordozók) hosszú távon a kimerülés veszélyével fenyegetnek. Az egyre növekvő műszaki-szellemi ismeretanyag, az emberi alkotóerő és kreativitás, sokszor megfoghatatlan, de mégis a szervezet számára nagyon értékes, a gazdasági fejlődés meghatározó elemévé, intellektuális tőkévé, erőforrássá válik. Ilyenek például: a vállalat, a termék, a szakemberek hírneve; a termékre vállalt garancia és szervízellátás minősége; az értékesítési hálózat kulturáltsága, kiterjedtsége; a vevői, szállítói kapcsolatok; az IT és kommunikációs hálózatok színvonala; a vezetési filozófia. A tudásalapú, szolgáltatásokra koncentráló iparágakban és szervezetekben ez lehet a versenyelőny forrása. Emberi erőforrások Az emberek tudása, ügyessége, tapasztalatai teremtik meg a többi erőforrás hatékony és eredményes átalakításának, az új érték létrehozásának lehetőségét. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől (lásd bővebben az 1.4. alfejezetben), így speciális kezelést igényelnek. Ennek a sajátos igénynek a kielégítésére jött létre az emberierőforrás-menedzsment. A humán erőforrás felhasználásának közvetlen költsége a bérköltség, a munkabér és annak járulékai. A humán erőforrás ráfordításainak összességét (az előbbieken túl ide tartozik például a szabadság idejére fizetett bér, a szociális és jóléti ráfordítások, a törzsgárdajutalom, a képzés-fejlesztés ráfordításai stb.) munkaerőköltségnek nevezzük. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsmentfolyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye. 1.3. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét új gazdaságnak, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, jelenleg pedig azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja/átadta a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, például Sveiby, 2001 is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe. 3

Szervezetelméleti és EEM alapok Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának, képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik. A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi, 1. ábra szemlélteti a vállalkozás tőkeszerkezetét. 1. ábra: Tőkeszerkezet, az intellektuális tőke összetevői A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel, illetve egyéb külső partnerekkel (például beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak, és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: a cég vagy intézmény hírneve (menedzsereinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően); a cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét és jövőbeli terveit építi; a vevők, ügyfelek lojalitása; intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel stb.; elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: a szervezet immateriális javai; például a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév stb., infrastrukturális eszközök; például a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata; az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja; az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása; az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja; az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága; az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása. A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberierőforrás-menedzsment színvonalát minősíti. 1.4. AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT FOGALMA ÉS MODELLJE Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. 4

Szervezetelméleti és EEM alapok Az emberi erőforrások általános tulajdonságai Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek: van bizonyos típusú és mennyiségű teljesítménykapacitása, alkalmazása csak a munkajogi szabályok betartásával lehetséges. Megszerzésük a piacon keresztül történik: a többi erőforráshoz hasonlóan sajátos piaca van (munkaerőpiac). Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják: a munkaerőpiacon a kereslet-kínálat szabályozza a hozzáférhetőséget és az árat. Az emberi erőforrások speciális tulajdonságai Nem fogy a felhasználás során, tartós. Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás. Nem raktározható. Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni. Innovatív. Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával (betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz. Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha például munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit Nem tulajdona a vállalatnak. Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. Az emberierőforrás-menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberierőforrás-menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. Az emberierőforrás-menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberierőforrás-menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és 5

Szervezetelméleti és EEM alapok kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel. Az alábbi modell (2. ábra) összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberierőforrás-menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. Ennek egyes elemeit fogjuk a következő fejezetekben tárgyalni. A KÜLSŐ KÖRNYEZET BEFOLYÁSOLÓ ELEMEI gazdasági folyamatok munkaerőpiac jogrend és szabályozás munkaügyi kapcsolatok AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTJÉNEK TEVÉKENYSÉGEI ALAPFELADATA EREDMÉNYEI emberi erőforrások tervezése munkakör-kialakítás, -elemzés, -értékelés toborzás és kiválasztás teljesítményértékelés munkaerő-fejlesztés, karriertervezés bérezés, jutalmazás fegyelem, kilépés munkavállalók munkaerő-állomány - képességek - motivációk teljesítmény munkakörök megtartás jelenlét - követelmények - ellenszolgáltatások elégedettség egyéb munkaügyi kapcsolatok A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI jellemző folyamatok szervezeten belüli szabályozás stratégia helyi munkavállalói szervezetek 2. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje Forrás: Henemann, Fossum (1986) 1.4.1. Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata Az emberierőforrás-menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember több munkakör vagy egy munkakör több munkavállaló összhangjának megteremtését igényli. 6

Szervezetelméleti és EEM alapok A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (például hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatások és az egyéni fejlődési folyamatok következtében. 1.4.2. Az emberierőforrás-menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. A 2. ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, ami nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez, és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti eredményfaktorok azok, amelyek révén az emberierőforrás-menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha például az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét, a folyamatos rendelkezésre állás a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, például a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy egy beavatkozás milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. 1.4.3. EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (például emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (például toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első az üzleti stratégia alapján az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása. 7

Szervezetelméleti és EEM alapok A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör-kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények és feltételek, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális), és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri csoportok kialakításához. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, hozzájárul az önmegvalósítási igény kielégítéséhez. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető az egyéni és a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés A képzés-fejlesztés és karriertervezés keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott, illetve a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerő-piacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségei, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek szempontjából sem. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktushelyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. 1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberierőforrás-menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy 8

Szervezetelméleti és EEM alapok csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsmentfilozófia, vezetési stílus is. A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés és a szükséges résztevékenységek terve. Helyi munkavállalói szervezetek Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is. 1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői A makrogazdaság általános folyamatai Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humánpolitika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (például közös ünneplések, programok bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (például jutalmak megvonása, kevesebb képzési lehetőség). Munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok A munkaerőpiac jellemzői minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni. Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és folyamatosan átalakulóban van. Munkaügyi kapcsolatok Munkaadói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humánerőforrás-menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. 9

Munkaerő-biztosítás: toborzás és kiválasztás 2. MUNKAERŐ-BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A munkaerő-toborzás és -kiválasztás az emberierőforrás-menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 2000-es évek világszerte demográfiai és egyéb okokból új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerőpiac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa-szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munkaerő-állomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munkaerő-állomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel. 2.1. TOBORZÁS A toborzás az emberi-erőforrásmenedzsment azon résztevékenysége, amely során a vállalat egy megüresedett munkakör betöltésére törekszik. A toborzás célja tehát a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye. Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól (vagy tartósan távol marad), az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: új ember felvételével vagy más alternatív módon. Ha új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel? 2.1.1. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. Bár többnyire rövidtávú megoldások, de a hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z): munkakör áttervezése és munkaerő átcsoportosítása: a munkaköröket a munkakör áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is. túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt. a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható. rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerőhiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást. részmunkaidős foglalkoztatás: a hiányzó teljes munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes munkaidejű munkatárssá válhat. outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni. 2.1.2. A belső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser tesz javaslatot az általa 10

Munkaerő-biztosítás: toborzás és kiválasztás legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak potenciális (belső illetve külső) jelölteket, és ezért cserébe a munkaerő beválása esetén ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak mondható, még a felelősségvállalás miatt kultúraalakító hatása is van. A személyes ismertség bizonyos fokú garanciát jelenthet. A belső toborzás további lehetséges módjai: előléptetés (utánpótlási terv) áthelyezés rotáció újraalkalmazás visszahívás A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat: 1. táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai ELŐNYÖK A képzés megtérül Az előléptetések motiváló hatásúak A beválás biztonsága magas Költségtakarékos Könnyű a beilleszkedés Segíti a megtartást Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő HÁTRÁNYOK Belterjesség Kevés jelentkező Szubjektivitás a kiválasztásban Korábbi munkatársak ellenállása Konfliktus más pályázókkal A külvilág és az újdonságok kizárása Nincs lehetőség munkaerő-piaci összehasonlításra 2.1.3. A külső toborzás módszerei, előnyei-hátrányai A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények, amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A külső toborzás leggyakoribb módszerei: hirdetés újságban szórólapok, táblák, plakátok stb. elektronikus megoldások professzionális cégek alkalmazása: fejvadászok, munkaerő-közvetítők és -kölcsönzők, tanácsadók állásbörzék, iskolai toborzás, nyílt napok, ösztöndíjas rendszer munkaügyi Központok megkeresése vállalategyesülés, felvásárlás, fúzió munkatársi ajánlás (amennyiben az ajánlott személy nem munkatárs) el/átcsábítás a konkurenciától spontán jelentkezők, betévedők 11

Munkaerő-biztosítás: toborzás és kiválasztás A legfontosabb külső toborzási módszerek jellemzői, valamint előnyei-hátrányai a következők: Állásbörzék, iskolai toborzás: e módszerek előnye az, hogy évente/félévente rendszeresen újabb és újabb potenciális munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek, aktuálisnak mondható. Az ilyen megjelenések reklámként is funkcionálnak. Az állásbörzéken a kiállítóknak lehetőségük nyílik személyesen találkozni sok jelentkezővel, és első benyomásra szert tenni. Hátrány, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő (például tanulmányai elején tartó hallgató), mint alkalmazott-jelölt. Internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus meghirdetés: ennek a módszernek az előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, az álláskeresők ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma nem mindig naprakész, illetve csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak e médium használatában, rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát. Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek vagy fejvadászok alkalmazása: ezen cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális, és gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be: 2. táblázat: A professzionális toborzó cégek néhány jellemzője PROFESSZIONÁLIS CÉG CÉLCSOPORT KÖLTSÉG JELLEMZŐK MUNKAERŐ-KÖZVETÍTŐK FEJVADÁSZ CÉGEK MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZŐK Szakemberek, alsó szintű menedzserek Csúcsmenedzserek, hiányszakmák Minden szakma (fizikai és szellemi) Éves jövedelem 15-20%-a Éves jövedelem 25-30%-a Magas kölcsönzési díj (napidíj) Gyors, megbízható, szakszerű Diszkrét, alapos, megbízható Időszaki munkára, próbamunkára jó Munkatársi ajánlás (személyes kapcsolatok): a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget. Munkaügyi Központok igénybevétele: a Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni ingyenesen, és gyorsan tudnak jelöltet ajánlani. A közvetítésen kívül segítséget nyújthatnak naprakész információkkal történő tájékoztatásban, tanácsadásban, pályázati lehetőségek ismertetésével stb. Ennek a toborzási módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is. Alkalmazásuk esetén a beillesztés többletenergiát igényelhet. Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek többsége az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett pozíció meghirdetésére. Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan, széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerő-piaci helyzetéről a jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, 12

Munkaerő-biztosítás: toborzás és kiválasztás akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő alfejezetben térünk ki. 2.1.4. Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módokon történhet: vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel. A médium kiválasztása: A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök nem alkalmasak. A hirdetés szövege: A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség: 2.2. KIVÁLASZTÁS A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek. A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére ( versenyképes jövedelem ). A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni. A munkaerő biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak a munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van. A kiválasztási folyamatban az emberi erőforrás részleg és a menedzsment szoros együttműködése elengedhetetlen. Az emberierőforrás-menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokkal összetettebb funkciót lát el. Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat (például a jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialakítását, az egyes fázisok eredményeinek rögzítése, kommunikálása) a humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében pedig a tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés-előkészítő és -támogató. Azonban a menedzserek feladata minden lényeges döntés meghozatala, például a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét és jövőbeli potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés. 2.2.1. Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak. A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák). 13